le tecniche di sviluppo e la gestione della nuova clientela di elevato

CAPITOLO 29: LE TECNICHE DI SVILUPPO E LA GESTIONE DELLA NUOVA
CLIENTELA DI ELEVATO STANDING,
Di:
Andrea Ragaini
Le esigenze di un cliente HNWI1 sono nella maggior parte dei casi molto differenti da quelle della
clientela retail ed impongono di conseguenza modelli di servizio e logiche commerciali dedicate.
Una recente analisi condotta da AIPB2 ha evidenziato le seguenti priorità di aspettativa dei clienti
private:
o
o
o
o
o
o
o
Qualità del servizio. 83%
Riservatezza e sicurezza negli investimenti. 75%
Qualità (ed autonomia) della consulenza agli investimenti. 67%
Immagine e reputazione. 64%
Referenze attive e positive dei clienti esistenti (passa parola).56%
Performance degli investimenti. 50%
Prezzo dei prodotti e dei servizi. 47%.
Il prezzo è quindi solo al 7° posto della scala dei valori che influenzano i clienti nella scelta della
banca private mentre ai primissimi livelli di gradimento vi sono la qualità del servizio, la
riservatezza e la sicurezza negli investimenti. Scale di valori fortemente differenti caratterizzano
invece un cliente retail.
Per iniziare la nostra analisi nella ricerca di specifiche tecniche di gestione e sviluppo della clientela
di elevato standing partiamo proprio dalle esigenze del cliente, nella assoluta consapevolezza che
nel modello di servizio delle banche dedicate ai clienti HNWI, quindi delle banche private, il
cliente e le sue esigenze vengono sistematicamente poste al centro della costruzione del servizio e
della ricerca di soluzioni di investimento.
Le banche private possono partire da questo presupposto di fondo in funzione della redditività
media unitaria del cliente private che, ancorchè sia in termini percentuali inferiore rispetto a quella
di un cliente retail o affluent, è decisamente superiore in termini di valore assoluto – e di
conseguenza di apporto unitario alla costruzione del conto economico della banca - e consente
quindi di dedicare al cliente stesso maggiore tempo e di impostare il servizio su un livello di
maggiore personalizzazione.
Un esempio potrà contribuire a chiarire meglio il concetto.
Consideriamo:
un cliente retail titolare di una ricchezza liquida disponibile dedicabile agli investimenti di €
10.000,00;
ed un cliente private (HNWI) titolare di una ricchezza liquida disponibile dedicabile agli
investimenti di € 1.000.000,00;
Ipotizziamo inoltre che:
1
High Net Worth Individuals, ovvero soggetti con ingenti disponibilità patrimoniali. Convenzionalmente si definisce
HNWI un cliente con ricchezza finanziaria disponibile superiore ad € 500.000,00
2
Indagine condotta da Price Waterhouse per AIPB nel settembre 2006
II - Gli strumenti e soluzioni per la gestione della ricchezza
al cliente retail venga proposta una polizza unit linked o una obbligazione strutturata che abbia
una commissione di ingresso del 3%;
al cliente private venga proposto un portafoglio di O.I.C.R (costruito secondo logiche di
advisory, in logica di architettura aperta e sulla base di specifici obiettivi di investimento, come
si vedrà nel prosieguo del capitolo) che non abbia commissioni di ingresso ed abbia un ritorno
economico per la banca su base annua dello 0,75%.
Il risultato economico per la banca sarà:
nel caso del cliente retail € 10.000,00 * 3% = € 300,00. La redditività percentuale sarà quindi
del 3,00%.
nel caso del cliente private € 1.000.000,00 * 0,75% = € 7.500,00. La redditività percentuale
sarà quindi dello 0,75%.
Il risultato economico per la banca del cliente private nell’esempio sopra riportato è stato 25 volte
superiore rispetto a quello del cliente retail, nonostante la redditività percentuale del cliente retail
sia stata 4 volte superiore a quella del cliente private. Le maggiori dimensioni unitarie del cliente
HNWI e la conseguente maggiore capacità di generare contributi unitariamente significativi al
conto economico della banca, consentono di dedicare un maggiore tempo unitario ad ogni singolo
cliente e permettono la creazione di un modello di servizio personalizzato e dedicato alla
soddisfazione delle esigenze di qualità del servizio, di riservatezza ed accuratezza degli investimenti
che si trovano al vertice delle necessità dichiarate dai clienti HNWI.
Ma partiamo proprio dal significato di qualità e personalizzazione del servizio.
Se è naturale che il vero punto di partenza per la gestione di un cliente private e per la strutturazione
di un portafoglio di investimento personalizzato sia la definizione delle esigenze del cliente, non
altrettanto immediato per l’investitore è declinare le stesse in modo chiaro ed ancor più difficile è
definire in modo compiuto il profilo di rischio – rendimento dell’investimento, che risulta essere
l’elemento cruciale per la costruzione di una struttura di portafoglio personalizzato.
Il primo compito di una banca private è quindi quello di interpretare le esigenze del cliente
(obiettivi) partendo dalla conoscenza:
del suo stile di vita;
della sua situazione familiare;
dei programmi e degli obiettivi futuri
e di accompagnare l’investitore nella definizione dei suoi personali obiettivi di investimento.
E’ la combinazione di queste ed altre variabili comportamentali, che aumenta virtuosamente con
l’aumentare della profondità (durata) della relazione, che consente di effettuare un servizio
personalizzato di investimento, di creare una partnership con il cliente e di condividere con lo
stesso le più opportune soluzioni di investimento.
I concetti fondamentali sono proprio partnership e condivisione degli obiettivi.
La caratteristica differenziante e qualificante di una banca private nella gestione della relazione con
i propri clienti è infatti quella di ricercare specifiche soluzioni di investimento che soddisfino
specifici obiettivi di investimento (o specifici bisogni familiari) partendo dalla conoscenza del
cliente e dalla interpretazione della sue esigenze.
Non si tratterà quindi di vendere prodotti ma di strutturare un portafoglio di investimento costituito
da specifici prodotti finanziari finalizzato a soddisfare specifici obiettivi. Non si tratta
semplicemente di una precisazione semantica ma di una impostazione filosofica completamente
differente.
Il portafoglio di investimento del cliente non sarà costituito dalla somma di strumenti di
investimento venduti in logica di budget ma sarà la risultante del processo:
interpretazione dei bisogni del cliente
6
29. Le tecniche di sviluppo e la gestione della nuova clientela di elevato standing,
determinazione dei suoi specifici obiettivi di investimento
definizione delle asset class
inserimento dei singoli prodotti di investimento nelle asset class
ottenimento del portafoglio di investimento
La logica di prodotto viene quindi completamente superata e sostituita da una logica di partneship
che prevede il coinvolgimento del cliente nel processo di investimento e la condivisione degli
obiettivi posti alla base dello stesso. L’assunzione di consapevolezza da parte del cliente trasforma
la relazione:
da passiva ed univoca
ad attiva e di collaborazione (partnership).
La gestione della clientela private richiede quindi un percorso progressivo che comporta:
la reale conoscenza delle esigenze del cliente e la condivisione dei rischi e delle opportunità dei
suoi investimenti;
la capacità di ascolto e di interpretazione dei bisogni, con la conseguente capacità di definire
congiuntamente al cliente gli obiettivi di investimento;
la riduzione dell’emotività delle scelte di investimento;
la disponibilità di strumenti finanziari eccellenti scelti in logica di indipendenza (architettura
aperta), in grado di consentire la costruzione di portafogli di investimento adeguati;
la capacità di fornire risposte professionali ed obiettive nell’interesse del cliente che si
trasformino automaticamente in vantaggio economico per la banca in un binomio virtuoso di
sostenibilità della relazione nel tempo.
Tutto questo è ottenibile solo in presenza di una struttura organizzativa dedicata (di cui si è già
parlato nei precedenti capitoli) e di una filosofia commerciale specifica non basata su budget di
prodotto. Le basi della teoria commerciale retail che identificano nel prodotto e nella vendita dello
stesso la pietra miliare dell’attività di sviluppo e “calano” dall’alto nella rete distributiva il budget,
non sono infatti assolutamente utilizzabili nella gestione del cliente private, in quanto portano
inevitabilmente a perdere di vista l’esigenza primaria dei clienti (i loro obiettivi) e generano
situazioni che, nel lungo periodo, possono creare aspettative non raggiunte, fraintendimenti, o, nei
casi di maggiore gravità, la risoluzione del rapporto.
Nella gestione dei clienti private è per contro necessario definire una soglia di redditività
percentuale ritenuta adeguata sul cliente (mediamente 0,60% - 0,80% su base annua) e delegare al
private banker la scelta dei prodotti e degli strumenti di investimento che soddisfino l’obiettivo del
cliente e nel contempo consentano di raggiungere il richiamato obiettivo economico per la banca.
Il private banker sarà quindi da un lato, responsabile verso il cliente della interpretazione dei suoi
reali bisogni e, dall’altro, saprà e dovrà gestire le leve economiche che consentiranno la risoluzione
dell’equazione
Redditività (per la banca e per il cliente)
7
II - Gli strumenti e soluzioni per la gestione della ricchezza
sostenibilità (della relazione)
trasparenza (del rapporto)
Si tratta di riconoscere nella sostanza la centralità del cliente e delle sue esigenze e di tradurre in
azioni concrete questo principio irrinunciabile.
La banca private avrà il primario compito di selezionare prodotti e strumenti di investimento
eccellenti e di fornire alla sua struttura commerciale tutte le informazioni quali-quantitative sugli
stessi, ma dovrà poi affidarsi alla capacità relazionale del private banker per interpretare le esigenze
del cliente, definire congiuntamente allo stesso gli obiettivi di investimento e, solo infine, costruire
nel concreto il portafoglio di investimento.
Il processo è quindi come visto in precedenza Bottom Up: parte dal cliente, riconosce la sua
centralità ed arriva alla definizione del portafoglio di investimento.
La gestione commerciale in logica di budget porta per contro ad un inevitabile approccio Top
Down: parte dalla spinta dei singoli prodotti su un insieme indifferenziato di clienti e porta
inevitabilmente alla definizione di portafogli non personalizzati e stratificati con logiche non
sempre ricostruibili.
L’assenza di budget di prodotto diviene quindi una filosofia gestionale essenziale ed irrinunciabile
per la gestione dei clienti HNWI. Affinchè tale impostazione non si tramuti in anarchia
commerciale o in eccessivi individualismi, le banche private devono dotarsi di sofisticati sistemi di
controllo di gestione che consentano di verificare l’operato del private banker e di individuare e
monitorare gli obiettivi di redditività unitaria per singolo cliente e di sistemi di CRM in grado di
gestire ed immagazzinare informazioni qualitative e quantitative su tutti i clienti gestiti.
Abbiamo infatti visto come la conoscenza professionale del cliente, l’interpretazione dei suoi
bisogni e la definizione congiunta tra la banca ed il cliente degli obiettivi di investimento,
rappresentino gli elementi essenziali della partnership che deve caratterizzare la gestione dei clienti
HNWI.
Non è però pensabile che tale flusso informativo sia lasciato alle sole capacità mnemoniche
individuali del private banker sia in funzione della ridotta certificazione della qualità del servizio
che verrebbe prestato, sia in funzione della eccessiva differenziazione della qualità della prestazione
fornita tra i differenti private banker all’interno della banca, sia infine per la assoluta mancanza di
metodo comune che tale approccio inevitabilmente comporta.
Al fine quindi di immagazzinare le informazioni necessarie per procedere nel percorso di
investimento prima descritto, occorre che le banche private si dotino di modelli di Customer
Relationship Management in grado di supportare da un lato il private banker nella costruzione
progressiva della “scheda cliente” e dall’altro la struttura centrale di Advisory o di gestione che
dovrà presidiare il processo di investimento e costruire il portafoglio titoli del cliente medesimo.
Entrando maggiormente nell’argomento specifico delle tecniche di gestione e di sviluppo dei clienti
di elevato standing, si possono riassumere di seguito gli elementi necessari allo scopo:
1. Capacità relazionali ed interpretazione dei bisogni dei clienti. Definizione congiunta degli
obiettivi di investimento.
2. Dotazione di strumenti tecnologici adeguati:
CRM
Strumenti di controllo del rischio generato dagli investimenti
Strumenti di reportistica sofisticati ed affidabili.
3. Dotazione di strumenti di investimento scelti in logica di eccellenza sui mercati finanziari
mondiali. Assenza di conflitti di interesse nella vendita di prodotti di investimento.
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29. Le tecniche di sviluppo e la gestione della nuova clientela di elevato standing,
29.1
Capacità relazionali ed interpretazione dei bisogni del cliente
Sul punto 1 abbiamo già diffusamente trattato. E’ però necessario aggiungere che non sempre gli
obiettivi di investimento sono immediatamente chiari all’investitore e che quindi è necessario che il
private banker accompagni il cliente nella ricerca e nella definizione degli stessi. Una crescente
consapevolezza degli obiettivi di investimento porta infatti a ridurre significativamente le tensioni
relazionali che possono verificarsi in occasione di andamenti non favorevoli dei mercati finanziari,
inevitabili in un rapporto di lungo corso che passa attraverso le differenti fasi sinusoidali dei
mercati finanziari.
Si tratta di creare una reale partnership con il cliente che consenta di definire in modo chiaro gli
obiettivi e le aspettative e di condividere con lo stesso le scelte e lo stile degli investimenti,
aumentando il grado di sincronismo nelle aspettative e creando i presupposti per una unione
duratura.
La conoscenza del cliente e l’interpretazione professionale delle sue esigenze è quindi cruciale per il
successo della gestione del cliente private ed aiuta a ridurre i rischi caratteristici di eccessiva
emotività nell’acquisto e nella vendita di strumenti finanziari che spesso caratterizzano il processo
di investimento dei clienti privati.
E’ proprio per consentire una crescente conoscenza dei clienti e per immagazzinare decine e decine
di informazioni qualitative e quantitative sugli stessi che risultano essenziali strumenti di CRM; da
qui la necessità di poter contare su strumenti tecnologici sempre più completi e sofisticati.
Una volta definiti e condivisi con il cliente gli obiettivi e le aspettative sottese dalla gestione del
patrimonio personale è però necessario tradurre gli stessi in concrete scelte di investimento.
Con la premessa essenziale che il private banker non è un gestore e non deve presidiare il processo
di investimento, gli elementi essenziali nella gestione di un cliente di elevato standing prevedono
che la banca private si doti di:
un’ efficiente architettura di prodotti non solo captive ma scelti con logica di indipendenza ed
eccellenza sui mercati finanziari mondiali;
un’ efficiente sistema informatico in grado di:
consentire un costante monitoraggio del rischio degli investimenti;
consentire una consuntivazione degli investimenti in atto mediante un sistema di reportistica
chiaro;
un insieme di servizi dedicati alla gestione della ricchezza (fiscale/immobiliare/artistico).
un adeguato servizio di Customer Care.
29.2
Architettura aperta
Come già anticipato la gestione dei clienti HNWI non consente di “spingere” prodotti in logica di
budget né di distribuire prodotti sistematicamente sottoperformanti rispetto al mercato. Il cliente
HNWI ha infatti mediamente una buona cultura finanziaria (cfr. indagine AIPB del settembre
20063), ha una maggiore capacità di analisi rispetto ai clienti retail ed ha una maggiore possibilità di
scelta tra diversi interlocutori specializzati.
Proseguendo sul concetto di partnership più volte richiamato, occorre quindi che il cliente si senta
rassicurato sul fatto che la sua banca ed il suo private banker propongano questo o quel prodotto di
investimento in assenza di conflitti di interesse e si senta tranquillo e confidente del fatto che la
soluzione di investimento prospettata sia quella ritenuta realmente la più adeguata in base ad un
giudizio esclusivamente professionale non intaccato da logiche di convenienza di parte. Solo così si
potrà raggiungere la costruzione di un portafoglio di investimento immune da emotività e da
stratificazione irrazionale di prodotti di investimento.
3
Analisi condotta da Price Watehouse per AIPB
9
II - Gli strumenti e soluzioni per la gestione della ricchezza
Altro elemento essenziale di cui le banche private devono quindi dotarsi per gestire adeguatamente i
propri clienti è una completa gamma di prodotti finanziari non solo costruiti all’interno della banca
stessa (captive) ma selezionati in logica di eccellenza sui mercati finanziari mondiali in funzione di
caratteristiche oggettive quali la capacità di generazione di alfa, la redditività, il controllo del
rischio, il trakking error ed altri elementi quantitativi obiettivi.
Indipendentemente infatti dalla maggiore o minore qualità delle “fabbriche” prodotto dei singoli
gruppi bancari e dalla dimensione delle stesse è poco realistico pensare che una singola società sia
in grado di fornire le migliori soluzioni di investimento su tutti i mercati mondiali, specialmente in
un periodo di crescente globalizzazione e specializzazione degli investimenti. Risulta quindi
determinante aggiungere ai prodotti della “casa” altri strumenti di investimento che abbiano
caratteristiche di eccellenza nei differenti comparti. Solo così il cliente HNWI potrà essere
confidente sul fatto che la proposta di investimento formulatagli dal suo private banker non abbia al
suo interno il germe del conflitto di interessi che riduce drasticamente il livello di fiducia e porta
spesso ad allontanarsi dai consigli professionali forniti.
Affinchè la filosofia dell’architettura aperta non rimanga uno slogan commerciale e si cali nella
gestione operativa dei rapporti con i clienti, è necessario che la banca private decodifichi e processi
l’enorme mole di informazioni che caratterizzano la pluralità dei prodotti di investimento e le
forniscano in modo ordinato e semplificato alla struttura commerciale; solo così i private banker
saranno in grado di proporre ai clienti le più opportune soluzioni di investimento e potranno
richiede alle strutture centrali la costruzione di portafogli di investimento efficienti ed allineai agli
obiettivi dei clienti HNWI.
29.3 Il controllo del rischio
Altro elemento determinante nella gestione di un cliente HNWI è il controllo del rischio sui
portafogli di investimento. Per controllo del rischio si intende l’esame della rischiosità non solo dei
singoli strumenti di investimento inseriti in un portafoglio titoli, ma l’analisi approfondita dei livelli
di correlazione tra gli stessi strumenti finanziari e la definizione di un profilo di rischiosità
complessiva del portafoglio di investimento. Occorre infatti un dato di sintesi che rappresenti la
risultante del rischio dell’intero portafoglio e che consenta alla banca private di strutturare e/o
verificare la congruenza tra l’obiettivo di rischio – rendimento del cliente e l’effettiva struttura del
suo portafoglio di investimento.
A prescindere dalla metodologia di controllo del rischio di portafoglio – che può essere differente a
seconda dei casi e prevedere l’analisi del VAR (Value at Risk) o della deviazione standard
(oscillazione del valore del PTF rispetto al suo valore medio) o di altri strumenti di analisi del
rischio – quello che risulta essere determinante è saper fornire al cliente l’evidenza che il suo
patrimonio viene curato sistematicamente avendo presente non solo il livello di rendimento atteso
ma anche e soprattutto il profilo di rischio generato dallo stesso.
La gestione di patrimoni unitariamente rilevanti impone infatti alle banche private di avere come
primaria attenzione quella di conservare ed accumulare il patrimonio dei propri clienti, fornendo
sempre una chiara rappresentazione di quale sia il profilo di rischio che il cliente si assume per
raggiungere determinati risultati economici.
Non è certamente sufficiente per una banca private illustrare al suo cliente solo il lato della
redditività, in quanto la stessa è solo una delle due essenziali componenti di un investimento!
Le competenze internalizzate in una banca private devono quindi tenere conto di questa
fondamentale funzione di risk management che, ancorchè si debba collocare nelle strutture centrali
della banca, non può non pervadere l’operato della struttura commerciale dei private banker che
rappresentano l’indispensabile giunto cardanico di collegamento tra i prodotti di investimento e gli
obiettivi e le esigenze dei clienti e devono quindi essere in grado di accompagnare i clienti nella
definizione degli obiettivi di investimento e della rischiosità degli stessi.
10
29. Le tecniche di sviluppo e la gestione della nuova clientela di elevato standing,
29.4
Sistemi di reportistica
Per concludere il rapido esame dell’architettura informatica necessaria per una puntuale e corretta
gestione dei clienti HNWI, non si può non considerare come gli strumenti informatici di reportistica
siano essenziali per l’impostazione di un rapporto trasparente e duraturo con il cliente. Una volta
definiti e condivisi gli obiettivi dell’investimento, effettuata la ripartizione per Asset Class e scelti i
singoli strumenti finanziari da inserire nelle stesse, occorre monitorare la genesi degli investimenti e
l’andamento delle due principali variabili del rischio e del rendimento. Solo una reportistica chiara
ed in grado di illustrare con immediatezza e semplicità queste componenti, consente di affrontare
con trasparenza e professionalità il commento dell’andamento del portafoglio titoli del cliente e di
effettuare, nei casi opportuni, le eventuali modifiche in corso d’opera.
Specialmente nei casi in cui la relazione con il cliente non abbia una profondità storica rilevante, è
infatti possibile che le soluzioni di investimento adottate e la definizione delle aspettative di
investimento si rivelino, ex post, non del tutto adeguate ed allineate con le aspettative del cliente.
Il linguaggio comune su tematiche finanziarie non sempre risulta essere infatti così immediato e può
necessitare interventi di sintonizzazione più o meno ampi.
E’ ancor più in questi casi che si avverte la necessità di strumenti di reportistica affidabili e chiari,
che consentano immediate rettifiche in corso d’opera.
La disponibilità di questi strumenti dedicati, impone alla banca private investimenti tecnologici
rilevanti per gestire piattaforme informatiche di crescente complessità.
29.5
Servizi Asset Related – dalla gestione del patrimonio alla gestione della ricchezza.
All’inizio di una nuova relazione di affari, la gestione dei clienti HNWI si focalizza
esclusivamente sulla cura del portafoglio di investimento e sulla selezione di titoli o strumenti
finanziari da inserire nella posizione individuale del cliente. La banca private è quindi
primariamente e quasi esclusivamente scelta e considerata in funzione della sua capacità di gestione
e custodia del patrimonio mobiliare dell’investitore.
Con il crescere della conoscenza del cliente e con l’aumentare della profondità della relazione,
occorre però traslare il livello di intervento su un piano superiore, estendendo l’ambito di analisi
alla gestione della ricchezza complessiva del cliente.
In altre parole si passa:
dalla gestione del patrimonio
alla gestione delle esigenze
patrimoniali del cliente HNWI.
E’ proprio per questo che le banche private devono dotarsi di servizi internalizzati o (spesso)
esternalizzati che supportino il cliente nella gestione di tematiche non strettamente finanziarie ma
legate (correlate appunto, da qui la dizione Asset Related) al patrimonio ed alla ricchezza
individuale dei clienti HNWI.
Le esigenze dei clienti private nell’ambito della gestione del loro patrimonio immobiliare od
artistico e nella gestione fiscale degli stessi, non possono infatti essere relegate in compartimenti
stagni scorrelati tra di loro e non connessi alla gestione del portafoglio mobiliare, pena la drastica
riduzione dell’efficienza delle scelte globali di investimento che potrebbero essere condotte, ovvero
l’assunzione inconsapevole di elementi di rischio.
La componente artistica ed immobiliare, specialmente nei casi in cui quest’ultima non sia associata
esclusivamente alla detenzione di immobili per un uso prettamente familiare (prima casa, case in
località di villeggiatura utilizzate direttamente) ma sia finalizzata alla produzione di reddito,
meritano inoltre di essere trattate come specifiche Asset Class e, come tali, strettamente correlate
nel programma di investimenti specifico del cliente ed inserite tra le componenti utilizzate per
raggiungere l’obiettivo di rischio rendimento complessivo del proprio patrimonio personale.
11
II - Gli strumenti e soluzioni per la gestione della ricchezza
La gestione della fiscalità familiare complessiva, specialmente nei casi in cui al patrimonio
mobiliare si affianchi una attività imprenditoriale ovvero nei casi di pianificazione successoria,
risulta altrettanto cruciale ed affatto residuale.
E’ proprio quest’ultima componente dei servizi Asset Related che differenzia ulteriormente la
gestione dei clienti HNWI dalla gestione dei clienti retail e porta le banche private a dotarsi di
strutture in grado di supportare con professionalità e completezza la maggiore gamma di esigenze
globali dei clienti di elevato standing.
Trasversale a tutto quanto sino ad ora visto è quindi da un lato la completezza e l’adeguatezza della
struttura organizzativa dell’intermediario finanziario che presidia il segmento private, dall’altro la
completezza professionale e la sensibilità relazionale dei private banker.
Per la gestione dei clienti HNWI diviene quindi cruciale la formazione della struttura commerciale
che consente la creazione di professionalità dedicate in grado di :
approfondire la conoscenza del cliente (capacità relazionale) e conseguentemente interpretare
i bisogni definendo gli obiettivi di investimento di breve, medio e lungo periodo;
sviluppare la conoscenza delle differenti tematiche finanziarie, fiscali, immobiliari ed artistiche
(competenze tecniche) in modo da proporre professionalmente al cliente HNWI le più
appropriate soluzioni di investimento per il suo patrimonio complessivo per il tramite di una
serie di strutture centrali od esternalizzate efficienti e professionali.
29.6
Funzione di Customer Care
Abbiamo visto sino ad ora che la gestione del cliente di elevato standing richiede il funzionamento
sincronizzato di capacità relazionali, competenze tecniche e sistemi tecnologici adeguati; non
abbiamo però ancora analizzato la funzione che consente di interpretare e monitorare la percezione
del servizio da parte del cliente: la funzione di Customer Care.
La funzione specifica si aggiunge al fondamentale compito svolto dal private banker e consente alla
banca od all’istituzione finanziaria che gestisce i clienti di elevato standing di monitorare a livello
centrale e con sistematicità e rigore scientifico il grado di soddisfazione dei clienti e di impostare
con immediatezza le eventuali rettifiche si dovessero rendere necessarie con riferimento a specifici
processi, prodotti o situazioni.
Nei casi di maggiore virtuosismo la funzione di customer care si arricchisce dei servizi di
“conciergerie” in grado di fornire ai clienti private una serie di servizi accessori che vanno dalla
prenotazione di viaggi, alla gestione di eventi specifici, alla organizzazione di piccole faccende
familiari.
La funzione di Customer Care consente inoltre di supportare in modo rilevante l’attività
commerciale dei private banker mediante l’organizzazione di eventi mirati che consentano di
spostare la relazione “banca – private banker – cliente” su di un piano maggiormente personale e
permettano ai private banker di arricchire ed approfondire il loro livello di conoscenza dei clienti
HNWI.
La funzione di Customer Care si aggiunge quindi alla gestione delle Referenze attive nell’attività di
sviluppo commerciale e di ricerca di nuovi clienti di elevato standing.
29.7
Conclusioni
La gestione dei clienti di elevato standing richiede quindi un modello commerciale ed una struttura
organizzativa dedicata, in grado di supportare il private anker nella definzione delle più adeguate
soluzioni di gestione del patrimonio personale del cliente.
Come detto il private banker non deve presidiare direttamente il processo di investimento ma deve
essere in grado di interpretare le esigenze finanziarie e non del cliente HNWI ed interfacciare le
stesse con una pluralità di prodotti e servizi che la sua banca o il suo intermediario devono sapergli
fornire.
12
29. Le tecniche di sviluppo e la gestione della nuova clientela di elevato standing,
Una recente indagine condotta dalla società PricewaterhouseCoopers 4 per conto di AIPB nel mese
di settembre 2006 indica le caratteristiche del cliente HNWI:
!
!
!
!
!
!
!
è uomo;
è maturo;
è sufficientemente innovatore;
è di cultura elevata;
è competente in temi finanziari;
è maggiormente propenso ad acquisire rischio rispetto al passato;
ha in media 2 banche di appoggio.
La gestione di tutte queste componenti implica inevitabilmente gestione della complessità.
Tanto più l’intermediario è in grado di supportare le capacità relazionali del private banker con
strumenti tecnologici, soluzioni di investimento e servizi asset related a tutto tondo, tanto più si
realizzerà il percorso virtuoso che consentirà di ampliare la conoscenza sul cliente medesimo e di
essere sempre più adeguati nel fornire allo stesso soluzioni personalizzate, efficaci ed efficienti per
la gestione del suo patrimonio complessivo e della sua “ricchezza”.
Per gestire una relazione professionale con clienti di elevato standing non si deve quindi vendere
prodotti ma proporre soluzioni personalizzate a specifici obiettivi, in una partnership strategica di
lungo corso.
4
Customer Profile di strutture di Private Banking
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