Das Volkswagen-Projekt "5.000 x 5.000"

Il progetto Volkswagen
“5.000 x 5.000”
Caso di studio di Stefanie Wolff
Elaborato quale tesina per il corso
“Economia e gestione del personale”
Anno accademico 2008-2009
Docente: Professore Pieragostino Baroncini
RL12
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
2
Sommario
Sommario....................................................................................................................... 2
1) Introduzione ............................................................................................................. 3
2) Il progetto “5.000 x 5.000” ................................................................................... 4
2.1 Primo “giro” di trattative...................................................................................... 5
2.2 Secondo “giro” di trattative................................................................................. 7
2.3 Le trattative salariali del 2006 ........................................................................... 8
2.4 Auto 5.000 s.r.l. – Un bilancio ........................................................................... 9
2.5 Situazione attuale.............................................................................................. 12
3) Conclusioni............................................................................................................. 13
Bibliografia .................................................................................................................. 16
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
3
1) Introduzione
I cambiamenti delle condizioni economiche pongono gli imprenditori di oggi davanti a
nuove sfide. In particolare la posizione dell’industria automobilistica in Germania (già
dagli anni 2000) gravata da grandi difficoltà economiche chiede nuove ed innovative
idee, che possano garantire una continuità di successo alle imprese sul mercato.
Le imprese automobilistiche tedesche, nel periodo intercorrente tra il 1980 e gli inizi
degli anni novanta, sono considerate particolarmente competitive e garanzia di prodotti
di elevata qualità. Quote di esportazione da 55 fino ad oltre il 60% resero possibile un
continuo aumento dei valori della produzione in lenta progressione e con la garanzia di
un livello delle retribuzioni costantemente più alto. Negli anni 1992 e 1993, tuttavia,
ebbe termine questa fase crescente dell’industria automobilistica tedesca con un crollo
massiccio delle vendite causato da una situazione di inasprita competitività. Gli
imprenditori, disorientati, reagirono, per necessità, con la diminuzione della produzione
interna che diede luogo ad una consistente diminuzione dei posti di lavoro (cfr.
Stoffregen 2005, p. 3). Nel successivo dibattito sulle cause di questo calo delle vendite
sono stati messi sotto accusa, oltre agli elevati costi di produzione in Germania, anche la
strategia seguita dalle imprese nella rivalutazione del prodotto, così come
l’organizzazione produttiva in gran parte tayloristica. Alla ricerca di possibili
contromisure che consentissero una ripresa per l’avvio di una soluzione, fu adottato, in
particolare, un concetto di razionalizzazione, sviluppato dal produttore di automobili
giapponese Toyota, la Lean Production (“produzione snella”) con più elevati vantaggi
di produttività e di riduzione dei costi (cfr. Kuhlmann 2004, p. 205).
La Lean Production è un sistema produttivo che si fonda sul mutamento concettuale e
comportamentale oltreché sull’apprendimento degli attori. Ciò riguarda in particolare il
ruolo assunto dal collaboratore, quale membro dell’organizzazione, e il comportamento
cooperativo tra gli attori. Disponibilità ad assumere responsabilità, flessibilità e lavoro
di gruppo sono in questo contesto le componenti chiave. Così vengono del tutto
riorganizzate le funzioni aziendali nella catena dei processi: ricerca e sviluppo, acquisti,
produzione, controllo qualitativo e distribuzione, ma anche sviluppo del personale,
pianificazione, controllo e amministrazione (cfr. Stoffregen 2005, p. 5). Decisivo per
l’efficienza del sistema produttivo è il positivo gioco d’insieme degli elementi apportati
dal lavoro di gruppo, dall’applicazione del principio di zero errori, dall’integrazione del
fornitore, dall’orientamento al cliente, dal principio del just in time, da un efficiente
processo di ricerca e sviluppo nonché dall’orientamento alla costruzione del consenso
nella cultura d’impresa. Un ulteriore importante elemento è il metodo Kaizen, cioè il
processo di miglioramento continuo che, attraverso la diminuzione dei costi, l’aumento
della produzione e l’ottimizzazione dei processi, contribuisce al miglioramento della
competitività dell’impresa (cfr. Roth 1993, p. 11 f.; Kuhlmann 2004, p. 353).
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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In questo elaborato viene presentato il progetto “5.000 x 5.000” di Volkswagen AG,
quale adattamento del modello giapponese della Lean Production. Al centro
dell’osservazione è il ruolo di IG Metall in qualità di sindacato che tutela gli interessi
dei lavoratori e che si è venuto a trovare in una situazione contraddittoria a causa del
portato della forma complessa ed innovativa delle strutture organizzative e della
produzione: da una parte doveva contribuire alla salvaguardia delle posizioni di lavoro,
ma dall’altra fu costretto a grandi rinunce in tema di retribuzioni e di orario di lavoro.
Obiettivo di questo lavoro è consolidare una riflessione per gli sviluppi futuri dei
processi di riorganizzazione del lavoro e delle relazioni sindacali da approfondire in un
contesto assai mutevole della struttura del lavoro ed in funzione del longevo
mantenimento sul mercato della posizione tedesca. In questo contesto la ricerca di una
maggiore flessibilità del sindacato diventa il nucleo di questa argomentazione:
analizzare la tutela degli interessi dei lavoratori a fronte della sua compatibilità
economica ed organizzativa.
2) Il progetto “5.000 x 5.000”
Alla fine di novembre del 1999 il direttore del personale di Volkswagen AG, Peter
Hartz, presentò per la prima volta l’idea “Benchmarking Production 5.000 x 5.000”. Il
modello prevedeva la creazione di 5.000 ulteriori posti di lavoro nella produzione. In un
primo momento a Wolfsburg dovevano essere assunti 3.500 nuovi collaboratori per la
produzione di un nuovo Mini-Vans costruito sul modello della Volkswagen Golf, il
“Touran”. In seguito doveva concretizzarsi l’impiego di 1.500 addetti da occupare nella
produzione di automezzi speciali ad Hannover. Fu sottolineata l’intenzione di coprire le
posizioni di lavoro che si stavano creando esclusivamente con disoccupati (cfr. Bispinck
2002, p. 71).
Inoltre, il compenso lordo nel sistema retributivo del progetto “5.000 x 5.000” per
ognuna delle 5.000 posizioni di lavoro, doveva ammontare a 5.000 DM (2.557 €), e si
componeva di un salario base mensile di 4.500 DM più un bonus mensile di 500 DM.
Ciò costituiva una diminuzione del 20% della retribuzione rispetto a quanto stabilito dal
contratto integrativo di Volkswagen AG. Per quanto concerne la struttura della
remunerazione si trattava di un cosiddetto “Programma di compensi”
(Programmentgelt). Significa che il compenso era legato non al tempo di lavoro
necessario, ma al contenuto di un programma produttivo con obiettivi prestabiliti,
dunque ad un risultato che univa l’entità dei pezzi prodotti con la loro qualità. L’orario
di lavoro doveva essere flessibile e non predefinito; tutte le opportunità offerte dalla
legge sul lavoro in tema di organizzazione flessibile del lavoro dovevano essere
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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sfruttate. Fu perseguito un orario di lavoro che prevedesse in media 48 ore di lavoro,
fino ad un massimo di 60 ore, su sei giorni lavorativi nella settimana (cfr. ebd., f. 71 f.).
Un sistema di orario di lavoro e di retribuzione così configurati era molto al di sotto
degli standard stabiliti dal contratto di lavoro aziendale Volkswagen AG ed anche al di
sotto degli standard medi delle piattaforme contrattuali in Bassa Sassonia (cfr. Meine/
Schwitzer 2001, p. 580).
Nella progettazione della fabbrica, Volkswagen AG aveva l’intenzione di realizzare,
con la nuova organizzazione, una sorta di imprenditorializzazione dei processi di lavoro,
unitamente alla Lean Production, per aumentare la produzione. In questo contesto
l’obiettivo dichiarato dalla società era di rendere il lavoro più attrattivo, più
professionale e con maggiore assunzione di responsabilità da parte dell’individuo (cfr.
Schumann et al. 2006).
Un’ulteriore componente innovativa era rappresentata dal perseguimento di una forte
qualificazione del personale. Il lavoro in team, organizzato dai componenti il gruppo,
era basato sull’impiego in compiti predefiniti e la conseguente formazione “on the job”
conteneva il concetto di un processo d’apprendimento interno alla fabbrica medesima
promosso attraverso una formazione immediata, una formazione esterna, corsi
organizzati dalla Camera di Commercio e dell’Industria così come l’accesso ad una
piattaforma intranet generale (cfr. Schumann et al. 2004, p. 27).
Il progetto pilota “5.000 x 5.000” aveva una durata di tre anni. I vertici Volkswagen
insistettero sul fatto che si sarebbe trasferita all’estero la produzione della Touran nel
caso in cui non si fosse realizzato il progetto (cfr. Schultz-Côrtes 2007, p. 244). In realtà,
dichiarò poi l’imprenditore, si volevano ricreare 5000 posti di lavoro in Germania (cfr.
Krull 2007).
2.1 Primo “giro” di trattative
Il progetto “5.000 x 5.000” portò, all’interno del competente sindacato, la IG Metall, un
intenso dibattito politico sul mercato del lavoro. Dapprima bisognava chiarire la
risposta alla domanda di fondo, e cioè se IG Metall potesse adottare un progetto così
strutturato. Da un punto di vista sindacale, infatti, si configurava un particolare progetto
contenente delle contraddizioni: se da una parte esisteva la chance, di assicurare,
addirittura di ampliare, la produzione in Germania con l’aiuto di un potenzialmente
interessante e innovativo concetto di lavoro, d’altra parte, Volkswagen AG chiedeva
l’adozione di regole problematiche, cioè di condizioni di lavoro e retributive al di sotto
dello standard minimo della piattaforma contrattuale (cfr. Bispinck 2002, p. 71).
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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Accanto agli obiettivi di tutela degli interessi dei lavoratori non si intuiva, in questo
contesto, quali implicazioni di politica salariale un siffatto progetto si sarebbe trascinato
in futuro attraverso il sostegno sindacale.
Inoltre si fece notare che si sarebbe realizzato un cambiamento nel paradigma del lavoro
industriale, valido al di là di Volkswagen e di Wolfsburg. Perciò il progetto divenne,
oltre al caso contingente, oggetto di una discussione critica nelle organizzazioni
sindacali federali (cfr. Schultz-Côrtes 2007, p. 245).
Dopo un intenso dibattito interno su opportunità e rischi del progetto, il sindacato diede
risposta positiva, nel Febbraio del 2000, alla domanda di fondo e si dichiarò pronto ad
avviare la trattativa con Volkswagen AG. Contestualmente IG Metall respinse, tuttavia,
l’ipotesi di orario di lavoro non regolato, la settimana di 48 ore e il relativo programma
salariale dichiarandoli inaccettabili. Come alternativa a questi elementi critici, il
sindacato sviluppò una propria idea di progetto (cfr. Meine / Schwitzer 2001, p. 580).
Dopo l’indicazione di disponibilità del sindacato alla trattativa trascorse un tempo
relativamente lungo, durante il quale Volkswagen AG non prese posizione esplicita
sulla natura dei problemi.
Infine, nella primavera 2001, l’azienda informò IG Metall dettagliatamente sullo stato
del progetto e su ulteriori dettagli: le trattative erano incominciate.
Durante i colloqui si arrivò, tra Volkswagen AG e IG Metall, ad un avvicinamento solo
su alcuni punti; ma non poté essere raggiunto un accordo conclusivo a causa delle
differenze esistenti negli altri ambiti. L’azienda dichiarò allora di essere pronta anche a
ritirare la proposta delle 48 ore settimanali, permanendo, per contro, disaccordo sul
lavoro al sabato e sulle maggiorazioni salariali.
Nel quinto incontro, il 18.6.2001, i rappresentanti di Volkswagen AG fecero un’offerta
conclusiva: introdurre la settimana di 35 ore lavorative che, però, con l’aggiunta di
ulteriori 7,5 ore di formazione per lo svolgimento del programma, portava l’orario
effettivo a 42,5 ore. Gli stipendi, con questa proposta, restavano comunque sempre al di
sotto dei livelli retributivi contrattuali dell’industria metallurgica in Bassa Sassonia. Per
questo motivo il sindacato non era pronto a sostenere questo modello di forma del
lavoro e fece, a sua volta, una controproposta: adottare una soluzione, per l’intera Bassa
Sassonia, sulla base della piattaforma contrattuale dell’industria metalmeccanica.
Ma nessuna delle parti era, alla fin fine, pronta ad effettuare ulteriori concessioni su
questi punti critici, il che fece interrompere temporaneamente le trattative il 25.6.2001.
Al termine di questa tornata di incontri ancora molte migliaia di Marchi all’anno e di
posti di lavoro separavano le due parti (cfr. Bispinck 2002, p. 72).
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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2.2 Secondo “giro” di trattative
A causa del fallimento delle trattative esplose quasi un attacco dell’opinione pubblica
particolarmente indignata nei confronti di IG Metall. Il sindacato fu rimproverato per
l’intransigenza sulla pregiudiziale relativa alle richieste minime della piattaforma
contrattuale del Land della Bassa Sassonia, ciò che impediva la creazione di 5.000
nuovi posti di lavoro in Germania (cfr. Bispinck 2002, p. 72; Müller 2001).
Sull’argomento intervennero il cancelliere Gerhard Schröder ed il presidente della Bassa
Sassonia Sigmar Gabriel che chiesero, ad entrambe le parti, la disponibilità per un
compromesso (cfr. Lampartner 2001). Già a luglio 2001 sindacati ed imprenditore
dichiararono la disponibilità ad un ulteriore negoziato. Il 28 agosto le parti, dopo una
trattativa ininterrotta di 17 ore, raggiunsero finalmente un accordo (cfr. Bispinck 2002,
p. 73).
Complessivamente furono concordati retribuzioni e un contratto di cogestione
(Mitbestimmung) comprendente i seguenti punti:
J
per la trasformazione del progetto si sarebbe creata una nuova società a
responsabilità limitata: Auto 5000 GmbH;
J
per la scelta del personale non si sarebbero impiegati solo giovani e lavoratori
“formati”, ma si sarebbe offerta la possibilità anche a lavoratori più anziani e
disoccupati.
In definitiva il sistema contrattuale si orienta alle condizioni minime previste dalla
piattaforma contrattuale della Bassa Sassonia. Prima dell’assunzione viene previsto un
periodo formativo di tre mesi finanziato dall’ufficio del lavoro. In seguito i collaboratori
sottoscrivono un contratto di lavoro e di qualificazione (“formazione e lavoro”) della
durata di sei mesi per il quale percepiscono DM 4000. Quindi il contratto di lavoro si
trasforma in contratto a tempo indeterminato, qualora nulla esista da eccepire sul
comportamento individuale. Il compenso mensile raggiunge i 4500 DM più un bonus
annuale, minimo, di 6000 DM in tutto. Inoltre potrà essere corrisposto un bonus legato
alla prestazione personale così come un pagamento legato al raggiungimento di
obiettivi. L’orario di lavoro settimanale sarà di 35 ore; non potranno essere superate le
42 ore compreso il lavoro straordinario.
La compensazione degli straordinari dovrà avvenire attraverso il recupero del lavoro
supplementare svolto con permessi compensativi individuali. In questo modo gli addetti
di Auto 5000 GmbH guadagneranno circa il 20% in meno rispetto ai loro colleghi di
Volkswagen AG.
Presupposto a questo progetto di organizzazione del lavoro è un sistema a tre turni che
comprende il primo turno nella notte di domenica su lunedì ed il lavoro a turno anche
nei sabati. È consentito un massimo di 10 turni all’anno per addetto da svolgere al
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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sabato. Per il lavoro nel fine settimana non vengono corrisposti compensi aggiuntivi.
Con riferimento ai punti, controversi fino alla fine del negoziato, delle retribuzioni e
dell’orario di lavoro le parti si accordarono sulla possibilità di effettuare lavoro
straordinario a turni al fine di “mettere al sicuro” il programma concordato. Il lavoro
supplementare (straordinario) viene retribuito se è l’azienda a richiederne
l’effettuazione. L’orario per i turni flessibili è tuttavia limitato ad un’ora. L’orario degli
straordinari ed i turni nella giornata di sabato vengono contabilizzati in una “banca delle
ore” (“Flexikonto”), che potrà contenere al massimo 200 ore. Il pareggio di questo
conto deve avvenire entro un anno ed attraverso permessi compensativi o, nel caso ciò
non sia possibile, attraverso un pagamento con il fattore 1,25 (ciò che corrisponde, nelle
aziende metallurgiche, alla maggiorazione per il lavoro straordinario).
In aggiunta all’orario di lavoro, settimanalmente, dovranno essere effettuate tre ore di
formazione, per una metà retribuite dall’azienda, mentre per la metà rimanente
costituiranno lavoro non retribuito. Per gli occupati esiste il diritto ad un piano di
sviluppo e di qualificazione. Essi sono tuttavia obbligati a rispettare le possibilità di
qualificazione formativa offerte e concordate. Oltre allo sviluppo di competenza
professionale individuale queste misure devono anche perseguire lo sviluppo di
competenza sociale, più specificamente delle abilità di cooperazione e di
comunicazione.
I contenuti del lavoro devono essere progettati nella loro interezza e varietà, le
conoscenze e le abilità degli addetti devono essere il più possibile sollecitate e
incrementate. Obiettivo da raggiungere, altresì, è evitare di richiedere troppo o troppo
poco al collaboratore. L’organizzazione del lavoro è improntata al lavoro di gruppo con
ampi spazi di decisione e di negoziazione con uno dei tre livelli gerarchici superiori, il
che, in un’organizzazione qualificata, incrementa l’apprendimento (diversamente da
Volkswagen AG dove il livello di coordinamento gerarchico è ben più articolato e,
quindi, lento nell’apprendere). Gli occupati e il consiglio di fabbrica hanno il diritto di
intervenire con proposte e reclami. Inoltre il dimensionamento dei compiti e delle
necessità del personale (i carichi di lavoro) va concordato tra management e consiglio di
fabbrica anche con la partecipazione del gruppo che dovrà svolgere il lavoro (per i
contenuti retributivi contrattuali cfr. diversi contributi: Schwitzer 2001, p. 580 f.;
Schumann et al. 2004, p. 24 ff. ma anche Lampartner 2001 e Krull 2007).
2.3 Le trattative salariali del 2006
La produzione nella fabbrica “Auto 5000 s.r.l.” ebbe inizio alla fine del 2002 e registrò
crescente successo. Nel 2006, per la società, lavoravano 3800 addetti. In quell’anno
vennero avviate nuove trattative salariali.
Anche nel corso di questa negoziazione erano rilevabili significative discrepanze nelle
proposte delle parti. L’imprenditore offrì un aumento delle retribuzioni pari al 3% per
una vigenza contrattuale di 21 mesi e richiese una flessibilizzazione delle regole relative
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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alle ferie. I sindacati, invece, pretendevano il 5% di aumento salariale e una durata di 12
mesi della validità contrattuale. Dopo il fallimento del terzo incontro, il sindacato IG
Metall incominciò a rinforzare le proprie richieste con scioperi d’avvertimento,
interruzioni del lavoro ed una dimostrazione di piazza a Wolfsburg (cfr. Anonimo
2006a; Anonimo 2006b).
Nel sesto incontro tra le parti, il 30 maggio 2006, protrattosi per 25 ore, si giunse ad un
accordo sul contenzioso retributivo. Con effetto dall’1/06/06 sindacati ed imprenditore
si accordarono per modificare il contratto di lavoro a termine, legato al progetto dei
lavoratori di Auto 500 s.r.l., in contratto di lavoro aziendale indeterminato. Ad esso è
collegato un aumento del salario base del 3% a 2.571 € ed un “una tantum” di 310 € per
tre mesi. Con questa regolazione il livello dell’aumento retributivo corrisponde a quello
in essere per l’industria metallurgica (cfr. Anonimo 2006c).
Il sindacato rinunciò all’ampliamento della “banca delle ore” da 200 a 400 ore nell’anno
(cfr. Krull 2007). In contrapposizione Volkswagen AG rinunciò completamente alla
flessibilizzazione delle regole per le ferie e si dichiarò pronta al pagamento di 27 euro
mensili a favore di un fondo pensioni a partire da maggio 2007. Inoltre il datore di
lavoro fu d’accordo nel ridurre da 3 a 2,5 le ore settimanali per metà solo retribuite e
dedicate alla formazione (vgl. Anonimo 2006c).
2.4 Auto 5.000 s.r.l. – Un bilancio
Per questa nuova progettazione dell’organizzazione di lavoro l’istituto di ricerca di
sociologia (SOFI) della Georg-August-Universität di Göttingen fu incaricato di
condurre uno studio socioeconomico relativo al progetto (cfr. Schumann et al. 2004,
2005 e 2006).
Gli esiti della ricerca documentano il successo del progetto.
Dopo che l’imprenditore, su 41.000 aspiranti ha assunto sino ad oggi 4.200
collaboratori, malgrado un avvio catastrofico della produzione nel novembre del 2002,
nel frattempo ha ottenuto il miglior bilancio tra le aziende tedesche di Volkswagen AG
e si distingue per la particolare buona qualità dei prodotti (vgl. Schumann 2006).
Il fatturato di Auto 5000 s.r.l. ha registrato un aumento del 6,7% nel 2006 e maggiore
dell’11 % nel 2007. Anche la decisione di Volkswagen AG, assunta nel settembre 2005,
di produrre la Tiguan in “Auto 5000 s.r.l.” dimostra la concorrenzialità del progetto.
I risultati positivi di bilancio di Auto 5000 s.r.l. provengono in parte dal risparmio sulle
retribuzioni e dall’aumento dell’orario di lavoro, quindi, in buona parte da una miglior
produttività dei collaboratori (cfr. Anonimo 2006a). Un’analisi interna evidenzia anche
un innovazione delle strutture quale causa del miglioramento dell’indice di produttività
(vgl. Schumann 2006). In questo contesto bisogna però ricordare che i dipendenti di
Auto 5000 S.r.l. usufruiscono, mediamente, di un livello di formazione superiore
rispetto ad altre unità produttive di Volkswagen AG. Così nel 2003 il 92% dei
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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collaboratori possedeva una formazione specialistica e l’83% una formazione superiore,
dove questi valori in altre realtà risultano essere il 79% ed il 33% (cfr. Gehrmann 2003).
Inoltre, dal contesto della ricerca, sembrerebbe che l’iniziale intenzione
dell’imprenditore di preferire l’assunzione di disoccupati più anziani non sia di fatto
cambiata. Peraltro si evince da una dichiarazione del Presidente di Volkswagen AG
Bernd Osterloh, che il Team di Auto 5000 S.r.l. ha un organico mediamente più giovane
rispetto ad altre unità produttive di Volkswagen AG (cfr. Anonimo 2008c). Anche
questo fattore potrebbe costituire un contributo alla elevata produttività dell’azienda.
Così come non può essere negata la redditività del progetto “5.000 x 5.000”.
Un ulteriore importante componente è dato dalle ricadute sociali del progetto. Con lo
studio di SOFI viene validato il nuovo modo di progettare un’organizzazione aziendale
fondata sulla diffusione della conoscenza e delle abilità dei collaboratori (cfr. Schumann
et al. 2006). Accanto al lavoro organizzato dai componenti il gruppo, alla Job Rotation,
al Job Enlargement ed al Job Enrichment si aggiunge, e gioca un importante ruolo in
questo contesto, l’orario dedicato alla formazione collegata alla retribuzione. La
maggior parte degli addetti giudicano questo sistema sostanzialmente positivo anche se
il fatto che la metà del tempo investito non venga direttamente retribuito viene percepito
più negativamente oggi rispetto ai primi tempi dell’esperienza.
Una particolarità della formazione offerta sta nel fatto che il collaboratore acquisisce
una formazione professionale per addetti alla fabbricazione di automobili. Egli riceve
dalla Camera di Commercio un documento che certifica l’idoneità a
“Automobilbauer/in IHK”, “Prozessinstandhalter/in IHK” e “Prozessexperte/
Prozessexpertin Automobilbau IHK”* (cfr. Schumann et al. 2005, p. 5). Anche la
possibilità di proporre miglioramenti per ottimizzare il proprio processo di lavoro ed il
vederlo realizzato porta un grande contributo alla soddisfazione per il lavoro svolto
(cfr. Gehrmann 2006).
Il livello di retribuzione rispetto al mercato non viene recepito negativamente.
Unicamente il confronto con gli altri collaboratori del solo gruppo Volkswagen AG
viene percepito con un senso di iniquità anche in ragione del confronto con l’elevata
produttività dei dipendenti di Auto 5000 s.r.l. (cfr. Schneider 2008b). In complesso, i
collaboratori di Auto 5000 s.r.l. sono, peraltro, straordinariamente ben motivati ed
impegnati. Da una parte è determinante il consenso e l’adesione di gran parte dei
lavoratori per il miglioramento della situazione lavorativa e del clima aziendale e per la
valorizzazione della progettazione organizzativa (cfr. Schumann et al. 2006), dall’altra
parte gli addetti si considerano come partecipanti ad un progetto innovativo per il futuro
• Automobilbauer/in IHK = Addetto/a alla costruzione di automobili; Prozessinstandhalter/in IHK =
Responsabile di processi; Prozessexperte/Prozessexpertin Automobilbau IHK = Esperto/a di
processi di fabbricazione di automobili.
IHK, Industrie Handels Kammer = Camera di Commercio e dell’Industria - che, tra l’altro, controlla
gli standard di formazione pratica ed esamina i tirocinanti.
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
11
che costituisce un nuova prospettiva per il lavoro industriale in Germania (cfr.
Gehrmann 2006).
Tuttavia dovrà essere criticamente analizzato lo sviluppo dell’andamento occupazionale
in Volkswagen AG. Si veda la Figura 1, che mostra come siano aumentati i
collaboratori in Auto 5.000 s.r.l., ma anche come il numero degli addetti nell’intera
unità produttiva in Wolfsburg, dalla fondazione della s.r.l., si sia continuamente ridotto.
In totale, dall’avvio del progetto nell’aprile 2001 sino a febbraio 2007, si sono create
3.700 nuove posizioni di lavoro contro una diminuzione di 6.700. Non si tratta,
evidentemente, di occupazione aggiuntiva.
70.000
60.000
Occupati
50.000
VW Impianti di Wolfsburg - Totale occupati
Auto 5000, occupati
65.000
56.600
48.200
50.400
50.600
49.800
46.000
43.700
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Gen. 87 Gen. 93 Gen. 98 Apr. 01
Dic. 02
Dic.04
Dic. 06
Feb. 07
Figura 1: Andamento degli occupati nella fabbrica VW Wolfsburg 1987-2007
(Fonte: propria rappresentazione da Krull, 2007)
Malgrado una debolezza concettuale, i buoni risultati operativi documentano la
concorrenzialità del progetto. Secondo gli esperti la politica di lavoro innovativa porta
chiaramente ad un aumento della produttività legato ad un effettivo rapporto con le
risorse produttive (cfr. Schumann et al. 2005, p. 7). Con ciò la nuova forma di processo
organizzativo e di lavoro sembra costituire un modello adatto per il futuro,
probabilmente competitivo nella crescente concorrenza internazionale rappresentata dai
produttori di automobili esteri come Toyota (cfr. Anonimo 2006a).
Resta indispensabile il continuo controllo del consenso, l’armonizzazione, il continuo
sviluppo di nuove idee legate alla specifica situazione aziendale. Nessun modello
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
12
avrebbe successo se ne venisse considerato solo un pezzo alla volta (cfr. Lampartner
2001). Per l’industria automobilistica tedesca il progetto “5000x5000” è considerato una
prospettiva interessante ed offre possibilità di apprendimento “così come può essere
unita alla sfida centrale dell’industria automobilistica tedesca, la sua capacità
d’innovazione” (Schumann, citazione da Krull 2007).
Volkswagen AG ritiene un modello riutilizzabile quello delle condizioni di lavoro e
dell’organizzazione in Auto 5.000 s.r.l.; per questa strada può aumentare anche la
redditività delle sei fabbriche tedesche (cfr. Anonimo 2006a). In questo senso le
differenze tra gli addetti di Auto 5000 s.r.l. e di Volkswagen AG furono, nel 2006,
ulteriormente avvicinate allorché IG Metall e la direzione aziendale si accordarono di
eliminare le “28,8 ore settimanali” per il personale di Volkswagen AG ed il nuovo
orario di lavoro passò a 34 ore alla settimana senza compensazione retributiva (cfr.
Anonimo 2008b).
2.5 Situazione attuale
Il vigente contratto retributivo di Auto 5000 s.r.l. è scaduto a fine novembre 2008.
Perciò le parti si sono incontrate una prima volta il 30/08/2008. Il sindacato sin
dall’inizio ha posto sul tavolo il fatto che i 4200 collaboratori chiedono di essere
integrati nella spa, dall’inizio del 2009. Gli occupati di Auto 5.000, che nel frattempo,
talvolta, vengono in parte impiegati alla medesima linea di montaggio dei loro colleghi
Volkswagen AG (cfr. Schneider 2008b), dovrebbero finalmente essere trattati allo
stesso modo e quindi dovrebbero sparire le differenti retribuzioni tra gli occupati degli
stabilimenti Wolfsburg. È quanto richiesto dal capo della IG Metall della Bassa
Sassonia, Hartmut Meine (Schneider 2008a). Il capo della Volkswagen AG Martin
Winterkorn si è espresso nel senso di voler adattare le diverse condizioni di lavoro solo
in forma di “pacchetto totale... ponendo in relazione vincoli e opportunità” (Schneider
2008a). Indirettamente questo implica la ricerca di una flessibilizzazione di tutto il
personale di Volkswagen AG.
Il sindacato ha assunto, all’inizio di queste trattative, una posizione energica in quanto
l’azienda non si poteva permettere fasi di riduzione della produzione (scioperi o
manifestazioni) per far fronte al successo della Tiguan. I rappresentanti di Volkswagen
AG hanno addotto deboli argomentazioni in considerazione dei costi elevati che
deriverebbero da un’integrazione nell’azienda. Qualora non si trovasse un accordo,
permarrà l’attuale situazione di scambio contrattuale senza registrare cambiamenti (cfr.
Schneider 2008a).
Proprio il 3.11.2008, dunque quattro giorni dopo l’inizio delle trattative, IG Metall ha
reso noto il contenuto dell’accordo attuativo. Esso contempla l’integrazione graduale
dei collaboratori di Auto 5000 s.r.l. in azienda, compreso il corrispondente pagamento
della prima retribuzione perequata aziendalmente da gennaio 2009, una trasformazione
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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dei diversi modelli retributivi e dei turni di lavoro da attuare entro due anni e la
flessibilizzazione del personale (cfr. Anonimo 2008a).
Il sindacato si è dichiarato molto soddisfatto di questo risultato, poiché infine ha potuto
raggiungere l’esito perseguito con la linea di equità distributiva di IG Metall: “uguale
denaro per uguale lavoro” per gli occupati di Auto 5000 s.r.l. (cfr. Anonimo 2008b).
L’azienda, alla data del 16/11/08, non si è ancora espressa in merito anche se i risultati
della negoziazione restano in una sorta di limbo “in attesa di chiarimenti” fino al 14
novembre 2008. Il 20 novembre 2008 i quotidiani davano notizia dell’accordo
sottoscritto con marginali modifiche.
In sede di valutazione conclusiva, tuttavia, non si può prescindere dal fatto che, anche
da parte del datore di lavoro, i risultati di questo esperimento vengono valutati
positivamente. A questo punto va sottolineato che Volkswagen AG, con il progetto
“5000x5000”, ha sollevato l’attenzione di politici, di economisti e non ultimo della
popolazione. Le opinioni si sono divise in modo contrastante sull’innovazione
strutturale dell’organizzazione del lavoro e aziendale.
Un fallimento del progetto o una situazione di occupazione incerta in Auto 5000 s.r.l. al
termine dell’esperienza avrebbe probabilmente soffocato sul nascere idee consimili per
il futuro. Il fatto che abbia avuto successo può, invece, essere di appoggio a proposte
che si sviluppano in questa direzione e costituire un esempio paradigmatico di
argomentazioni a favore ed assunto come modello. Già per questo motivo, fu interesse
di Volkswagen AG, di non “pasticciare” su questo punto. La strategia dell’azienda si è
notevolmente aperta. Accanto allo sviluppo ed alla messa in atto di un’idea
organizzativa e produttiva con risultati superiori alla media, Volkswagen AG ha con
grande probabilità esteso l’accettazione di un progetto siffatto alle maestranze ed ha
guadagnato ulteriori sostenitori di queste forme organizzative. Da aggiungere, come
sottolineato dalle ricerche economiche svolte dall’Istituto SOFI, dell’Università di
Göttingen, la capacità competitiva del progetto. La flessibilizzazione del personale,
sostenuta durante le trattative, ha allargato lo spazio negoziale del datore di lavoro, ha
permesso di definire questa forma di organizzazione del lavoro e dell’azienda con una
prospettiva di lungo periodo in tutte le unità produttive di Volkswagen AG. Lo
scioglimento di Auto 5000 s.r.l può essere interpretato come il “sacrificio del
contadino”. Che il processo di cambiamento organizzativo sia appena incominciato
emerge dalla comunicazione del sindacato: “per intanto... numerosi elementi
dell’organizzazione Auto 5000 s.r.l., come per esempio il lavoro di gruppo, sono accolti
negli accordi aziendali «La via di Volkswagen»” (cfr Anonimo 2008a).
3) Conclusioni
Al’inizio del progetto esisteva un problema di posizione politica: il sindacato si trovò di
fronte alla responsabilità, con elementi di contraddittorietà, di dover scegliere fra il
trasferimento all’estero di parte della produzione e la creazione di nuovi posti di lavoro
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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in Germania, dove però venivano richieste concessioni nell’ambito dell’orario di lavoro
e delle retribuzioni. Inoltre il progetto aveva in sé elementi innovativi: il modello nella
sua interezza, la qualificazione professionale integrata nel processo lavorativo, ricco di
cambiamenti nell’organizzazione produttiva regolata attraverso team work, il che,
secondo le rappresentanze sindacali, corrispondeva ad una umanizzazione del lavoro.
Questo elemento fu determinante per l’accettazione della questione politica
fondamentale.
Il fallimento del primo giro di trattative rende chiaro che il datore di lavoro si aspettava
più che sporadiche concessioni da parte del sindacato: se si voleva mantenere la
produzione in Germania, lo si poteva ottenere alle proprie condizioni. Volkswagen AG
voleva collaudare con il progetto “5000x5000” non solo la futura capacità di un’idea di
organizzazione così congeniata, ma molto più sembra aver giocato un ruolo importante,
per gli obbiettivi di lungo periodo, il percorso di pianificazione del modello in tutte le
posizioni produttive.
La direzione di Volkswagen AG aveva scelto quale partner negoziale un sindacato
rappresentato da IG Metall di Wolfsburg, talmente forte in quella zona come in
nessun’altra parte della Germania. Il livello di organizzazione di IG Metall nelle
fabbriche di Wolfsburg di Volkwagen AG è particolarmente elevato: quasi il 90% dei
lavoratori sono iscritti a IG Metall. Il modello di accordo, ammissibile in questa area
territoriale, sarebbe stato improponibile dal sindacato in luoghi in cui fossero stati
debolmente rappresentati (cfr. Müller 2001a).
Dopo il fallimento delle prime trattative, IG Metall veniva considerata dalla popolazione
come soggetto che, con la sua inflessibilità e la sua ostinazione, impediva lo sviluppo
dell’occupazione e del lavoro. Nello stesso tempo, politici influenti fecero appello per
una ripresa delle trattative. Il sindacato si trovava in una posizione di forte pressione
politica e sociale: avrebbe dovuto ritornare sui suoi passi e fare ulteriori concessioni.
Accanto alla trasformazione del progetto “5000x5000”, in IG Metall s’era aperto il
dibattito sulle future politiche retributive. “In realtà i sindacati e l’azienda discutevano
su come potessero corrispondere, alle richieste di un mercato del lavoro flessibile, con
strumenti importanti che rappresentassero l’interesse sindacale. In altre parole: quale
futuro è riservato alle piattaforme contrattuali ed al “cartello” delle retribuzioni?”
(Müller 2001b). Il pensiero dei sindacati, in tema di equità distributiva, non sembrava
rispecchiare, al presente, il punto di vista di un pubblico più ampio.
Il progetto di un contratto retributivo egualitario è un’idea tollerabile sia per gruppi ad
elevata professionalizzazione (come i piloti), sia per disoccupati che si
accontenterebbero di importi inferiori rispetto a quanto previsto dalle richieste minime
retributive (cfr. Müller 2001a).
In particolare, da parte del datore di lavoro, si critica la rigidità dei contratti retributivi
che spesso stabiliscono l’appiattimento degli standard minimi e tollerano differenze
solo in contesti dove il contratto contiene specifiche deroghe legate a nuove aperture.
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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Particolari differenze vengono accettate solo se pongono il lavoratore in posizione
migliore o quando è il sindacato a richiederlo.
Per limitare la razionalizzazione dei posti di lavoro o per rendere possibili innovazioni
sono necessari specifici accordi che si discostino dai contratti, tra direzione aziendale e
consiglio di fabbrica. La politica dei sindacati perseguirebbe aumenti retributivi
progressivi in funzione delle future prospettive temporali (cfr. Müller 2001b).
Il fatto che si fosse stabilito, per Auto 5000 s.r.l., un sistema retributivo proprio,
tuttavia, dimostra che le norme retributive collettive possono assumere, sul mercato,
valore competitivo. Il progetto rappresenta quindi un polo contrario alle richieste
neoliberistiche di soluzioni efficienti sotto forma di regole dello scambio economico
sopportabili dal singolo, da definire con i lavoratori occupati (cfr. Schumann et al 2006).
I successi delle trattative e le concessioni che ne sono derivate da parte dell’azienda,
sottolineano il valore di una rappresentanza degli interessi, istituzionalmente collegata, del
datore di lavoro. Tuttavia i sindacati dovranno in futuro porre la sfida in modo più
significativo per progettare le condizioni retributive e le prestazioni, così da rendere
possibile condizioni di vita accettabili e, nello stesso tempo, assicurare una posizione
competitiva alla Germania. Una trasformazione dell’organizzazione del lavoro indirizzata
alla Lean Production richiede anche una progettazione spesso più flessibile di processi
relativi al personale. L’aumentata responsabilità propria del lavoratore legata a questo
modello può essere interpretata quale segno per conferire un ruolo importante, accanto
alla rappresentanza sindacale, alla rappresentanza autonoma degli interessi dei lavoratori.
Il progetto Volkswagen “5.000 x 5.000”
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