Retribuzione Variabile - Business International

RISORSE UMANE
Benchmarking Study
Retribuzione Variabile
BENCHMARKING STUDY
Retribuzione Variabile
© Business International S.p.A
Via Isonzo, 42 C • 00198 Roma
Tel. 06845411 • Fax 0685301046
indice
Introduzione
2
Premessa
4
C A P I T O L O
CAPITOLO
3
Good Practice in dettaglio
1
La retribuzione variabile come strumento
Portafoglio di obiettivi e priorità collegati
di gestione del personale
alle
Alternative
per
la
definizione
pacchetto base/variabile
del
10
responsabilità
della
funzione-
Renault Retail
Coinvolgimento
49
dei
dipendenti
nella
Definizione e implementazione di una
scelta del livello di incentivazione- Guala
strategia delle politiche di retribuzione
Closures Group
50
variabile
Management by Policy-Iride
51
13
Retribuzione
variabile
e
Performance
Management
19
Retribuzione
variabile
per
Tempestività di liquidazione e feed-backRetribuzione Variabile”peer to peer” a
supporto del lavoro in Team-IBM
52
professional/carriere tecniche
21
Utilizzo dei KPI per il variabile Renault
Incentivazione individuale o di gruppo
22
Retail Group
53
Bibliografia di riferimento
55
Gestione centrale/locale e politiche nelle
multinazionali
23
Compensi alla forza vendita
26
Good
Practice
nella
Retribuzione
Variabile
CAPITOLO
Il
27
Questionario per la raccolta dei dati
2
benchmarking
ALLEGATO
sulla
retribuzione
variabile: analisi dei dati
Orizzonte degli obiettivi
31
Destinatari e modalità di coinvolgimento 33
Modalità di gestione
35
Valutazione dei risultati
39
Comunicazione
43
Monitoraggio dell’efficacia
47
Efficienza di gestione del sistema
48
Glossario di benchmarking
56
56
Introduzione
“Il benchmarking è la ricerca di informazioni a livello aziendale, che consente ad un
manager di confrontare le prestazioni della sua funzione con le prestazioni delle stesse
funzioni di altre imprese. Il benchmarking identifica quelle prassi direzionali che la
funzione interessata deve adottare per raggiungere la superiorità.”
“Benchmarking è il processo continuo e sistematico di confronto e misurazione con
aziende/organizzazioni di ogni settore, per ottenere informazioni su filosofie, policy, prassi,
e indicatori tali da favorire il miglioramento della performance aziendale”
APQC 2007
Q
uesto
studio
contiene i risultati di un benchmarking effettuato tra 16 aziende
appartenenti a
settori diversi sulle prassi in atto in tema di retribuzione variabile
per i dipendenti. Il documento si concentra su principi e metodologie adottate nel definire
approcci e politiche nella gestione della retribuzione variabile, con la consapevolezza che il
confronto - pur in presenza di strategie, modelli di business, dinamiche competitive, settori
diversi - è comunque significativo, considerata la trasversalità dell’approccio alle
problematiche della gestione delle Risorse Umane.
Il tema della retribuzione variabile è affrontato da vari punti di vista per fornire un quadro ampio
sulle migliori prassi da adottare e sui fattori che abilitano la performance aziendale con le
esperienze di aziende leader.
Hanno partecipato al confronto: Agilent Technologies, Arag Assicurazioni, Calyon, Ciba,
Edison, Fater, Fintecna, Guala Closures Group, IKEA, Memc Electronic Materials, Renault,
Saras, SAS, SDA, Sogesta, STMicroelectronics.
Le aziende hanno condiviso le proprie esperienze sui seguenti aspetti chiave:
• tipologie di dipendenti coinvolti
• peso del variabile sulla retribuzione complessiva
• criteri applicati per la definizione degli obiettivi e l’erogazione
• KPI utilizzati come target
• strumenti di comunicazione messi in atto
• processo di definizione e strumenti di governo
• costi di gestione
Il benchmarking study è così articolato:
ƒ premessa di scenario: sono anticipati i key finding, i principali risultati emersi durante
i lavori di confronto
ƒ una parte introduttiva al tema: presenta le principali tendenze, in atto in tema di
retribuzione variabile le good practice anche a livello internazione e un collegamento
con i risultati del benchmarking (Capitolo 1)
ƒ una sezione dedicata ai risultati del confronto: sono esaminati i dati e le informazioni
fornite dalle aziende sulle modalità di applicazione della retribuzione
variabile(Capitolo 2),
ƒ l’approfondimento delle prassi di riferimento (good practice) emerse nel confronto
(Capitolo 3). In particolare, sono descritti:
- Portafoglio di obiettivi e priorità in base alle responsabilità della posizione,
- Collegamento “KPI” e “incentive”: comunicazione e condivisione delle
responsabilità,
- Coinvolgimento dei dipendenti nella scelta del livello di incentivazione,
- Management by Policy,
- Retribuzione variabile non predefinita e “peer to peer” a supporto del lavoro in
team,
- Tempestività di liquidazione e feedback.
Lo studio contiene inoltre una bibliografia selezionata per gli approfondimenti.
Premessa
La gente può diventare ossessionata dal suo obiettivo di MBO e da ciò che serve per conseguirlo. E questo
può non essere sempre un bene per l’organizzazione nel suo complesso. Per esempio un venditore può cercare
di allargare lo spazio espositivo della propria area per massimizzare le vendite del prodotto assegnatogli,
anche se un collega può ottenere maggior profitto da quello spazio. Oppure, chi ha già ampiamente
conseguito l’obiettivo dell’anno può spendere un po’ di più, con vantaggi per l’anno successivo, anche se così
riduce i profitti aziendali.
A.D. di multinazionale
Domande critiche sulla gestione di un sistema di
retribuzione variabile
Siete in grado di rispondere alle seguenti domande?
ƒ Come è opportuno bilanciare gli obiettivi di retribuzione variabile tra parametri
economico/finanziari, tecnico/produttivi o di altro tipo?
ƒ Se un dipendente consegue esattamente l’obiettivo, il Top Management sarà
soddisfatto?
ƒ Quando si consegue un risultato migliore di quello concordato negli obiettivi quanto
si traduce in aumento del valore generato per l’azienda?
ƒ Coloro a cui è assegnato un MBO sono d’accordo sul fatto che gli obiettivi
individuati riflettono adeguatamente il contributo della posizione?
ƒ Le persone incentivate con forme di retribuzione variabile sono più allineate agli
obiettivi della posizione, proattive nel loro lavoro, impegnate con uno sforzo
discrezionale superiore?
ƒ Come si applica la retribuzione variabile a posizioni per le quali il contributo
individuale è difficilmente enucleabile?
ƒ Il sistema di retribuzione variabile adottato, contribuisce al successo competitivo
dell’azienda, perché “aggiunge valore per il cliente” o perché è “difficile da imitare”?
Se dare una risposta a tutte le domande è difficile, approfondire con questo studio gli aspetti
sulle politiche di gestione della retribuzione variabile potrà dare un contributo positivo in
termini di visione di dettaglio sulle modalità di operare che hanno scelto altre aziende.
Scenario
Le aziende che non si limitano a competere sul mercato del lavoro in base al livello della
retribuzione base, ma utilizzano le altre opzioni disponibili per compensare i dipendenti,
sono molto più efficienti (e probabilmente anche efficaci) nell’attrarre, mantenere e motivare
i loro collaboratori.
Nel contesto italiano intervengono ulteriori elementi quali:
• l’appiattimento della retribuzione fissa e la maggiore flessibilità richiesta al pacchetto
retributivo soprattutto per i manager
• la necessità di rendere più stringente il collegamento con i risultati di business
La definizione di un piano di retribuzione variabile si basa di solito su 3 principi:
• prestazioni superiori portano a compensi superiori e viceversa
• i compensi sono distribuiti in modo non uniforme, ma equo
• chi ha un obiettivo assegnato capisce chiaramente come la sua prestazione influenza i
compensi che riceverà
In generale si può affermare che sistemi di retribuzione variabile sono realizzati per motivare
i dipendenti a prestazioni superiori. Possono articolarsi in molte modalità premianti, dal
bonus una tantum all’MBO, alle stock option, al premio per il dipendente del mese, etc.
Inoltre sono particolarmente efficaci per gestire le persone che hanno raggiunto il massimo
della loro fascia salariale per quanto riguarda la retribuzione fissa.
Da recenti studi emerge che negli ultimi anni in Italia la dinamica della parte retributiva
variabile è stata superiore a quella della retribuzione fissa, per i dirigenti e per i quadri. 1
Un buon sistema di retribuzione variabile
Per attuare e gestire un sistema retributivo “adeguato” occorre evitare alcuni errori tipici che
spesso sono frutto di barriere da rimuovere nella cultura organizzativa:
• definire obiettivi facili da misurare, ma non rilevanti o prioritari per l’azienda2
• sorprendere il collaboratore durante il colloquio annuale di valutazione/feedback con
problemi sulla sua prestazione mai evidenziati prima
• timore delle reazioni di chi non ha prestazioni adeguate, può dar luogo a
conversazioni imbarazzanti per i manager; questo può appiattire i premi erogati (se
Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007 in Vavassori M., “Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e
commenti. Come definire le policy aziendali”. 2007 www.odmconsulting.com
1
2
Cfr. Bacal R., Ten Stupid Things Managers Do To Screw Up Performance Appraisal, 1999
•
•
gli obiettivi non sono basati su parametri oggettivi economico-finanziari) ed
incrementare i costi retributivi complessivi
definire la politica di incentivi rispetto ad un budget predefinito, indipendentemente
dal contributo che la performance porta al risultato aziendale. Questo spesso
comporta che le erogazioni facciano comunque riferimento al budget3
avversione al rischio finanziario, quando si teme che la spesa diventi incontrollabile
se tutti superano l’obiettivo, portando quindi a bloccare con limiti superiori il
potenziale di chi ha le migliori prestazioni
Una volta abbattute le barriere occorre poi:
• allinearlo col sistema di performance management
• aumentare il livello di performance individuale identificando e incentivando azioni e
decisioni con il maggior impatto sul business
• usare metriche quantificabili e misurare la performance con feedback frequenti ai
collaboratori
• compensare i collaboratori con la performance migliore con retribuzioni complessive
molto più elevate degli altri
• comunicare di frequente ed in modo trasparente riconoscimenti e compensi per
contributi individuali importanti per i risultati di business
Alcune good practice per le politiche di incentivazione legate alla performance sono4:
• Target derivanti a cascata dagli obiettivi di business coerenti con l’ambito di
responsabilità del collaboratore cui sono assegnati
• Gestione del processo da parte del capo con feedback frequenti sulla performance
• Target che includano profitti e non solo ricavi
• Target che comprendano la collaborazione e il lavoro di gruppo
• Compensi con un fisso inferiore alla media di mercato
• Risultato potenziale anche molto superiore alla media di mercato (e senza massimale)
con meccanismi moltiplicatori del premio quando si supera il 100% del target
Good Practice
Superare i problemi evidenziati e adottare questi accorgimenti suggeriti non è sufficiente per
essere eccellenti nelle politiche di retribuzione variabile. Attività di benchmarking
internazionali hanno evidenziato prassi innovative che favoriscono ancor più la gestione del
processo. In sintesi occorre5:
• segmentare la popolazione aziendale secondo funzioni critiche, ruoli chiave e
performance, personalizzando i piani di reward e collegandoli alla strategia aziendale
• definire obiettivi che non siano conflittuali tra loro
3
DiMisa J., Creating Pay-for-Performance Without Breaking the Bank, Segal Group 2006
4
Benchmarking study: Personalizzazione del Total Reward, Business International 2004
5
Cfr. anche Benchmarking Study: Personalizzazione del Total Reward, Business International 2004
•
•
•
•
•
6
costruire un modello che non valuti il passato, ma favorisca lo sviluppo del futuro
considerare la cultura organizzativa in cui si opera: in una cultura gerarchica il sistema
di retribuzione variabile è uno strumento di valutazione dei risultati e della
performance, in una partecipativa e di empowerment un feedback necessario allo
sviluppo
favorire la trasparenza del sistema personalizzando i messaggi e utilizzando diversi
strumenti di comunicazione, formando tutti i dipendenti sulla strategia sulla
implementazione e su come il loro sforzo può contribuire al successo
pensare al monte incentivi come ad un’entità dinamica, che può crescere in rapporto
ai risultati economico-finanziari conseguiti con le prestazioni; valutare il costo in %
rispetto al risultato ottenuto, per es. per un venditore il costo di retribuzione variabile
come percentuale delle vendite
esplorare l’impatto economico del sistema di retribuzione variabile, soprattutto in
occasione di cambiamenti, anche per individuare possibili rischi di manipolazione
con comportamenti negativi per l’azienda, esaminando6:
3 la sua applicazione a dati storici (in cui vigeva magari un diverso modello)
3 diversi scenari possibili di variazione delle media delle prestazioni o della varianza
di queste
DiMisa J., Creating Pay-for-Performance Without Breaking the Bank, Segal Group 2006