SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATA E LEAN THINKING

SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATA E LEAN THINKING: L’ECCELLENZA ORGANIZZATIVA.
Strumenti chiave per la nuova competitività aziendale nel pieno rispetto normativo.
di ing. Simone Tischler, dott. Federico Cal – IDRA S.R.L. – www.idramanagement.com
Philip P. Crosby sosteneva che "Il più grande problema che ha il management, quello di realizzare ciò che ha detto,
potrebbe essere risolto facilmente se qualcuno lo ascoltasse" e che "Ciò che dovrebbe essere chiaro a tutti è che le
persone si adattano agli standard dei loro leader – se il management pensa che le persone non siano coinvolte in ciò
che fanno, allora non lo saranno davvero”. Da qui il sistema di gestione Qualità e i sistemi di gestione con le strutture
che oggi conosciamo. Sempre Crosby scriveva:
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"La qualità è gratis. Non è un regalo, ma è gratis. Quello che costa è la mancanza di qualità, tutte quelle
azioni che hanno a che fare con i lavori non fatti bene la prima volta"
“La qualità è il risultato di un ambiente e di una cultura costruiti con molta attenzione”
"La Qualità non costa nulla ma nessuno lo saprà mai fino a quando non saremo in grado di mettere in piedi
un sistema che lo possa misurare"
"La Qualità va costruita, non controllata"
"Le cose buone capitano solo se sono state pianificate; le cose cattive capitano da sole"
Ripercorrendo la storia dei sistemi e i lori strumenti d’impiego, sono passati più di vent’anni da quando Womack e
Jones nel libro “The machine that changed the world” coniarono il termine “Lean Manufacturing” e da quando,
qualche anno dopo, gli stessi autori pubblicarono “Lean Thinking: Come creare valore e bandire gli sprechi”. Con questi
due volumi furono rivelati al mondo occidentale quali erano i principi che stavano alla base del sistema produttivo di
Toyota (non più fabbrica di grande serie – stile Ford – ma fabbrica che produceva basandosi sulle richieste dei Clienti
ed eliminando tutti gli sprechi) e che cosa fosse la Lean nell’interpretazione degli autori.
Il pensiero snello può essere riassunto difatti in cinque principi:
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specificare precisamente il valore dal punto di vista del cliente per ogni specifico prodotto;
mappare il flusso del valore per ogni singolo prodotto;
fare in modo che il flusso non subisca interruzioni per ridurre i tempi di attraversamento;
far tirare la produzione dal Cliente;
perseguire la perfezione (valore con “zero difetti” nel minimo tempo).
Da allora ad oggi il significato di Lean si è evoluto. Oggi la Lean non è più legata soltanto al “manufacturing”. Possiamo
ritrovare i principi Lean applicati nell’area R&D con la Lean Product Development, nell’area Procurement con la Lean
Supply Chain, in contabilità con la Lean Accounting e, in generale, negli uffici con la Lean Office. In sostanza, la Lean è
uscita dai reparti produttivi, divenendo un linea guida per un’efficiente ed efficace gestione aziendale: la Lean
Enterprise.
A questo punto la domanda è: come può la Lean, nata per gestire i reparti produttivi in aziende di produzione di serie,
essere applicata a realtà così diverse tra loro, comprese aziende di servizi e del terziario?
Per poter rispondere a questa domanda bisogna innanzitutto capire cosa serve per passare da un sistema di lavoro
esistente ad un’organizzazione Lean che funziona con successo attraverso l’adozione di un approccio sistematico
tipico dei sistemi di gestione.
Contrariamente a quanto ci si può aspettare, nonostante i principi Lean sembrino così facili da capire e da mettere in
pratica, moltissimi tentativi di implementazione sono finiti in modo disastroso, ed hanno portato le persone ad
affermare che “La Lean qui non funziona” oppure “la Lean è roba da giapponesi” o, ancora, “la Lean non può
funzionare con il nostro personale”, ecc…
In realtà, l’errore più comune è pensare che l’introduzione delle “regole del gioco” sia sufficiente per far funzionare le
cose, ma non si tiene sufficientemente in considerazione che le vecchie abitudini sono dure a morire, soprattutto
quando sono profondamente radicate da anni di comportamenti quotidiani (a riguardo i pionieri della BBS – Behaviour
Based Safety – sanno bene cosa significhi intervenire efficacemente sugli standard comportamentali per migliorare il
livello di sicurezza sul lavoro). Ruoli, compiti e responsabilità sono, assieme alla consapevolezza, la chiave di
attivazione di un processo e sistema valoriale e performante dove il miglioramento non ha alcuna possibilità di essere
portato avanti fino a quando le persone non si renderanno conto che è assolutamente necessario.
Se si pensa ai comportamenti nella sfera personale, ci si rende facilmente conto che le “cattive” abitudini come
fumare, mangiarsi le unghie, giocherellare con penne e portachiavi non possono essere modificate in un’unica
soluzione e, una volta modificati, tali comportamenti potranno riapparire. Il motivo è che le abitudini procurano
nell’uomo un certo senso di conforto. Lo stesso vale anche nell’ambiente di lavoro, dove i vecchi metodi riaffiorano
nonostante la volontà di cambiamento, proprio perché anche nell’ambiente di lavoro questi ci fanno sentire più a
nostro agio, ed il loro cambiamento è tanto difficoltoso quanto il cambiamento delle abitudini personali. La parola
cambiamento è alla base del ciclo di Deming (PLAN_DO_CHECK_ACT) quindi dei moderni sistemi di gestione, dove il
processo trasformativo delle componenti fondamentali dei processi (persona_prodotto_strumento_ambiente) tende
al miglioramento continuo.
In parallelo ai cambiamenti fisici dettati dalla Lean (Visual Controls, Leaders Standard Work, Processi quotidiani delle
responsabilità, Disciplina della Leadership, Kanban, Supermarket, ecc…) è necessario sviluppare la giusta cultura in
azienda, che renda le persone consapevoli delle proprie abitudini rispetto alle nuove attese. Attenzione però: questo
non è un target misurabile da raggiungere solamente con compiti, responsabilità e obiettivi assegnati; la cultura
aziendale si forma attraverso l’applicazione di un metodo gestionale fortemente focalizzato sulla disciplina, sulle
pratiche quotidiane e sull’uso degli strumenti per stabilire e mantenere un persistente ed intenso focus sui processi
Lean. Sensei Wakamatsu, il più grande conoscitore vivente del Sistema di Produzione Toyota, qualche tempo fa disse
che nonostante si citino come pilastri della Lean il Just in Time e l’Autonomation, la vera forza sta nel basamento di
questi due pilastri: l’intelligenza e la saggezza dell’uomo. E’ quindi con la fiducia in queste qualità che si educano e si
sviluppano le capacità, le competenze, la sagacia, l’intuito, il senno dei propri collaboratori. A loro volta, collaboratori
formati in questo modo, educheranno altre persone nella stessa maniera dando così inizio ad un giro vorticoso di
miglioramenti che è noto come Yukidaruma (palla di neve). Usando la propria intelligenza il personale continua a
moltiplicare le iniziative di miglioramento (kaizen) adattandole al gemba (azienda) avvicinandosi sempre di più al
punto di vista del cliente.
In altre parole, per una corretta gestione del cambiamento, le persone devono essere guidate a rispettare i processi e
a non modificare i loro comportamenti rispetto a tali regole. La chiave del successo sta quindi nella leadership dei
Manager, siano essi operativi o di Alta Direzione, e nella loro capacità di modificare il loro stile di leadership: da
modello da imitare all’inizio del cambiamento, a mentore quando il cambiamento è ad uno stadio maturo. Legata a
questa capacità c’è l’abilità di impegnare le persone nel lavoro. Questo significa permettere alle persone che
conoscono meglio il lavoro – le persone che fanno il lavoro – di essere gli artefici del miglioramento. E questo è tanto
vero nei reparti produttivi quanto negli uffici.
Ecco quindi che i principi Lean, così come quella di un processo integrato attraverso i sistemi di gestione, possono
trovare applicazione in ogni azienda che sia alla ricerca di una trasformazione da impresa tradizionale a modello di
successo.
Ed è con la stessa metodologia che i sistemi di gestione devono essere introdotti in azienda per poter ottenere i
risultati richiesti. Infatti, anche l’introduzione di un sistema di gestione della qualità, piuttosto che della sicurezza o
dell’ambiente può rivelarsi un disastro, nonostante la presenza di manuali e procedure dettagliate, se le resistenze al
cambiamento hanno il sopravvento.
Sono noti vari casi di aziende che mostravano con fierezza ai propri clienti le certificazioni “appese al muro” della
Direzione ma dovevano poi ricorrere alle “grandi pulizie” nei giorni precedenti ad un audit di rinnovo, incolpare i
lavoratori di questo o quel reparto se l’audit non aveva avuto esito positivo e poi tornare a lavorare “come abbiamo
fatto sempre”. Questo atteggiamento risiede principalmente nella bassa convinzione da parte del Management che
quanto espresso dalla norma sia davvero un valore da perseguire e quindi, una volta che le azioni necessarie per
l’acquisizione o il rinnovo della certificazione sono fatte, non fornisce un esempio e non svolge le verifiche necessarie
per spingere i collaboratori a modificare i loro comportamenti in tal senso.
Questo, esprimendosi in termini Lean, rappresenta uno dei maggiori sprechi che un’azienda possa avere al suo
interno: la mancata creazione della giusta cultura aziendale. Al contrario, l’acquisizione di una certificazione deve
innanzitutto derivare da un convincimento fermo ed inamovibile che tale risultato rappresenta un valore e che come
tale deve essere difeso da possibili fallimenti, sviluppando assieme alle procedure operative anche quelle di processo
(quali verifiche fare, chi le deve fare, ogni quanto vanno fatte, chi deve intervenire a fronte di comportamenti diversi
da quanto stabilito, ecc…).
Nello stesso modo in cui nella Lean vengono sviluppate le check-list per il mantenimento dell’ordine e della pulizia o
per verificare l’efficacia della Value Stream Mapping, anche nell’introduzione di un sistema di gestione è impensabile
non sviluppare i punti di verifica della funzionalità dei processi e definire responsabili e frequenza delle verifiche.
L’introduzione in azienda di un sistema di
gestione o l’adozione della Lean sono entrambi
cambiamenti importanti che richiedono tempo
per arrivare al miglior livello di funzionamento,
fatto salvo il principio del miglioramento
continuo. Ed entrambi si basano sulla capacità
di coinvolgimento di tutto il personale su tali
tematiche. Il metodo per una corretta
implementazione, è per entrambi lo stesso:
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- Poka Yoke
- Jidoka
- Autonomation
- La settimana Kaizen
S.G.Q.
ISO 9001
S.G.A.
ISO 14000
S.G.S.
OHSAS
18000
- One piece flow
Conoscere il tuo business
- TPM
Gettare le fondamenta: definire i
- 5S
processi
Capire valore contro spreco
Stabilizzare i processi
Visibilità e controlli visivi
Miglioramento tirato dal basso e non spinto dall’alto
Prevenire le ricadute alle vecchie abitudini: processi a prova di errore
Monitoraggio e miglioramento: le Metriche.
S.G.E.
EN 50000
- No sovrapproduzione
- No trasporti inutili
- No sprechi
- Filiera corta
Questo aiuta le aziende di qualsiasi settore ad ottenere un approccio
più contingente, più snello, più umano e, in definitiva, più sostenibile
(LMIS – Lean Management Integrated System secondo la filosofia
applicativa di Idra S.r.l.).
La visione del futuro può germogliare nel presente se le persone
cominciano a pensare che potranno svolgere le proprie attività in
modo migliore, più efficace ed efficiente di quanto non facciano
oggi. Ed è questo il vero punto di forza della cultura Lean sul quale
fare leva per tendere alla perfezione attraverso il miglioramento
continuo.
Infine, ma non per importanza, ricordiamo la necessità per qualunque sistema di gestione implementato in
un’organizzazione di avere un adeguato sistema informativo di supporto. A fronte di questa considerazione Idra S.r.l.
ha sviluppato la soluzione software Idra-Studio, strutturato in 5 moduli indipendenti tra loro ma interfacciati e quindi
in grado di condividere dati e azioni sia in forma di analisi che di report.
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Modulo 1. – Sicurezza, salute e igiene sul lavoro (D. Lgs. 81/08), Ambiente (D. Lgs. 152/06) e Medicina del
Lavoro;
Modulo 2. – Gestione schema di certificazione e attività ISO 14001:2004
Modulo 3. – Gestione schema di certificazione e attività OHSAS 18001:2007
Modulo 4. – Gestione della Formazione e Sviluppo Risorse Umane (HR Management)
Modulo 5. – Gestione della Manutenzione.
Il Team IDRA S.r.l. è a disposizione per ogni ulteriore approfondimento dei temi trattati nel presente articolo e, in
generale, per supportare le aziende nella realizzazione di sistemi di gestione e progetti di miglioramento
dell’organizzazione in chiave LEAN.
Riferimenti:
tel 049.2950465 - 049.8033033
mail [email protected]
Responsabile dell’area LEAN MANAGEMENT: ing. Simone Tischler
Responsabile dell’area SISTEMI DI GESTIONE: dott. Federico Cal