Il contract - Interexperts

Introduzione al contract
Antonio Catalani - 2010
Argomenti
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Contract: definizione e segmentazione
L’impresa e il contract (su misura – di serie)
Contract nel segmento alberghi (casa, negozi,
uffici): attori e relazioni
Attività, ruoli e documentazioni
Le fasi principali
Il conto economico
Il Contract
Il sistema delle aziende che gestiscono la domanda e
l’offerta in diversi settori (alberghiero, residenziale,
commerciale, uffici, navale, …) svolgendo attività di
progettazione, produzione, installazione, di strutture
destinate ad usi collettivi “chiavi in mano”
E’ un mercato che si basa sia sui prodotti che sui
servizi, nel quale chi acquista non è necessariamente
chi utilizza
CONTRACT vs. FORNITURA
Vendita a listino vs: contract
Il contract non è un problema
Fornitura di 1.000 di Partecipazione
a un della Gestione di un
dimensione
sedie a catalogo
progetto chiavi in mano
progetto chiavi in mano
commessa
quanto di approccio
Impostazione
“commerciale”
In base a quali variabili
creare la struttura organizzativa
per gestire l’attività contract?
Impostazione
“strutturale”
Azienda e struttura organizzativa
Mercato
Sistema di offerta
Stakeholder
Organizzazione
Rete sociale /
commerciale
Le variabili
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Mercato
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Sistema di offerta
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Numero di pezzi ordinati e di progetti gestiti
Stakeholder
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Arredamento/mobile
Diversificazione/specializzazione
Organizzazione
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Tipologia di business/commessa (general contractor, interior,
fornitura, subfornitura)
Soggetto che decide le specifiche (committente? impresa?)
Grado di personalizzazione del prodotto richiesto/necessario
Rete sociale e commerciale
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Ruolo preponderante/subalterno nell’ambito della commessa
Le variabili
> i business in cui l’impresa opera,
il grado di personalizzazione, il numero di pezzi, il
livello di sofisticazione del target e la pressione
competitiva nel/nei business di riferimento
tanto + l’azienda riveste il ruolo
di contractor/capo commessa
> La complessità organizzativa
Perché contract?
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Strategia di crescita
Diversificazione business
Apertura di nuovi mercati
Accumulazione di un know how specifico
aziendale
Fonte di redditività…. ma a certe condizioni
Il Contract: un network di attori
con ruoli non omogenei
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Rivenditori
Agenti
Importatori
Architetti/studi
Committenti (hotel, aeroporti, developer, owner…)
Contractor/”Aggregatore di imprese”
Produttori
CHI DECIDE?
Profilo
strutturale
Il Contract: un network di attori
con ruoli non omogenei
Chi gestisce/controlla/coordina….
Il tender
Profilo
“interior”
…chi intermedia/va o influenza/va
Il progetto contract
La fornitura
e la subfornitura
Tipologie principali
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Hospitality: hotel, residence, aeroporti
Commerciale: ristoranti, bar, negozi,
commerciali
Business: uffici, banche, centri congressi
Cultura: teatri, musei, università, cinema
PA
Navale, crociera, yatching
centri
Il contract: un cambio di mentalità per le aziende
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fornitore di prodotti
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fornitore di servizi
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product manager
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project manager
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connotazioni tecniche
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produttore
prezzo di listino
(con sconto)
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aspetti normativi, economici,
finanziari, contrattuali e legali“
selezionatore” di prodotti e/o
produttori
“distinta base a progetto”
La filiera del contract
Sub
contractor
Cliente/
Committente
General
contractor
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Subfornitori
Subfornitori
Fornitori
servizi
Sub
contractor
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Fornitori
prodotti
Fornitori
prodotti
Fornitori
prodotti
Fornitori
prodotti
Subfornitori
Subfornitori
Subfornitori
Subfornitori
Progetti “chiavi in mano” a contenuto tecnico, multidisciplinari
Implicazioni contrattuali di varia natura
Unico referente nei confronti del cliente a meno che non l’impresa non sia un
mero fornitore
Offerta di servizi, non solo di prodotti
Obiettivo: consegna al cliente al costo stabilito, completo, conforme alle
specifiche approvate, nei tempi stabiliti contrattualmente
Il modello organizzativo
Project
manager
commerciale
Attività/
attori
produzione
acquisti
progettazione
Il contract: attività, ruoli e
documentazione
commerciale Interfunz.
Intelligence e
partecipazione tender
Proposta
Pro-memoria
Project
manager
Uff. tecnico, Project manager Commerciale, Project manager
R&D
amministrazione
acquisti
Progettazione
(o eventuale
Business Plan
specifica
del cliente)
Richiesta offerta
fornitori,
valutazione,
selezione,
negoziazione
Specifica
Piano maestro Documento
Analisi funzionale budget
Commerciale preventivo
Con criteri
Industrializzazione
E marketing
di valutazione Analisi del valore
Preventivo
offerta
Stesura
offerta
Master plan
dettagliato e
Pert
Project
Manager
Servizio qualità Capo-cantiere
Project manager
Promemoria
dettagliato
e
Programmazione
Controllo
forniture
interne
ed esterne
installazione,
collaudo
Capitolato con
Modulistica Verbale
specifiche tecniche, Ad hoc
di cantiere
Descrizioni,
disegni e schizzi
analisi comparative
tecnico-economiche,
Contratti con fornitori
Case Study: il processo in breve (residenziale)
Nomina di un PM
che ha la responsabilità
di tutti gli step e
delle relazioni
con i designer
e l’ufficio tecnico
Valutazione e
minimizzazione
dei rischi
(ritardi, problemi di qualità
e in fase di assemblaggio)
Selezione fornitori/produttori
già presenti nel
database acquisti
Presentazione
di un primo draft
di progetto
in partnership
con designer/architetti
agli hotel operator
Approvazione
Trasformazione progetto
in piano di lavoro
da allocare
a produttori esterni
Contract nel segmento
residenziale: attori e relazioni
residenziale: i segmenti
RESIDENZIALE LUSSO
Food Service
Appartamenti
▪  Restaurant
Ville
▪  Bar/Café
▪ 
SPA
Palestra
Luxury Hotel
Service
Apartment
residenziale: i comparti produttivi interessati
Prodotti
TABLEWARE
SPA/BATHROOM
ROOM FACILITIES
KITCHEN
•  Glasses
•  Ceramics
•  Furniture
Kitchen Equipments
•  Porcelain
•  Showering and
Fittings
•  Beddings
Kitchen Décor
•  Electric Equipment
Furniture/ Storage
•  Cutlery
•  Tea/Café Sets
•  Furniture
•  Sanitary Fixtures
•  Lightening
•  Décor
• Textile
Gli attori coinvolti
OWNER/DEVELOPER:
realizza l’investimento e
decide di costruire il
complesso
OPERATOR/ OWNER: un
gruppo o una società che
gestisce il complesso
PROCUREMENT COMPANY/
CONTRACTOR: coordina tutti gli
acquisti definiti dai designer e dal
developer. Puo’ essere
direttamente coinvolto nella
commessa
PRODUTTORI DI ARREDI E
ALTRI ELEMENTI NECESSARI
PER L’ALLESTIMENTO DEL
COMLESSO
STUDIO DI PROGETTAZIONE:
che ha l’incarico di progettare
Il complesso
INTERIOR DESIGNER:
progetta gli interni degli
appartamenti e delle
ville,
Il processo
Punto di
partenza
L’owner è il reale
decisore per le
risorse
finanziarie
coinvolte
OWNER/
OPERATOR/
DELOPER
GROUP
Il gruppo ha la
funzione di
Quality Controller
MANUFACTURE
ARCHITECTURE/
COMPANIES/SUPPLIERS
DESIGN COMPANY
Fornitori di prodotti
e servizi
PROCUREMENT
COMPANY/
CONTRACTOR
Al cuore del processo,
con un controllo serrato
del budget (mandato
degli Owner)
Designer/
architetti
propongono
prodotti
e marche
Le società di procurement
Le società di procurement sono consulenti esterni che coordinano tutti gli
acquisti realizzati dai developer
Si occupano degli aspetti logistici e del controllo dei costi seguendo
scrupolosamente le indicazioni/specifiche dei designer. Attività svolte:
- Budgeting
- Richiesta quotazione a fornitori pre-selezionati e confronto tra alternative
Obiettivo (cui si lega una parte della remunerazione): minimizzare i costi
(anche rispetto al budget)
Non sono usualmente coinvolti nella scelta dei designer/architetti
I progettisti
ARCHITETTI/INTERIOR DESIGNER
•  Suggeriscono i fornitori da coinvolgere in base a precedente
esperienze, passa parola, location
•  “Quality and service sensitive”
•  Maggiore la loro reputazione, maggiore il loro potere
decisionale
Il marketing plan dei produttori
STRATEGIA DI PRICING (residenziale lusso)
▪  Il Mark-up sul costo industriale può variare dal 25% al
50% in relazione al progetto
STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
▪  Sono gli stessi progetti ad assicurare visibilità
▪  Relazioni con architetti e developer
▪  Partecipazione a fiere dedicate (es. Neocon di Chicago,
Index in Dubai)
▪  Attività e strumenti realizzati ad hoc
Attività, ruoli e documentazioni
in azienda
Dal progetto al prodotto
1. 
2. 
3. 
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7. 
Definizione “specifica di
marketing e
commerciale”
Fase progettuale
Studio di fattibilità
Preparazione proposta,
presentazione offerta e
stipula contratto
Fase produttiva
Trasporto e installazione
Collaudo e consegna
dell’opera finita
Fino a che punto è conveniente
spingere lo studio di progettazione
quando non vi è la certezza circa
l’assegnazione dell’appalto?
Progettazione di dettaglio se si
ritiene che una progettazione e
preventivazione di massima (fasi
2-3) sia attendibile
Il progetto
1. 
2. 
3. 
E’ preceduta da un’attenta analisi funzionale
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“essere affidabile”
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Avere un “design gradevole”
E’ accompagnata/seguita da
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prototipi e prove
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industrializzazione
I risultati (oltre ai disegni) sono raccolti in due
documenti:
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Specifica tecnica
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Distinta base (con codifica)
Identificazione e valutazione
fornitori e subfornitori
Quattro fondamentali necessità (orientamento
strategico):
1. 
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Poter contare su un numero vasto, diversificato e qualificato di
fornitori…ma allargare la vendor list (visione dinamica)
Poter contare su un struttura di controllo della qualità delle
forniture e dei servizi utilizzati così come di una propria struttura
di installazione e montaggio
Poter vantare un’ottima reputazione commerciale presso i
fornitori
Investire preventivamente nell’analisi strategica dei fornitori
Il rivolgersi a un gran numero di fornitori è
una caratteristica intrinseca del contract
Valutazione fornitori e
subfornitori
“Buy”: quando?
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Saturazione capacità interna
Tipologia di prodotto non in linea con propri standard e
specializzazione
Prezzo di acquisto inferiore al costo di produzione
Uso da parte del fornitore di una tecnologica diversa (e
migliore)
Valutazione tecnico-economica delle offerte->
trattativa (“prezzo finale”)-> contratto di fornitura
Studio di fattibilità: business plan
Elementi di valutazione
Dimensione del
Progetto e timing
Investimenti
necessari
COSTI
(budget di spesa)
Infrastutturali
progettuali
“preventivista”
Esigenze di
approvvigionamento
Esigenze
logistiche
BENEFICI
Organizzativi
Operativi
imprenditoriali
RISCHI
Di immagine
Di penali per ritardi
Legati al committente
Difficoltà possibili
Studio di fattibilità: business plan
Riassume l’iter dell’intero progetto
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le fasi principali del progetto e le loro correlazioni
i traguardi da raggiungere nel tempo
le aree a rischio per quanto riguarda le penali
la lista fornitori e le possibili carenze di alcuni fornitori
le risorse umane, tecniche ed economiche necessarie
i vincoli organizzativi
i riferimenti a specifiche, normative, gli
gli impegni presi con il cliente
la stima di costi e ricavi
Può essere aggiornato/migliorato in fase esecutiva
Studio di fattibilità: business plan
Gli strumenti grafici per visualizzare lo sviluppo
del progetto nel tempo
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P.B.S. (Project Breakdown Structure),
diagramma ad albero
GANTT, rappresentazione lineare
P.E.R.T (Program Evaluation and Review
Technique), rappresentazione reticolare
Project Breakdown Structure
Apartment Project (NY)
Conceptual design:
…..
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…..
…..
Feasibility study
…..
…..
…..
…..
Approval
…..
…..
…..
…..
Procurement
…..
…..
…..
…..
….
GANTT
settimane
Progettazione concettuale
e specifica tecnica
RdA
RdO
Ricezione offerte
Selezione e ordine
Fabbricazione
Trasporto in cantiere
Posa in opera
Collaudo
14 mesi
P.E.R.T
Lavorazione
vetro
1
50 gg
Installazione supporti
metallici
2
5 gg
…
…
…
…
…
..
PERT
GANTT
Vantaggi
Evidenzia le
interrelazioni tra
attività
Facile comprensione,
visualizza in modo chiaro
e immediato tutte le
attività collocandole in
uno spazio temporale
Impiego e
tipologie
Progetti complessi e Generale di progetto
con ampio spazio
Funzionale
temporale
Complessivo di tutti i
progetti divisione contract
La fattibilità economica: il conto
economico di progetto
Adottare un sistema di contabilità
analitica
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Prevedere/rilevare:
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Costi variabili di progetto
Costi specifici di progetto
Costi condivisi e criteri di attribuzione
Margine di contribuzione lordo/netto, utile di
progetto
Il piano di controllo delle forniture
esterne
I costi relativi all’assicurazione della qualità
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Costi di prevenzione: selezione fornitori,
formazione, definizione standard qualità
Costi di controllo: controllo rispetto standard
qualitativi, prove, impiego macchine e attrezzature
di controllo
Costi successivi: perdita di immagine, diminuzione
giro di affari, riparazioni, resi, ulteriori controllo