Barcherini Simone - Centro Sviluppo Materiali

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Barcherini Simone - Centro Sviluppo Materiali
SIMONE BARCHERINI L E STRATEGIE DELL' I NDUSTRIA E UROPEA DELL' ACCIAIO NEGLI ANNI DELLA DEFINITIVA G LOBALIZZAZIONE
Ringr aziamenti Questo piccolo lavoro di Tesi nasce a seguito della mia partecipazione allo SteelMaster tenutosi durante le due settimane di settembre e ottobre 2004 nella splendida cornice di Villalago a Piediluco. La possibilità di prendere parte ad un corso che affrontasse le problematiche che caratterizzano la siderurgia attraverso lezioni tenute da docenti con esperienza diretta in questo settore industriale è stata per quanto mi riguarda un’opportunità di formazione importante e positiva sotto molti aspetti; certamente il fatto di essere nato e cresciuto in una città come Terni, che deve gran parte del suo sviluppo e benessere proprio all’acciaio (e che per difendere il “suo” acciaio è ancora pronta ad appassionarsi e manifestare nelle piazze e nelle vie cittadine), ha influito in maniera probabilmente determinante per spiegare le origini di tanto interesse. Aver compreso più da vicino soprattutto i complessi legami socio­economici che ruotano attorno al settore siderurgico mi ha permesso di colmare parte di quelle inevitabili lacune di conoscenza rimaste anche dopo gli anni passati all’Università, dove invece ho preferibilmente (e spesso necessariamente) approfondito gli aspetti più strettamente tecnici. Per tutti questi motivi, ma soprattutto per la riconosciuta competenza ed estrema disponibilità mostrate sia durante il corso, sia durante la compilazione di questa Tesi conclusiva, desidero ringraziare con sincera stima Enrico Gibellieri, vero uomo guida ma soprattutto anima dello SteelMaster. Terni, Gennaio 2005
I N D I C E Intr oduzione .............................................................................. 1 CAPITOLO 1 – Un mer cato da 1 mld di tonnellate ................ 3 1.1 La crescita dell’economia cinese ................................................. 5 1.2 L’allargamento ad est dell’Unione Europea ................................. 9 1.3 La crisi della siderurgia U.S.A. ................................................. 13 1.4 Il ruolo delle materie prime ....................................................... 16 CAPITOLO 2 – Fusioni e acquisizioni .................................... 22 2.1 La frammentazione del settore .................................................. 23 2.2 Il rinnovato interesse dell’alta finanza nella siderurgia .............. 26 2.3 L’esempio di Arcelor ................................................................ 30 2.4 La definitiva globalizzazione: alle origini di Mittal Steel ........... 33 CAPITOLO 3 – La Piattafor ma Tecnologica per l’Acciaio ... 41 3.1 L’azione della ricerca ................................................................ 42 3.2 Sostenibilità dell’innovazione tecnologica ................................. 44 3.3 L’ambiente e le risorse energetiche ........................................... 46 3.4 Promuovere l’utilizzo dell’acciaio ............................................. 50 3.5 La gestione delle risorse umane ................................................. 52 Conclusioni ............................................................................... 55 BIBLIOGRAFIA ...................................................................... 57
Intr oduzione Il 25 ottobre 2004 la Ispat International N.V. annuncia a Rotterdam l’acquisizione della LNM Holdings N.V. Contemporaneamente, a Richfield nell’Ohio, la International Steel Group Inc. (ISG) dichiara di aver raggiunto con i vertici di Ispat l’accordo per la fusione delle due compagnie a costituire la Mittal Steel Company N.V. Quando l’operazione sarà formalmente conclusa (entro il marzo 2005), la Mittal Steel Company risulterà il nuovo primo produttore mondiale di acciaio (scalzando la Arcelor ) con un volume globale oltre i 60 mln di tonnellate. L’artefice di questa manovra nel settore siderurgico è lo stesso Lakshmi N. Mittal, l’uomo a capo di LNM Group (impero dell’acciaio da lui fondato e che porta le sue iniziali nel nome) già distintosi negli ultimi anni per una aggressiva strategia di globalizzazione in un mercato, quello dell’acciaio appunto, ancora notevolmente frammentato. La megafusione che porterà alla formazione della Mittal Steel è però soltanto l’ultimo (finora) di una serie di consolidamenti societari che hanno rianimato imprevedibilmente il settore dell’acciaio; a soli due anni di distanza dalla nascita in Europa di Arcelor (a seguito dell’unione di Usinor, Aceralia e Arbed) nuove importanti operazioni promettono infatti di modificare ulteriormente la graduatoria mondiale dei produttori, consentendo di fatto quel maggiore accentramento di quote di mercato che in altri settori, a differenza di quello siderurgico, è già una realtà. Tutto questo sullo sfondo di un’avvincente competizione tecnologica e commerciale che vede come rinnovati protagonisti anche i paesi del
1 Introduzione 2 SudAmerica, dell’Europa dell’Est e soprattutto dell’Estremo Oriente, dove la frenetica espansione dell’economia cinese influenza in maniera determinante l’andamento delle curve di domanda e offerta dell’intero mercato mondiale dell’acciaio, con ovvie ricadute sui prezzi delle materie prime e dei prodotti finiti.
Uno scenario quindi globale, a cui la tradizione produttiva europea dopo la solenne chiusura del Trattato CECA (avvenuta nel luglio 2002), si presenta con rinnovate ambizioni di crescita e sviluppo attraverso il progetto di una Piattaforma Tecnologica dedicata, allo scopo di promuovere l’acciaio come prodotto indispensabile per un’evoluzione davvero sostenibile non solo dell’economia del vecchio continente ma, in prospettiva futura, anche dell’intero pianeta.
CAPITOLO 1 Un mer cato da 1 mld di tonnellate Secondo le stime di una fonte autorevole come l’IISI (International Iron and Steel Institute) di Bruxelles, il consumo apparente di acciaio registrerà nel 2004 un incremento del 6,2% a livello mondiale rispetto all’anno precedente, arrivando a circa 917 mln di tonnellate; le previsioni per il 2005 sono invece per un consumo apparente intorno ai 958 mln di tonnellate, corrispondente ad un incremento ulteriore del 4,5%. 1050 1000 950 milioni di tonnellate
900 850 800 750 700 650 600 550 500 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 anni Figur a 1.1 – Evoluzione della produzione mondiale di acciaio grezzo tra il 1970 e il 2004. Fonte: IISI 3 Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 4 A questo aumento costante della domanda segue una incessante crescita della capacità produttiva, che nei primi dieci mesi del 2004 ammonta già a 854 mln di tonnellate di acciaio grezzo, ovvero quasi il 9% in più rispetto allo stesso periodo esaminato nell’anno precedente; considerando che il 2003 si è chiuso con una produzione mondiale di 945 mln di tonnellate, appare perciò chiaro come quest’andamento crescente porterà (forse già alla fine di questo stesso anno) al superamento della soglia psicologica del miliardo di tonnellate prodotte (Fig.1.1), un traguardo raggiunto grazie ad una crescita vertiginosa e articolata. Tabella 1.1 – Produzione di acciaio grezzo per grandi aree nel 1990 e nel 2003 (dati in milioni di tonnellate). Fonte: IISI. 1990 2003 Unione Europea (15) 148,4 159,8 USA e Canada 102,1 106,8 Ex­URSS 154,4 105,9 Giappone 110,3 110,5 Cina 66,3 220,1 Altri Asia 61,8 96,9 Totale Asia 238,5 427,6 Resto del Mondo 127,1 145,2 TOTALE MONDIALE 770,5 945,1 In poco più di dieci anni il settore dell’acciaio ha infatti subito profonde modifiche negli equilibri della produzione; basti ricordare che solo nel 1990 la produzione mondiale di acciaio grezzo ammontava a 770 mln di tonnellate ed era concentrata per quasi il 50% nelle tre regioni tecnologicamente più avanzate, Unione Europea, NordAmerica e Giappone. Aggiungendo il contributo dell’ex Unione Sovietica tale quota saliva al 67% con il restante 33% equamente suddiviso tra i rimanenti paesi asiatici e il resto del mondo, quest’ultimo a comprendere il SudAmerica ed il Medio Oriente (Tab.1.1).
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 5 Oggi, utilizzando i dati reali del 2003 è possibile osservare come i paesi asiatici (soprattutto ad opera della Cina) sono responsabili del 34% della produzione mondiale; questa percentuale sale addirittura al 45% includendo a ragione anche il Giappone, che ha mantenuto però costante in questi anni la propria quota. Questa nuova ripartizione sposta inequivocabilmente il baricentro della produzione mondiale di acciaio grezzo verso l’Estremo Oriente, rispecchiando il felice momento attraversato delle economie di paesi come appunto la Cina e di altri (come l’India) che in un prossimo futuro potrebbero svolgere ruoli non più secondari nell’evoluzione del settore siderurgico. 1.1 La crescita dell’economia cinese Quando sarà accertato che la produzione mondiale di acciaio grezzo avrà raggiunto (come tutte le stime concordano) la soglia del miliardo di tonnellate, il contributo della Cina sarà stato sicuramente determinante; con una produzione di quasi 125 mln di tonnellate nei soli primi sei mesi del 2004 (+21% sull’anno precedente) è ragionevole pensare infatti che si raggiungeranno i 250 mln di tonnellate a fine anno, ovvero ben un quarto circa del totale mondiale. Nessun paese ha mai raggiunto da solo simili livelli produttivi. Tabella 1.2 – Evoluzione della produzione di acciaio grezzo e del consumo apparente di prodotti siderurgici in Cina (dati in milioni di tonnellate). Fonte: IISI. Anni Produzione Consumo apparente 1990 66,3 53,5 1995 95,4 87,4 2000 125,8 141,2 2001 150,9 174,2 2002 181,7 211,2 2003 220,1 257,0
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 6 Questi dati basterebbero da soli a descrivere il travolgente sviluppo della siderurgia cinese, sostenuto da una domanda interna di prodotti sempre più elevata e con sempre maggiori esigenze qualitative (Tab.1.2). Va invece aggiunto che la Cina ha fatto registrare nei consuntivi del 2003 anche un incremento nell’importazione di prodotti finiti del 53% (passando da 24 a 36,7 mln di tonnellate) e di semilavorati del 28% (da 4,6 a 5,9 mln di tonnellate) per un totale di circa 43 mln di tonnellate; dal momento che, sempre nel 2003, le esportazioni sono state invece pari a 7,2 mln di tonnellate (+25,4% sul 2002) risulta quindi che questo paese è un importatore netto per almeno 35 mln di tonnellate. NAFTA 13% Cina 22% Ex URSS 11% Altri Europa 5%
UE (15) 17% Giappone 12% Resto del Mondo 9% Altri Asia 11% Figur a 1.2 – La distribuzione geografica della produzione di acciaio grezzo nel 2003 (su un totale di 945 mln di tonnellate) mette in evidenza il notevole contributo della Cina. (NAFTA=North­American­Free­Trade­Agreement, comprende Canada, USA e Messico). Fonte: IISI. Le ragioni di un simile sviluppo vanno ricercate nella crescita globale di tutta l’economia di questo paese asiatico, notoriamente guidato da una classe dirigente politicamente allineata alla più ferrea ideologia comunista. Sebbene le leggi del comunismo autoritario continuino ad avere pieno corso (i sindacati ad esempio, pur svolgendo una funzione importante nelle decisioni delle imprese di Stato, rimangono ancora strettamente controllati dal Governo e dal Partito) Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 7 le importanti riforme economiche intraprese permettono tuttavia alle aziende di operare in piena autonomia all’interno dei mercati capitalistici; recentemente poi è stato avviato anche un nuovo sistema di sicurezza sociale (in tema di pensioni, disoccupazione, collocamento e ricollocamento delle forze lavoro) che sebbene impostato secondo le linee dei Paesi Europei, è ancora lontano dall’essere pienamente efficiente. Appare chiaro quindi, che la sostanziale assenza di scioperi e proteste per i salari, uniti alla massima disciplina sociale imposta dalle autorità e quindi ad un’offerta di manodopera praticamente infinita, in Cina costituiscono delle condizioni di lavoro non paragonabili a quelle delle aziende occidentali. Privilegiata dalla repressione che il sistema comunista consente quindi, la Cina adotta nell’arena economica le regole di un liberismo sfrenato, raggiungendo traguardi di competitività notevoli e sicuramente imprevedibili; basti pensare che negli anni 80 questo paese era solo al 25° posto tra i partner commerciali dell’Europa, mentre ora è al secondo, appena dietro gli Stati Uniti. Con una crescita economica dell’8% all’anno e in piena fase di investimenti (aspetto tipico dei sistemi in via di sviluppo) la Cina consuma perciò notevoli quantità di acciaio e in particolare più di quanto al momento riesca a produrne autonomamente; è proprio per quest’ultimo motivo che questo paese rappresenta adesso un’ottima opportunità per la siderurgia mondiale, almeno finchè questa forte domanda continuerà a crescere. Appare chiaro però, che se questa domanda dovesse subire in futuro una qualsiasi contrazione, l’eccesso di offerta che si verrebbe a determinare si riverserebbe sui mercati mondiali mettendone in serio pericolo l’equilibrio. Oltre ai frenetici preparativi per la prossima edizione dei Giochi Olimpici (in programma nell’agosto 2008 proprio a Pechino), altri grandi progetti per infrastrutture sono in cantiere e sono quelli relativi allo sviluppo della città di Shanghai (con la costruzione di un porto con acque profonde) e soprattutto quelli, di portata e durata ben maggiori, relativi al “ Grande Sviluppo delle Regioni Occidentali” che, lontane dalla costa, restano tuttora le più arretrate e rischiano di essere oggetto di forti disuguaglianze regionali. Queste prospettive
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 8 consentono perciò di prevedere che per diversi anni ancora il mercato interno cinese sarà in grado di assorbire, almeno in parte, la sovracapacità delle restanti industrie mondiali, in particolare quelle dei paesi ex­URSS (Russia e Ucraina su tutti) e quelle dei paesi emergenti (come il Brasile), che garantiscono prodotti a prezzi particolarmente bassi; se proprio questi paesi rivolgessero invece la loro offerta in un mercato come quello europeo ad esempio, in cui le acciaierie sono già particolarmente vulnerabili causa la forza dell’euro sul dollaro, si determinerebbe una guerra dei prezzi dai risvolti sicuramente drammatici. Tabella 1.3 – Primi dieci Paesi produttori nel mondo di acciaio grezzo nel 2003 (dati in milioni di tonnellate) Fonte: IISI. Posizione Paese Acciaio grezzo 1 Cina 220,1 2 UE (25) 183,8 3 Giappone 110,5 4 USA 90,4 5 Russia 62,7 6 Corea del Sud 46,3 7 Ucraina 36,9 8 India 31,8 9 Brasile 31,1 10 Taiwan 18,8 Stabilire con precisione quanto potrà durare questo meccanismo che si è innescato è oggettivamente difficile; troppe le variabili in gioco e soprattutto troppo diverso è l’apparato economico­politico e sociale cinese dal resto del mondo per poter fare delle previsioni. Tuttavia le regole del libero mercato, per ovvie ragioni comuni in ogni parte del mondo, indicano che l’utilizzo di una politica monetaria restrittiva da parte delle autorità cinesi sarebbe adeguata ad evitare che l’economia possa pericolosamente surriscaldarsi; negli ultimi mesi infatti il vertiginoso tasso di crescita ha indotto le banche cinesi ad esporsi in
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 9 maniera sempre maggiore e questo fa temere che le sofferenze possano raggiungere limiti difficilmente sopportabili. Conseguenza di questa situazione sarebbe una contrazione della domanda di prodotti siderurgici e un radicale cambiamento dello scenario, che vedrebbe invece nella Cina un esportatore netto e pericolosamente competitivo nell’ambito dell’intero mercato mondiale. 1.2 L’allargamento ad est dell’Unione Europea L’Unione Europea è stata fin dal principio, quando era ancora ben lontana dall’essere effettivamente realizzata, una storica opportunità per garantire al vecchio continente un futuro di pace e prosperità, dopo intere generazioni caratterizzate da divisioni e sanguinosi conflitti. Dopo l’istituzione dell’euro, che dal 1° gennaio 2002 ha finalmente concretizzato il progetto di un mercato davvero comune in Europa, l’Unione ha effettuato nel 2004 un altro passo fondamentale allargando ancora una volta i propri confini politici e rendendo sempre più vicino il giorno in cui questi verranno a coincidere appieno con quelli geografici e culturali. Dal 1° maggio 2004 infatti, altri dieci nuovi Paesi sono entrati a pieno titolo nell’Unione Europea, ovvero Cipro, Estonia , Lettonia , Lituania , Malta , Polonia , Repubblica Ceca , Slovacchia , Slovenia e Ungheria . Si tratta del quinto allargamento dal 1957, anno in cui nacque quella che allora si chiamava Comunità Economica Europea; ai sei Paesi fondatori (Belgio, Francia , Germania , Italia , Lussemburgo e Paesi Bassi) si sarebbero infatti poi aggiunti la Danimarca , l’Irlanda e il Regno Unito nel 1973, la Grecia nel 1981, il Portogallo e la Spagna nel 1986 ed infine l’Austria , la Finlandia e la Svezia nel 1995. Nel 2007 poi, con ogni probabilità ci sarà il definitivo ingresso anche di Bulgaria e Romania , mentre per gli altri Paesi che hanno formalmente richiesto l’ingresso nell’Unione, primo fra tutti la Turchia , il percorso appare invece comprensibilmente più lungo e ricco di incognite, dovute principalmente alla difficoltà nell’attuare le necessarie riforme economiche e sociali che il Trattato europeo pone come vincolo.
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 10 Il nuovo disegno dell’Unione Europea, sia alla luce dell’ultimo allargamento, ma anche in vista di quello ormai prossimo del 2007, pone in discussione le problematiche che questo nuovo assetto provocherà negli anni a venire; tranne che per qualche ininfluente eccezione infatti (Cipro, Malta e le tre repubbliche baltiche), i nuovi Paesi membri sono tutti vittime di un lento e non indolore processo di riconversione economica dopo gli anni della forte influenza Sovietica. Tabella 1.4 – Produzione e consumo di acciaio grezzo nei Paesi Candidati dotati di siderurgia significativa (dati 2003 in milioni di tonnellate). Fonte: rielaborazione datiIISI ed Eurofer. Paese Candidato (data di adesione UE) Produzione Consumo apparente BULGARIA (01/01/2007) 1,9 1,1 POLONIA (01/05/2004) 9,1 9,4 REP. CECA (01/05/2004) 6,8 5,0 ROMANIA (01/01/2007) 5,7 3,7 SLOVACCHIA (01/05/2004) 4,6 1,7 SLOVENIA 0,5 1,3 2,0 2,4 30,6 24,7 UNGHERIA TOTALE (01/05/2004) (01/05/2004) Polonia, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia e in misura minore Bulgaria, Ungheria e Slovenia sono in particolare Paesi in cui la siderurgia rappresenta un settore molto importante dell’attività industriale (Tab.1.4); in Polonia ad esempio, l’acciaio rappresenta circa il 5% dell’intera produzione industriale nazionale, una percentuale importante, soprattutto se paragonata al 2% dell’intera UE. Ma se negli ultimi due decenni la struttura della siderurgia comunitaria è stata profondamente modificata dai processi di privatizzazione, concentrazione e sviluppo tecnologico, accrescendone in maniera determinante efficienza e competitività nei mercati mondiali, nei Paesi dell’est europeo
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 11 queste innovazioni non hanno avuto luogo o iniziano solo adesso con evidente ritardo. L’arretratezza dell’industria siderurgica dei nuovi Paesi Membri si manifesta in particolare nei bassi indici di redditività mostrati dalle loro aziende; nonostante il buon andamento del mercato infatti, rimangono i problemi legati ad impianti obsoleti (con consumi energetici elevatissimi ed emissioni ambientali fortemente concentrate), ad un eccesso di forza lavoro e a produzioni spesso non orientate al mercato (Tab.1.5). Tabella 1.5 – Confronto del settore acciaio dei Paesi Candidati e l’Unione Europea (dati 2003). Fonte: rielaborazione dati IISI ed Eurofer. Paesi (1) Candidati Capacità di produzione (mln tonnellate acciaio grezzo) Produzione (mln tonnellate acciaio grezzo) Numero addetti nel settore acciaio Rapporto tonnellate/uomo Consumo apparente (mln di tonnellate acciaio grezzo) Unione Rapporto Europea PC/UE 40,1 200 20% 30,6 160,5 19% 180.000 270.000 67% 170 600 28% 24,6 158,2 16% (1) Stime Le difficoltà politiche e quelle legate al reperimento dei finanziamenti hanno ostacolato i necessari processi di ristrutturazione che solo negli ultimissimi anni sono stati avviati di concerto con le privatizzazioni, unico strumento in grado di allineare alla competitività europea e mondiale la siderurgia di questi Paesi. Fonte di notevole preoccupazione sono ovviamente i risvolti sociali di questa fase di transizione verso un’economia di mercato; la modernizzazione e l’aumento di redditività delle industrie siderurgiche sono processi che storicamente passano attraverso inesorabili riduzioni delle risorse umane impiegate nella produzione. Applicare gli strumenti già utilizzati in maniera efficace negli anni della ristrutturazione comunitaria potrebbe non essere
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 12 possibile a causa delle diverse condizioni qui presenti e soprattutto perché i Trattati di adesione di questi paesi, imposti dall’Unione Europea, dettano il rispetto e la precisa applicazione di regole di trasparenza e concorrenza al fine di evitare quell’erogazione di aiuti di Stato tassativamente vietata dalle regole della Comunità. L’allargamento verso est dei confini dell’Unione, per certi versi inevitabile quanto sicuramente irreversibile, ha attirato le attenzioni di molti operatori a livello mondiale nel campo siderurgico; questi, anche con grande anticipo e soprattutto con interessata lungimiranza, hanno approfittato dell’apparente esitazione delle imprese comunitarie, cogliendo una irripetibile occasione per entrare nel mercato europeo acquistando impianti ancora non pienamente remunerativi ma sicuramente strategici per i futuri assetti dell’economia mondiale. Soprattutto il gruppo angloindiano LNM ha manifestato la maggiore attività in questo senso; al momento infatti, può vantare una produzione di oltre 14 mln di tonnellate di acciaio grezzo solo nei suoi impianti dell’Europa centro­ orientale, con la Ispat Nova Hut di Ostrava nella Repubblica Ceca, la Ispat Sidex in Romania e la Ispat Polska Stal in Polonia. L’acquisizione di quest’ultima in particolare, è avvenuta nell’ottobre 2003, attraverso la cessione da parte del Governo polacco al gruppo LNM del 69% di PHS (Polskie Huty Stali), la finanziaria che controlla le quattro maggiori acciaierie del paese (Huta Sendzimira Cracovia , Huta Katowice, Huta Florian e Huta Cedler ) che insieme producono più di 6 mln di tonnellate annue di acciaio grezzo, il 70% circa del totale della Polonia. Uno sforzo economico e finanziario ingente, quello intrapreso con questa operazione dal gruppo LNM, che ha infatti scoraggiato sia Arcelor che US Steel, concorrenti ritiratesi durante le trattative con il Governo polacco; in totale, circa 1,3 mln di euro per il costo del solo pacchetto azionario, oltre all’incredibile cifra di 510 mln da investire nel periodo 2004­2009 per rimodernare gli impianti con iniezioni di nuove tecnologie e pianificare una strategia commerciale che preveda la partecipazione organica anche di altri
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 13 stabilimenti di proprietà di LNM. A tutto questo vanno aggiunti altri 170 mln di euro per ricapitalizzare la stessa PHS. Il triangolo Katowice­Cracovia­Ostrava sta diventando così un importante centro di gravità dell’attività siderurgica mondiale all’interno dell’Unione Europea; l’aiuto di capitali privati provenienti da gruppi esteri consentirà una velocizzazione più marcata dei processi di ristrutturazione, incrementando al tempo stesso la competizione per la conquista delle quote di mercato. Appare perciò facilmente prevedibile che il nuovo disegno dell’Europa Comunitaria non potrà non avere negli anni futuri un riassetto delle gerarchie tra i produttori siderurgici, con effetti al momento imprevedibili sugli equilibri economici dell’intero sistema. 1.3 La crisi della sider ur gia USA La stato della siderurgia americana è, in questi anni di inizio secolo, in una situazione piuttosto complessa e delicata; molte delle sue maggiori imprese infatti, hanno dovuto far ricorso allo strumento dell’amministrazione controllata (bankruptcy protection) con lo scopo di recuperare in pieno l’effettiva capacità patrimoniale e finanziaria, nonché le proprie posizioni di mercato. L’origine di questa crisi viene addebitata al mancato riassetto della siderurgia statunitense adottato invece ad esempio, dalla concorrenza europea negli anni 80, sebbene a costo di numerosi sacrifici; sacrifici che però hanno permesso alle imprese del vecchio continente di mantenere competitività e in molti casi di raggiungere posizioni di dominio nei propri segmenti di mercato. Nel marzo 2002 inoltre, nel tentativo di salvaguardare la produzione interna, il Governo americano ha deciso di adottare una protezione doganale attraverso l’istituzione di forti dazi supplementari (tra l’8 ed il 30%) nei confronti delle importazioni di prodotti siderurgici a basso prezzo da paesi come Giappone, Corea, Cina, Brasile e ovviamente dall’Unione Europea; l’obiettivo dichiarato di questi dazi era quello di proteggere temporaneamente l’industria siderurgica americana al fine di predisporre le necessarie opere di risanamento citate.
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 14 Dietro ricorso dei paesi maggiormente danneggiati da questa drastica decisione, gli organi competenti del WTO (World Trade Organization) hanno dichiarato illegittimi (sia in prima istanza che in sede d’appello definitiva, nel novembre 2003) i dazi imposti dall’Amministrazione degli Stati Uniti, in quanto in palese violazione delle norme di libertà che regolano il commercio internazionale; per questo motivo (ma non solo) il Presidente Bush ha annunciato nel dicembre 2003 la revoca, con 16 mesi di anticipo dei tanto contestati dazi. L’obiettivo di proteggere un’industria siderurgica da ristrutturare, risanare e rilanciare si è infatti scontrato oltre che con le leggi del WTO, anche con il rischio di una ritorsione del valore di 2,2 mld di euro da parte dell’Unione Europea su prodotti da essa importati dagli Stati Uniti; va inoltre aggiunto che la controversa decisione di adottare dei dazi ha in generale anche degli aspetti negativi che dovrebbero essere sempre tenuti in conto. Se infatti l’industria siderurgica americana sembra aver apparentemente beneficiato dei due contestati anni in cui i dazi sono rimasti in vigore, con la salvaguardia di 5 mila posti di lavoro e un incremento di 240 mln di dollari nelle casse delle acciaierie americane, non si può trascurare che nei settori che usano l’acciaio nei processi manifatturieri (primo fra tutti quello automobilistico) si siano registrate invece perdite in profitti per complessivi 600 mln di dollari e di 26 mila posti di lavoro (fonte dell’Institute for International Economics). Non era quindi un caso che tra i principali osteggiatori dei dazi ci fossero, in tempi non sospetti, soprattutto le industrie americane utilizzatrici di prodotti siderurgici, evidentemente sopraffatte però dalla maggiore influenza politica dei produttori. Se davvero i dazi, nonostante la loro anticipata rimozione, abbiano positivamente esaurito il loro compito è quindi tutt’altro che certo; se infatti il tanto auspicato consolidamento e rafforzamento del settore siderurgico ha almeno in parte avuto luogo, sia con la nascita di ISG (International Steel Group) a seguito della fusione di Bethlehem Steel, LTV e Acme Steel e dalle successive acquisizioni di Weirton Steel e Georgetown, sia con la rilevazione di National Steel da parte di US Steel e dell’assorbimento di Trico Steel e
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 15 Birmingham Steel da parte di Nucor , va invece fatto notare come in molti casi aziende straniere abbiano approfittato della situazione per aumentare la propria influenza nel mercato americano. Molti impianti per la produzione di automobili giapponesi ad esempio, presenti negli Stati Uniti, hanno infatti iniziato ad essere alimentati con acciaio prodotto da stabilimenti giapponesi su territorio americano; addirittura i russi della Severstal (3,5 mld di dollari di fatturato annuo) attraverso la Severstal North America Inc. hanno completato l’acquisisione della Rouge Industries Inc., la società che controlla la Rouge Steel Co. del Michigan, in possesso a sua volta di una partecipazione del 50% nella Double Eagle Coating Co. e del 48% nella Spartan Steel Coating Co., ovvero in due delle aziende leader nella produzione di lamierino elettrozincato per l’industria automobilistica. Obiettivo della Severstal (che nel frattempo è impegnata anche in Europa per il controllo del Gruppo Lucchini, tra i leader mondiali nei prodotti lunghi) è quello di diventare a breve termine un affidabile e competitivo fornitore di giganti come la Ford, la General Motors e la Daimler Chrisler ; il piano di risanamento previsto da Severstal per Rouge Steel, sebbene preveda anche tagli di personale, è stato preferito dagli aderenti al sindacato rispetto a quello presentato dall’altra pretendente all’acquisizione, la US Steel, evidentemente non abbastanza convincente in tema di investimenti per un rapido ritorno in utile della società. Altr i pr odut tor i 47,8% US Steel 19,8% ISG 14,9% Nucor 17,5%
Figur a 1.3 – Situazione del settore siderurgico USA dopo il progressivo consolidamento a fine 2003. Fonte: IISI. Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 16 US Steel, Nucor e ISG, nonostante rappresentino i primi tre produttori americani (Fig.1.3) con un volume compreso tra i quasi 18 mln di tonnellate di acciaio grezzo del primo e gli oltre 13 del terzo, sono aziende gravate da un enorme onere pensionistico nei confronti dei dipendenti stipendiati, dei pensionati e di coloro che sono finiti in cassa integrazione, quindi con un futuro finanziario che rimane instabile. In questo quadro però, l’attuale forte domanda di prodotti siderurgici (grazie soprattutto al già citato vorace mercato cinese) e il conseguente aumento dei prezzi consente, per motivi strettamente congiunturali, anche a realtà più deboli come quella statunitense di guadagnare; anche perché, nonostante la rimozione dei dazi, la politica protezionistica del Governo americano continua ad essere applicata con una rafforzata supervisione del settore siderurgico, per mezzo del sistema di licenze d’importazione di prodotti d’acciaio e del controllo dei volumi provenienti dall’estero, che rappresentano a tutti gli effetti una barriera commerciale dissimulata, sintomo di un’industria che non si sente ancora pronta per essere pienamente competitiva nel libero mercato globalizzato. 1.4 Il r uolo delle mater ie pr ime Se come è stato già esaminato, la crescente domanda di prodotti siderurgici da parte del mercato cinese ha come effetto primario quello di assorbire in maniera per il momento remunerativa la sovracapacità di molti siti produttivi, va registrato che il sistema globale è perturbato anche da una correlata crescente domanda di materie prime che ha come immediata conseguenza preoccupanti tensioni sui prezzi di quest’ultime, nonchè su quello dei noli marittimi; è sintomatico in questo senso che le importazioni che il paese asiatico attua per mantenere operativi i propri impianti hanno da sole notevoli ripercussioni sulle siderurgie di tutti gli altri paesi del mondo. I consuntivi del 2003 riferiscono che la Cina ha importato più di 140 mln di tonnellate di minerale di ferro, diventando il primo acquirente mondiale davanti al Giappone; questa posizione consente al paese di avere un ruolo di prima importanza nelle trattative per la fissazione dei prezzi con le imprese
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 17 minerarie, fino agli anni scorsi condotte principalmente dal Giappone e dai paesi dell’Unione Europea. Nonostante infatti la Cina sia il maggior produttore mondiale di minerali di ferro, la bassa qualità del materiale (con un contenuto metallico medio del 28% contro il 65% degli altri produttori) e la sfavorevole localizzazione delle miniere (in molti casi lontane dai punti di consumo) unita ad una poco sviluppata ed inefficiente rete di comunicazioni ferroviarie, costringe questo paese a ricorrere alle importazioni dall’estero, principalmente dall’Australia, dal Brasile e in misura minore dal Sud Africa. Tabella 1.6 – Classifica mondiale dei produttori di minerale di ferro (anno 2003). Fonte: SteeOnTheNet Dot Com. Posizione Produttore Paese Capacità estrattiva (mln tonnellate anno) 1 CVRD Brasile 247,7 2 Rio Tinto UK 147,4 3 BHP Billiton Australia 130,4 4 Ukkrudprom Ucraina 102,0 5 Anshan Iron & Steel Cina 36,8 6 Anglo American SudAfrica 29,4 7 LKAB Svezia 28,9 8 CVG Venezuela 26,9 9 Cleveland­Cliffs USA 26,5 10 Shougang Beijing Cina 25,4 Questa presenza sempre più massiccia della Cina nei mercati internazionali delle materie prime se inquieta da un lato le acciaierie di tutto il mondo, dall’altro va a vantaggio delle imprese minerarie; il più grande produttore mondiale di minerale di ferro (Tab.1.6), la società brasiliana Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) vede infatti in questi anni crescere i propri ricavi in maniera vertiginosa grazie alla capacità, ma soprattutto alla possibilità, di poter praticare prezzi più elevati ai propri acquirenti. Per le forniture del 2004 infatti, proprio la CVRD ha applicato ad Arcelor un aumento del 18% rispetto all’anno precedente (firmando un accordo da 20 mln di tonnellate per il periodo 2004­
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 18 2009), analogamente a quanto fatto dagli anglo­australiani Rio Tinto e BHP Billiton (rispettivamente secondi e terzi nella graduatoria mondiale) con il 18,6% di aumento alle acciaierie nipponiche; sono tuttavia casi limite, legati a produttori siderurgici con elevata forza contrattuale, perché in genere gli aumenti sono stati anche del 50% e oltre. Anche per quanto riguarda il carbone da coke la siderurgia mondiale deve fronteggiare nuovi rincari, sempre dovuti alla crescente domanda cinese; in questo caso però, le tensioni sul mercato non sono dovute tanto alle prospettive di sempre crescenti importazioni, quanto di possibili minori esportazioni. La Cina infatti, che nell’intero 2003 ha complessivamente estratto 1,6 mld di tonnellate di carbone ed è a pieno titolo considerata un grande produttore di questo materiale, non è in grado di sviluppare una produzione con un ritmo sufficiente a far fronte alla crescente domanda degli altiforni nazionali, a scapito evidentemente delle quantità disponibili per le vendite all’estero, drasticamente ridotte con misura diretta del governo, anche per evitare inevitabili eccessivi rincari sul mercato interno; viene stimato che in realtà, rispetto agli 8 mln di tonnellate di coke ufficialmente concessi all’esportazione, solo poco più di 5 mln siano stati effettivamente dislocati all’estero, in mancanza delle necessarie (e a quanto sembra “introvabili”, per dare precedenza agli approvvigionamenti dei consumatori nazionali) licenze di esportazione. Sia le imprese minerarie australiane, che nel loro insieme esportano il 58% del carbone da coke destinato alle acciaierie, che la canadese Elk Valley Coal (secondo esportatore mondiale con 25 mln di tonnellate ogni anno) hanno praticato aumenti intorno al 20% sulle loro forniture. Le previsioni a medio termine di un ulteriore sviluppo della produzione siderurgica cinese (e quindi del flusso di materie prime verso quel paese) sono alla base di programmi di sviluppo di molte imprese attive nel settore minerario, con piani di incremento delle estrazioni e con l’attuazione di apposite joint­venture alla quale affidare le spedizioni dei minerali (come tra la Eastern Range e la cinese Shanghai Baosteel) o per dar vita addirittura a nuove acciaierie (come in Brasile, ad opera di Arcelor, Baosteel e CVRD); il
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 19 problema è rappresentato soprattutto dai lunghi tempi tecnici necessari a rendere operativi questi potenziamenti. Alle carenze sui mercati mondiali di materie prime come il carbone da coke e il minerale di ferro (che interessano i produttori a ciclo integrale) vanno aggiunte le difficoltà di fornitura determinate dalle strozzature nei sistemi di movimentazione; il vincolo costituito infatti dalla capacità complessiva delle navi cargo è aggravato molto spesso (soprattutto in quei paesi, Cina su tutti, con strutture ferroviarie inadeguate e limitate) dagli intasamenti che si verificano nei porti al momento delle operazioni di scarico per avviare i materiali negli impianti lontani dalla costa. Il conseguente aumento del costo dei noli (quadruplicato in un solo anno) comporta un’ulteriore addizionale sui prezzi delle materie prime, oltre che prevedibili ritardi nelle consegne (molte navi sono ad esempio costrette a rimanere molti mesi in rada prima di poter entrare nel porto di Shanghai). Tabella 1.7 – Produzione di acciaio grezzo per tipo di processo nei principali Paesi produttori (dati 2003). Fonte: IISI. PRODUZIONE (mln tonnellate) % ciclo minerale % ciclo elettrico 11,1 19,8 44,8 26,7 16,5 13,3 73,4 74,6 60,7 70,0 37,0 22,7 80,1 76,8 UE (15) 160,5 59,5 25,4 39,3 30,0 63,0 77,3 19,9 76,9 40,5 Rep. Ceca Polonia Turchia Ex­URSS (1) USA Brasile Medio Oriente Cina Corea del Sud India Giappone Altri Paesi Asiatici 6,8 9,1 18,3 108,0 90,4 31,1 13,1 220,1 46,3 31,8 110,5 70,4 93,2 69,3 31,4 56,8 51,1 78,8 17,2 83,3 55,2 48,7 73,6 72,8 6,8 30,7 68,6 13,1 48,9 21,2 82,8 16,7 44,4 45,6 26,4 74,5 963,1 63,1 33,1 Belgio Francia Germania Italia Spagna UK Giappone TOTALE MONDIALE (1) (1) La percentuale residua è riferita alla presenza di forni Martin­Siemens
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 20 A causa dei vincoli posti al rifornimento del minerale di ferro, anche l’impiego di rottame (al centro di vere e proprie battaglie di fornitura tra le acciaierie a ciclo elettrico) ha fatto registrare una crescita improvvisa con ovvio aumento di prezzo e ovvie ricadute in quei paesi dove l’elettrosiderurgia rappresenta percentuali importanti dell’intera produzione (in Italia ad esempio circa il 60%, Tab.1.7); nel 2004 perciò, è mutato in maniera evidente il rapporto di redditività tra gli impianti a ciclo integrale e quelli a ciclo elettrico, sintomo inequivocabile che quello siderurgico è diventato un settore davvero globalizzato, in quanto le vicende cinesi vanno inevitabilmente ad influire pesantemente sulle attività di piccole acciaierie a forno elettrico che, a migliaia di chilometri di distanza, pur producendo solo piccole quantità per il mercato locale, vengono costrette a ridurre la loro produzione se non addirittura a chiudere definitivamente. Tabella 1.8 – Andamento indicativo dei prezzi delle materie prime (Dollari US/tonnellata) Fonte: SteelOnTheNet Dot Com. ANNO ROTTAME MINERALE DI FERRO COKE CARBONE DA COKE 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (1) 132 126 124 107 88 94 75 88 117 195 198 26,95 28,57 28,88 29,69 26,96 27,67 28,92 28,62 31,04 36,45 42,83 77,10 79,54 74,76 69,65 55,26 60,26 66,91 69,83 111,80 267,00 213,00 55,15 56,60 55,34 51,18 43,19 32,82 41,25 42,18 42,19 63,00 88,00 CARBONE TERMICO 48,03 49,24 45,24 40,57 35,57 30,72 37,88 36,72 34,59 49,00 59,00 (1) Stima Anche il prezzo degli additivi di lega più usati, come il nickel, il cromo e il molibdeno è in forte oscillazione, con tendenza all’aumento; soprattutto nel caso del nickel, la cui nota carenza sui mercati mondiali mantiene elevate le quotazioni e stimola le imprese minerarie leader del settore (la russa Norilsk e le canadesi Inco e Falconbridge) ad accelerare i propri programmi di esplorazione per la ricerca di nuovi giacimenti e di sviluppo di quelli già esistenti. La grande domanda di cromo, indispensabile per la produzione degli
Capitolo 1 – Un mercato da 1 mld di tonnellate 21 acciai inossidabili, mette invece in risalto il ruolo del SudAfrica, in possesso del 70% delle riserve mondiali; i suoi maggiori produttori (Samancor e Xstrata ) hanno una capacità complessiva di oltre 2 mln di tonnellate annue e rappresentano il 37% del mercato, a cui vanno aggiunte le quote portate dai produttori minori (Assmang, Hernic Ferrochrome, ASA Metals e SA Chrome) che consentono a questo paese di essere il primo produttore mondiale con crescenti volumi di esportazione anche in virtù dei costi più bassi rispetto ad esempio all’India e all’Europa. Il molibdeno infine, essendo in molti casi un buon sostituto del nickel come legante, ha visto incrementi shock del prezzo (fino al 200%) e dovrebbe far registrare a fine 2004 una produzione stimata intorno ad un +11% rispetto al 2003 (abbastanza in linea con quelle del nickel e del cromo). In sostanza l’aumento dei prezzi delle materie prime (Tab.1.8), degli additivi di lega, dei noli marittimi (ma anche dell’energia) comporta una irreversibile crescita dei costi di produzione dell’industria siderurgica che evidentemente non può non ripercuotersi sui prezzi degli stessi prodotti finiti (cresciuti anche oltre il 30%); questo aumento avrebbe ovviamente un’influenza positiva per la redditività delle acciaierie (per molti anni decisamente bassa), se non fosse accompagnata dal parallelo aumento dei costi di tutti gli altri fattori della produzione che impedisce perciò il necessario e auspicabile incremento dei margini aziendali.
CAPITOLO 2 Fusioni e acquisizioni L’economia mondiale, nonostante le tensioni politiche e sociali successive ai tragici eventi del settembre 2001, mostra lievi ma inequivocabili segnali di ripresa; secondo le stime del Fondo Monetario Internazionale (IMF ) nel 2004 si avrà una crescita complessiva del 5%, media perfetta tra l’8,5% della Cina, il 4,3% degli Stati Uniti ed il 2,2% registrato nell’Unione Europea. La siderurgia in particolare, dopo un lungo periodo di difficoltà caratterizzato da rallentamenti della domanda e della produzione, ristrutturazioni e bilanci aziendali in perdita, ha trovato nuovo slancio; l’incremento annuo della produzione mondiale di acciaio grezzo è infatti tornato ad essere piuttosto elevato, con una percentuale del 4,7% negli ultimi sei anni, un tasso non molto lontano dal 5,6% registrato dal 1950 al 1974. Sembrano quindi lontani gli anni della lunga stagnazione, tra il 1974 e il 1998, quando la crescita annua della produzione era solo dello 0,4%. Il rinnovato vigore di questo settore ha inevitabilmente attirato nuovamente l’attenzione della comunità finanziaria internazionale, che negli oscuri (per l’industria dell’acciaio) anni 90, in seguito alla distruzione dei valori azionari aveva preferenzialmente rivolto i propri interessi verso le allora emergenti realtà della new­economy; il ritorno dei grandi investitori, che coincide con il ritorno agli utili della cosiddetta industria pesante, rappresenta un’opportunità che il settore non può perdere se si vogliono condurre a termine quei processi di innovazione tecnologica e strutturale che con il declino degli interventi di
22 Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 23 stato e con la crescita della competitività, obbligheranno i produttori a consolidare ulteriormente le proprie quote, dal momento che l’industria siderurgica, a differenza di altre (come quella mineraria o delle automobili), è ancora fortemente frammentata e quindi teoricamente in ritardo per una adeguata competizione a livello globale. Un consolidamento globale quindi e non più regionale, come è avvenuto nel recente passato, è la vera novità che rivoluzionerà il modo di produrre e soprattutto commercializzare l’acciaio. La globalizzazione non è infatti legata solamente ad una questione di economie di scala; entrano in gioco i costi di trasporto dei prodotti (e delle materie prime) che quando si tratta di distanze intercontinentali incidono in maniera determinante. L’esigenza della globalizzazione si materializza quindi nella necessità di seguire altre realtà già globalizzate (ad esempio i produttori di auto) per fornire dei prodotti sempre più conformi alle richieste, in maniera più rapida e flessibile, attraverso un’elevata localizzazione strategica. 2.1 La fr ammentazione del settor e L’industria dell’acciaio è caratterizzata, ancora nel 2004, da una forte frammentazione del settore; i primi dieci produttori siderurgici al mondo infatti, rappresentano solo circa il 30% dell’intero mercato. (Figg.2.1 e 2.2) 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0 95 95 80 70 46 30 I O O O IO
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O Figur a 2.1 – Concentrazione di alcuni settori industriali in confronto con quello dell’acciaio (dati riferiti ai primi 10 produttori di ognuno). Fonte: Eurofer.
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 24 Nell’industria automobilistica e in quella degli elettrodomestici invece, si raggiunge ad esempio rispettivamente il 95 e l’80%; ne consegue che se per coprire il 75% di quote mercato del settore automobilistico sono sufficienti solo 5 gruppi, ben 102 ne occorrono per quanto riguarda i siderurgici. Resto dei produttori 73,1% Nucor 1,6% Arcelor 4,5% ThyssenKrupp 1,7% US Steel 1,9% Corus 2,0% LNM 3,7% Shanghai Baosteel 2,1%
POSCO 3,0% JFE 3,1% Nippon Steel 3,3% Figur a 2.2 – Frammentazione del settore siderurgico: i primi 10 produttori mondiali rappresentano solo il 26,9% dell’intera produzione mondiale di acciaio grezzo (dati 2003). Fonte: Eurofer. Proprio l’ultimo confronto mette bene in evidenza la particolare complessità del mercato dell’acciaio, caratterizzato dalla presenza di un numero indiscutibilmente troppo elevato di singoli competitori appartenenti alle realtà più diverse tra loro. Una frammentazione frutto di una concezione industriale appartenente ad una fase storica ormai superata, in cui l’acciaio aveva una stretta identità nazionale, allo scopo di garantire una sufficiente autonomia interna del paese produttore, salvo poi cercare mercati esteri di sbocco per consentire il raggiungimento delle dimensioni più adeguate all’efficiente sfruttamento delle economie di scala. Gli svantaggi che questa situazione comporta sono riassumibili soprattutto considerando l’elevata competizione sui prezzi dei prodotti; in queste condizioni, garantire la migliore offerta è fondamentale e obbliga i produttori a compiere sforzi Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 25 maggiori per creare e mantenere vantaggi sufficientemente competitivi sui costi di produzione, soprattutto attraverso la continua innovazione e l’ottimizzazione dell’efficienza produttiva. Appare chiaro quindi, che a fronte di margini sempre più ristretti, l’orientamento più diffuso sia attualmente quello di dare origine ad una lenta, ma a quanto pare inesorabile, azione di concentrazione produttiva, soprattutto in quelle aree geografiche in cui negli anni si è venuta a creare una situazione di sovracapacità. Tabella 2.1 – Concentrazione dell’industria dell’acciaio dal 1970 al 2003 e previsioni per gli anni 2008­2010 Fonte: rielaborazione dati IISI, Metal Bulletin e OECD. 10 MAGGIORI PRODUTTORI DI ACCIAIO GREZZO ANNO Produzione annua (mln di tonnellate) Quota sulla produzione globale Numero di aziende che producono più di 10 milioni di tonnellate all’anno confronto 10° ­ 1° media confronto 10° ­ 1° totale (primi 10) 1970 9 ­ 33 17 1 ­ 5% 29% 8 1990 11 ­ 29 15 2 ­ 4% 20% 10 2003 16 ­ 43 26 2 ­ 4% 27% 19 Previsioni 2008­2010: Moderate Ottimistiche 20 ­ 70 25 ­ 90 35
45 2 ­ 6% 2 ­ 8% 30% 35% 25
30 Con ogni probabilità nell’acciaio non si raggiungeranno mai (Tab. 2.1) le percentuali di concentrazione mostrate dagli altri settori industriali, o forse ci vorranno molti anni, tuttavia è facile pensare che i produttori siderurgici che per primi comprenderanno l’importanza di questo processo di aggregazione strategica saranno in grado di accumulare un sicuro vantaggio competitivo sui concorrenti, perché rappresenta un’irripetibile occasione di crescita e sviluppo delle attività. La produzione di acciaio tenderà infatti negli anni futuri a spostarsi sempre più verso quei paesi che saranno in grado di garantire delle agevolazioni in termini di costi operativi (come il costo del lavoro, la vicinanza delle materie prime e una
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 26 conveniente disponibilità energetica) e di concessioni legislative (mancanza di adeguate normative per la sicurezza degli impianti e non ratifica del Protocollo di Kyoto per la riduzione delle emissioni inquinanti); questo aspetto particolarmente controverso della progressiva globalizzazione industriale, non riguarda purtroppo solo il settore siderurgico e si risolve già oggi in reiterati episodi di dumping, ovvero con l’immissione sui mercati occidentali di prodotti sottocosto ottenuti grazie alla possibilità, offerta appunto da alcuni Paesi, di poter operare in condizioni più vantaggiose rispetto a quelle in cui verranno venduti. Il fenomeno del dumping tuttavia, rappresenta evidentemente solo un singolo aspetto degenerativo dell’inevitabile processo di globalizzazione (a fronte dei tanti altri vantaggi che offre per lo sviluppo del settore) e non può quindi essere demonizzato, ma anzi favorito attraverso un’opportuna e discreta regolamentazione legislativa. 2.2 Il rinnovato interesse dell’alta finanza nella siderurgia Proprio quando sembrava che il settore siderurgico fosse inesorabilmente considerato maturo e quindi poco remunerativo, tutta una serie di eventi, spesso anche concatenati tra di loro, ha riportato il mercato dell’acciaio al centro dell’attenzione degli investitori internazionali, constatata la rinnovata possibilità di trarre profitto dalle commodities, i cosiddetti materiali di base; anche se nessuno può prevedere con certezza se l’attuale momento di crescita del settore si risolverà in una bolla temporanea o avrà uno sviluppo più a lungo termine, appare chiaro invece che i nuovi equilibri che si stanno instaurando tra i piccoli e grandi produttori dovranno avere necessariamente conseguenze determinanti per il futuro. La grande ondata di privatizzazioni che ha risollevato l’industria dell’acciaio dal torpore statalista ha sicuramente contribuito in maniera determinante a migliorare la competitività delle imprese del settore, garantendo loro la possibilità di raggiungere mercati lontani e obiettivi di crescita ambiziosi; la capacità di creare profitto è infatti sicuramente legata alla ricerca delle migliori condizioni operative sia in termini di costi di produzione, sia per quanto riguarda la commercializzazione del prodotto finito. In un’industria pesante come quella dell’acciaio tuttavia, il conseguimento di
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 27 tali risultati può essere proibitivo se non si è dotati di una dimensione adeguata; per questo motivo principalmente (e in virtù della già citata frammentazione del settore) si continua ad assistere a operazioni di concentrazione dalla sempre maggiore portata produttiva, che di riflesso comportano la desiderata visibilità agli occhi della comunità finanziaria. (Tab. 2.3) Tabella 2.2 – Profilo dei 10 maggiori produttori di acciaio grezzo nel 2003­2004. Fonte: rielaborazione dati IISI e informazioni dai siti web delle compagnie. ACCIAIO GREZZO 2003 (mln di tonnellate) Commenti ARCELOR 42,8 Nato da fusione (2002); attivo in acquisizioni e joint­ventures LNM 35,3 Cresciuto soprattutto attraverso acquisizioni di aziende privatizzate NIPPON STEEL 31,3 Attivo in joint­ventures JFE 30,2 Nato da fusione (2002); attivo in joint­ventures POSCO 28,9 Attivo in joint­ventures SHANGHAI BAOSTEEL 19,9 Nato da fusione (1998) CORUS 19,1 Nato da fusione (1999) US STEEL 17,9 Cresciuto attraverso acquisizioni THYSSENKRUPP 16,1 Nato da fusione (1999); attivo in acquisizioni e joint­ventures NUCOR 15,8 Cresciuto attraverso acquisizioni PRODUTTORE L’attuale leader del settore ad esempio, la (formalmente) lussemburghese Arcelor, è proprio il frutto di una complessa manovra che ha portato (a seguito della fusione tra Aceralia, Arbed e Usinor) alla creazione di un gruppo in grado di concentrare con successo conoscenze tecnico­industriali e coordinare sinergie commerciali e
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 28 distributive; dopo oltre due anni come primo produttore mondiale, Arcelor sarà presto superato in dimensioni da un nuovo gruppo Mittal Steel, anch’esso risultato di una fusione, tra Ispat e ISG, che pur non essendo ancora pienamente operativo (lo diventerà nei primi mesi del 2005), è già stato favorevolmente accolto dal mercato azionario se solo al seguito dell’annuncio i titoli delle due società coinvolte nell’operazione sono saliti rispettivamente del 17 e del 20%. Il nuovo numero uno, con una capitalizzazione di borsa da 18,5 mld di dollari, avrà attività dislocate in 14 diversi paesi di tutti i principali continenti, più di 165 mila dipendenti, una capacità produttiva di oltre 70 mln di tonnellate e un giro d’affari di circa 32 mld di dollari; un gigante sotto tutti i punti di vista dunque, a cui difficilmente (almeno a breve termine) qualche altra analoga operazione potrà togliere il ruolo di leader dell’acciaio. Tuttavia, proprio perché la nascita di Mittal Steel si inserisce nella tendenza di lungo periodo di un’industria che nei prossimi 5­10 anni sarà guidata solo da 5 o 6 mega­società in grado di operare a livello globale (a fronte della già citata frammentazione oggi esistente nel settore), altre manovre di consolidamento avranno certamente l’approvazione dei mercati azionari. Per cercare di spiegare le ragioni di questa febbre di acquisizioni e aggregazioni che colloca in scena nuove realtà operative rilanciando una decisa ipercompetizione in questo settore, basta osservare cos’era in passato l’industria siderurgica e quali sono invece, le sfide da affrontare oggi; sull’esempio di tutte le economie più sviluppate infatti, anche i paesi più arretrati (dall’Europa dell’Est all’India) sono coinvolti in quel processo di privatizzazione che può permettere, agli impianti che sono riusciti a sopravvivere alla crisi, di tornare competitivi. Ognuna di queste singole realtà produttive, può avere un ruolo nel settore siderurgico degli anni duemila solo se è parte integrante di entità più grandi, per le quali rappresentano quindi una appetibile possibilità di strategica presenza geografica, indispensabile per attuare quella differenziazione di politiche produttive e commerciali che in altri settori industriali (anche se spesso criticate) sono risultate indubbiamente determinanti.
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 29 La possibilità di crescere e l’ambizione a diventare leader di un settore ancora così frammentato stimola fortemente i grandi investitori, attratti dai profitti in nei prossimi anni l’acciaio oggi promette e solo parzialmente preoccupati ad esempio, dalla questione delle materie prime (settore al centro di forti speculazioni) o da un eventuale rallentamento dell’economia cinese. Va osservato che il fenomeno delle fusioni non è una novità dei giorni nostri, in quanto già negli anni 70 molte operazioni di questo tipo furono finalizzate a ridurre il rischio e a diversificare gli investimenti, portando ad esempio alla nascita dei conglomerati industriali; in seguito, se negli anni 80 le finalità furono invece orientate alla cosiddetta integrazione verticale, dagli anni 90 in poi, l’obiettivo di una fusione è diventato quello di concentrare le competenze più importanti, puntando a diventare leader del proprio settore attraverso la ricercata maggiore capacità di affrontare una concorrenza che l’evoluzione del mercato tende naturalmente ad internazionalizzare. Riassumendo, le fusioni e le acquisizioni consentono un notevole taglio dei costi per mezzo dell’eliminazione delle attività sovrapposte e dell’attivazione di opportune sinergie; il conseguente aumento dei profitti aziendali non può che riflettersi in un positivo ritorno sul capitale degli azionisti. “Più grande è meglio” (dall’inglese “Bigger is better ”) vuol dire adeguarsi opportunamente anche all’imperativo delle nuove tecnologie che stanno rivoluzionando irreversibilmente anche il mondo dell’industria siderurgica; la possibilità di condividere il rischio dei necessari investimenti in tecnologia, rappresenta un’irresistibile traguardo anche culturale che i gruppi più preparati cercano di non lasciarsi sfuggire, perché comporta sostanziosi premi anche nella quotazione delle Borse Valori. Il rinnovato dinamismo del settore infine, trova una ragione anche nella nuova immagine che l’industria dell’acciaio sta cercando di imporre agli occhi del mondo esterno; l’acciaio visto dunque come un prodotto socialmente indispensabile, pulito e soprattutto riciclabile. Un concentrato di ricerca tecnologica e di marketing (spesso sviluppato in outsourcing) volto a rendere più flessibile l’impiego dell’acciaio affinché
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 30 risulti più attraente nei confronti dei clienti e maggiormente sostenibile dall’ambiente in cui viene prodotto e impiegato; uno sforzo che solo grandi gruppi probabilmente sono in grado di affrontare e a cui solo il mercato potrà dare eventuale ragione di successo. 2.3 L’esempio di Arcelor Nel febbraio 2001, il gruppo francese Usinor , il lussemburghese Arbed e lo spagnolo Aceralia iniziarono le trattative per la loro futura fusione strategica; nel dicembre dello stesso anno fu annunciato che il nome del nuovo gruppo sarebbe stato Arcelor . La quotazione nei principali mercati azionari, rese effettiva questa operazione il 18 febbraio 2002. Tabella 2.3 – Fatturato del Gruppo Arcelor nel 2003 per Paese e per Area (dati in miliardi di euro). Fatturato Francia 4,953 Germania 4,233 Spagna 3,934 Benelux 2,306 Altri Paesi Europei 5,463 TOTALE EUROPA 20,889 America Settentrionale 3,145 America Meridionale 1,358 Resto del Mondo 1,202 TOTALE 26,594 Arcelor rappresenta un esempio significativo di come l’industria dell’acciaio europea (anche grazie agli anni della lunga e difficile ristrutturazione) abbia saputo raggiungere il vertice della competitività internazionale; Arcelor nasce infatti anche dalla lungimirante azione del Trattato CECA, a cui si deve
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 31 riconoscere (nei 50 anni in cui è stato operativo) la creazione di un’industria siderurgica redditizia, che pur tra le numerose difficoltà incontrate e gli inevitabili errori sicuramente commessi, è oggi capace di funzionare senza il bisogno di interventi pubblici, attraverso il rigoroso controllo degli aiuti di Stato, una nativa attenzione agli aspetti sociali e il miglior uso delle risorse produttive. Pur trattandosi di un consolidamento a livello regionale, la nascita di Arcelor ha avuto un respiro indubbiamente internazionale, soprattutto perché collocò immediatamente il nuovo gruppo in cima alla classifica dei produttori mondiali di acciaio grezzo, con una produzione allora superiore di oltre il 50% rispetto a POSCO (Pohang Iron and Steel Co.) il produttore della Corea del Sud all’epoca al secondo posto; si trattò inoltre di un deciso passo verso la ricercata concentrazione del settore, dal momento che la quota della produzione mondiale di acciaio coperta dagli allora primi cinque produttori passò dal 14,5 al 16,4%, quando solo all’inizio degli anni 90 era ancora al 12%. Anche la creazione di Corus (avvenuta nel 1999 con la fusione tra British Steel e l’olandese Hoogovens, nell’intento di risollevare le acciaierie britanniche dall’oblìo che portò a tagli occupazionali di quasi 100 mila unità a partire dal 1980) e la fusione tra i tedeschi Thyssen ed Hoesch­Krupp a formare il gruppo ThyssenKrupp (sempre nel 1999) furono operazioni sicuramente di rilievo, ma non certo della portata di oltre 40 mln di tonnellate come nel caso di Arcelor; analogamente, la nascita in Giappone del gruppo JFE Steel (nel 2002, dalla fusione tra Kawasaki Steel e NKK) e negli Stati Uniti del già citato ISG, si inserirono in quel contesto di consolidamento che solo adesso probabilmente sta entrando in una fase davvero decisiva per le sorti del settore. Nella veste di leader del mercato, Arcelor ha sviluppato le sue attività in quattro diversi core­businesses, risultando il maggior produttore nel ramo dei prodotti piani e lunghi al carbonio e tra i maggiori in quello degli acciai speciali, nonché una delle più grandi imprese Europee nella distribuzione, trasformazione e commercializzazione dei prodotti finiti; una dimensione sicuramente adatta quindi ad affrontare la competizione internazionale e la
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 32 ciclica evoluzione del mercato, una dimensione che la tradizione siderurgica europea è riuscita a raggiungere non a caso per prima nel momento più importante, facendosi trovare pronta cioè, in questi anni in cui il settore dell’acciaio sta mostrando i tanto auspicati segnali di ripresa. Tabella 2.4 – Produzione di acciaio grezzo in Brasile (dati in milioni di tonnellate) Fonte: IISI. Anni Produzione 1990 20,6 1995 25,1 2000 27,8 2001 26,7 2002 29,6 2003 31,1 2004 32,7 Alla ricerca di ulteriori prospettive di crescita, Arcelor possiede poi partecipazioni in compagnie siderurgiche in Turchia, India, Cina ma soprattutto in Brasile (Tab.2.4), paese a cui è molto interessato e di cui intende agevolare lo sviluppo industriale in quanto sede di molti vantaggi competitivi, dal basso costo della manodopera alla cruciale possibilità di disporre di minerali locali (è il secondo produttore mondiale di minerale di ferro dopo la Cina, ma con una qualità di molto superiore); il Brasile ha inoltre una posizione geografica che costituisce una buona base per le esportazioni nel vicino mercato nord­ americano e infine possiede una legislazione ambientale non restrittiva in tema di emissioni di CO2. Proprio il problema delle emissioni è un tema cruciale per tutti i paesi più avanzati (Europa, Stati Uniti e Giappone su tutti) e rappresenta al momento un punto debole di Arcelor: gran parte dei suoi impianti a ciclo integrale infatti, essendo situati in prossimità di centri urbani europei (come Gijòn in Spagna,
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 33 Dunkerque in Francia, Liegi in Belgio e Brema in Germania) rischiano seriamente la chiusura. Anche l’imminente raggiungimento dei limiti di possesso delle quote di mercato (40% nel settore laminati piani), imposte dalla Commissione Europea per garantire la concorrenza, rappresentano un ulteriore incentivo per Arcelor ad ampliare la propria produzione in altri paesi fuori dall’Europa; il riassetto dell’intero gruppo quindi, se in parte è frutto di una pianificata strategia di crescita per il raggiungimento e il mantenimento della leadership del settore, è anche dovuto alle rigide (ma necessarie) regolamentazioni legislative vigenti nel difficile mercato europeo. 2.4 La definitiva globalizzazione: alle origini di Mittal Steel Quando la complessa transazione finanziaria che porterà alla costituzione del gruppo Mittal Steel sarà formalmente conclusa, il suo Presidente e al tempo stesso anche Amministratore Delegato, Lakshmi Niwas Mittal sarà il numero uno mondiale dell’acciaio (Tab.2.5); un traguardo raggiunto in tempi rapidissimi, considerando che solo a partire dal 1994 il suo nome ha iniziato a circolare, con molta diffidenza, nella siderurgia mondiale. Tabella 2.5 – Classifica mondiale dei produttori di acciaio grezzo (dati 2003 aggiornati alla costituzione di Mittal Steel). Fonte: IISI, Metal Bulletin. Posizione Produttore Acciaio grezzo (mln tonnellate) 1 Mittal Steel 57,8 2 Arcelor 48,9 3 Nippon Steel 31,8 4 JFE 30,0 5 POSCO 29,7 6 Shanghai Baosteel 19,9 7 Corus 18,9 8 US Steel 17,9 9 ThyssenKrupp 17,0 10 Nucor 15,8
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 34 Lakshmi N. Mittal (classe 1950) è figlio di Mohan Lal Mittal, figlio a sua volta di un commerciante di rottami nell’India degli anni 40; i Mittal provengono dalla comunità del deserto dei Marwari (nella regione del Rajasthan), noti mercanti da cui discendono molte delle famiglie più ricche di quel paese. Quando all’ex­colonia Inglese fu concessa l’indipendenza e si venne a formare lo stato separato del Pakistan, i Mittal furono costretti a lasciare Karachi per trasferirsi a Calcutta , dove il giovane Lakshmi frequentò gli studi in uno dei college più esclusivi, mentre nel frattempo il padre Mohan rilevava e gestiva un piccolo laminatoio nella vicina Howrah. Fino agli anni 60, il Governo Indiano mantenne pubblica tutta l’industria dell’acciaio, con l’esclusione delle due compagnie private TISCO (Tata Iron and Steel Co.) ed IISCO (India Iron and Steel Co.) che, essendo state costituite molti anni prima della dichiarazione d’indipendenza del 1947, riuscirono a sfuggire alle restrizioni statali; proprio in quegli anni tuttavia, la forte domanda interna di acciaio convinse il governo ad aprire parzialmente il settore ad imprese private, concedendo il permesso di avviare alla produzione piccole acciaierie a ciclo elettrico. L’intuito di Mohan Mittal fu quello di orientare tutto il proprio interesse verso la costruzione di un nuovo impianto di produzione nella città portuale di Vishakhapatnam, nella costa orientale dell’India; l’acquisto della licenza di un particolare acciaio molto usato nell’industria delle costruzioni, consentì di ampliare con successo la produzione aprendo due nuove mini­acciaierie a Bangalore (nel sud) e a Dankhuni (vicino Calcutta). L’impossibilità di espandersi ulteriormente sul suolo indiano, a causa delle restrizioni imposte dal Governo, spinsero Mohan Mittal a cercare un altro paese dove poter sfruttare le enormi potenzialità delle nuove tecnologie produttive; scelse la vicina Indonesia (ideale per la sua economia in pieno sviluppo) e nel 1976 fondò una piccola compagnia chiamata PT Ispat Indo, aprendo un nuovo impianto (basato su tecnologia italiana) della capacità di appena 65 mila tonnellate annue per la produzione di vergella. La dura competizione con gli altri impianti a forno elettrico dei giapponesi già presenti da tempo in Indonesia, consentì ai Mittal di imparare, adottare e migliorare i
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 35 loro metodi produttivi; il risultato fu che all’inizio degli anni 80, in seguito alla seconda crisi petrolifera del 1979, gran parte di quelle miniacciaierie giapponesi furono costrette a chiudere, mentre una mirata politica di taglio dei costi e di incremento della qualità resero la Ispat Indo competitiva a livello internazionale già nel 1985, moltiplicando più volte la sua intera capacità produttiva fino alle odierne 500 mila tonnellate di laminati lunghi. Lakshmi Mittal iniziò il suo duro apprendistato proprio in Indonesia e mosse i suoi primi veri passi nel 1988, quando gli venne affidata dal padre l’acquisizione di una compagnia statale in crisi a Trinidad&Tobago (la Iron & Steel Co.) e nel 1992, quando in Messico il governo locale gli cedette il controllo del suo terzo produttore d’acciaio (la Siderurgica del Balsas SA a Lazaro Cardenas); tutto questo mentre il rinnovato vento politico nella nativa India permise alla famiglia Mittal di tornare in patria e costruire nuovi impianti a tecnologia innovativa per la produzione di lamiere zincate e prodotti lunghi per costruzioni. Costruzione di nuovi piccoli impianti in India e acquisizione di piccoli impianti in via di privatizzazione all’estero: questa la strategia seguita da Mohan Mittal per far crescere Ispat Group, la compagnia indiana dell’acciaio (Ispat significa proprio acciaio nel dialetto Hindi) di cui era il fondatore. Nel 1994 Mohan Mittal decide di separare il controllo degli affari della famiglia; Ispat Group viene quindi scissa in due compagnie diverse ed indipendenti tra loro, concentrando tutti gli affari esteri di Ispat International sotto la guida di Lakshmi e lasciando tutte le operazioni a base indiana di Ispat Industries ai suoi fratelli minori Pramod e Vinod. Una tradizione culturale multietnica e orientata alla crescita, unita alla visione di una moderna siderurgia globale, spingono Lakshmi Mittal a stabilirsi in Inghilterra e avviarsi alla conquista dell’industria dell’acciaio; il suo approccio iniziale, apparentemente semplice e scontato, consiste nel proseguire la strada tracciata dal padre, ovvero la ricerca di impianti in crisi e obsoleti (ma posizionati strategicamente), il loro acquisto a basso costo e il loro successivo rilancio attraverso l’iniezione di know­how, moderne tecnologie e un’oculata
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 36 efficienza gestionale. L’obiettivo di Mittal è di diventare soprattutto un gruppo in grado di poter operare facilmente in tutti i mercati in via di sviluppo del pianeta; è una strategia che si rivelerà vincente, perché nessuno come i paesi con economie in crescita e in fase di forti investimenti ha più bisogno di un’industria dell’acciaio vicina ed efficiente. Lo dimostra la Ispat Karmet in Kazakhstan; acquistato nel 1995, questo enorme stabilimento (oltre 35000 dipendenti!) di proprietà dell’ex­Unione Sovietica era sull’orlo del fallimento in quanto guidato da una politica tradizionalista orientata solo alla produzione, con vendite quasi esclusivamente a mercati in Russia e nella CSI; con un esborso iniziale di 380 mln di dollari (per l’impianto, le vicine miniere di carbone, la locale centrale elettrica, la compagnia del tram, un hotel e la stazione televisiva) e successivi investimenti per altri 700 (in parte coperti nel 1997 dal sostegno della Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo e dell’ International Finance Corporation) Ispat Karmet è riuscita a raddoppiare la propria produzione annua fino a 5,2 mln di tonnellate di acciaio d’alta qualità, quasi interamente esportato in paesi come la vicina Cina (35%), la Russia (25%) e l’Iran (15%). Ispat Karmet è arrivata a coprire oltre il 12% dell’intera produzione di LNM Group, la società che controlla tutte le attività e tutti gli altri impianti che nel corso degli anni sono diventati proprietà di Laskhmi Mittal e che sono organizzati in due principali compagnie: Ispat International (che comprende le varie Ispat Germany, Ispat Unimètal in Francia, Ispat Shipping in UK, Ispat Imexsa in Messico, Caribbean Ispat in Trinidad&Tobago, Ispat Inland in USA e Ispat Sidbec in Canada), dal 1997 quotata nei mercati azionari di Amsterdam e New York (ma di cui Mittal possiede l’82% delle azioni) e LNM Holdings (a cui sottostanno proprio Ispat Karmet, Ispat Sidex in Romania, Ispat Nova­Hut in Rep.Ceca, Ispat Polska in Polonia, Ispat Bosnia , Ispat Skopje in Macedonia, Ispat Annaba in Algeria e Ispat Iscor in SudAfrica) che invece non è quotata in borsa ed è posseduta completamente (insieme ad Ispat Indo) dalla famiglia Mittal attraverso la Richmond Investments Holdings, una società con sede nelle Isole Vergini Britanniche.
Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 37 Quando nell’ottobre 2004 Mittal, dopo una crescita a ritmo di record che l’ha portato (in dieci anni di acquisizioni in ogni parte del mondo) ad essere il secondo produttore mondiale di acciaio, comprende che è arrivato il momento di compiere l’ultimo passo verso la leadership assoluta del settore, la siderurgia si trova di fronte ad una svolta; nasce infatti il gruppo Mittal Steel e fin da subito le sue dimensioni produttive, il suo giro d’affari, la dislocazione strategica dei suoi impianti e le sinergie con i fornitori di materie prime, non milioni di tonnellate
hanno eguali con le altre realtà concorrenti. 60000 57500 55000 52500 50000 47500 45000 42500 40000 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 10000 7500 5000 2500 0 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 anni Figur a 2.3 – Crescita del gruppo Mittal Steel Fonte: LNM Management. Mittal Steel nasce attraverso due manovre finanziarie coordinate; nella prima, Ispat International (con una capacità produttiva di oltre 18 mln di tonnellate annue in 6 paesi diversi) acquisisce il completo controllo di LNM Holdings (che in aggiunta agli oltre 32 mln di tonnellate annue di acciaio prodotti per sostenere i mercati emergenti, garantisce anche una fornitura di 18 mln di tonnellate annue di minerale di ferro, 13 di coke e 12 di carbone grazie alle miniere da essa possedute o controllate). Successivamente a questa Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 38 acquisizione, il gruppo così formato esegue una fusione con ISG, uno dei maggiori produttori del NordAmerica, con una capacità di circa 14 mln di tonnellate annue di acciaio grezzo, una buona rete di vendita negli Stati Uniti, una significativa flessibilità produttiva e una competitiva struttura dei costi; in base a questa transazione finale, il gruppo Mittal Steel risulta per l’88% controllato dalla famiglia Mittal, per il 9% dai pubblici azionisti di ISG e per il rimanente 3% da quelli di Ispat International. Nord America 47% Europa 32%
Resto del Mondo 21% Figur a 2.4 – Distribuzione geografica della produzione del Gruppo Mittal Steel (su un totale di 43 milioni di tonnellate di acciaio grezzo ­ primi 9 mesi 2004) Fonte: LNM Management. Con la disposizione dei suoi impianti (Fig.2.4) Mittal Steel è quindi il primo produttore in America, in Africa e il secondo in Europa; la sua intera produzione (26% lunghi, 74% piatti) viene assorbita infatti per il 47% e il 32% da importanti economie industrializzate come NordAmerica ed Europa rispettivamente (dove Mittal è quindi in grado di rafforzare significativamente la propria presenza) e per il restante 21% dalle economie in crescita del resto del mondo (Africa e soprattutto Asia, dove risulta essere il primo esportatore in Cina). Potendo disporre di milioni di tonnellate di minerale di ferro, di preridotto (DRI, Direct Reduced Iron), di carbone e di coke (con oltre 15 mln di tonnellate annue è in grado di coprire tutti i bisogni del gruppo), il gruppo Mittal Steel ha una eccellente posizione anche nel mercato delle materie prime, che oltretutto riesce a muovere efficientemente per mezzo di una buona organizzazione logistica. Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 39 35,0 30,0 30,7 % 25,0 25,8 24,3 20,0 15,0 14,4 12,1 10,0 8,5 8,5 8,0 5,0 3,6 3,6 p
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0,0 Figur a 2.5 – Margine Operativo (%) dei primi 10 produttori mondiali di acciaio grezzo (primi 6 mesi 2004). Fonte: LNM Management. Mittal Steel non solo è la più grande compagnia del mondo a produrre acciaio, ma è anche la più redditizia (Fig.2.5); nel 2004 il suo Margine Operativo sarà pari al 30,7%, circa cinque punti in più di Shanghai Baosteel e più di tre volte maggiore rispetto a quello di Arcelor. Appare indubbio che le migliori condizioni del costo del lavoro che Mittal Steel riesce a sfruttare in molti dei suoi impianti in paesi non pienamente sviluppati, abbia una incidenza importante; tuttavia ciò che rende davvero remunerative le sue attività è il suo intero apparato manageriale e l’adozione della strategia di servire da vicino i settori che consumano l’acciaio, con relativa diminuzione dei costi di trasporto. C’è anche un altro aspetto; Mittal Steel è (insieme al Gruppo Riva in Italia, ad esempio) tra i pochi grandi produttori mondiali a mantenere il nome di famiglia nella denominazione sociale del gruppo, che al di là del fascino che può rappresentare è sicuramente un indice di maggiore rapidità nella presa delle decisioni che contano, traducendosi in un indubbio vantaggio rispetto ai concorrenti. Infine le innovazioni tecnologiche: in una compagnia costituita (tranne poche eccezioni) quasi esclusivamente da efficienti e flessibili mini­mills, l’utilizzo di preridotti come sostituti del più costoso rottame consente ulteriori margini di profitto, permettendo di mettersi al riparo dalle speculazioni sulle Capitolo 2 – Fusioni e acquisizioni 40 materie prime; Mittal ha investito negli anni più di tutti nella tecnologia dei preridotti e oggi di conseguenza, i suoi impianti garantiscono a basso costo la desiderata elevata qualità. In conclusione, se nel 1994 Mittal era ancora il 43° produttore mondiale con soli 4,1 mln di tonnellate di acciaio, già nel 1998 era il 5° con 17,1 mln e nel 2003 addirittura il 2° con 35,3; oggi è il 1° con margini di crescita che sembrano ancora elevati. A differenza di Arcelor infatti, che ha rappresentato finora un consolidamento importante ma in gran parte limitato regionalmente all’Europa, la nascita di Mittal Steel avrà rilevanti effetti sugli equilibri del settore; la presenza di un gruppo così ben disposto nel mercato infatti, non potrà che aumentare la competizione tra i restanti concorrenti, che saranno costretti ad adottare nuove linee strategiche per non essere tagliati fuori. Si può prevedere che nel giro dei prossimi dieci anni i primi tre produttori di acciaio del mondo potranno controllare almeno il 20% di tutto il mercato e solo allora la globalizzazione del settore siderurgico, a cui Mittal ha contribuito in maniera determinante, potrà forse considerarsi davvero conclusa.
CAPITOLO 3 La Piattafor ma Tecnologica per l’Acciaio Nonostante siano sempre maggiori i capitali stranieri investiti in impianti produttivi sul suolo europeo, l’industria dell’acciaio del vecchio continente tende a mantenere la propria identità e a proteggere tenacemente il riconosciuto ruolo guida del settore, con una produzione annua di oltre 180 mln di tonnellate di acciaio grezzo per quasi 100 mld di euro di fatturato e un impiego diretto per circa 350 mila cittadini dell’Unione Europea, in aggiunta ai milioni che lavorano nei settori industriali collegati. Con questi numeri (riferiti alla situazione successiva all’allargamento a 25 Paesi Membri del maggio 2004) la siderurgia Europea ha superato i primi anni del terzo millennio dopo il lungo ma evidentemente fruttuoso processo di ristrutturazione, avviandosi ad affrontare il crescente impatto della globalizzazione e l’elevata competitività dei paesi emergenti, la cui aggressività sul mercato impone nuovi sforzi di ricerca e innovazione, non solo in ambito tecnologico (con moderni e più efficienti processi produttivi), ma anche attraverso la diffusione di una solida cultura dell’acciaio. La vera sfida Europea infatti è legata (già a partire dagli anni 80) anche alla sostenibilità , ovvero alla possibilità di favorire lo sviluppo economico attraverso la ricerca di tecnologie ad alto margine di profitto, sicure, pulite, abbinate ad un uso razionale delle risorse energetiche e ad un’adeguata gestione dei residui; l’obiettivo di uno sviluppo sostenibile si è concretizzato
41 Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 42 con una serie di provvedimenti legislativi che riguardano sia la protezione ambientale (controllo delle emissioni inquinanti, CO2 in particolare), sia la garanzia della concorrenza di mercato (imposizione di quote per settore) e infine la tutela delle classi sociali (soprattutto in tema di salute e sicurezza). Un approccio culturale diverso dunque, rispetto a molti altri paesi con cui il mercato impone di confrontarsi e spesso accusati di adottare delle politiche di dumping per favorire in maniera sleale la penetrazione dei propri prodotti all’estero. 3.1 L’azione della r icer ca Uno degli strumenti utilizzati dall’Unione Europea per favorire la competitività dei vari settori industriali di cui è riconosciuta la rispettiva importanza strategica sono le Piattaforme Tecnologiche; esse rappresentano un’innovazione nella politica di ricerca dell’Unione, in quanto create per incoraggiare i partenariati fra pubblico e privato, riunendo tutte le parti interessate (centri di ricerca, istituzioni, mondo finanziario, autorità di regolamentazione, gruppi di utenti e ovviamente l’industria) in una cooperazione volta a definire le priorità di ricerca e sviluppo tecnologico, gli investimenti necessari, le modalità e i tempi con cui attuarle. Con queste Piattaforme la Commissione Europea intende in sostanza favorire l’incremento degli investimenti nella ricerca, affinché entro il 2010 siano almeno pari a quel 3% di PIL medio dell’Unione indicato come obiettivo. L’attuazione delle Piattaforme Tecnologiche parte dal Documento di Visione (che copre un orizzonte temporale di medio­lungo periodo, tra 10 e 20 anni) e si articola principalmente attraverso l’elaborazione di un’Agenda Strategica di Ricerca alla quale sono demandati (attraverso la redazione di specifici piani industriali), sia il raggiungimento di una massa critica per l’accesso alle fonti di finanziamento, sia la valutazione del rapporto costo/efficienza e il potenziale di mercato delle tecnologie da sviluppare e implementare.
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 43 Pur essendo state introdotte solo nel 2001, le Piattaforme Tecnologiche hanno fin da subito mostrato il loro enorme potenziale come importante veicolo di politica industriale sia nei settori più avanzati quanto in quelli più tradizionali, come quello siderurgico, che si trovano ad affrontare nuove sfide di competitività; per questo e altri motivi, le Piattaforme Tecnologiche Europee esistenti alla fine del 2004 sono ben 22 e tra esse c’è anche quella riguardante il settore dell’acciaio. La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio è stata lanciata ufficialmente il 12 marzo 2004 attraverso la presentazione congiunta del Commissario Europeo Responsabile della Ricerca (Philippe Busquin) e del Gruppo di Alto Livello che riunisce i principali rappresentanti dell’industria siderurgica europea (EUROFER, Arcelor, Acerinox, Badische Stahlwerke, Böhler­Uddeholm, Celsa Group, Corus, Federacciai, ILVA e Riva Acciaio, ISPAT Europe Group, Megasa, Outokumpu, Rautaruukki, Salzgitter Stahl und Technologie, Steel Institute VDEh, SSAB Swedish Steel, ThyssenKrupp Steel e Voestalpine) relatori del documento “ European Steel Technology Platform ­ Vision 2030” ; in esso sono contenuti tutti i principali obiettivi e le necessità del settore, mirati a far assumere all’industria Europea dell’acciaio una leadership globale e sostenibile negli anni futuri. TRATTATO C.E.C.A. ( 1952 ­ 2002 ) 23 Luglio 2002 FONDO DI RICERCA Acciaio 72,8% PER IL CARBONE E L’ACCIAIO Carbone 27,2%
Figur a 3.1 – Il Fondo di Ricerca per il Carbone e l’Acciaio (RFCS) ha il compito di continuare a sostenere la ricerca in ambito siderurgico nell’Unione Europea, dopo la fine del Trattato CECA. Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 44 La Commissione Europea riconosce infatti che l’acciaio è un settore chiave per l’economia e la competitività dell’Unione in quanto l’industria siderurgica europea è tra i leader mondiali nella produzione dell’acciaio ed è all’avanguardia nelle tecnologie utilizzate nei processi anche grazie alla convergenza degli sforzi di ricerca sostenuti durante gli anni del Trattato CECA (reale vantaggio competitivo rispetto ai principali concorrenti), che all’atto della sua chiusura (23 luglio 2002) ha lasciato in eredità 1,6 mld di euro (al Fondo di Ricerca per il Carbone e l’Acciaio) da utilizzare come sostegno finanziario alle future attività di ricerca del settore (Fig.3.1). Con questa Piattaforma si intende inoltre promuovere un’immagine rinnovata dell’acciaio, che con oltre 2500 varietà e una vasta gamma di interessanti proprietà è un materiale moderno, versatile, spesso insostituibile in numerose applicazioni, ma soprattutto totalmente riciclabile; migliorare il rapporto dell’acciaio con la società, vuol dire non solo riuscire a comprendere più rapidamente le variazioni della domanda in modo da orientare opportunamente la produzione, ma anche generare un flusso di interesse verso il settore da parte di risorse umane sempre più qualificate, a cui è demandato evidentemente, il futuro dell’industria stessa. La Piattaforma è una struttura aperta; questo significa che oltre ai suoi promotori (l’industria su tutti) potranno aderire successivamente anche altri soggetti interessati, in funzione dell’evoluzione delle priorità. 3.2 Sostenibilità dell’innovazione tecnologica L’obiettivo primario del settore europeo dell’acciaio è rafforzare la propria competitività nel lungo periodo; l’innovazione dei processi e delle tecnologie manifatturiere, permetteranno di abbinare a una maggiore produttività anche elevati standard di qualità, con una continua evoluzione nell’offerta dei prodotti in acciaio e un time to market (tempo di commercializzazione) più ridotto. All’insegna della sostenibilità andrà favorita la ricerca e lo sviluppo di tecnologie sicure, pulite e capaci di garantire un’elevata efficienza a fronte di un basso impiego di capitali (low capital intensive).
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 45 Gli investimenti fatti negli anni recenti riguardo l’implementazione di più avanzati sistemi di controllo computerizzati, attraverso la completa parametrizzazione dei processi e l’uso di sofisticati modelli di simulazione, hanno già permesso un buon ritorno in termini di affidabilità degli impianti con ricadute positive sulla loro efficacia produttiva sia nei volumi che nella qualità richiesti dal mercato; ulteriori sviluppi verso l’Intelligent Manufacturing e una maggiore integrazione dell’Information Technology non potranno che rendere più efficiente e facile da controllare l’intero ciclo industriale, dalla programmazione alla gestione della produzione. Figur a 3.2 – Veduta e schematizzazione dell’impianto di Strip Casting di ThyssenKrupp Nirosta a Krefeld. Fonte: ThyssenKrupp Steel. Le esigenze attuali dell’industria dell’acciaio tendono a sviluppare processi di produzione sempre più integrati e possibilmente flessibili; ne è un esempio la tecnologia Thin Slab Casting per la produzione di laminati piani, dove una bramma a spessore ridotto (50­90 mm) è colata e direttamente inviata al treno di laminazione. Nonostante gli indubbi vantaggi offerti da questo procedimento rispetto agli impianti tradizionali, restano ancora molti aspetti da perfezionare, dalla formazione di una scaglia molto aderente e potenziale fonte di difetti (conseguenza delle successive fasi di riscaldamento e raffreddamento associate alle operazioni di laminazione, formatura o a seguito di specifici trattamenti termomeccanici) fino alla gestione del flusso di acciaio liquido nella
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 46 lingottiera, la cui velocità provoca turbolenze che si risolvono nell’instabilità della colata. Maggiori investimenti e sforzi di ricerca sono inoltre necessari per l’ancor più integrato processo di Thin Strip Casting (Fig.3.2) attualmente operativo solo in pochi impianti pilota per la produzione di nastri inossidabili; anche in questo caso, il risparmio in termini di investimento e costi di gestione che questa tecnologia promette deve confrontarsi con la risoluzione dei problemi riguardanti soprattutto il raggiungimento di adeguati livelli qualitativi. Un più accurato controllo dei fenomeni di ossidazione su prodotti sempre più sottili, combinato a trattamenti meccanici per l’asportazione della scaglia dovrà condurre ad una drastica riduzione delle unità di decapaggio; ridurre la formazione della scaglia si traduce quindi non solo in sostanziali risparmi di metallo (altrimenti perso per garantire la migliore finitura superficiale), ma anche in un utilizzo più contenuto di soluzioni acide che necessitano di elevate spese di gestione per il loro trattamento e smaltimento successivo all’uso. I contributi agli obiettivi dello sviluppo sostenibile di queste innovazioni tecnologiche sono quindi evidenti; l’estremizzazione del grado di automazione e controllo degli impianti renderà più efficiente la produzione, ottimizzandone i tempi e le risorse impiegate, oltre che a garantirne maggiormente la sicurezza operativa. La scelta di processi sempre più integrati inoltre, avrà importanti risvolti nel risparmio energetico, così come lo sviluppo di nuovi cicli termici permetterà di ottenere nuovi prodotti da tecnologie già esistenti. 3.3 L’ambiente e le r isor se ener getiche Nell’arco degli ultimi 40 anni l’industria europea dell’acciaio ha fatto registrare diminuzioni del 50 e del 60% per quanto riguarda rispettivamente i consumi energetici e le emissioni inquinanti di CO2 (Fig.3.3); sebbene questo positivo andamento possa in parte essere spiegato anche con la recessione che ha duramente colpito il settore (che a seconda dei casi ha portato alla chiusura o al ridimensionamento di numerosi impianti), in realtà non può essere sottovalutata l’evoluzione tecnologica che ha permesso la modernizzazione dei
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 47 processi, soprattutto con il progressivo spostamento verso cicli di produzione ad arco elettrico, sicuramente più efficienti energeticamente e meno inquinanti, ma non adeguati a coprire tutte le esigenze di prodotto. 100 80 % 60 40 Consumi energetici Emissioni CO2
20 0 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 anni Figur a 3.3 – Riduzione dei consumi energetici e delle emissioni di CO2 per ogni tonnellata di acciaio prodotto dall’industria Europea, tra il 1977 ed il 2000. Come anno di riferimento è stato preso il 1975 (con valori pari a 100). Fonte: Eurofer, Eurostat. L’Unione Europea fa parte dei 121 Paesi che hanno ratificato il Protocollo di Kyoto, l’accordo internazionale firmato nel 1997 in Giappone, che indica gli obiettivi per la riduzione dei sei gas serra ritenuti responsabili del riscaldamento globale del pianeta; tra le modalità adottate a questo scopo figurano l’aumento dell’efficienza dei sistemi energetici, il minor uso dei combustibili fossili, il maggiore impiego delle energie alternative e un complesso sistema di commercio delle quote di emissione di CO2, che dei sei gas, è quello presente in misura maggiore. L’industria europea dell’acciaio non è impreparata riguardo alle esigenze di tutela ambientale, in quanto già da molti anni, grazie appunto all’innovazione sistematica del processo produttivo, ha fatto registrare un dimezzamento delle emissioni di CO2 per ogni tonnellata di acciaio prodotto; questo risultato è stato raggiunto in particolare grazie alla riduzione del consumo di coke negli altiforni e al contemporaneo aumento di rottame disponibile da riciclare, tanto Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 48 nei convertitori ad ossigeno quanto soprattutto nei forni ad arco elettrico. Ciononostante il settore siderurgico è ancora responsabile del 6% di tutte le emissioni di CO2 del continente e quindi necessita di particolari attenzioni di ricerca. A questo scopo il gruppo di studio ULCOS (Ultra Low CO2 Steelmaking) è al lavoro per dimezzare le emissioni nel lungo termine attraverso la ricerca di metodologie produttive evolute e di fonti energetiche eco­compatibili. La tecnologia dei cicli integrali è sostanzialmente al limite superiore dell’efficienza; il coke e il carbone utilizzati in veste di agenti riducenti infatti, non trovano al momento sostituti economicamente convenienti, mentre appare più concreta la possibilità di sviluppare nuove tecnologie per la riduzione del minerale di ferro. Al fine di ottenere delle produzioni di alta qualità dagli impianti a ciclo elettrico, è invece necessario migliorare i sistemi di riciclaggio, selezione e raccolta del rottame ferroso; lo sviluppo di prodotti a valore aggiunto in questo tipo di impianti è legata alla ricerca e all’impiego combinato di altre materie prime come la spugna di ferro, il ferro bricchettato a caldo (HBI) e i pre­ridotti (DRI). Produzione cemento 7% Costruzione strade 42% Discarica 28% Ingegneria idraulica 3% Stoccaggio interno 7% Fertilizzanti 4% Riciclo interno 9%
Figur a 3.4 – Destinazione d’uso delle scorie dell’industria siderurgica Europea (produzione anno 2000). Fonte: Euroslag. Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 49 Anche la siderurgia è quindi orientata verso la strategia del “Zero Waste”, intesa come tendenziale riduzione a zero dell’impatto ambientale del sistema produttivo, dove per impatto ambientale si intende appunto il consumo delle fonti energetiche, delle materie prime e l’emissione di sostanze tossiche e inquinanti in aria, acqua e suolo. La produzione dell’acciaio, nonostante possa essere considerata una delle attività industriali che da più tempo accompagnano la storia dell’uomo è senza dubbio una di quelle il cui impatto ambientale è non trascurabile, soprattutto per quanto riguarda i fenomeni che si manifestano con il rilascio di polveri nell’atmosfera e con l’inevitabile produzione di scorie; le iniziative di ricerca già intraprese negli anni hanno dimostrato il potenziale riutilizzo di gran parte di questi sottoprodotti in altri settori (industria delle costruzioni soprattutto, Fig.3.4) piuttosto che il loro inutile dislocamento nelle discariche, ma sono tuttavia necessari ulteriori sforzi per promuovere queste iniziative di riciclaggio e nuove tecnologie per renderle più sicure ed immediate. Tra gli strumenti a disposizione per valutare l’impatto globale sia della produzione che dell’uso stesso di acciaio (che va ricordato è un materiale completamente riciclabile) il metodo LCA (Life Cycle Assessment) è infine in grado di offrire risultati potenzialmente utili per un’ottimizzazione produttiva da sviluppare nel rispetto dell’ambiente. Infrastrutture 10% Costruzioni 20% Altri 6% Ingegneria meccanica 13% Automobili 19% Utilensileria 14% Tubi 14% Elettrodomestici Cantieristica 3%
1% Figur a 3.5 – Ripartizione del consumo di acciaio tra i settori utilizzatori. Fonte: Eurofer. Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 50 3.4 Pr omuover e l’utilizzo dell’acciaio Quasi tutti i settori manifatturieri basano la loro attività sull’utilizzo dell’acciaio sotto le sue varie forme (Fig. 3.5); in aggiunta a quelli più importanti, che si identificano nell’industria automobilistica e in quella delle costruzioni, anche molte altre realtà industriali non possono che trarre beneficio da un’evoluzione produttiva del settore siderurgico che per suo conto ha tutto l’interesse ad indirizzare i propri sforzi produttivi verso le richieste e le esigenze dei consumatori, con un’ampia offerta di prodotti in acciaio dove alle elevate prestazioni meccaniche e fisiche possa affiancarsi, soprattutto riguardo la classe degli inossidabili, la funzionalità delle superfici, con un’alta resistenza alla corrosione e un grado superiore di finitura ed esteticità. La libertà di movimento di beni e persone all’interno dell’Unione Europea è alla base stessa del concetto di integrazione Comunitaria; la creazione del valore e della prosperità economica non sarebbero possibili se non ci fosse un’adeguata possibilità di muoversi con rapidità, comfort e sicurezza (in Europa sono migliaia le vittime e milioni i feriti in incidenti automobilistici ogni anno). Figur a 3.6 – Nel nuovo modello di Classe A della Mercedes il contenuto di acciai legati ad alta resistenza è aumentato; lo sviluppo di acciai più avanzati ha infatti permesso di passare dal 54 al 67%, a sostegno della politica commerciale del costruttore tedesco, fortemente centrata sulla sicurezza delle proprie automobili. Fonte: www.worldautosteel.org L’industria dell’acciaio ha perciò una sfida da affrontare in collaborazione con l’industria automobilistica europea (Fig.3.6): essere in grado di garantire la mobilità cercando di mitigare le conseguenze che essa inevitabilmente comporta. Nel mondo infatti, il settore dei trasporti è responsabile di circa il
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 51 20% delle emissioni di gas a effetto serra, quasi totalmente dovute al traffico su strada; per abbattere questa percentuale l’industria automobilistica, alla ricerca di soluzioni costruttive caratterizzate da maggiore leggerezza in peso, a garanzia di minori consumi (minori emissioni) e migliorate prestazioni, non può che stimolare l’industria dell’acciaio nel moltiplicare gli sforzi per creare acciai più evoluti, ad alta e altissima resistenza, adatti non solo alla produzione delle scocche, ma anche di tutta una serie di componenti più complessi, per i quali andranno sviluppati innovativi metodi di fabbricazione. I programmi ULSAB (UltraLightSteel­AutoBody), ULSAC (­AutoClosures) e ULSAS (­AutoSuspensions) possono costituire dei validi modelli da seguire. Figur a 3.7 – Centro Fieristico e Conferenze Scozzese di Glasgow (UK); offre una sala mostre senza colonne di 5400 m 2 e un auditorium capace di 3000 posti a sedere. L’edificio, di forma sorprendente, racchiude tutti i servizi al suo interno, minimizzando sia i costi capitali che quelli operativi, mentre la struttura d’acciaio è a vista per enfatizzare la natura funzionale del progetto. E’ stato ultimato nel 1997. Fonte: www.strutture.info L’importanza del settore delle costruzioni infine, viene rivelata non solo dall’evidente funzione che esso svolge (edifici ed infrastrutture sono elementi essenziali per lo sviluppo economico), ma anche dal ragguardevole fatturato annuo (quasi 910 mld di euro) e dall’enorme numero di lavoratori che vi trovano impiego (12 mln solo direttamente); l’acciaio è uno dei più importanti materiali da costruzione e circa la metà della sua produzione è utilizzata in questo settore, dove tuttavia una più efficace campagna di promozione ne favorirebbe un uso ancor maggiore. Solo a titolo d’esempio, la presenza di acciaio nei fabbricati multipiano è stimata intorno al 17% a livello Europeo, una media che va dall’8% dell’Italia al 75% dell’Inghilterra; le ragioni di questa disparità d’impiego sono unicamente riconducibili alla diversa
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 52 capacità di comprendere, da parte di progettisti, costruttori e utilizzatori, i vantaggi offerti nel tempo (soprattutto in costi di manutenzione) dall’acciaio rispetto ad altre tipologie realizzative. Figur a 3.8 – Terminal Internazionale di Waterloo, Londra (UK); il terminal è situato nel centro di Londra ed è stato costruito a fianco di una delle più trafficate stazioni ferroviarie della città. Per la necessità di mantenere i binari esistenti e a causa dell’intenso traffico stradale, la struttura è stata prefabbricata e successivamente consegnata in cantiere per il montaggio. Nonostante la complessità dell’edificio, che curva in piano, trasversalmente ed in elevazione, la struttura è stata completata (nel 1994) in un breve periodo di tempo. Fonte: www.strutture.info Instaurare rapporti di collaborazione più diretti con settori chiave come quello automobilistico e delle costruzioni rappresenta perciò l’opportunità per l’industria dell’acciaio di riuscire a comunicare più efficacemente ai consumatori e agli utilizzatori l’effettiva utilità dei prodotti in acciaio e l’importanza degli sforzi di ricerca adottati allo scopo di migliorarne la qualità finale attraverso la filosofia della sostenibilità. 3.5 La gestione delle r isor se umane Nei prossimi anni (fino almeno a quel 2030 che rappresenta l’orizzonte visivo della Piattaforma), l’evoluzione scientifica e tecnologica porterà a numerosi cambiamenti che coinvolgeranno inevitabilmente anche l’industria Europea dell’acciaio; i nuovi processi e i nuovi prodotti concepiti secondo i principi della piena sostenibilità dovranno essere in grado di accrescere il livello di competitività
Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 53 anche in un settore in profonda concentrazione e in un mercato sempre più globalizzato. Sia nell’industria dell’acciaio che nella società, le persone saranno gli attori principali che renderanno possibili questi cambiamenti ed è quindi indispensabile che siano adeguatamente preparate a gestire gli eventi che si succederanno. 400 389 350 377 356 300 319 314 293 300 250 291 287 278 277 269 260 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Figur a 3.9 – Progressiva diminuzione della forza lavoro nell’industria Europea dell’acciaio (dati in migliaia di unità). Fonte: Eurostat/National Associations. Attualmente l’industria Europea dell’acciaio si trova ad affrontare una situazione inedita; in gran parte delle compagnie infatti, entro i prossimi 10 anni si avrà la cessazione per raggiunti limiti d’età di circa il 20% della forza lavoro, una percentuale che salirà al 30% nei successivi 10 anni, con riflessi non solo quantitativi ma crucialmente qualitativi. A fronte di questo incombente ricambio generazionale, scuole ed università dovranno essere in grado di prepararsi adeguatamente alle richieste occupazionali dell’industria dell’acciaio, alla ricerca di personale sempre più qualificato che, grazie anche agli sforzi compiuti in tema di salute e sicurezza all’interno degli impianti (con i progetti “Zero Infortuni” ad esempio), avrà la possibilità di poter operare in un settore dagli elevati standard lavorativi. Capitolo 3 – La Piattaforma Tecnologica per l’Acciaio 54 Sulla base della positiva esperienza di corsi come gli SteelMaster e gli EuroSteelMaster , già organizzati grazie alla partecipazione collaborativa di docenti universitari, funzionari delle istituzioni Europee e rappresentanti delle aziende che operano nel settore, sarà possibile avviare programmi di formazione più completi e di più alto livello rivolti sia ai neo­laureati, sia a chi già lavora nell’industria dell’acciaio e anche agli studenti universitari. Saranno inoltre potenziati i programmi di aggiornamento degli operatori, allo scopo di permettere l’apprendimento delle caratteristiche dei nuovi processi e delle nuove tecnologie, consentendo così l’acquisizione di nuove competenze lungo tutta la carriera lavorativa (life­long learning). Negli ultimi 30 anni la gestione delle risorse umane è diventata sempre più un aspetto altamente strategico per l’industria dell’acciaio; esse infatti, in rappresentanza di coloro che detengono le competenze nei vari livelli produttivi delle compagnie (knowledge organization) devono essere in grado di trasmettere e condividere quelle conoscenze che possono consentire il duraturo protrarsi di ogni vantaggio competitivo acquisito sulla concorrenza, trasformandosi in un valore aggiunto indispensabile per il futuro stesso del settore.
Conclusioni Il raggiungimento (per la prima volta nella storia) del miliardo di tonnellate di produzione mondiale di acciaio grezzo in un solo anno (che secondo le stime dell’IISI ­ International Iron and Steel Institute si è verificato il 20 dicembre 2004), ha significato per il settore siderurgico, il ritorno ai vertici di interesse dell’industria e della finanza mondiali, dopo i difficili anni della stagnazione. In breve tempo l’industria dell’acciaio ha saputo risollevarsi dal lungo periodo di crisi che ne ha caratterizzato indelebilmente lo sviluppo, concentrando i propri sforzi sull’evoluzione tecnologica dei processi e dei prodotti; oggi l’acciaio è ancora il materiale più importante tra quelli utilizzati nelle attività industriali e sebbene la sua presenza risulti essenziale in settori chiave come quello automobilistico e delle costruzioni, la concorrenza dei cosiddetti materiali innovativi rende obbligata la ricerca di nuove soluzioni in grado di soddisfare maggiormente le esigenze dei consumatori e degli utilizzatori. L’apertura a nuovi mercati e l’ingresso di nuovi e agguerriti concorrenti nel settore ha inevitabilmente affiancato al crescente consumo di prodotti siderurgici, anche un vorticoso aumento della domanda di materie prime indispensabili per produrli, con conseguenti difficoltà nelle forniture e speculazioni nei prezzi. In un panorama di crescente globalizzazione, il settore siderurgico si presenta ancora molto frammentato in confronto ad altre realtà industriali; le ambizioni di crescita dei produttori possono perciò trovare valide soluzioni in mirate operazioni di fusione e acquisizione di altre concorrenti, sull’esempio di
55 Conclusioni 56 quelle già compiute negli anni recenti (i tre principali produttori europei ad esempio, Arcelor, Corus e ThyssenKrupp, sono tutti il risultato di fusioni) ma soprattutto dell’ultima, con la costituzione del gruppo Mittal Steel, oggi il più grande produttore mondiale di acciaio. Proprio il gruppo Mittal Steel si caratterizza per la marcata globalizzazione delle proprie attività in un settore che in passato è sempre stato caratterizzato da una estrema territorialità sia nel ramo produttivo che in quello della commercializzazione; in realtà le caratteristiche intrinseche dell’industria siderurgica non sono certo state reinventate da Mittal, cui tuttavia va riconosciuto il merito di aver introdotto una rinnovata visione strategica e un mirato approccio al mercato e alle sue continue evoluzioni. L’industria Europea dell’acciaio risponde ai cambiamenti in atto nel settore con un progetto complesso e all’altezza delle sue ambizioni di leader globale promotore di uno sviluppo duraturo e sostenibile; in concomitanza con l’allargamento dell’Unione a 25 Paesi Membri (molti dei quali hanno importanti tradizioni produttive nella siderurgia), l’iniziativa di una Piattaforma Europea per l’Acciaio fornisce quindi l’occasione per individuare con chiarezza gli obiettivi di lungo termine (riassumibili in un’industria competitiva a livello globale, efficiente, pulita e sicura) e gli strumenti adeguati a poterli raggiungere (ricerca e innovazione, non solo a livello tecnologico ma anche culturale). La Piattaforma, promossa dai principali rappresentanti delle industrie siderurgiche Europee (ma la cui struttura è volutamente aperta all’ingresso di tutti i settori e le parti che hanno interessi a vario titolo nell’acciaio), costituisce perciò un’importante linea di politica industriale che all’indomani della scadenza del Trattato CECA avrà il compito di guidare l’industria Europea dell’acciaio negli anni del crescente impatto della globalizzazione e della regolamentazione ambientale.
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