Modulo 04 Miglioramento Continuo e DMAIC 2016

BIBLIOGRAFIA
• G. Spina, “La gestione dell’impresa”, Etas
• Stefano Tonchia, Il project management, Il sole 24 ore, 2001
• Masaaki Imai - Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy – Second
Edition Jun 13, 2012
• Mike George e David T. Rowlands – Che cos’è la Lean Six Sigma? - 31 dic. 2005
• Jeffrey Liker e James K. Franz - The Toyota Way to Continuous Improvement: Linking Strategy and
Operational Excellence to Achieve Superior Performance - 15 apr. 2011
• Project Management Institute www.pmi.org
Pagina 1
Pagina 2
La struttura organizzativa di un’azienda che implementa un modello di Continuous Improvement Lean Six Sigma
riconosce, al suo interno, una serie di ruoli funzionali dedicati alla direzione, gestione, conduzione e verifica dei
progetti di miglioramento. Ciò non significa, necessariamente, appesantire la burocrazia dell’organizzazione;
questi ruoli sono riconosciuti a livello internazionale e sono finalizzati a garantire il buon funzionamento del
«meccanismo di continuità» dei progetti di miglioramento.
La struttura organizzativa sarà più o meno estesa in funzione delle dimensioni dell’azienda: grandi aziende
multinazionali (farmaceutico, siderurgico, automotive, ecc.) hanno strutture di staff dedicate al Continuous
Improvement con persone dedicate a tempo pieno allo svolgimento del loro ruolo organizzativo; piccole e
medie imprese italiane testimoniano una struttura funzionale per il miglioramento continuo con risorse
dedicate a tempo parziale alle responsabilità dei nuovi ruoli.
Direzione: ha il compito di alimentare il serbatoio dei progetti di miglioramento da lanciare nell’organizzazione;
richiede ai responsabili delle operations di indicare le potenziali opportunità di miglioramento nella propria
area di responsabilità. La Direzione è in carica all’organo direttivo dell’azienda (proprietà, Consiglio
d’Amministrazione, Top Management, …).
Gli Sponsor: è un ruolo normalmente ricoperto dal middle-top management ed è chiamato a proporre le
opportunità di miglioramento più promettenti e in linea con la strategia aziendale. Una volta che il ruolo
Direttivo ha individuato i progetti da lanciare, uno Sponsor è posto a Responsabile del Progetto (Project Leader)
e ne curerà la pianificazione, il controllo e le verifiche di scostamento negli stati di avanzamento.
Il Green/Black Belt e il Team: è il ruolo operativo che si occupa della fase di Esecuzione del progetto. Realizza
tutte le attività previste per il progetto sotto la guida del Team Leader (Green/Black Belt). Le decisioni prese dal
team sono vagliate periodicamente dallo sponsor che ha sempre l’ultima parola.
Tutti i ruoli indicati hanno una formazione dedicata e via via più approfondita dallo Sponsor al Black Belt.
Pagina 3
Tutte le proposte indicate dagli Sponsor sono vagliate dalla Direzione e opportunamente selezionate in
funzione della direzione strategica aziendale: ad es. se la strategia aziendale punta alla riduzione dei costi
operativi, allora dal serbatoio dei progetti saranno evidenziati quelli orientati alla riduzione dei tempi di setup,
alla riduzione degli sprechi di materiale, al miglioramento del flusso dei processi produttivi, ecc; se la direzione
strategica punta alla riduzione dei magazzini, allora i progetti lanciati per primi saranno quelli inerenti la
modifica delle politiche di approvvigionamento e di gestione dei materiali, la riduzione del WIP all’interno dei
processi produttivi, ecc.
Informazioni contenute nel registro progetti:
• codice identificativo del progetto
• responsabile (project manager) e % di tempo dedicata al progetto
• committente (cliente o sponsor interno)
• budget iniziale (valore del contratto od investimento richiesto)
• budget aggiornato
• risultato atteso
• investimento in risorse critiche (giorni uomo)
• date di inizio e fine
• eventuali rischi (penali, perdita di quote di mercato, vantaggi per i concorrenti)
• altre informazioni
Pagina 4
A livello internazionale il percorso DMAIC è diventato nel tempo la metodologia standard per la conduzione dei
progetti di miglioramento. La sua prima impostazione risale all’approccio Six Sigma sviluppato da Xerox,
Motorola, General Electric. Consiste in 5 passi strutturati, a ciascuno dei quali corrisponde lo svolgimento di
specifiche attività e l’utilizzo di appositi strumenti e tecniche.
Uno degli aspetti qualificanti della metodologia DMAIC consiste nella presenza di momenti di validazione per
ciascuna delle fasi di cui si compone. Lo Sponsor del progetto ha la responsabilità di approvare o meno le scelte
del team e i risultati ottenuti in ciascuna fase – documentati dal Team Leader. Tali momenti di verifica (Gate
Reviews) hanno lo scopo di assicurare che il progetto persegua fedelmente gli interessi dell’azienda
(collegamento alla strategia aziendale e risultati attesi dalla Direzione per mezzo dello Sponsor).
La documentazione delle attività svolte dal team di progetto in ciascuna fase costituisce un ulteriore elemento
di verifica da parte dello Sponsor. Il rispetto della metodologia assicura infatti:
•
un elevato grado di efficienza del lavoro del team
•
aumenta la probabilità di ottenere risultati efficaci e durevoli nel tempo
•
consente di ridurre i tempi di svolgimento del progetto
La corretta documentazione del progetto, rappresenta la condizione necessaria per capitalizzare le esperienze
maturate dal team nello svolgimento del progetto. La definizione dello standard di documentazione dei progetti
rende gli stessi consultabili da tutte le persone che sono state educate all’utilizzo della metodologia DMAIC.
A dispetto delle tecniche di pianificazione dei progetti più innovative, il DMAIC prevede un modello di
pianificazione di tipo Waterfall (almeno per le 5 fasi principali) rigorosamente sequenziali una con la successiva.
Questo è dovuto alle esigenze degli sponsor di verificare periodicamente le scelte intraprese e per andare
avanti con il progetto solo quando sussistono le condizioni idonee. Inoltre, i tempi di realizzazione dei progetti
più complessi non superano mai i 6 – 8 mesi (a livello Black Belt; 3 – 4 mesi a livello Green Belt).
Pagina 5
La fase di Define porta a circoscrivere correttamente l’ambito del progetto: processo da migliorare, problema
da affrontare, obiettivi da raggiungere, risorse a disposizione, vincoli temporali, aspettative del cliente e
dell’azienda.
Come ogni fase del DMAIC, nella fase di Define sussistono degli strumenti / attività che sono ritenuti obbligatori
affinché si possa parlare di un progetto di miglioramento continuo:
• per pervenire ad una chiara definizione del problema si procede all’ascolto della Voce del Cliente e della
Voce del Business;
• si definiscono gli obiettivi e dei risultati attesi - inclusi i benefici economici e finanziari del progetto – che
sono strettamente legati alle misure di prestazione del processo in esame;
• si compila la Project Charter che riassume tutte le informazioni necessarie a stabilire la «rotta» che il team
(grazie alle abilità del Team Leader) dovrà seguire;
• si predispongono gli strumenti trasversali per il buon governo del progetto: analisi degli stakeholders e piano
di comunicazione;
Ascoltare la voce del cliente significa intercettare gli indicatori chiave che possano realizzare un vantaggio
competitivo dell’azienda sul mercato: per ciò, è necessario lavorare con i clienti per comprenderne i bisogni,
soprattutto quelli inespressi, così da identificare i fattori che «deliziano» il mercato.
Gli stakeholders sono persone, funzioni, enti esterni (fornitori, enti governativi, enti di normazione, ecc.) che
sono interessati e impattati dai cambiamenti che si andranno ad operare sul processo in esame. Se il team
riesce ad identificare queste figure fin dalle fasi iniziali, allora sarà in grado di gestire la comunicazione nei loro
confronti e ad evitare che questi individui possano vanificare tutto il lavoro svolto sul progetto.
Ad esempio, se il progetto prevede la riduzione dei magazzini di materia prima, dovrò tenere in doverosa
considerazione sia le risorse interne (magazzino accettazione, logistica in ingresso) ma anche i fornitori stessi
che si vedranno ridurre i volumi sui singoli ordini e risentiranno dei risultati del progetto (ad es. chiedere
aumenti di costo per la gestione di magazzini presso le loro sedi).
Pagina 6
Questo documento è realizzato dallo Sponsor che, per il suo ruolo e per la sua posizione all’interno
dell’organizzazione, conosce meglio di chiunque altro le aspettative della Direzione aziendale e la strategia da
perseguire.
La compilazione finale con i dati quantitativi è realizzata insieme al Team Leader che, per poter condurre
efficacemente il gruppo di lavoro all’ottenimento dei risultati attesi, deve aver negoziato preventivamente i
vincoli e gli obiettivi indicati nel documento.
Quando Sponsor e Team Leader (Green / Black Belt) hanno trovato un accordo soddisfacente, allora si può
procedere al lancio del team e all’avvio del progetto.
La Project Charter concordata all’inizio della fase di Define subirà delle revisioni e degli aggiornamenti man
mano che il progetto prosegue nelle fasi del DMAIC:
• il team raccoglie sempre maggiori informazioni sulle reali prestazioni del processo;
• lo sponsor aumenta la sua capacità di valutazione dei risultati raggiungibili e sulla valenza strategica del
progetto;
A seguito di queste considerazioni, lo Sponsor potrà decidere di:
• proseguire nel progetto perché le prospettive di miglioramento continuano ad essere rilevanti;
• modificare le informazioni e gli obiettivi indicati nel documento (in meglio o in peggio) perché le ipotesi di
partenza (con cui era stata ipotizzata la Project Charter) non si sono dimostrate corrette;
• interrompere il progetto perché non sussistono più le condizioni necessarie (il problema è insussistente, gli
obiettivi sono irraggiungibili senza un ripensamento di fondo del processo – BPR, …).
Pagina 7
La Project Charter riporta gli impegni dello Sponsor nei confronti della Direzione Aziendale.
Il Problema
• la sezione deve riportare il dettaglio di come si manifesta il problema;
• il problema riguarda prestazioni insoddisfacenti lamentate dal cliente del processo;
• il cliente del processo può essere esterno (cliente finale) o interno (Direzione, Proprietà);
• in questa sezione è VIETATO parlare o accennare a SOLUZIONI e a CAUSE del problema.
Indicatori chiave
• le misure sono direttamente correlate con il fatto che i clienti sono scontenti delle prestazioni del processo;
• la buona riuscita del progetto è determinata dal raggiungimento degli obiettivi posti sugli indicatori di
prestazione inseriti e spiegati in questa sezione;
• gli obiettivi sono decisi dallo Sponsor, in quanto responsabile dei risultati finali del progetto;
• il Team Leader (GB/BB) deve comprendere bene come sarà misurato il progetto e quali sono gli obiettivi da
raggiungere;
Impatti sul business
• l'indicatore finale della valenza e dell'importanza del progetto è l'EVA – Economic Value Added;
l'investimento sul progetto deve essere giustificato da un risultato economico positivo (aumento dei ricavi
per aumento dei volumi venduti, riduzione dei costi operativi di esecuzione del processo, disinvestimenti in
impianti – attrezzature, opportunità di evitare investimenti già previsti – es. nuovi immobili, nuovi impianti,
ecc.)
Pagina 8
Nelle organizzazioni, ben difficilmente le persone hanno una percezione estesa di come l’attività da loro svolta
sia interrelata con quella dei colleghi di lavoro o delle persone che, in qualche modo, si relazionano con loro.
È fondamentale, quindi, che tutti coloro che partecipano al processo (tutti i ruoli interfunzionali) siano coinvolti
nelle attività di descrizione del processo; i punti cardine di questa attività sono:
• fornire una descrizione REALE di come si relazionano le varie funzioni – i dirigenti o i responsabili tendono
ad avere una percezione idealizzata: quindi è consigliato l’intervento degli operatori;
• mostrare l’esatto flusso dei materiali e/o delle informazioni (con le relative attese);
• aiutare ad individuare le ridondanze e le criticità del processo
Produrre una descrizione accurata e realistica del processo è molto importante: è infatti molto pericoloso
introdurre cambiamenti su ciò che non si conosce; a tale scopo è necessario che tutte le persone coinvolte
concordino nel fatto che la descrizione coincida con quanto accade realmente nel processo.
Un primo tentativo di descrizione del processo si realizza con la mappa SIPOC. Questa mappa descrive il
processo a livello «alto», cioè senza alcun dettaglio tecnico o alcuna velleità di essere esaustiva.
La sua compilazione, solitamente, procede in questo modo:
• Output: è il primo elemento che viene compilato ed elenca i risultati del processo (documenti, prodotti,
informazioni che vengono realizzate e sulle quali è stato definito il problema – v. Project Charter –A–);
• Customer: lista dei clienti che utilizzano l’output prodotto dal processo e, quindi, coloro che subiscono il
problema indicato nella Project Charter;
• Process: indicazione delle macro-attività di cui si compone il processo e che sono propedeutiche per la
realizzazione dell’output;
• Input: elenco dei documenti, materiali, informazioni che sono indispensabili per realizzare il processo;
• Suppliers: lista dei fornitori che approvvigionano gli input;
Pagina 9
Durante le Gate Review lo Sponsor verifica che il team abbia svolto le attività propedeutiche alla comprensione
del problema e alla pianificazione del progetto (pianificazione delle attività, pianificazione della comunicazione,
pianificazione dei rischi – stakeholder, pianificazione dei risultati – obiettivi, pianificazione delle risorse – team
di miglioramento).
Se lo sponsor valuta che le informazioni raccolte dal team siano sufficienti per proseguire il progetto, allora
avvalla il passaggio alla fase successiva, altrimenti richiede il prolungamento della fase specificando le attività o
le informazioni che mancano.
Pagina 10
La fase di Measure è incentrata sulla raccolta di dati quantitativi relativi all’Output del processo: ciò significa che
si vuole progettare il set di indicatori di prestazione che meglio permette di comprendere il problema indicato
nella Project Charter.
Una delle fasi fondamentali e obbligatorie della fase di Measure è la mappatura dettagliata del processo.
Come ogni altro aspetto del DMAIC, l’oggettivazione di ogni aspetto del problema, delle cause e delle soluzioni
è realizzata attraverso una raccolta mirata di dati e informazioni sulle attività del processo. Per fare in modo che
la raccolta dati sia significativa è importante validare il sistema di misura, cioè in che modo si raccolgono i dati e
qual è l’errore indotto dal sistema di misura. Questa verifica del sistema di misura utilizza strumenti statistici
che permettono di comprendere il grado di precisione della misura letta su uno strumento applicato ad un
oggetto.
Perché è necessario verificare il sistema di misura? Perché ogni lettura che facciamo su uno strumento è affetta
da errori: quindi, per noi, la misura sarà valida se l’errore commesso è trascurabile rispetto al valore rilevato.
Anche quando osserviamo la misura rilevata con un metro – strumento (a nastro, da sarta o laser) su un
oggetto (parete, mobile, ecc.), stiamo commettendo un errore: la lettura eseguita da un osservatore è diversa
dalla lettura eseguita da un altro osservatore ed entrambe sono diverse dalla misura reale dell’oggetto.
Dopo aver raccolto i dati sulle prestazioni degli oggetti in Output del processo (v. SIPOC,), il team leader applica
gli strumenti statistici più opportuni per ricavare le informazioni interessanti sulle dinamiche di prestazione e
per instradare la successiva fase di analisi delle cause radice.
Pagina 11
Value Stream Map indica una mappa del flusso che genera valore all’interno di un processo produttivo – o di
erogazione di un servizio!
Dalla definizione di processo si intuisce come le attività interrelate non contribuiscano tutte con la stessa
valenza al valore erogato verso il cliente e percepito dallo stesso.
La mappatura ha le seguenti finalità:
• condividere all’interno del team (e quindi all’interno dell’azienda) la reale struttura del processo e il reale
contenuto delle attività svolte correntemente;
• distinguere le attività che aggiungono valore per il cliente da quelle che non aggiungono valore;
• valutare il lead time del processo;
• valutare il tempo a valore aggiunto e raffrontarlo con il lead time;
• identificare i vincoli che limitano le prestazioni del flusso del processo.
Pagina 12
La costruzione di una VSM è un procedimento sequenziale:
• si parte dall’indicazione del fornitore e dall’inserimento delle principali fasi del processo, fino all’indicazione
del cliente – mappa schematica del processo (struttura e legami di precedenza fra le attività);
• in seguito si aggiungono i flussi dei materiali con l’indicazione della frequenza di approvvigionamento e del
flusso di consegna al cliente
• successivamente si inseriscono i flussi di informazioni (previsioni e ordini di vendita dai clienti, previsioni e
ordini ai fornitori, ordini di lavoro alle fasi produttive)
• per ultimo si indicano i dati di processo più significativi per ciascuna attività e per ciascun punto di
disaccoppiamento / stoccaggio
I dati raccolti per le attività sono specifici e caratteristici di quella attività: es. un’attività di stampaggio, più che
dal tempo tecnico di una stampata (secondi) è caratterizzato dal lotto medio, dal tempo di evasione del lotto e
dal tempo di setup; l’attività di un centro di lavoro automatico è caratterizzata dal tempo di processamento di
una unità prodotta, dalla % di funzionamento e dal tempo di setup; un’attività manuale è caratterizzata dal
tempo ciclo dell’operatore e dal tempo di carico/scarico dei materiali sulla postazione di lavoro.
Pagina 13
A completamento della VSM si introduce una linea spezzata in calce che raccoglie le rilevazioni dei tempi delle
attività operative e delle attese del materiale nei magazzini interoperazionali.
I «picchi dell’onda quadra» sono in corrispondenza dei magazzini interoperazionali; le «valli» sono in
corrispondenza delle attività operative.
Per i magazzini interoperazionali si indica un unico tempo, riferito al tempo di attesa dei materiali lungo il flusso
del processo; quindi, tale tempo non è a valore per il cliente (per definizione).
Per le attività operative si indicano 2 tempi: il lead time per svolgere l’attività nella parte superiore e il tempo a
valore aggiunto (detto anche tempo tecnico) nella parte inferiore. Generalmente tutte le attività operative
hanno un tempo a valore per il cliente, tranne quelle relative a rilavorazioni del prodotto.
Dopo aver indicato i tempi per tutte le attività e le attese si procede ad eseguire la sommatoria dei lead time
(tutti nella parte superiore) e del tempo tecnico (nella parte inferiore delle «valli».
Un indice rilevante per valutare la prestazione del flusso del processo è confrontare il Process Lead Time con il
Tempo Tecnico (v. slide Indice di Flusso)
Pagina 14
La VSM è costruita in gruppo dalle persone che operativamente eseguono le attività e conoscono
perfettamente quali attività sono realmente eseguite.
Durante la costruzione le persone descrivono tutte le azioni svolte durante le attività e il team leader raccoglie
queste informazioni e le scrive in corrispondenza delle attività.
Per la costruzione di una VSM NON si utilizzano strumenti informatici, ma si predilige l’utilizzo di post-it per le
attività e di nastri post-it per i flussi di materiali e di informazioni.
Quando la mappa è completa e condivisa da tutti allora si possono utilizzare strumenti informatici per
l’archiviazione elettronica.
Pagina 15
L’indice di flusso esprime «quanto tempo spende il processo (lead time) per iniettare il valore nel prodotto /
servizio erogato al cliente (tempo tecnico)».
Tanto più questi due valori sono diversi, tanto più il processo «spreca» tempo in attese e in attività senza valore
aggiunto.
Pagina 16
Il DMAIC prevede che alla fine della fase di Measure il team leader proponga al gruppo di lavoro di individuare
delle occasioni di miglioramento immediatamente applicabili, che non necessitano di arrivare alla fine del
percorso per essere implementate. Questo accade perché dopo aver completato la mappatura del processo ed
aver raccolto dati sulle attività operative, la conoscenza del processo è molto più precisa e chiara per tutti i
membri del team.
A questo punto è molto facile che saltino all’occhio delle inefficienze e degli sprechi talmente evidenti e
talmente condivisi che non avrebbe senso attendere altro tempo per porci rimedio. Ad esempio, se alla fine di
una mappatura ci si accorgesse che uno stesso controllo di fine lavorazione venisse eseguito 2 volte da due
persone diverse all’interno del processo (ridondanza di attività o di informazioni), non sarebbe necessario
attendere per comprendere le cause che portarono a questa situazione e di trovare chissà quali soluzioni: basta
stabilire chi dei 2 debba continuare a farlo e istruire l’altro a non effettuare più quel controllo!
Una proposta di miglioramento è riconducibile ad un «miglioramento rapido» se:
• Tutti sono d’accordo sul miglioramento da adottare (non si discute, ci deve essere unanimità);
• Il miglioramento è rapido, cioè si può applicare fin da subito e in breve tempo (entro il termine della fase di
Analyze);
• Il miglioramento non richiede investimenti;
• Il miglioramento è reversibile, cioè è sempre possibile tornare nelle condizioni precedenti: se nella fase di
improve ci si accorge che il miglioramento adottato è solo un palliativo ma non è la soluzione più efficace ed
efficiente, allora si può tornare indietro e applicare la soluzione corretta.
Pagina 17
Quando il team presenta allo sponsor la chiusura della fase di Measure deve dimostrare di aver raccolto
correttamente i dati, di aver costruito una mappa del processo significativa e di aver analizzato nel dettaglio
tutti i problemi indicati nella Project Charter. È molto frequente che alla fine della fase di Measure si debba
modificare la Project Charter, soprattutto inserendo nel documento dati quantitativi più affidabili sulle misure
legate al problema (es. in fase di define si pensava che la difettosità del processo fosse del 5%; se nella fase di
measure si verifica che, in realtà, la % di difettosità è mediamente dell’8% si va a modificare il documento
inserendo il dato corretto). Di conseguenza cambieranno anche gli obiettivi di miglioramento e la valorizzazione
economica dell’Economic Value Added portato dal progetto.
Il gruppo di lavoro presenta allo sponsor la lista dei miglioramenti rapidi che intende attivare: lo sponsor
valuterà quali di questi dovranno essere effettivamente implementati entro il termine della fase di analyze.
Pagina 18
Le finalità della fase di Analyze sono quelle di comprendere quali siano le reali cause che generano i problemi
misurati, studiati e approfonditi nella fase di Measure.
Per far ciò il team leader, nel suo percorso di formazione, apprende numerosi strumenti e tecniche di indagine
per quantificare la relazione fra le cause (x = variabili indipendenti) e gli effetti (y = variabili dipendenti).
Il team leader sarà in grado di individuare la relazione matematica y = f(x) per la maggior parte dei problemi e
delle cause che li generano.
Per ‘x’ si intendono tutti i materiali (materie prime, componenti, lubrificanti, …), le variabili delle macchine
(pressione, temperatura di esercizio, velocità di lavoro, …), le competenze delle persone (skill tecnici), e tutti i
fattori sulle quali l’organizzazione può operare delle scelte e può cambiare all’occorrenza: per questo si
chiamano variabili indipendenti, perché sono scelte che condizionano i risultati del processo.
Per ‘y’, invece, si intendono i risultati consegnati al cliente e che sono il risultato di tutte le scelte operate sulle
variabili indipendenti.
Se la mia y fosse una torta di un compleanno, il risultato dipenderà sicuramente dagli ingredienti che seleziono
per la produzione (uova biologiche, da allevamento a terra o in gabbia, tipologia di farina, zucchero bianco o di
canna, …), ma anche dalla capacità personale di produrre una torta e dalle attrezzature (forno, teglia, …) che
utilizzo.
Pagina 19
Le attività con valore aggiunto sono tutte quelle che trasformano i materiali per realizzare il prodotto
desiderato dal cliente, quelle che abilitano o migliorano le funzionalità e le caratteristiche dello stesso, ovvero
quelle che permettono la sicurezza o il recapito del prodotto al cliente.
Quando nella mappa del processo si identificano attività CVA e si desidera modificarle (anche in meglio),
bisogna sempre chiedere il permesso del cliente; questo perché lui risentirà fin da subito della modifica.
Le attività che non sono a valore ma necessarie per il business sono attività che sono svolte nel processo in
esame ma che servono come input ad altri processi di business. Es. la consuntivazione delle ore svolte per il
disegno tecnico di un prodotto non aggiungono valore al cliente ma servono per il controllo di gestione quando
dovrà valutare la redditività del prodotto oppure servono alla pianificazione per verificare la qualità della sua
programmazione operativa.
Quando nella mappa del processo si identificano delle attività SVAB, il gruppo di lavoro è autorizzato a trovare
le soluzioni che ne aumentino l’efficienza ma una loro eliminazione necessita l’autorizzazione degli enti
aziendali cui servono.
Le attività senza valore aggiunto sono tutte le attività che abbassano il valore percepito dal cliente perché se il
cliente venisse a conoscenza della loro esistenza, chiederebbe uno sconto in quanto non è disposto a pagare
per gli sprechi e le inefficienze.
Quando nella mappa si identificano della attività SVA il gruppo di lavoro è autorizzato a trovare tutte le
soluzioni che permettono la loro eliminazione!
Pagina 20
Il lead time può essere definito come il tempo necessario per lo svolgimento di una determinata attività.
Nel contesto produttivo viene definito come il tempo impiegato dai materiali ad attraversare una determinata
fase del processo produttivo.
Viene pertanto misurato come intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui l’attività di produzione è
nella condizione di essere svolta perchè i materiali sono disponibili, al momento in cui è disponibile l’output del
processo produttivo.
Due sono le attività principali per le quali vengono solitamente calcolati i Lead Time: la fase di
approvvigionamento e la fase di produzione.
Nel primo caso il Lead Time è inteso come il tempo intercorrente tra l’istante in cui si manifesta con certezza il
fabbisogno di materie prime e componenti e l’istante al quale i materiali ordinati sono disponibili nel magazzino
dell’azienda.
Nel secondo caso il Lead Time è il periodo di tempo che intercorre tra l’istante in cui i materiali per la
produzione sono disponibili a magazzino, e l’istante in cui il prodotto finito è disponibile per il cliente.
Pagina 21
Pagina 22
Pagina 23
La legge di Little è una formula che permette la stima del Lead Time di un processo nel suo complesso. Se il WIP
viene stimato come media del materiale in corso di lavorazione durante un periodo di tempo (settimana, mese,
anno, …) e la velocità di uscita viene calcolata nello stesso intervallo temporale, allora il Lead Time ha una
valenza media riferita alle condizioni operative in cui si trova l’organizzazione in quel periodo temporale.
Cioè, se l’azienda risente di effetti stagionali per la propria produzione, è chiaro che il Lead Time del processo
produttivo nel periodo ‘fuori stagione’ sarà inferiore al Lead Time dello stesso processo manifatturiero nel
periodo ‘in stagione’: sia perché in stagione, tendenzialmente, aumenta il WIP, sia perché diminuisce la velocità
di uscita.
Pagina 24
La Lean Six Sigma ha 2 obiettivi per il Lead Time:
• controllarlo affinché rimanga stabile nel tempo;
• ridurlo progressivamente con interventi mirati;
Per raggiungere il primo obiettivo, il modello Lean afferma che: la velocità di uscita è una caratteristiche del
processo produttivo dettata dal «collo di bottiglia», quindi, tendenzialmente, rimane costante nel tempo; il WIP,
invece, è dettato da come sono rilasciati gli ordini all’interno del processo – se immetto più ordini, aumenta il
wip e aumenta il lead time; se riduco gli ordini in produzione, diminuisce il wip e si riduce il lead time. Per
questo motivo il modello lean propone un sistema di rilascio degli ordini in produzione tale per cui si mantenga
un livello di wip costante; in tal modo anche il lead time rimarrà tendenzialmente costante (SISTEMA PULL).
Questo risultato si può raggiungere modificando i criteri di pianificazione e programmazione operativa della
produzione.
Per raggiungere il secondo obiettivo, invece, si dovranno introdurre dei miglioramenti sostanziali volti a
cambiare i principi guida dell’organizzazione degli impianti produttivi, della gestione dei materiali e della
produzione.
Pagina 25
Ridurre il numero di fasi significa semplificare il processo mantenendo nel flusso solo le attività a valore
aggiunto per il cliente.
Incrementare la capacità produttiva vuol dire eliminare gli sprechi presenti nello svolgimento delle attività.
Per introdurre il sistema pull è necessario modificare le logiche di gestione della produzione (pianficazione,
programmazione e controllo delle risorse produttive)
Pagina 26
Al termine della fase di analyze tutti i miglioramenti rapidi proposti e autorizzati dallo sponsor al termine della
fase di measure devono essere stati tutti implementati; quindi ci saranno già dei benefici di cui il processo (e
quindi l’organizzazione) sta già risentendo.
Il team leader dovrà illustrare allo sponsor la lista delle cause reali che determinano il deterioramento delle
prestazioni del processo; cioè tutte e sole le variabili che intervengono nella funzione y=f(x).
Alla lista delle cause radice sarà attribuita una priorità in funzione degli effetti generati sulle y.
A questo punto, la Project Charter può essere modificata, soprattutto nella parte che riguarda gli obiettivi:
quando si stila la lista delle cause radice e si è valutato il loro impatto sulle prestazioni del processo, il gruppo di
lavoro prende molta più confidenza sulla valutazione dei benefici e degli obiettivi effettivamente raggiungibili.
Lo sponsor valuterà i cambiamenti e, qualora lo ritenga necessario, provvederà all’aggiornamento.
Pagina 27
La fase di improve è la prima fase nella quale il gruppo di lavoro è autorizzato a discutere di soluzioni. Il team
leader ha appreso una serie di tecniche per aiutare il gruppo a generare soluzioni innovative, che possano
rompere gli schemi normalmente implementati all’interno dell’organizzazione.
Anche in questa fase non mancano strumenti quantitativi in grado di aumentare la valenza delle soluzioni
proposte. Ad esempio, per molti centri di lavoro si applica la tecnica statistica del Design of Experiment per
trovare la combinazione di variabili controllabili in grado di realizzare le lavorazione al meglio fin dal primo
pezzo lavorato.
Pagina 28
Nella fase di improve il gruppo di lavoro è autorizzato a testare le soluzioni proposte. Il progetto pilota è
l’occasione, per il gruppo di lavoro, di dimostrare di essere quasi arrivato alla conclusione del percorso di
miglioramento: prima di «sbandierare» come acquisiti i miglioramenti derivanti dalle soluzioni proposte, il team
provvede ad eseguire dei test funzionali su parti limitate del processo (una famiglia di prodotti, un impianto di
produzione, un singolo articolo, una singola materia prima, ecc.). Ogni test permette di acquisire nuove
conoscenze sull’efficacia della soluzione e permette di apportare modifiche laddove sussistano delle
inefficienze o degli sprechi.
Finché il team dichiara di essere in fase di test, qualsiasi difficoltà può essere gestita e, soprattutto, non si perde
la faccia nei confronti del resto dell’organizzazione.
Pagina 29
Al termine della fase di improve lo sponsor verifica l’esito dei test funzionali delle soluzioni proposte a testate.
Già da questi risultati lo sponsor è in grado di verificare se e quali obiettivi di progetto sono stati raggiunti, così
da valutare se il progetto possa proseguire nella fase di Control oppure sia necessario aumentare il numero o
l’efficacia delle soluzioni.
Pagina 30
La fase di Control riguarda l’estensione delle soluzioni testate a tutto il resto dell’organizzazione. Finora tutte le
attività di progetto hanno riguardato solo il team di lavoro: ora si devono organizzare sessioni di formazioni per
divulgare al resto dell’azienda le nuove procedure operative e il nuovo modo di lavorare.
DA QUESTO MOMENTO TUTTE LE PERSONE CHE INTERVERRANNO NEL PROCESSO IN ESAME DOVRANNO
UTILIZZARE LE NUOVE REGOLE DI GESTIONE DEL LAVORO.
Il team, quindi, ha cambiato faccia al processo e ne ha modificato le procedure operative; ha dimostrato, con i
progetti pilota, che le prestazioni del processo sono passate ad un livello superiore rispetto al precedente.
Con la fase di Control si pongono tutte le condizioni affinché la responsabilità passi al responsabile del processo
(Process Owner), cioè alla figura che normalmente è responsabile delle attività prese in esame (Direttore di
Produzione, responsabile di linea/reparto, capo cantiere, ecc.).
Al Process Owner saranno spiegati tutti i cambiamenti apportati al processo e le nuove regole del lavoro; egli
dovrà assicurare il rispetto delle nuove procedure e dovrà verificare che le prestazioni del processo restino ai
nuovi livelli e non tornino ai precedenti. Per far ciò sarà munito di un piano di controllo delle prestazioni chiave
che saranno monitorate costantemente fino ad un nuovo ciclo di miglioramento.
Pagina 31
Una delle condizioni che lo Sponsor deve valutare al termine della fase di Control riguarda l’archiviazione dei
risultati del progetto e l’alimentazione del principio di Miglioramento Continuo.
I progetti si susseguono uno dopo l’altro anche perché, al termine di ognuno, si propongono degli spunti di
miglioramento su ambiti che non sono stati affrontati e/o risolti all’interno del progetto.
Per questo diventa fondamentale, da parte del team, produrre una documentazione dettagliata di tutte le fasi
del percorso DMAIC appena intrapreso.
Un nuovo gruppo di lavoro che andasse a toccare gli ambiti proposti dal progetto, avrebbe, così, una base di
partenza ben strutturata e ben documentata.
Questa documentazione risulterebbe utile anche ad un gruppo di lavoro che venisse chiamato a lavorare su
ambiti simili: es. un impianto di produzione molto simile o un processo manifatturiero di un’altra linea di
produzione, oppure la linea di produzione di un altro plant.
Pagina 32