Project Risk Management

Commenti

Transcript

Project Risk Management
IT Project Management
Lezione 9 – Project Risk Management
Federica Spiga
A.A. 2010-2011
1
Project Risk Management
 Il Project Manager deve aver la
capacità di far procedere il progetto pur
in presenza di condizioni di equilibrio
instabile.
 Un buon PM deve essere
costantemente all’erta, cogliendo i
segnali deboli e correggendo
costantemente il progetto,
 Il Project Manager deve individuare,
interpretare, misurare, affrontare,
controllare i rischi del progetto
2
Murphy
3
Gestione del rischio
Il Project Risk Management è l’arte e la scienza nell’identificare, gestire e
rispondere ai rischi di progetto in modo da raggiungere gli obiettivi del progetto
Il Rischio è un evento o condizione incerta che se si realizza influenza il
progetto. (PMBOK 2004)
Non c’è progetto senza rischio.
Il progetto è infatti una iniziativa ad hoc che presenta elementi di novità, di
cambiamento, di sperimentazione, di creazione, di modifica della situazione
corrente
4
Rischio: minaccia o opportunità???
Gli effetti che il rischio esercita sul progetto possono essere:
 negativi : minaccia di peggioramento della performance del
progetto,
 positivi: opportunità di miglioramento della performance del
progetto
Il goal del Project Risk Managment è di minimizzare le
minacce e massimizzare le opportunità
5
Componenti del rischio
: In cosa consiste il rischio
: Quali possibilità ha il rischio di accadere
(da incerto a certo)
: Quali conseguenze avrà il rischio sul progetto,
una volta accaduto
(peso del rischio) = probabilità x impatto
6
Processo
7
Identificazione dei rischi – tipologie
Rischi organizzativi: rischi legati all’ambiente di progetto (es: requisiti
instabili, conflitti di priorità con altri progetti, poca disponibilità del cliente,
ecc)
Rischi tecnico-applicativi: rischi legati al contenuto del progetto (es:
tecnologie utilizzate, standard utilizzati ecc)
Rischi gestionali: rischi legati al sistema di gestione del progetto (es: tool di
PM, metodologie di PM carenti, ecc)
Rischi esterni: rischi legati all’ambiente esterno (es: instabilità normativa di
legge, eventi atmosferici o naturali, ecc)
8
Tecniche di identificazione dei rischi
Brainstorming
Crawford slip
Affinity diagramming
Delphi Technique
NGT – Nominal Group Technique
Interviste ad esperti
Swot Analysis
Risk Checklist
Diagramma di Ishikawa o fishbone diagram
9
Brainstorming
E’una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla
risoluzione di un problema. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel
proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o
con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente
censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo
tempo, quando la seduta di brainstorming è finita.
Il risultato principale di una sessione di brainstorming, che
apparentemente sembra un metodo sciocco e quasi infantile, è invece in
genere molto produttivo: può consistere in una nuova e completa soluzione
del problema, in una lista di idee per un approccio ad una soluzione
successiva, o in una lista di idee che si trasformeranno nella stesura di un
programma di lavoro per trovare in seguito una soluzione.
Il metodo del brainstorming iniziò a diffondersi nel 1957, grazie al libro
Applied Imagination del dirigente pubblicitario Alex Faickney Osborn. Il
pensiero Blue-Sky è simile al brainstorming
10
Crawford slip
Questa tecnica è stata sviluppata da Crawford negli anni 20 per elaborare e
trovare idée all’interno di grandi gruppi, addirittura il suo ideatore la mise in pratica
con 5000 persone
Serve per trovare un gran numero di idee in gruppi molto numerosi e per dare un
senso di coinvolgimento pieno a tutti i partecipanti alla sessione.
Ogni partecipante viene fornito di un block- notes di circa 25 foglietti
Il coordinatore apre la sessione avvisando che dovranno rispondere a 10
domande. Per ogni domanda avranno un minuto di tempo per rispondere. Non si
può dare la stessa risposta a più domande
Quando la sessione ha inizio il coordinatore pone la prima domanda “quale è il
rischio più importante per il progetto?” Tutti i partecipanti rispondono sul post it. Il
coordinatore pone la seconda domanda: “quale è il rischio più importante per il
progetto?” e così via fino alla fine (circa 10 min)
Al termine della tecnica è importante raccogliere le idee in varie categorie per
dare un’idea delle soluzioni individuate e renderle immediatamente utilizzabili. A
questo punto è possibile realizzare una categorizzazione dei rischi individuati
11
Affinity diagramming
Detto anche metodo KJ dal nome del creatore Jiro Kawakita che l’ha
sviluppato negli anni ’60.
Permette di raccogliere numerosi language-data (idee, opinioni, variabili di
processo, concetti …) e di organizzarli in categorie, basate sulle relazioni che
intercorrono tra i dati (nel nostro caso rischi)
Punto di partenza sono singole informazioni su cui si lavora in gruppo,
normalmente dopo una sessione di Crawford slip
Due obiettivi: organizzare la conoscenza e raggiungere il consenso.
Esistono molte varianti di questa metodologia, ma tutte prevedono:
1. Formare il gruppo
2. Descrivere il compito (es. identificare i rischi)
3. Generare le Idea Card (con una sessione di Crawford slip)
4. Classificare le Idea Card in gruppi
5. Creare Header Card per i gruppi
6. Disegnare l’Affinity Diagram finito
12
Delphi Technique
Metodo Delphi può essere considerato una tecnica di comunicazione strutturata
di gruppo che trae informazioni dal confronto tra esperti. La sua caratteristica
particolare è che gli esperti vengono interrogati mediante questionari che si
susseguono (round).
La somministrazione del Delphi permette di realizzare un confronto tra esperti in
modo indiretto offrendo molti vantaggi:
1.
Ogni esperto interrogato attraverso il questionario è guidato nell’esprimere il suo giudizio
evitando così di andare fuori tema;
2. Ogni esperto ha la possibilità di esprimere con calma il proprio giudizio. Questo permette di
non prevaricare sull’altro, situazione assai frequente quando si svolge una confronto diretto;
3. Ogni esperto ha la possibilità di rivedere il proprio giudizio nella lettura dei risultati dei
questionari precedenti. Ogni questionario infatti riprende i risultati ottenuti ed offre la
possibilità di rivedere o ribattere la propria opinione;
4. Ogni esperto è libero di gestire i suoi tempi di risposta senza dipendere dagli altri. Infatti una
delle difficoltà maggiori nell’organizzare un confronto diretto è quello di dover armonizzare le
disponibilità di tempo di ogni partecipante (con costi economici). Mentre nella metodologia
Delphi il questionario viene spedito (via posta normale o elettronica) lasciando la libertà di
decidere quando rispondere entro un tempo limite.
13
NGT – Nominal group Techiques
Questa tecnica ha molte similitudini con la tecnica Delphi e perciò
si differenzia dal Focus Group proprio perché gli esperti pur
potendosi anche incontrare alla stessa ora, nello stesso luogo, per lo
stesso tempo, in genere, non interagiscono mai direttamente tra di
loro ma sempre attraverso il moderatore che raccoglie ed elabora di
volta in volta dichiarazioni degli esperti fornite verbalmente o in
forma scritta rispetto a domande poste loro.
La tecnica prevede che gli esperti coinvolti possano conoscere le
risposte fornite dagli altri intervistati ed esprimere loro giudizi o fare
delle aggiunte ma soltanto durante il proprio turno, senza replicare
direttamente all'autore dell'intervento.
14
Interviste ad esperti
Tecnica di colloquio che segue i principi dell’intervista
L’intervista è condotta dal Project Manager a persone che
detengono sul progetto una comprovata esperienza
Compito dell’intervistatore è quello di inquadrare all’intervistato
l’ambito del progetto
Altro compito dell’intervistatore è quello di capire le motivazioni
sottostanti le risposte dell’intervistato , usando delle domande
aperte
 attenzione alle scelta delle persone da intervistare
L’intervistatore durante l’intervista non deve far passare il proprio
parere
Le interviste è preferibile che vengano condotte nella forma 1:1
15
SWOT ANALYSIS
E’ uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i
punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità
(Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto
L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di
un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha
guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni
Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500.
16
RISK CHECKLIST
Tecnica basata sulle informazioni storiche che
l’organizzazione ha maturato in materia di rischi
E’ orientativa ma non esaustiva, aiuta il Project
Manager a confrontarsi veloemente con una serie
di rischi plausibili sfruttando la memoria storica in
materia ed evitando che ci si dimentichi di prendere
in considerazione situazioni comunque plausibili
17
DIAGRAMMA DI ISHIKAWA
E’ un diagramma di causa-effetto vennero messi a
punto in Giappone nel 1943 da Kaoru Ishikawa,
guru della qualità totale. Sostanzialmente si tratta
di una rappresentazione grafica di tutte le possibili
cause relative ad un problema. Quindi per cercare
di identificare gli impatti relativi ai rischi
 La rappresentazione grafica assume la forma di
una lisca di pesce.
18
Analisi qualitativa dei rischi
 Dopo l’individuazione, i rischi vanno analizzati sia
da un punto di vista qualitativo che quantitativo
L’analisi qualitativa dei rischi è finalizzata a
valutare, per ciascun rischio due variabili:
Probabilità di accadimento
Impatto sul progetto
La combinazione tra le due variabili detrermina il
peso di ciascun rischio (Risk exposure) e quindi il
livello di priorità
19
Probabilità
 La probabilità viene descritta attraverso l’uso di
scale (numeriche o non numeriche)
NON NUMERICA
Bassa
Media
Alta
NUMERICA
0.1 (bassa probabilità)
0.3
0.5
0.7
0.9 (alta probabilità)
20
Impatto
 L’impatto sul progetto viene descritto attraverso
l’uso di scale (numeriche o non numeriche)
NON NUMERICA
Basso
Medio
Alto
NUMERICA
0.1 (basso impatto)
0.3
0.5
0.7
0.9 (alto impatto)
21
Impatto
 L’impatto va analizzato inoltre rispetto a varie
prospettive
Tempo – rispetto alle scadenze
Costi – rispetto al budget
Conformità ai requisiti
Utilizzo – inteso come usabilità dei deliverable
da parte del cliente
22
Impattonalisi qualitativa
Low
Medium
High
Low
Ignore
Ignore
Consider
Medium
Ignore
Consider
Take action
High
Consider Take action Take action
23
Trattamento dei rischi
Terminata l’analisi dei rischi è fondamentale
decidere cosa fare per ridurre gli effetti negativi
provocati dai rischi sul progetto
Quattro strategie possibili:
1. Rimozione
2. Trasferimento
3. Mitigazione o riduzione
4. Accettazione
24
Rimozione dei rischi
Consiste nella eliminazione del rischio
attraverso il cambiamento di uno più elementi
del progetto (deliverable, soluzioni, scadenze
ecc)
Strategia più drastica
Elimina alla radice il rischio, ma cambia spesso
anche la filosofia del progetto
Stimola la ricerca di alternative alla causa che
genera il rischio
25
Trasferimento dei rischi
Consiste nel ribaltare a terze parti, dietro
pagamento, gli oneri e le responsabilità
associate al rischio
Si applica a quelli detti “rischi puri”, ossia
eventi che provocano solo danni al progetto e
nessun vantaggio (es incendio, eventi naturali)
26
Mitigazione/ riduzione dei rischi
Consiste nel ridurre, tramite azioni mirate e
precise, la probabilità di accadimento e/o gli
impatti , riportando tali valori entro una soglia
accettabile
E’ una strategia di prevenzione: si assume che
il rischio resti e che si mantenga la
responsabilità
Stimola la ricerca di azioni supplementari e
convenienti sul rischio
27
Accettazione dei rischi
Consiste nell’accettare nella sua interezza il
rischio e prevedere un piano di intervento
qualora il rischio si presneti
Strategia reattiva di cura
Si sviluppa un Contingency Plan
28