I sistemi museali in Italia

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I SISTEMI MUSEALI IN ITALIA
Interesse nazionale
Settembre 2013
A cura di Libera Università di Lingue e Comunicazione IULM
per Aspen Institute Italia
Questo studio riporta i risultati di una ricerca condotta da IULM, per Aspen Institute Italia, fra settembre
2012 e luglio 2013 sul tema dei sistemi museali. L’obiettivo generale della ricerca è stato quello di fare il
punto sulla situazione dei sistemi museali italiani attraverso l’analisi di alcune esperienze, ritenute
significative dagli operatori stessi.
© Aspen Institute Italia
1. Introduzione
I sistemi museali rappresentano una sempre più ricorrente modalità organizzativa da parte degli
attori dell’offerta museale, realizzata al fine di conseguire importanti benefici in termini di efficacia
e di efficienza, in un mercato della cultura via via più esigente e sfidante, soprattutto per le realtà
di minori dimensioni (Pencarelli e Splendiani, 2011).
Un “sistema museale” costituisce un particolare tipo di “rete museale”. Mentre per “rete museale”
si intende un generico insieme di musei che, attraverso relazioni di varia natura, cerca di
migliorare le proprie attività e quindi i risultati, l’utilizzo del termine “sistema museale”, più
restrittivo, impone che la rete presenti una sua struttura, regole ben definite e obiettivi stabili.
Il fenomeno, emerso nel corso degli anni Novanta (Bagdadli, 2001), sta assumendo sempre
maggiore rilevanza all’interno del nostro Paese e pertanto richiede un momento di particolare
riflessione sui suoi meccanismi di funzionamento – quali le modalità di coinvolgimento delle
strutture partecipanti, dei visitatori e del territorio in cui esse si collocano – e sulla sua efficacia in
termini di ricadute virtuose sul territorio nel senso più ampio (Santagata, 2000; Valentino, 2003).
L’indagine è limitata ai sistemi di natura territoriale – ossia ai network fra musei che appartengono
allo stesso territorio –, non si estende ai sistemi di natura tematica – composti da musei incentrati
sullo stesso tema –, ed esclude i sistemi nati da modelli di progettazione top-down quali i Poli
museali. La scelta è anche legata all’assunto secondo il quale la conservazione e la valorizzazione
del patrimonio culturale relativo ad una specifica area geografica possa contribuire allo sviluppo
socio-economico del territorio di riferimento (Centro Studi TCI, 2000).
2. Il metodo di ricerca
La ricerca è stata condotta in diverse fasi, articolate su un orizzonte temporale di circa 10 mesi.
Fase 1. L’analisi della letteratura sul tema
Questa fase ha occupato i primi due mesi del progetto. Il gruppo di lavoro ha studiato la
letteratura scientifica esistente in tema di reti e sistemi museali con l’obiettivo di identificare le
tematiche che caratterizzano il campo di studio.
In particolare, dalla lettura di monografie, atti di convegni e articoli scientifici, sono emerse le
seguenti aree di indagine, le cui relazioni sono rappresentate in figura 1:
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le spinte alla realizzazione dei sistemi museali;
l’oggetto della collaborazione fra musei;
la struttura dei sistemi museali;
i risultati ottenuti attraverso la collaborazione;
i fattori che favoriscono e quelli che ostacolano il funzionamento dei sistemi museali.
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Figura 1. Il modello della ricerca
Per ciascuna area di indagine sono state quindi elaborate le domande da porre ai responsabili dei
sistemi museali italiani. Il set di domande è confluito in un questionario, che avrebbe in seguito
rappresentato lo strumento principale per la raccolta dei dati.
Fase 2. L’identificazione dei casi più significativi e dei possibili soggetti da intervistare
La seconda fase del progetto ha occupato prevalentemente i primi tre mesi di lavoro, sebbene si sia
protratta anche nei due mesi successivi. Essa è stata condotta in due step. In primo luogo, per poter
identificare un gruppo iniziale di casi da studiare, sono stati contattati diversi esperti di settore,
accademici e operativi, e sono state consultate le fonti analizzate nella fase precedente. Dopo avere
raccolto una prima lista di casi di sistemi museali, nel secondo step sono stati contattati i
responsabili dei sistemi stessi, non solo per ottenere la loro disponibilità ad essere intervistati ma
anche per arricchire la lista di ulteriori casi secondo una metodologia “snowball” (David e Morgan,
2008). In altre parole, i responsabili hanno indicato i nominativi di colleghi la cui esperienza
potesse essere di interesse per la ricerca. La costruzione della lista si è conclusa quando i nomi dei
casi proposti dai responsabili dei sistemi sono risultati convergenti.
I casi oggetto di studio sono stati i seguenti:
1.
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Torino Musei;
Sistema Museale della Provincia di Lecco;
Sistema Museale della Provincia di Mantova;
Sistema Museale Valtellina;
Sistema Museale Provinciale Polesine;
Bergbaumuseum (la rete dei musei delle miniere della Provincia di Bolzano);
Musei di Maremma;
Carnia Musei;
Musei Senesi;
Sistema Museale della Provincia di Ravenna;
Musei Piceni;
Sistema Museale dell’Umbria;
Sistema Museale Territoriale dei Castelli Romani e Prenestini.
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Come evidenziato dalla lista, e come rappresentato in figura 2, i casi “coprono” la maggior parte
delle regioni italiane del Centro e del Nord, dove il fenomeno dei sistemi museali ha conosciuto
finora uno sviluppo maggiore.
Figura 2. La copertura geografica della ricerca (i numeri indicano il numero di casi studiati nell’ambito della
Regione)
Fase 3. La raccolta dei dati
Questa fase ha occupato il quarto, quinto e sesto mese della ricerca. I responsabili dei sistemi
museali sono stati intervistati, attraverso il questionario precedentemente sviluppato, al fine di
raccogliere informazioni dirette da parte di chi guida le realtà oggetto di studio. Il questionario
prevedeva domande “aperte” (in cui gli intervistati erano liberi di rispondere nei modi e nei tempi
a loro più congeniali) e domande “chiuse”, cioè a risposta multipla, in cui esprimere le proprie
opinioni su una scala da 1 a 5.
Si è registrata un’ampia disponibilità, da parte degli intervistati, a rispondere in merito a tutte le
aree di interesse della ricerca e a fornire eventuali ulteriori fonti di informazioni. Oltre a quelle
primarie, per la raccolta dati sono state quindi utilizzate anche fonti secondarie, tali da consentire
una maggiore comprensione della complessità del fenomeno (Bailey, 1982): ci si riferisce a siti web,
pubblicazioni a cura dei sistemi museali, rapporti di gestione, atti di convegni in cui sono
intervenuti i responsabili dei sistemi, e brochure cartacee.
I dati raccolti sono stati classificati all’interno di una griglia. Si sottolinea come l’utilizzo delle
domande chiuse non fosse finalizzato alla costruzione di indicatori quantitativi a cui affidare
conclusioni statisticamente attendibili, quanto a stimolare la conversazione con gli interlocutori sui
temi di interesse.
Fasi 4 e 5. L’analisi dei dati e l’elaborazione del presente rapporto
Dopo avere concluso la raccolta dei dati, gli stessi sono stati analizzati fra il settimo e il nono mese
di lavoro. L’analisi ha portato a una rappresentazione semplice ma esaustiva del panorama dei
sistemi museali italiani lungo le cinque direzioni di indagine.
Di seguito si illustrano i casi di studio e i risultati dell’analisi dei dati nell’ambito delle diverse aree
di esplorazione. In linea con quanto già scritto, i grafici a barre rappresentano i valori medi delle
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risposte alle domande chiuse e sono stati elaborati solo al fine di aiutarci in una più veloce lettura
dei risultati emersi dalle più ampie conversazioni con i responsabili dei sistemi museali.
3. I casi di studio
I sistemi museali identificati sono tutti di natura territoriale: i musei che aderiscono ai sistemi
indagati, in altre parole, sono accomunati dal fatto che si trovano in una stessa area geografica.
Solo in un caso, oltre alla comunanza dell’origine geografica, si aggiunge una comunanza di natura
tematica: è il caso del sistema dei musei delle miniere della Provincia di Bolzano, per il quale è
possibile parlare di distretto museale (Sibilio Parri, 2004). Si ritiene opportuna questa precisazione
in quanto si contemplano, al di fuori dei confini della ricerca, importanti casi di reti e sistemi
museali di natura esclusivamente tematica (come nel caso dei Musei d’Impresa o dei Musei
Diocesani).
I casi studiati si riferiscono a sistemi museali sviluppati prevalentemente a livello provinciale, a cui
si aggiungono il caso comunale di Torino, quello intercomunale dei Musei Piceni, quello regionale
dell’Umbria e due casi di reti sviluppati all’interno di comunità montane (Carnia e Castelli Romani
e Prenestini).
Il gruppo di lavoro ha studiato casi piuttosto eterogenei in termini di età e dimensioni, come
illustrato in figura 3. Sotto il primo profilo, sono stati studiati casi di sistemi neonati (come quello
del Polesine) e casi di sistemi nati ben 25 anni fa (come quello della Carnia). Circa le dimensioni, il
gruppo dei casi include sia sistemi composti da qualche museo (come nel caso torinese, composto
da quattro musei) sia network di decine di musei (come nel caso del sistema umbro che raccoglie
oltre 100 realtà). La scelta dei casi ha dunque garantito un livello di eterogeneità sufficiente per far
sì che il materiale empirico fosse il più possibile rappresentativo delle realtà presenti sul territorio
italiano (Eisenhardt, 1989).
Figura 3. Età e dimensioni dei casi studiati
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Di seguito li descriviamo brevemente, ponendo l’accento sul loro processo di sviluppo.
1. Torino Musei. La Fondazione Torino Musei, che non ha fini di lucro e non distribuisce
utili, è stata costituita, nel 2003, secondo gli indirizzi e le linee di politica culturale assunte
dal Comune di Torino, in coerenza e in continuità con le funzioni storiche e le specifiche
missioni dei singoli musei. Essa persegue finalità di conservazione, manutenzione e
valorizzazione dei beni culturali ricevuti o acquisiti a qualsiasi titolo, e garantisce la
gestione e la valorizzazione delle attività museali e culturali sempre nell’ottica di un
contenimento dei costi e di un aumento dei ricavi, attraverso il coinvolgimento di soggetti
privati. È promossa dal Comune di Torino in accordo con fondazioni di origine bancaria e
Regione Piemonte.
2. Sistema Museale della Provincia di Lecco. Il sistema è nato nel 2008 su iniziativa della
Provincia di Lecco per garantire l’erogazione dei servizi secondo criteri di economicità,
efficienza ed efficacia, grazie alla cooperazione tra enti locali nell’esercizio della tutela e
nella valorizzazione dei beni culturali. I suoi obiettivi sono: promuovere e potenziare
attività coordinate; condividere e razionalizzare le risorse; valorizzare il rapporto tra musei
e territorio attraverso la promozione di itinerari culturali; favorire l’interscambio di
informazioni e di attrezzature tra enti, i programmi di ricerca e la catalogazione dei beni.
3. Sistema Museale della Provincia di Mantova. Il sistema nasce nel 2004 dalla volontà degli
amministratori della Provincia di Mantova, condivisa con tutto il territorio provinciale, a
seguito di tavoli di lavoro formati dai responsabili dei principali musei del territorio ed
effettuati nel 2002-2003 sulla base degli indirizzi e delle sollecitazioni della normativa della
Regione Lombardia. Si basa su di un progetto di fattibilità per una rete museale
cofinanziato dalla Regione Lombardia e rivolto a tutte le Province lombarde.
4. Sistema Museale Valtellina. Il Sistema Museale nasce nel 2011, su iniziativa della
Provincia di Sondrio, per formalizzare una cooperazione, già in atto dal 2007, tra alcuni
musei valtellinesi. Il coordinamento, attuato senza tener conto di modelli di riferimento,
punta a ridurre i costi sfruttando al meglio le risorse complementari disponibili. Si
configura come operazione volta a ottimizzare i risultati sul piano comunicativo e
produttivo.
5. Sistema Museale Provinciale Polesine. Il sistema è nato nel 2013 dalla volontà di alcuni
musei e della Provincia di Rovigo di far conoscere, valorizzare, qualificare e promuovere le
realtà museali del territorio. La formalizzazione della convenzione, gestita dall’Assessorato
alla Cultura della Provincia di Rovigo, è stata preceduta da un’analisi delle risorse
territoriali e da uno studio dei modelli di riferimento da parte dei soggetti proponenti.
6. Bergbaumuseum (la rete dei musei delle miniere della Provincia di Bolzano). Il sistema
nasce nel 1988 su iniziativa della Provincia autonoma di Bolzano, realizzando la volontà
degli organi politici di attivare le miniere dismesse e di trasformarle in musei.
7. Musei di Maremma. Costituito nel 2003 su proposta della Provincia di Grosseto, il sistema
museale provinciale “Musei di Maremma” viene formalizzato nel 2006 con l’adesione di
tutti i Comuni coinvolti e con la delega gestionale al Settore Politiche Culturali - Musei,
Archivi e Biblioteche del Comune di Massa Marittima. L’esigenza di promuovere i musei
locali, per migliorarne la sostenibilità finanziaria e ampliarne la missione culturale, ha
indotto a effettuare preventivamente studi di fattibilità e ad esaminare le esperienze delle
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reti museali più vicine. Dal 2012 ha aderito alla rete il Parco minerario delle Colline
Metallifere Grossetane.
8. Carnia Musei. Il sistema è nato nel 1998 su iniziativa della Comunità Montana locale, allo
scopo di valorizzare il patrimonio culturale del territorio carnico. L’Ente ha accolto le
istanze dei piccoli comuni, che chiedevano maggiore visibilità e condivisione delle risorse,
e si è posto come partner per un progetto europeo (fondi Interreg Italia - Austria)
garantendo, con un cofinanziamento, l’avvio dell’ufficio di rete.
9. Musei Senesi. La Fondazione Musei Senesi nasce nel 2002 per iniziativa della Provincia di
Siena con il compito di consolidare e sviluppare il sistema museale precedente (uno tra i
primi in Italia, realizzato negli anni Novanta). L’obiettivo della Fondazione Musei Senesi è
quello di sostenere i musei e di attuare un’integrazione con il patrimonio culturale dei
luoghi in cui sorgono e di cui manifestano le peculiarità, tramite un modello gestionale di
stampo partecipativo. Durante il periodo 2009-2011 è stato promosso un ulteriore percorso
di revisione e aggiornamento dello Statuto.
10. Sistema Museale della Provincia di Ravenna. Il sistema è nato nel 1997 su iniziativa della
Provincia di Ravenna con l’intento di valorizzare un patrimonio frammentato, eterogeneo e
diffuso, promuovendone la conoscenza e aiutando i musei nel loro percorso di crescita.
L’obiettivo del sistema è quello di attrarre sul territorio maggiori risorse (oltre che
realizzare economie di scala), al fine di integrare gli scarsi investimenti fino a quel
momento riservati al settore museale.
11. Musei Piceni. Il sistema è nato nel 2003, in seguito alla partecipazione a un bando europeo,
con l’intento di avvicinare realtà museali simili tra loro per operare in sinergia con il
paesaggio culturale del piceno. L’iniziativa è della società Progetto Zenone che aveva
sperimentato un progetto culturale di rete civica nella città di Ripatransone, divenuta poi il
Comune promotore.
12. Sistema Museale dell’Umbria. Il Sistema Museale dell'Umbria è contemplato dalla L.R.
35/1990 e da questa data si considera operante. Il Sistema è stato rivisitato con la L.R.
24/2003 “Sistema Museale regionale - Salvaguardia e valorizzazione dei beni culturali
connessi”.
13. Sistema Museale Territoriale dei Castelli Romani e Prenestini. Il sistema nasce nel 2003
su iniziativa della XI Comunità Montana del Lazio, con la volontà di aumentare il prestigio
e la visibilità dei singoli musei. Con la costituzione dell’Assemblea degli Amministratori e
del Comitato Tecnico Scientifico diventa operativo il nucleo di gestione del sistema.
4. Le spinte alla realizzazione dei sistemi museali
Lo scenario in cui si inserisce l’attività museale si presenta quanto mai difficile alla luce della
scarsità delle risorse disponibili per la gestione dell’enorme patrimonio artistico del nostro Paese
(Zan, 1999). La realizzazione di collaborazioni fra musei può rappresentare una modalità efficiente
di rispondere alle sfide gestionali che soprattutto i musei di dimensioni più ridotte devono
fronteggiare.
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Come indicato da Badgadli (2001), le ragioni che spingono alla costituzione delle reti e dei sistemi
in campo museale sono ascrivibili a tre categorie, in linea con le tre prospettive teoriche che
spiegano la costituzione di qualunque tipo di collaborazione.
La prima categoria di spinte è rappresentata dall’efficienza economica (Williamson, 1985). Essa
può essere ottenuta riducendo i costi o aumentando i ricavi, garantendo così maggiori possibilità
di sopravvivenza per le aziende museali e migliori modalità di esercitare le proprie funzioni. I
sistemi studiati manifestano questo genere di spinta e, in particolare, gli intervistati sottolineano
come il proprio sistema sia nato prevalentemente nell’ottica del contenimento dei costi più che per
favorire l’aumento dei ricavi.
Il secondo gruppo di spinte, invece, è legato ai processi di isomorfismo (Oliver, 1990; Di Maggio e
Powell, 1991), secondo cui le aziende sono portate a collaborare e assomigliarsi per ottenere
autorizzazioni, ottemperare a norme, acquisire legittimità e incrementare visibilità e prestigio. I
sistemi museali analizzati in questo studio rivelano questo genere di spinte e, in particolare, il
ruolo determinante della necessità di potenziare la visibilità e la legittimazione dei singoli musei.
La terza ragione che spinge le aziende a collaborare risiede nella complementarietà delle risorse da
esse possedute (Chung et al., 2000). Per potere infatti acquisire risorse non facilmente reperibili sul
mercato, le aziende museali possono cooperare allo scopo di condividere risorse complementari.
Sebbene in letteratura tale ragione sembrasse essere meno importante delle altre (Bagdadli, 2001;
Alberti et al., 2005), i responsabili dei sistemi museali intervistati l’hanno sottolineata come la
principale spinta alla collaborazione, dopo quella relativa alla necessità di aumentare la visibilità
dei singoli musei.
Figura 4. Le spinte alla realizzazione dei sistemi museali
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5. L’oggetto della collaborazione fra musei
L’oggetto della collaborazione fra musei, e più in generale fra aziende di ogni tipo, può essere
costituito da risorse e da attività. Le prime sono i fattori produttivi a disposizione di un’azienda,
mentre le seconde sono quegli insiemi di azioni attraverso cui i fattori produttivi vengono
trasformati in un sistema d’offerta (Coda, 1984).
Figura 5. Risorse e attività nei sistemi museali
Come rappresentato in figura 5, un museo raccoglie risorse da diverse fonti (pubbliche e private);
con tali risorse ha la possibilità di acquisirne altre e condurre attività a beneficio dell’utenza. Dato
che lo scenario attuale prevede sia fonti meno generose sia utenti sempre più esigenti, l’adesione
ad un sistema museale può rappresentare una modalità per raccogliere più risorse con le quali
esternalizzare alcune attività da offrire sia all’utente sia al museo stesso.
Ma quali sono le risorse e le attività messe in condivisione dai musei aderenti ai sistemi museali?
La letteratura aziendalistica classifica le risorse in: materiali (di natura finanziaria o fisica),
immateriali (come le informazioni) e umane (Grant, 1995). Nel caso dei sistemi museali, le risorse
materiali possono afferire al patrimonio artistico o a quello promozionale/pubblicitario: i
responsabili dei sistemi museali riportano che è quest’ultimo (spesso di natura multimediale) ad
essere particolarmente condiviso fra i musei partecipanti. Risulta difficile condividere il personale
museale, se non nelle figure dedicate alla gestione del sistema. Molto più condivise risultano
invece le risorse finanziarie, spesso reperite proprio in virtù dell’adesione ad un sistema museale.
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Figura 6. Le risorse condivise dai musei aderenti ai sistemi museali
Come rappresentato in figura 7, le attività che più delle altre vengono condivise nei sistemi
museali sono quelle relative alla comunicazione esterna e alla raccolta dei fondi pubblici, seguite
dalle attività di pianificazione e sviluppo e dai servizi didattici. Si può quindi affermare che i
sistemi museali consentono attualmente di realizzare collaborazioni tanto sul piano esterno quanto
su quello interno.
Figura 7. Le attività condivise dai musei aderenti ai sistemi museali
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In particolare, per quanto riguarda la comunicazione esterna, i musei in rete hanno sviluppato
cataloghi e guide, siti web, profili inseriti in social network e marchi collettivi. Le strutture di
sistema consentono ai musei aderenti di essere visibili nell’ambito di fiere internazionali e
soprattutto nazionali, e ne gestiscono i rapporti con la stampa e con tutti gli stakeholder. Per quanto
riguarda la didattica, i sistemi museali sviluppano iniziative congiunte tanto per adulti quanto per
bambini, come la realizzazione di percorsi educativi reali e virtuali, di laboratori esperienziali e di
pubblicazioni di varia natura.
Meno condivisi (o meglio, condivisi dalle realtà più strutturate e virtuose) risultano altri tipi di
attività, come la raccolta di fondi privati, l’attività espositiva, l’acquisizione di strumenti di
catalogazione, la ricerca, la conservazione delle collezioni, l’amministrazione contabile e la
gestione del personale. Nel caso di alcune di queste attività si potrebbero certamente ipotizzare
aree di collaborazione, come nel caso dello sviluppo di esposizioni temporanee e di iniziative di
fund raising.
6. La struttura dei sistemi museali
Si possono individuare sostanzialmente due forme giuridiche differenti che caratterizzano i sistemi
museali nel loro complesso: la convenzione e la fondazione (Bonel e Moretti, 2004). Nel primo caso,
i musei (su base regionale, interprovinciale o provinciale) aderiscono ad una convenzione e
affidano la gestione del sistema a un ente capofila. Nel secondo caso, invece, si dà vita ad un vero e
proprio soggetto economico.
Il caso della convenzione regionale prevede una libera adesione dei musei presenti nella Regione
che ritengano di avere affinità o interesse ad unirsi in sistema. A livello operativo, il referente
istituzionale del sistema diviene l'Assessorato alla cultura della Regione.
I casi più rappresentativi sono però quelli di dimensione provinciale. In questo caso, la
convenzione stipulata tra i vari musei facenti parte del sistema e la Provincia si caratterizza per
una forma sostanzialmente stabile che di rado vede l’accrescersi del sistema attraverso adesioni
successive. È possibile attribuire tale caratteristica alla dimensione ridotta della realtà territoriale,
la quale induce la creazione del sistema sulla base di analisi delle condizioni del territorio e per
ottemperare ad esigenze specifiche individuate spesso in una fase preliminare. Non di rado, nel
caso del sistema provinciale, si possono individuare due livelli di interazione con l’ente di
riferimento: un primo livello “di indirizzo” tra il comitato scientifico (o realtà analoga) e gli uffici
dell’Assessorato provinciale alla cultura, ed un secondo livello, che potremmo definire
“istituzionale”, tra il direttore di sistema (o figura analoga di coordinamento) e l’Assessorato alla
cultura della Provincia.
Lo strumento della fondazione consente di offrire al sistema una maggiore autonomia, sia dal
punto di vista della programmazione, sia per ciò che concerne l’indipendenza dalle linee di
politica culturale dell’ente di riferimento, sia infine per ciò che attiene alle modalità gestionali e ai
rapporti con altre realtà pubbliche o private. Nel caso della fondazione si possono notare quali
momenti caratterizzanti la redazione di un atto costitutivo e la nomina di un comitato direttivo, o
di un direttore in capo al quale verranno posti i compiti di gestione ed indirizzo definiti dal
comitato direttivo della fondazione stessa.
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In entrambi i casi si può riscontare la compresenza di autonomia gestionale e di momenti periodici
di confronto, sia per ciò che concerne gli indirizzi culturali del sistema, sia per ciò che attiene agli
aspetti gestionali. La costituzione di comitati scientifici è pressoché una costante di tutti i sistemi,
così come alcune finalità caratteristiche quali la valorizzazione del territorio, la progettualità
condivisa, il riferimento diretto tra il sistema e l’Assessorato di competenza.
È possibile altresì notare come le fondazioni riescano ad integrare in maniera più efficace tutto ciò
che concerne i rapporti con i privati, sia in virtù di un assetto istituzionale più snello, sia perché
maggiormente apprezzate dai privati in quanto gravate da minori vincoli burocratici. Inoltre, le
modalità di gestione delle fondazioni gravitano sulla definizione di linee di indirizzo pluriennali e
sul controllo esercitato dai comitati di revisione, sulla base dei bilanci preventivi e consuntivi.
In generale, le strutture di sistema prevedono momenti di pianificazione e di verifica sia a livello
collegiale che a livello locale. Tuttavia esistono sistemi che demandano i momenti di pianificazione
e controllo all’ente di riferimento, segnatamente all’Assessorato.
Per ciò che concerne i controlli di gestione in senso tecnico, si osserva una situazione di ampia
eterogeneità. Essi possono essere caratterizzati da grande diversificazione e profondità di
intervento, così come da limitatezza di intervento e di incisività. In generale, è possibile ipotizzare
una scala che vede al minimo di intervento il monitoraggio integrato di biglietteria e al massimo
una vera e propria gestione computerizzata delle performance di sistema. È altresì possibile
evidenziare come nel caso delle fondazioni vi sia una maggiore cura per il controllo di gestione, in
quanto momento determinante per la definizione degli obiettivi e per il loro successivo controllo.
Allo stesso modo dei rapporti con i privati, il fund raising appare prerogativa pressoché unica delle
fondazioni in quanto i sistemi regolati da convenzioni basano le proprie attività esclusivamente sui
contributi provenienti dalle istituzioni di riferimento, sotto forma di voci di spesa presenti nel
bilancio degli assessorati. Negli ultimi anni si è assistito ad un incremento della partecipazione ai
bandi europei, non soltanto da parte delle fondazioni, attive da sempre su questo fronte, ma anche
da parte dei sistemi basati su convenzioni. Tale partecipazione è però da circoscrivere alle realtà
maggiormente organizzate e dotate di maggiori risorse impiegabili nelle compilazioni dei bandi
stessi.
Ad oggi appare come un’opportunità non ancora sfruttata appieno quella di inserire, all’interno
delle reti museali, i siti archeologici, come nel caso della Rete dei Castelli Romani e Prenestini, oltre
che di attuare un processo di rifunzionalizzazione di alcuni luoghi/edifici del tessuto urbano,
quali, ad esempio, i Musei delle miniere della Provincia di Bolzano, o i numerosi luoghi di ampio
interesse archeologico industriale, dotati, come nel caso del Villaggio industriale di Crespi d’Adda,
di riconoscimento Unesco.
7. I risultati ottenuti attraverso la collaborazione
In linea con l’articolo 6 del D. Lgs. 42/2004, la valorizzazione del patrimonio culturale può essere
definita come l’esercizio delle funzioni e la disciplina delle attività dirette a promuovere la
conoscenza del patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e
fruizione pubblica del patrimonio stesso. Per verificare se i sistemi museali sono efficaci nella
valorizzazione del patrimonio culturale, risulta quindi opportuno interrogarsi sulla loro capacità
di contribuire sotto vari aspetti al miglioramento del funzionamento dei singoli musei aderenti.
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Sono molteplici le direzioni lungo le quali esaminare i risultati di un sistema museale. Secondo
Sinatra et al. (2002), i risultati dei singoli musei possono essere analizzati attraverso quattro
prospettive.
La prospettiva interna pone enfasi sul funzionamento della struttura museale, con particolare
riguardo all’adeguatezza delle risorse umane e degli strumenti gestionali, alla conservazione e alla
valorizzazione del patrimonio artistico. La prospettiva utente si riferisce all'interazione tra il
museo e i propri visitatori (attuali e potenziali) ed è pertanto incentrata sulla numerosità, varietà e
soddisfazione degli utenti, e su quanto offerto loro (in termini di mostre, eventi e servizi di varia
natura). La prospettiva del sistema autorizzante, o prospettiva relazionale, si riferisce invece
all’interazione tra il museo e gli altri portatori di interessi, in particolare gli enti pubblici
territoriali. La prospettiva economica, infine, è quella relativa ai costi e ai ricavi, che consentono al
museo, se opportunamente bilanciati, di durare nel tempo e realizzare la propria missione
(Bernardi, 1996).
A tali prospettive, già utilizzate in letteratura da Alberti et al. (2005a; 2005b), è stata aggiunta una
prospettiva esterna, intesa come l’insieme dei risultati della rete in termini di ricadute sullo
sviluppo del territorio in cui insiste. Tale prospettiva include sostanzialmente il cosiddetto impatto
economico indotto (Sollima, 2004), ossia l’aumento degli scambi economici e dei flussi turistici nel
territorio di riferimento.
Figura 8. Le prospettive di miglioramento dei risultati dei musei aderenti ai sistemi museali
La figura 8 riporta, per ciascuna delle suddette cinque prospettive, i valori medi delle risposte
fornite dai responsabili delle reti museali. Da tali indicatori si nota come i principali risultati
sembrino essere emersi nell’ambito della prospettiva utente, di quella relazionale e di quella
esterna, mentre più contenuti sono quelli realizzati nell’ambito della dimensione interna e di quella
economica. Di seguito si analizza nel dettaglio ciascuna prospettiva.
Per quanto riguarda la prospettiva interna, i responsabili dei sistemi museali non registrano
particolari effetti positivi nell’ambito dei musei aderenti, se non nel potenziamento dei sistemi di
catalogazione e nel miglioramento della qualità del personale. Si tratta nella maggior parte dei casi
di effetti indiretti, ossia legati all’esigenza di relazionarsi ad altri soggetti nel migliore dei modi
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possibile. Alcuni responsabili dei sistemi museali hanno infatti sottolineato come nell’ambito dei
musei aderenti si sia sviluppato, a seguito dell’adesione, un maggior senso di responsabilità a tutti
i livelli gerarchici, derivante principalmente dal doversi confrontare con altri soggetti.
Figura 9. Gli effetti della realizzazione dei sistemi museali nella prospettiva interna
Migliori sembrano essere i risultati nella prospettiva del servizio all’utenza. A seguito della
costituzione dei sistemi museali, si è riusciti in particolare a sviluppare attività didattica e servizi
culturali vari (anche sul piano multimediale), aumentando così la soddisfazione dei visitatori. I
responsabili dei sistemi museali affermano inoltre di avere riscontrato un aumento della
numerosità e della varietà dei visitatori, in virtù di una maggiore offerta in termini di eventi e
mostre organizzate. A titolo esemplificativo, il numero di visitatori dei musei aderenti a Torino
Musei è più che triplicato in 10 anni di esperienza sistemica: certamente, la crescita può essere
legata anche ad altri fattori, ma altrettanto certamente lo sviluppo del network ha avuto il suo
peso. Si sottolinea inoltre come la possibilità di condividere risorse e attività consenta ai musei
aderenti di sviluppare iniziative innovative, sfruttando le opportunità offerte dalle nuove
tecnologie dell’informazione e della comunicazione per migliorare la qualità dell’offerta.
Figura 10. Gli effetti della realizzazione dei sistemi museali nella prospettiva utente
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Anche sotto il profilo relazionale i sistemi museali sembrano aver contribuito positivamente alla
legittimazione dei musei nell’ambito del sistema autorizzante. In particolare, si registra un
miglioramento delle relazioni con gli enti pubblici locali (Regioni, Provincie e Comuni) con cui i
sistemi si relazionano per ricevere risorse in cambio di un processo di creazione di valore pubblico.
Figura 11. Gli effetti della realizzazione dei sistemi museali nella prospettiva relazionale
Particolare attenzione merita la discussione degli effetti economici derivanti dalla costituzione dei
sistemi museali. I responsabili dei sistemi registrano infatti che i musei aderenti non riescono a
contenere particolarmente il costo del personale e i costi legati alla conservazione del patrimonio
artistico, ma che riescono a limitare quelli relativi alla valorizzazione dello stesso, ossia i costi per il
marketing, la didattica, lo sviluppo di eventi e l’offerta di servizi. Anche sotto il profilo dei ricavi si
registra un dato particolare: la costituzione dei sistemi museali non consente di aumentare
particolarmente i ricavi da biglietteria e servizi vari, né i contributi da privati, ma certamente
favorisce la possibilità di ottenere maggiori contributi pubblici.
Figura 12. Gli effetti della realizzazione dei sistemi museali nella prospettiva economica
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Se si leggono congiuntamente i due risultati, appare dunque che la maggior soddisfazione
dell’utente, derivante da una maggiore valorizzazione del patrimonio artistico, è finanziata da
fondi pubblici. In altre parole, non è l’utente a pagare un prezzo maggiore per un miglior servizio,
ma lo Stato.
Figura 13. Gli effetti della realizzazione dei sistemi museali nella prospettiva esterna
Infine, sotto il profilo della prospettiva esterna, i responsabili dei sistemi museali sottolineano
come la creazione dei sistemi stessi abbia consentito in qualche misura lo sviluppo del territorio di
riferimento. È difficile per loro misurare l’entità di tale impatto, ma si riscontra un evidente effetto
positivo, seppur modesto, sui flussi turistici nell’area in cui sono nati i sistemi museali.
Figura 14. Il circolo virtuoso dei risultati dei musei aderenti ad un sistema museale
Le cinque prospettive non sono certamente indipendenti, ma legate, a sistema, da un insieme di
relazioni tali per cui è possibile, aderendo ad un sistema museale, attivare un circolo virtuoso. Il
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miglioramento delle relazioni esterne consente di ottenere maggiori risorse (con un impatto
positivo sulla dimensione economica) e di migliorare i processi interni ai singoli musei. Le
migliorie di natura interna possono essere ottenute a discapito della dimensione economica (ossia
sostenendo costi). Inoltre, contribuiscono a rafforzare la soddisfazione dell’utenza e quindi
indirettamente, quantomeno sul piano potenziale, a migliorare la dimensione economica.
Un’utenza più soddisfatta può generare benefici di natura esterna, a loro volta capaci di migliorare
la dimensione relazionale del museo.
È importante infine sottolineare la criticità, tanto per i singoli musei quanto per i sistemi museali,
legata allo sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo strategico, capaci di aiutare la dirigenza
nel fissare obiettivi sfidanti ma raggiungibili, e di monitorare i risultati attraverso indicatori
corretti e significativi.
8. I fattori che favoriscono e quelli che ostacolano il funzionamento dei sistemi museali
Scheff e Kotler (1996) sottolineano come il successo di un progetto di collaborazione in ambito
culturale dipenda dal rispetto di alcuni fattori critici di successo, ossia di alcuni elementi che
possono favorire od ostacolare la progettazione e l’implementazione di una rete
interorganizzativa.
Essi sono: l’identificazione degli obiettivi di fondo del sistema, cioè la definizione di una visione
condivisa tra i partecipanti; la creazione del consenso intorno alle iniziative congiunte; la
costruzione della fiducia, a sua volta basata sulla conoscenza reciproca dei partecipanti; la
comunicazione fra i partecipanti, attraverso ogni tipo di meccanismo formale e informale; la
definizione della leadership e dei gradi di coinvolgimento dei partecipanti, sulla base delle risorse
e delle competenze disponibili in ciascun soggetto; l’impegno a dotarsi di risorse finanziarie
adeguate per consentire il funzionamento del sistema.
A questi è possibile aggiungere ulteriori tre fattori che influenzano i precedenti: la disponibilità di
risorse umane competenti; la qualità delle relazioni fra i partecipanti; la sponsorship politica.
Ci si è chiesti quali tra questi fattori, nell’esperienza dei sistemi museali indagati, stiano
funzionando come elementi frenanti o come propulsori della nascita e del successo della rete.
Tutti i suddetti elementi sembrano avere agito come motori del successo dei sistemi museali
studiati, a testimonianza del fatto che i casi oggetto di analisi rappresentano esperienze positive
nel panorama italiano.
In particolare, si segnala una buona capacità, da parte delle strutture di sistema, nel gestire i
processi di comunicazione interna. Attraverso un’attenta gestione della comunicazione si riesce a
far sì che collaborino, all’interno dello stesso sistema, musei particolarmente diversi fra loro in
termini di contenuti, dimensioni, risorse e obiettivi.
Il fattore su cui sembrano emergere più difficoltà è invece quello relativo al reperimento di risorse
finanziarie adeguate. Dalla conversazione con i responsabili dei sistemi museali sono emerse
profonde preoccupazioni relative agli anni più recenti e a quelli futuri. La crisi economica che sta
colpendo il nostro Paese, tanto nel settore pubblico quanto in quello privato, sta rallentando
fortemente le capacità dei singoli musei e dei sistemi a cui aderiscono.
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I Comuni e le Province hanno sempre meno risorse spendibili e ruoli sempre più ridimensionati; le
spese per la cultura sono in contrazione; alcune importanti istituzioni finanziarie, generalmente
capaci di sostenere progetti di sviluppo culturale, sono in difficoltà; le attività di fund raising presso
i privati non trovano terreno fertile. In questo contesto economico i musei faticano nell’acquisire
ulteriori risorse, come quelle umane, sempre più limitate, mettendo anche a rischio la capacità di
partecipare al sistema in modo adeguato.
Figura 15. I fattori critici di successo di un sistema museale
“Freno”
“Motore”
9. Conclusioni
A seguito di questa analisi è importante evidenziare che molti responsabili di sistemi museali
hanno sottolineato come i risultati ottenuti attraverso la collaborazione, soprattutto nel caso di
realtà di piccole dimensioni, non si sarebbero potuti mai raggiungere agendo in modo individuale
nell’attuale mercato dell’arte e della cultura. In altre parole, l’adesione ad un sistema museale
sembra emergere come una condizione necessaria per la sopravvivenza dei musei di minore
dimensione.
Per molti responsabili dei sistemi museali le strutture da loro dirette rappresentano il vero motore
per lo sviluppo locale a base culturale, perché rappresentano l’unico ponte fra il patrimonio
artistico conservato dai musei e il territorio da cui tale patrimonio proviene. Certamente, occorre
che i sistemi siano ben strutturati (e in questo senso la struttura della fondazione sembra emergere
come preferibile a quella della convenzione) e dotati di sistemi organizzativi ben sviluppati.
Un primo aspetto ad emergere con interesse, dopo aver affrontato l'analisi di alcuni tra i principali
sistemi museali presenti in Italia, consiste nell'effetto, più o meno indiretto, che tali unioni
convenzionali provocano sui vari attori che ne vanno a far parte. Il solo fatto di partecipare ad un
sistema, infatti, costringe tutti i membri a ripensare sia le modalità di utilizzo delle proprie risorse,
sia il dimensionamento delle stesse in rapporto alle condizioni di sistema. Ciò vale anche per il
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patrimonio di conoscenze che, una volta messo in rete, si trova a moltiplicare le proprie
potenzialità, non solo dal punto di vista del proprio valore intrinseco, bensì in chiave di
interazione tra conoscenze di tipo analogo, accrescendone così la portata.
Al contrario, la presente analisi ha evidenziato anche determinate criticità che, nell’ambito del
nostro Paese, assumono ormai caratteristiche tipiche: la diffidenza nel mettere in comune
conoscenze o patrimoni, in particolar modo di tipo artistico-culturale, e la difficoltà nel far
dialogare realtà gestionali dimensionalmente, istituzionalmente e storicamente diverse.
L'attuale panorama, contraddistinto dalla multimedialità digitale, da una parte favorisce in
maniera netta le aggregazioni dirette, dall'altra crea sempre più isolamento per tutte quelle realtà
che non riescono a collocarsi in maniera virtuosa all'interno di una rete. Eppure, solo per fare un
esempio, una delle tipiche mancanze inerenti alle nostre realtà museali, e alle nostre istituzioni
culturali in genere, consiste nella frequente carenza di siti internet evoluti e di servizi aggiuntivi di
fruizione integrata, o se si vuole di realtà aumentata, relativi ai beni e ai patrimoni conservati.
Questo ha un impatto negativo sia per ciò che concerne l’offerta al pubblico, sia per ciò che attiene
alle potenzialità inespresse del nostro patrimonio nazionale complessivo.
Il concetto di “sistema museale” è in generale chiaro e gode, nei confronti di pressoché tutti i livelli
amministrativi indagati, di ottima reputazione, sia tra coloro che hanno messo in atto politiche
finalizzate alla realizzazione di sistemi museali, sia tra coloro che dichiarano auspicare tali
passaggi per la propria amministrazione nel più breve tempo possibile, sia tra coloro che, pur non
avendo ancora intrapreso un cammino di questo tipo, ne presuppongono numerosi vantaggi. Ciò
si può percepire in maniera trasversale a quasi tutti i livelli istituzionali, dal più piccolo Comune
alle Regioni, e in pressoché tutte le realtà museali, da quelle di importanza internazionale fino alle
numerose realtà minori che contraddistinguono il panorama italiano.
Facendo riferimento a un particolare tipo di problema che interessa il nostro Paese con sempre più
urgenza e purtroppo in maniera sempre più tipica, pare di particolare interesse notare come i
sistemi museali vengano percepiti quali strumenti di alleggerimento dal peso burocratico, anche a
prescindere dalla verifica concreta di tale effetto positivo. Ciò emerge in particolare quando,
rivolgendosi agli addetti del settore, si chiede loro di esprimere in maniera sintetica i concetti che,
all'interno della presente ricerca, sono poi stati declinati secondo voci di maggiore specificità. Si
può dunque dire che l’alleggerimento burocratico viene comunque percepito come una priorità, a
prescindere dai mezzi per ottenerlo.
Le ricadute concrete inerenti alla realizzazione e alla messa a regime dei sistemi museali si
estrinsecano in primo luogo nella possibilità di partecipare in maniera più competitiva ai bandi
europei; in secondo luogo, nella possibilità di porsi, nei confronti degli interlocutori privati, con
una maggiore autorevolezza e un più elevato grado di interesse dal punto di vista del marketing
culturale; in terzo luogo, nel creare le condizioni per dar vita a tutta una serie di iniziative che
vanno dalla realizzazione di eventi trasversali, alla messa a sistema delle potenzialità comunicative
e gestionali, fino al sostegno virtuoso delle realtà minori.
La spinta a realizzare sistemi museali che godano di un presupposto di omogeneità mette al
riparo, il più delle volte, dal rischio di incomunicabilità o impermeabilità tra procedure differenti,
anche se, occorre dire, nei casi in cui tale rischio si verifichi fondato sarà il sistema nel suo insieme
a subirne le conseguenze, spesso sotto forma di progressiva perdita di importanza.
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Un ulteriore tipo di criticità può essere ravvisato nel momento in cui all'interno del sistema non vi
sia un chiaro riconoscimento dei ruoli o delle “gerarchie” tra i propri membri. Ciò può verificarsi
sia per un eccesso di imposizione del proprio ruolo nei confronti delle altre realtà, sia per un deficit
o una latitanza di leadership all'interno della rete. Nel caso di un errato riconoscimento di ruolo
“per eccesso”, una determinata realtà museale si verrà a trovare nella condizione di veder non
riconosciuta la propria leadership, con la conseguente creazione di evidenti problematiche interne
al sistema stesso. Nel caso, invece, di un errato riconoscimento di ruolo “per difetto”, una realtà
unanimemente riconosciuta come primaria non riuscirà o non intenderà svolgere il ruolo naturale
di capofila, dando così vita ad una serie di ritardi, incomprensioni ed inadempienze.
Infine, è necessario evidenziare come criticità, perlomeno indiretta, il fatto che l'esistenza stessa del
sistema museale, almeno nella fase attuale, dipenda totalmente dagli stanziamenti dell'ente
istituzionale di riferimento, con la virtuosa eccezione di alcune fondazioni, il che lega in maniera
decisiva ogni iniziativa del sistema alle singole voci presenti nei bilanci degli enti locali, causando
con ciò notevoli difficoltà per i sistemi nel pianificare politiche culturali di medio e lungo termine.
Alla luce dei dati riscontrati, risultano funzionare meglio le reti che contemplano nella loro
struttura più gradi di “leggerezza” e più attenzione per la specializzazione scientificoprofessionale. La maggiore flessibilità nel modificare geometria e assetto in funzione dei progetti
permette di poter beneficiare di finanziamenti e sperimentazioni capaci di rispondere a esigenze
culturali o di marketing territoriale in grado di coinvolgere grandi e piccoli musei. Inoltre, innesca
meccanismi che consentono di rispondere alle esigenze eterogenee dei membri, garantiscono
continuità al sistema e permettono una programmazione congiunta. Una formula che potrebbe
aprire in futuro a ulteriori integrazioni con gli altri luoghi della cultura, sia dal lato gestionale che
progettuale.
Da un punto di vista di “prospettiva esterna”, se si considerano come primarie le ricadute che le
possibili sinergie generate dalle reti possono creare sul territorio, potrà rivelarsi particolarmente
appropriato dare vita a tutte quelle forme di sinergie virtuose tra reti museali e soggetti diversi
quali archivi, biblioteche, gallerie, centri di ricerca, università, in modo da stimolare non soltanto
un interscambio reciproco di competenze, ma da dare altresì impulso a tutto il comparto nel senso
più ampio. A tal proposito, una sempre maggiore spinta sinergica nei confronti della Commissione
Nazionale Unesco può rappresentare, grazie al prestigio mondiale della Lista dei Patrimoni, un
fattore di ulteriore facilitazione per ogni processo virtuoso.
È inoltre da considerare la difficoltà derivante dal non poter formare, a livello istituzionale,
professionisti museali che si impegnino a diventare “specialisti di carriera”. Una condizione acuita
dalle nuove disposizioni che non permettono agli enti pubblici di affidare incarichi a esterni in
cambio di servizi continuativi di qualità. Con la conseguenza che diventa sempre più difficile
assumere referenti scientifici che accettino la responsabilità di operare in un contesto lavorativo
saltuario e non del tutto formato e competente. Circostanze che vanno a scapito della
programmazione culturale e dei processi gestionali e comunicativi: motivazioni fondamentali per
cui si forma il sistema.
È auspicabile che nel nostro Paese le iniziative di collaborazione vengano sempre più supportate
sotto il profilo giuridico e finanziario. In molte realtà europee si riscontrano infatti forme
organizzative più strutturate, legislazioni più articolate, un maggior grado di integrazione fra
pubblico e privato, nonché una maggiore capacità di sviluppare sistemi di offerta turistico-
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culturale (Lazzaretti, 2006). Purtroppo l’Italia, pur disponendo di un patrimonio artistico di primo
piano, mostra ancora un potenziale inespresso anche da questo punto di vista.
Sotto il profilo culturale, è comunque opportuno che nel nostro Paese il museo venga sempre più
percepito come un luogo dedicato non solo alla conservazione della cultura, ma anche alla sua
produzione. Si auspica inoltre che si mettano da parte quei particolarismi e quei campanilismi che
possono rappresentare forme di inerzia nello sviluppo di esperienze di collaborazione.
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I sistemi museali in Italia

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