Vendere vendere vendere
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DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D scenza sulla domanda espressa o in divenire che costituiscono un patrimonio fondamentale per indirizzare il formalizzarsi dell’offerta attraverso la combinazione di tecnologia, ricerca, qualità e personalizzazione. In secondo luogo, andare “verso valle” impone una sterzata epocale nella concezione tipicamente italiana dell’impresa industriale concentrata in particolare sulla fase della produzione. Senza nulla togliere al rilievo centrale del fare e del saper fare (e anzi invertendo anche qui i processi di outsourcing di processi produttivi di rilevanza strategica per il controllo del business aziendale), l’impresa di successo si caratterizza sempre più per il saper anche vendere: e quindi, sapere anche distribuire, promuovere, assistere, variare la gamma di offerta, accorciare la catena degli intermediari. La parte che il rapporto finale sul Progetto Focus Group dedica a questi temi (CSC, Scenari industriali n. 2, 2011) è molto interessante e ricca di esempi di grande attualità. Per un tessuto industriale come quello genovese è particolarmente significativa l’analisi che viene svolta sui rapporti di scambio tra imprese (B2B), laddove viene documentato come l’erogazione di un servizio sia spesso legata all’assistenza e alla manutenzione, ma includa comunque tutta l’area, indefinibile in partenza, che consente di offrire soluzioni personalizzate al cliente (solution providing): ciò attraverso unità fisiche di servizio locali, possibili prevalentemente da parte di grandi aziende, ovvero anche tramite servizi innovativi e sempre più sviluppati di assistenza tecnica da remoto via internet, strumento che apre prospettive di crescente interesse anche per piccole e medie imprese. In genere, l’obiettivo di mantenere alta la presenza nelle fasi finali dove si crea valore è perseguito allungando l’impresa al di fuori dello stesso ambito manifatturiero, cercando di passare dalla proposta di un prodotto alla ricerca di soluzioni condotta in partnership con il cliente. Ma anche nel campo del mercato dei consumatori finali (B2C), la ricerca offre spunti di interesse. Viene dimostrato come l’aumento della componente del servizio comporti un diverso rapporto perfino nei confronti della grande distribuzione, recuperando spazi ricchi di valore aggiunto nella logistica e perfino nella gestione delle consegne per evitare rotture di scorte e gestire congiuntamente lo scaffale. In ogni caso si assiste a una crescente riappropriazione della catena distributiva, con un minore ricorso a reti plurimarca. Il campione delle imprese partecipanti al Progetto Focus Group ricorre a questo genere di canale di accesso al mercato solo nel 12,2% dei casi in Italia e nel 15,3% all’estero. Per il resto sono preponderanti gli uffici commerciali di proprietà, gli agenti monomandatari e l’accesso diretto alla rete distributiva, che assorbono circa il 40% del controllo per il mercato italiano. Un ultimo capitolo è dedicato ai negozi monomarca e ai concept store, scelta coraggiosa e non priva di rischi, ma sempre più percorsa da aziende, di ogni dimensione, che cercano in tal modo di rispondere a un mercato che richiede contemporaneamente più velocità, più differenziazione, più qualità e prezzi comunque compressi. Ossia, semplicemente, il mercato.n USCIRE DALLA CRISI Vendere vendere vendere L’integrazione verso valle: i risultati dell’indagine del Centro Studi Confindustria. di GUIDO CONFORTI Le cronache di questi giorni tracciano un panorama straordinariamente confuso circa le possibili evoluzioni dell’economia mondiale e, in questa, del contesto competitivo in cui operano le nostre aziende. La crisi dei debiti sovrani e i nodi irrisolti del sistema finanziario internazionale, uniti alla crescente difficoltà nel trovare una svolta di regolazione efficace a un mercato che tende ad avvitarsi su se stesso, sembrano interdire la vista di una via di uscita percorribile, almeno nel breve termine. Eppure, proprio in tempi come questi, la riflessioni sui fondamentali tanto della macro quanto della microeconomia possono aiutare a individuare nell’incertezza generale un bandolo della matassa. Il progetto “Focus Group”, condotto dal Centro Studi di Confindustria su un campione di 470 imprese che hanno retto in modo positivo l’onda d’urto della grande crisi, va in questa direzione. Per tutto il 2011, Genova Impresa ha Genova Impresa deciso di dedicare ai principali temi che costituiscono l’esito della ricerca i suoi dossier monografici, che si avviano alla conclusione con questo numero, dedicato all’orientamento delle imprese “verso valle”, ossia verso il cliente, il mercato che si cerca di soddisfare nel modo migliore anche in tempi di contrazione e di selezione fortissima della domanda. Andare “verso valle” non significa soltanto consolidare e allargare il proprio volume d’affari. Anzitutto, in analogia a quanto già riscontrato per altre funzioni 20 Settembre / Ottobre 2011 aziendali, ciò comporta la scelta strategica di riportate nei confini di diretta gestione dell’impresa funzioni precedentemente esternalizzate nell’intento di flessibilizzare i costi, ma con la conseguenza negativa di allontanare, se non di risolvere il rapporto diretto con il cliente. Ciò ha provocato non solo la perdita di quote importanti di valore aggiunto (sempre più presenti nei prodotti finiti che nei semilavorati, nella distribuzione e nei servizi post vendita che nella produzione), ma anche di smarrire quegli input di conoGenova Impresa 21 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D Marketing e vendite: quale ruolo nelle strategie per uscire dalla crisi? Gli effetti della crisi sul rapporto impresa/mercato vanno pertanto interpretati ben al di là della (ovvia) pressione sulla relazione costi/prezzi dei prodotti offerti al mercato, aggravata dal contestuale aumento dei costi delle materie prime e dalla perdita del potere d’acquisto delle famiglie; più in generale, la crisi ha modificato profondamente l’ambiente di riferimento delle imprese industriali, determinando scenari complessi, difficili da interpretare, gravati da minacce crescenti ma al contempo forieri di opportunità nuove. In questo contesto, le funzioni di marketing e di vendita possono svolgere anzitutto un importante ruolo di analisi, orientando le imprese verso la comprensione dei cambiamenti in atto e prospettando nuove soluzioni per affrontare la sfida di mercati incerti e dinamici; tuttavia, questa convinzione non sembra essere condivisa dalla maggior parte delle aziende, che anzi hanno in molti casi deciso di affrontare la crisi riducendo i budget destinati a queste funzioni. Il problema interessa le grandi imprese, nelle quali esistono funzioni di marketing e di vendita strutturate e dotate di professionalità specifiche, sulle quali si sono riversate crescenti e pressanti richieste di conseguire risultati positivi a breve (o, quantomeno, di contenere al massimo la riduzione dei profitti o, addirittura, le perdite); ma ancor più le piccole e medie imprese (che costituiscono l’ossatura del sistema produttivo nazionale), nelle quali per lo più le strategie di mercato non vengono definite secondo un approccio strutturato e sistematico, e le professionalità specifiche in campo commerciale sono limitate. USCIRE DALLA CRISI Marketing oltre la crisi Strategie e politiche per riconquistare il mercato. di NICOLETTA BURATTI Cambiamenti congiunturali o strutturali? Anzitutto va sottolineato che la crisi avviata nella seconda metà del 2007, ha impresso una decisiva accelerazione a processi di cambiamento in atto già da tempo all’interno dei mercati delle economie industrializzate. Fra i più rilevanti, vanno senz’altro ricordati: 1. la crescita dell’economia di alcuni Paesi (Cina, India, Brasile), che ha ridisegnato la “geografia degli scambi”, determinando una nuova divisione del lavoro su scala internazionale e aprendo nel contempo nuove opportunità di mercato; 2. la globalizzazione, che ha favorito processi di concentrazione dell’offerta in vari settori e ridefinito le modalità di segmentazione dei mercati e l’attrattività dei diversi segmenti; 3. la diffusione di Internet e delle nuove tecnologie di rete, con la connessa creazione di nuovi canali di comunicazione e vendita, nuove opportunità di collaborazione e annullamento delle barriere determinate dalla distanza geografica; 4. l’emergere di una domanda sempre più frammentata, consapevole, partecipativa, orientata alla soddisfazione di bisogni di carattere immateriale e, nel contempo, vincolata dalla riduzione - in termini reali - della capacità di spesa. Quindi, potremmo concludere che la crisi ha accelerato il passaggio verso un nuovo assetto dei mercati su scala globale, determinando una maggiore complessità che le imprese devono imparare a fronteggiare. A distanza di due anni dalla crisi economica mondiale esplosa nel biennio 2008-2009, quali cambiamenti si registrano nei mercati di sbocco tipici delle produzioni made in Italy? Come si sono attrezzate le imprese italiane più attive nell’affrontare la crisi? Quale ruolo hanno giocato le strategie di mercato e le politiche commerciali? Per rispondere a questi interrogativi occorre effettuare una breve quanto indispensabile premessa: nonostante la crisi sia stata oggetto di numerosi studi e pubblicazioni, sono invece molto limitati, sia in ambito nazionale che internazionale, le analisi scientifiche sul rapporto fra crisi e marketing, ovvero sui cambiamenti introdotti nelle strategie e nelle politiche di mercato a seguito della crisi economica, nonché sui cambiamenti nel ruolo e nella strutturazione delle funzioni di marketing e vendita all’interno delle imprese. Le riflessioni che seguono si basano quindi principalmente su indagini esplorative condotte nell’ambito della Società Italiana di Marketing (che al tema ha anche dedicato un convegno, tenutosi ad Ancona nel 2010), sulle risultanze di ricerche condotte - seppure con obiettivi più ampi - da Ufficio Studi Banca d’Italia, Ufficio Studi Intesa Sanpaolo, Centro Studi Confindustria, nonché su rapporti e dossier pubblicati su riviste di settore. Genova Impresa 22 Settembre / Ottobre 2011 tà di gestione strategica del rapporto con il mercato di sbocco: grande attenzione alla ricerca di nuovi e duraturi sbocchi di mercato, attraverso lo sviluppo in nuove aree geografiche e l’individuazione di nuove nicchie da sfruttare; contemporaneamente, si punta a incrementare le vendite nei mercati già esistenti, attraverso il consolidamento delle relazioni intrattenute con i clienti tradizionali. Le strategie di posizionamento vengono attuate attraverso il rafforzamento della notorietà e dell’immagine di marca, con investimenti in comunicazione invariati, nonostante la crisi; la valorizzazione delle linee di prodotto di fascia alta; iniziative di Customer Relationship Management. La qualità intrinseca del prodotto è la dimensione centrale su cui si basa il posizionamento di queste aziende, ma la strategia si differenzia dal passato per una maggiore attenzione riposta nei fattori di servizio e nella personalizzazione delle prestazioni; mentre si consolida l’attenzione verso gli effetti ambientali delle proprie produzioni, come elemento in grado di differenziare l’offerta, nell’ottica della creazione di valore per il cliente. Come già osservato, il prezzo non risente di generalizzate riduzioni, ma si caratterizza per una estrema attenzione al valore offerto (value for money), alla coerenza con il posizionamento del marchio ed alla corretta percezione del prezzo, accrescendone la trasparenza. Infine, per quanto riguarda la leva distributiva, si osserva una crescente attenzione alla razionalizzazione delle scelte compiute in passato, con una maggiore e più chiara differenziazione del ruolo svolto dai diversi canali utilizzati, di potenziamento selettivo per raggiungere una migliore copertura dei mercati target, di crescita delle capacità di controllo, riducendo il ricorso ad agenti plurimandatari ed adottando forme di distribuzione diretta, laddove il prodotto e la brand image lo richiedano. Viceversa, nei casi in cui il mercato sia raggiungibile con efficacia solo attraverso canali di distribuzione indiretta, si osserva la tensione al rafforzamento delle relazioni con il trade, instaurando rapporti di fiducia e collaborazione con i partner commerciali; coerentemente con questo obiettivo, si osserva un crescente peso delle politiche di marketing relazionale. Le risposte delle aziende di successo Esistono però alcune eccezioni, e non sono poche. I tratti che accomunano manager e imprenditori che hanno saputo affrontare la crisi sono riconducibili per molti versi a superiori capacità di analisi del contesto di mercato ed alla formulazione di adeguate risposte strategiche, utilizzando strumenti tipici della funzione di marketing e vendita. Anzitutto si osserva una chiara percezione degli effetti della crisi sul proprio mercato, che ha determinato: 1. maggiore crescita dell’export rispetto alla domanda interna, seppure con significative differenze tra le diverse aree geografiche; 2. maggiore attenzione del cliente al prezzo, tendenziale minore fedeltà alla marca, crescente attenzione per il “value for money”; 3. polarizzazione della domanda verso i segmenti di fascia alta e fascia bassa, con dinamiche di crescita maggiori rispetto ai segmenti “centrali” del mercato. In secondo luogo, le risposte “vincenti” alla crisi sono riconducibili a strategie rivolte non tanto a minimizzare gli effetti negativi sulle vendite attraverso il ricorso a indiscriminati tagli di prezzo, quanto piuttosto a rafforzare la competitività nel medio termine, attraverso interventi orientati ad accrescere efficienza e flessibilità produttiva, nella consapevolezza che il contenimento dei costi è un imperativo ormai irrinunciabile. Accanto a questo percorso, si osserva nelle imprese maggiormente proattive un contestuale rafforzamento delle attiviGenova Impresa Un percorso evolutivo incompiuto Per concludere, va sottolineato che il maggiore peso attribuito alle funzioni di marketing e vendita, l’uso strategico delle risorse immateriali generate in questo ambito (marchio, relazioni con i clienti e con il trade) e l’uso sinergico delle leve operative del marketing rappresentano altrettanti segnali di un percorso evolutivo in atto, che però risulta ancora fortemente ostacolato da vincoli culturali e di risorse. Appare quindi necessario stimolare, anche attraverso opportune iniziative di formazione e disseminazione culturale, un più deciso orientamento strategico al mercato, non solo per uscire dalla crisi, ma soprattutto per affrontare efficacemente le sfide poste da un ambiente profondamente mutato e in continuo cambiamento.n Nicoletta Buratti è professore associato alla Facoltà di Economia dell’Università di Genova 23 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D voli che un buon tetto può ridurre del 30% la dispersione di energia di una casa e una copertura in cotto fotovoltaica genera energia elettrica, mantenendo il fascino della copertura in laterizio. La nuova politica aziendale - da produttori di prodotti a fornitori di un sistema di copertura ha impattato significativamente sull’organizzazione commerciale: mentre i prodotti venduti a pezzo prevedevano essenzialmente agenti plurimandatari, la vendita di un sistema costruttivo richiede figure con competenze tecniche e non solo commerciali per la promozione del sistema tetto. In parte sono cambiati anche gli interlocutori: mentre la vendita del singolo prodotto si rivolgeva ai grossisti di materiale edile, quella del sistema tetto richiede il coinvolgimento di altri attori della filiera delle costruzioni come architetti, studi di progettazione e privati. Intensa e continua è, pertanto, l’attività di formazione per il riorientamento professionale delle figure commerciali. USCIRE DALLA CRISI “Tetto d’identità” È il brand che esprime la nuova filosofia di Industrie Cotto Possagno e che ne ridisegna la tradizionale mission aziendale, integrando le filiere industriale e distributiva fino al cliente finale. Di questa strategia per “integrare a valle” parla Alessandro Vardanega, presidente della società veneta e, dal 2008, anche di Unindustria Treviso. Presidente, può spiegarci cos’è il “tetto d’identità”? “Tetto di Identità” è il nuovo brand aziendale che esprime la nuova filosofia di Industrie Cotto Possagno quale soggetto capace di fornire: supporto alla progettazione di un manto di copertura specifico per rispondere alle esigenze di risparmio energetico; assistenza pre-vendita a tutti gli attori delle filiera anche in termini di formazione; formazione delle squadre di posa in opera nelle imprese edili al fine di diffondere nuovi modelli di prodotto nel mercato; logistica, mettendo a disposizione del cantiere tutti gli elementi costituenti il pacchetto di copertura; assistenza post vendita dando la possibilità al cliente di stipulare un contratto di manutenzione periodica del manto di copertura, realizzata direttamente da personale di Cotto Possagno. È un progetto innovativo che ridisegna la tradizionale mission aziendale integrando le filiere industriale e distributiva arrivando fino al cliente finale. Una “filosofia” che abbiamo trasferito ad importanti attori della filiera, come gli architetti e altri professionisti del settore, che finora dedicavano poca attenzione al sistema tetto, ritenuto non importante per il confort dell’abitazione. Impegnativo, come detto, è stato il riorientamento degli agenti di vendita, mentre minori difficoltà ci sono state nella fase di sviluppo dei prodotti. ALESSANDRO VARDANEGA anche unità produttive a Pesaro-Urbino e a Cremona. L’organizzazione di cui il gruppo si è dotato, l’attenzione alla qualità del prodotto e del servizio, la continua ricerca di innovazioni sono oggi tra i punti di forza delle Industrie Cotto Possagno. Dalla tegola tradizionale al coppo fotovoltaico, passando per il tetto ventilato e i pavimenti sottotetto: quando è nata l’esigenza di diversificare la produzione e quale impatto ha avuto sull’organizzazione del lavoro - sia in azienda che nei confronti del cliente? Industrie Cotto Possagno è attiva da diverse generazioni nell’industria dei laterizi, con specializzazione nelle coperture in cotto. La situazione competitiva dei mercati negli ultimi 15/20 anni ci ha portato a dedicare particolare attenzione allo sviluppo tecnologico per il miglioramento qualitativo dei prodotti e l’ampliamento della gamma, forti di una qualità intrinseca e di un design già ben ricono- di PIERA PONTA Alessandro Vardanega è presidente di Industrie Cotto Possagno Spa, azienda del comparto laterizi e coperture nata nel 1998 dall’unificazione di cinque imprese, tra le quali quella che, da più generazioni, è della famiglia dello stesso presidente Vardanega. Pur mantenendo i vecchi valori dell’artigianalità distrettuale le Industrie Cotto Possagno sono divenute una realtà industriale molto importante e moderna contando oggi Genova Impresa 24 Settembre / Ottobre 2011 sciuti dal mercato, grazie anche a una capillare organizzazione di vendita. La crisi di volumi che interessa ora il settore delle costruzioni si accompagna all’affermarsi di un’accresciuta sensibilità dei consumatori sui temi del confort abitativo, del benessere, del risparmio energetico e dell’impatto ambientale. Abbiamo focalizzato la nostra strategia su prodotti e servizi in grado di rispondere a queste nuove esigenze, proponendoci come fornitore di un “sistema tetto” integrato in tutte le sue fasi. Nella Sua opinione, quali leve possono ancora azionare gli imprenditori per reagire alla perdurante crisi economica? È una crisi perdurante che si accompagna a una trasformazione strutturale dello scenario economico. Per questo invitiamo da tempo le imprese a puntare, ancora più che in passato, verso l’internazionalizzazione, le aggregazioni e alleanze, i progetti di innovazione, creando a Unindustria Treviso degli appositi servizi operativi in grado di offrire una consulenza personalizzata alle aziende associate soprattutto se di piccole dimensioni. In questa fase di forte turbolenza dei mercati è opportuno inoltre un’attenzione stringente all’aspetto patrimoniale e alla sostenibilità finanziaria a fronte di una possibile restrizione del credito e di un incremento del costo del denaro.n La capacità di “intercettare” o addirittura di anticipare le possibili esigenze del cliente rappresenta un asset molto importante per le imprese. Alla Cotto Possagno quali sono, poi, i criteri in base ai quali i desiderata del cliente si concretizzano in un nuovo prodotto o in un nuovo servizio? Sono stati sviluppati prodotti per migliorare le prestazioni energetiche degli edifici (tetti ventilati e isolati), consapeGenova Impresa 25 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D USCIRE DALLA CRISI Hi-tech da indossare Innovazione tecnologica e valorizzazione del brand, anche attraverso punti vendita monomarca che, secondo Carla Gardino, presidente della società genovese di abbigliamento tecnico per la vela e per il tempo libero, sono il futuro della distribuzione. CARLA GARDINO Carla Gardino è presidente di Slam spa, la società nata nel 1979 su iniziativa di un piccolo gruppo di amici appassionati di vela con l’obiettivo di creare una linea di abbigliamento nautico in grado di migliorare il comfort e le performance dei velisti. L’impegno dell’azienda nella ricerca, nello sviluppo e nella produzione di capi innovativi e rispondenti alle esigenze degli atleti ha avuto il suo definitivo riconoscimento nel 1990, quando Slam è diventata fornitore ufficiale della Federazione Italiana Vela, ponendo le basi per un’alleanza che è durata oltre un ventennio. Nel corso degli ultimi dieci anni, Slam è stata più volte protagonista dell’innovazione tecnologica nel settore dell’abbigliamento: si pensi all’introduzione del Meryl (un materiale traspirante che protegge dai raggi UVA, non si stira e asciuga cinque volte più rapidamente del cotone) o - solo per citare uno tra i numerosi capi hi-tech lanciati dalla società genovese - alla realizzazione della polo al carbonio che abbassa la frequenza cardiaca, la maglia per la squadra nazionale di vela “Area 51” nata dalla collaborazione con le Università di Milano e di Torino. La forza innovativa che Slam esprime nella linea di abbigliamento tecnico si ritrova nei capi per il tempo libero per uomo, donna e bambino. «Lavoriamo molto sul design - sottolinea Carla Gardino - e siamo sempre alla riGenova Impresa cerca di nuove idee per proporre ai clienti una selezione di prodotti accattivante dal punto di vista del design e allo stesso tempo utile. L’innovazione tecnologica presente nella collezione destinata agli atleti della vela viene impiegata anche nello sportswear. Per fare un esempio, uno dei prodotti di punta di questa stagione autunno-inverno è la Blow Jacket, un giubbotto realizzato con un tessuto speciale antivento completamente impermeabile, leggerissimo ma caldo, e molto pratico da portare con sé anche quando non viene indossato, visto che può essere ripiegato e riposto in una tasca». E a proposito di nuove idee, la collezione sportswear primavera-estate 2012, presentata qualche mese fa, si ispira all’Australia e alla Nuova Zelanda: t-shirt, felpe, short e costumi trasmettono la libertà e l’autenticità di quei paesi insieme alle emozioni e alla spettacolarità offerte dai Moth, i velocissimi Skiff australiani che stanno conquistando i velisti di 26 Settembre / Ottobre 2011 tutto il mondo. Oggi Slam è presente in Italia e all’estero attraverso una fitta rete di rivenditori ufficiali e anche con 48 punti vendita monomarca. «Alcuni sono di nostra proprietà - spiega la presidente Gardino -, altri in franchising, altri ancora sono outlet. La nostra strategia prevede una distribuzione a doppio canale paritetico: da una parte supportiamo proattivamente i nostri storici clienti plurimaca, dall’altra investiamo nei negozi monomarca, attraverso i quali si valorizza il brand, rafforzandone l’identità, e si offre all’acquirente una scelta più ampia, potendo disporre o reperire rapidamente i capi dell’intera collezione. In questi anni Slam ha registrato buoni risultati anche con gli outlet. Certo - conclude Carla Gardino - il perdurare della crisi economica è preoccupante, ma più che farsi prendere dal pessimismo penso sia importante concentrarsi sulla propria azienda e farla funzionare al meglio».n (P.P.) Genova Impresa 27 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER D USCIRE DALLA CRISI Ikea, campione di logistica L’organizzazione della logistica è, per Ikea, motivo di orgoglio: l’efficiente gestione della filiera si traduce in un significativo contenimento dei costi di distribuzione e del prezzo finale del prodotto. Lo spiega Edoardo Carpiceci, Ikea Country Business Navigation Manager. ra logistica si ribalta positivamente sul prezzo di vendita. Dai nostri fornitori riceviamo migliaia di metri cubi di merci, da immagazzinare e distriEDOARDO CARPICECI buire ai diversi negozi, e quindi diventa strategica la scelta dei depositi cui destinare i prodotti piuttosto che la gestione dei tempi di stoccaggio. “Giocando” in modo innovativo con i canali distributivi riusciamo a ottimizzare i flussi delle merci, assicurando la disponibilità dei prodotti nei negozi e proponendoli sempre a prezzi particolarmente interessanti». In tutto questo, un ruolo di primo piano lo gioca il packaging, che in Ikea viene progettato ad hoc per ciascun pro«In Ikea abbiamo tre tipi di logistica - spiega Edoar- dotto da un “package developper” il quale, spiega Carpido Carpiceci -: la prima è quella che chiamiamo in-store ceci, «cerca la soluzione migliore per proteggere il prodotlogistics, che riguarda il flusso delle merci e la loro gestioto e, allo stesso tempo, per ridurre gli ingombri. In questo ne all’interno dei punti vendita, la seconda è quella distrimodo si riesce a ottimizzare l’uso dello spazio all’interno butiva e la terza è quella verso il cliente. Quest’ultima, che dei container e a effettuare un numero minore di viaggi è la meno frequente, costituisce un servizio a parte, che il per le consegne, con un impatto positivo sull’ambiente. cliente è libero di scegliere o no e il cui costo, quindi, non Naturalmente stiamo parlando di grandi numeri, ma se i è mai compreso nel prezzo del prodotto esposto. La innostri prezzi sono diminuiti rispetto a dieci anni fa lo si destore logistics, essendo i negozi Ikea tutti molto grandi e ve proprio all’efficienza della catena distributiva. Teniamo con rilevanti volumi di merci da movimentare, è ispirata a conto che Ikea Italia per quest’anno ha annunciato vendicriteri di efficienza che ci consentono di operare risparmi a te per 1miliardo e 600 milioni di euro, che vuol dire circa vantaggio del prezzo finale per il cliente. Infatti, riducendo 200mila metri cubi di merce». al minimo la movimentazione dei prodotti - risultato che Ottimi risultati, quindi, anche in tempi di crisi. «Il nostro riusciamo a ottenere rifornendo in modo corretto i singoli successo - conclude Edoardo Carpiceci - oltre che sulla reparti in base alle previsioni di vendita di ciascun negozio soddisfazione del cliente è basato sul rapporto con i forni-, diminuiscono sensibilmente i costi per il mantenimento tori, che non si limita agli aspetti commerciali, ma comdel punto vendita e, di conseguenza, i prezzi». prende diverse forme di collaborazione, come lo scambio Anche la supply-chain (ovvero la logistica distributiva) è di know-how e investimenti congiunti in attività di ricerca motivo di soddisfazione per Ikea (e per i suoi clienti) in tere sviluppo finalizzate a realizzare nuovi prodotti o a trovamini di vantaggio competitivo: «In Ikea - sottolinea Carpire soluzioni di packaging più efficaci. In un momento di ceci - siamo addirittura ossessionati dalla catena distributicongiuntura negativa, anche questo rappresenta un imva, perché sappiamo che ogni perfezionamento nella filieportante vantaggio competitivo».n (R.G.) Genova Impresa 29 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D la passione per il caffè. Vogliamo trasmettere la nostra conoscenza e dare la giusta importanza al barman, figura insostituibile per la diffusione dell’espresso in Italia e nel mondo, per aiutarlo a condurre al meglio il proprio locale, mirando all’eccellenza del prodotto e del servizio al cliente. La nostra esperienza è a disposizione di tutti i partecipanti alla scuola, che potranno da subito sfruttarla come un vantaggio nella sfida di ogni giorno, proponendosi ai propri clienti con passione ed entusiasmo. Chiunque frequenti i nostri corsi entra a far parte di una community che continua a vivere anche fuori della scuola, mantenendo uno stretto legame con colleghi e responsabili allo scopo di condividere esperienze e novità del settore. La scuola del caffè Cellini ha sede presso lo stabilimento di Genova e dispone di due ampi spazi: l’aula magna multimediale, dove si svolgono le lezioni teoriche, e il laboratorio Qualità, dove hanno luogo le degustazioni, le esercitazioni pratiche e gli approfondimenti professionali. Ogni corso include una visita guidata allo stabilimento. USCIRE DALLA CRISI Cellini, passione per il caffè Intervista a Giovanni Pieri, amministratore delegato Cellini. GIOVANNI PIERI In materia di caffè la famiglia Pieri vanta una conoscenza e, soprattutto, una passione che risale a tre generazioni fa, quando, nel 1925, Amleto Pieri inizia la sua attività di broker di caffè verde sul mercato italiano. Ne prosegue il cammino il figlio Sergio, profondo conoscitore della tradizione del caffè espresso, fondando la “Torrefazione Caffè Columbia”, dalla cui fusione con i marchi Filicori ed Eureka nasce, nel 1985, Cellini. Dal 2005 è operativo il nuovo stabilimento produttivo di Cellini a Genova - Bolzaneto, dove l’impiego di tecnologie avanzate nella gestione della filiera logistica si è tradotto in un sistema di distribuzione efficiente e più vicino alle esigenze del cliente. Ne parliamo con Giovanni Pieri, amministratore delegato di Cellini. data di produzione. Il sistema introduce inoltre la nuova modalità di prelievo “articolo verso operatore”, che consente all’operatore di riceve le unità di carico/scarico presso una baia di prelievo anziché andare alla postazione di stoccaggio. E ancora: permette di preparare gli ordini al momento dell’arrivo degli automezzi, controlla la tracciabilità totale del prodotto, garantisce al cliente il rispetto dei tempi di consegna oltre alla quantità e tipo di articolo ordinato. In altre parole, un magazzino efficiente è un magazzino più sicuro, con benefici sia funzionali che economici per l’azienda. Gestire in modo automatizzato i processi di movimentazione dei prodotti ha infine effetti positivi sulla sicurezza e sulla qualità complessiva del lavoro degli operatori. Lo stabilimento Cellini dispone di un magazzino automatizzato particolarmente all’avanguardia. Quali vantaggi ha portato, all’azienda stessa e al cliente, l’introduzione di sistemi tecnologici innovativi nella logistica? Il nostro magazzino automatico a trasloelevatori cambia radicalmente il concetto di deposito dei prodotti e i vantaggi sono molteplici. Innanzi tutto, potendosi sviluppare in altezza (18 metri), permette di contenere fino a 3500 posti pallet; facilita e velocizza la gestione operativa delle operazioni di carico/scarico, minimizza i tempi di giacenza della merce e ottimizza i processi interni relativi ai tempi di prelievo e di inserimento in deposito. Con l’applicazione del concetto FIFO (first in, first out), si migliorano i flussi, assicurando la corretta rotazione dell’articolo in base alla Genova Impresa Dal supermercato al ristorante al bar: tra questi diversi canali di distribuzione, quale richiede il maggior impegno in termini di comunicazione e di fidelizzazione del cliente? Il prodotto distribuito rimane il caffè ma i canali di distribuzione sono completamente diversi. Nei supermercati il consumatore cerca il prezzo o la marca. Cellini ha fatto una scelta precisa di non essere presente in grande distribuzione in Italia. Il motivo è legato alla cura quasi “mania30 Settembre / Ottobre 2011 In quali mercati esteri è maggiormente diffuso il caffè Cellini? Variano, da paese a paese, le iniziative promosse da Cellini per il lancio e la distribuzione del prodotto? Per Cellini l’esportazione rappresenta il 40% del fatturato con prospettive di raggiungere a breve il 50%. Il principale mercato estero è rappresentato dalla Germania, dove Cellini è presente tramite una filiale ad Amburgo; altri mercati importanti sono Francia, Russia, Danimarca, Scandinavia, Australia, Polonia, Grecia e area del Baltico. Attualmente stiamo seguendo lo sviluppo di nuovi mercati, in particolare nel Middle e Far East. Cellini si affida solo ed esclusivamente a distributori consolidati da tempo nei diversi mercati esteri dove opera. Sebbene all’estero l’espresso italiano sia un prodotto considerato di “nicchia”, la concorrenza è molto elevata e risulta fondamentale offrire un prodotto di qualità e rivolgersi a partner che possano rappresentare al meglio la nostra azienda. Indispensabile è la sinergia tra noi i e i nostri distributori, profondi conoscitori dei mercati su cui operano, con i quali sviluppiamo la strategia per il lancio e per la distribuzione dei prodotti, a seconda del canale di riferimento. Ogni nazione presenta caratteristiche e abitudini al consumo diverse, per questo motivo è necessario studiare con il distributore la gamma di prodotti che meglio si adatta ai gusti della clientela. Cellini può soddisfare tutte le diverse tipologie di prodotti e preparare le strategie di entrata richieste dai singoli mercati con ricerche e studi di settore e con supporti e azioni di marketing studiati ad hoc. Inoltre, insieme ai nostri partner, partecipiamo a fiere di settore e a eventi organizzati in loco per promuovere i nostri prodotti e aumentare la visibilità del nostro marchio. Per noi un punto fondamentale è il contatto e la comunicazione costante con i nostri distributori; vitali sono le azioni di formazione, sia in loco sia presso la nostra scuola del Caffè a Genova, per trasmettere ai nostri partner la stessa nostra passione e la conoscenza dell’Espresso originale Italiano.n cale” che poniamo nella qualità dei nostri prodotti. Stiamo valutando la possibilità di inserire in grande distribuzione alcuni prodotti di nicchia per il “cliente particolare”. La grande distribuzione, come tanti altri settori, in questi ultimi mesi sta soffrendo in termini di venduto, anche se, cosa strana a dirsi, mentre soffre con i prodotti cosiddetti tradizionali, sta crescendo con i prodotti cosiddetti di nicchia (vedi cialde, capsule e anche con il decaffeinato). Cellini sta lavorando su un progetto mirato che, al momento opportuno, verrà annunciato al mercato. È scontato che, in grande distribuzione, la comunicazione sui media è fondamentale per il successo di qualunque prodotto, ma gli investimenti da attuare sono ingenti e il risultato non è assicurato. Sui bar e i ristoranti l’impegno di Cellini, oltre che legato all’assoluto mantenimento dell’alto standard qualitativo, è ancorato allo stretto rapporto personale che si instaura con la clientela. Il ristoratore e il barista non sono il cliente finale ma il tramite attraverso il quale arriviamo al consumatore finale. Proprio per garantire al consumatore la possibilità di degustare un espresso perfetto e offrire ai nostri clienti tutta la nostra collaborazione. Così abbiamo istituito “La scuola del caffè Cellini”: la nostra lunga esperienza di torrefattori è un patrimonio che vogliamo condividere con tutti coloro che, come noi, hanno Genova Impresa 31 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D USCIRE DALLA CRISI Distribuire “glocal” Le uova naturali Con i marchi Sogegross, Basko, Ekom e Doro il Gruppo Sogegross Spa è tra i primi dieci gruppi in Italia nel settore della GDO. Genova Impresa ha intervistato l’amministratore delegato Maurizio Gattiglia. MAURIZIO GATTIGLIA Il Gruppo Sogegross nasce a Genova, nel 1920, a Valentina Antiga è presidente di Antiga srl, una piccola azienda genovese che opera nel settore della vendita di pollame e uova. «Il nostro rapporto con la GDO è cominciato alla fine degli anni ’80, per iniziativa di un buyer di Coop Liguria che aveva intuito l’atout rappresentato dall’assoluta genuinità dei nostri prodotti, ottenuti impostando, secondo l’idea di mio padre, tutti gli allevamenti in modo naturale, e cioè somministrando solo mangime biologico e abolendo l’uso degli antibiotici. È stata quindi la lungimiranza di mio padre e di quel buyer a porre le basi per una relazione con la GDO fondata sull’eccellenza del prodotto e sull’attenzione alla salute del consumatore. Diventare fornitori della GDO (Antiga oggi rifornisce anche Carrefour, ndr) ha comportato un salto di qualità nell’organizzazione del nostro modo di lavorare, mentre gli alti standard qualitativi imposti dalla Grande Distribuzione sono per noi motivo di continuo miglioramento. Proporre uova naturali, al top della gamma, e quindi a prezzi più alti rispetto alla concorrenza, è stata, vent’anni fa, una scelta coraggiosa, non solo per Antiga ma anche per la GDO e per i piccoli negozi, che per noi restano clienti importanti tanto quanto i supermercati».n partire da un bar-drogheria gestito da Ercole Gattiglia e dai suoi figli. Oggi conta 2300 addetti, 250 punti vendita e un fatturato 2010 di oltre 650milioni di euro. In questi quasi 100 anni di attività, l’azienda non ha mai abbassato il livello di attenzione per le esigenze di un consumatore “evoluto”, sempre più informato e orientato a scelte di qualità ma, allo stesso tempo, di convenienza. Ingegner Gattiglia, nel corso di questi ultimi anni sugli scaffali dei supermercati e degli ipermercati è aumentata la presenza di prodotti di nicchia legati al territorio. Quali le ragioni di questo nuovo orientamento? Le ragioni sono tre: differenziazione dai concorrenti che hanno prodotti di base di identico assortimento; recupero o meglio enfatizzazione del valore di territorialità che garantisce sia realmente sia come percezione del consumatore una maggior affidabilità qualitativa; assunzione di un ruolo e copertura di un vuoto che ha creato la razionalizzazione del commercio da piccoli esercizi a distribuzione moderna. Al gruppo Sogegross fanno capo diversi punti vendita in tutte le tipologie di canale distributivo, dal supermercato al discount, all’e-commerce. Com’è gestita la filiera logistica? Il sistema Logistico di Sogegross è molto complesso e seGenova Impresa 32 Settembre / Ottobre 2011 Genova Impresa 33 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSS gue un modello ibrido a seconda delle merceologie e/o delle tipologie di punti vendita. In particolare Sogegross ha un centro distributivo dedicato per i Discount, un centro distributivo integrato con altre tre aziende alleate del Nord-Italia per il grocery supermercati, un centro distributivo dedicato per i surgelati per tutte le tipologie di punti vendita, e una piattaforma multi-cedi per tutti i prodotti deperibili (salumi, formaggi, ortofrutta, pesce fresco, carni) per tutte le tipologie di punti vendita. dotto di private label per il più corretto rapporto qualità/prezzo; si fa uno scouting dei fornitori attrezzati o a volte si individua anche un industriale con cui fare partnership su un progetto; si definisce il cosa, il come, il quando del lancio del prodotto che viene obbligatoriamente trattato in tutta la rete dei punti vendita; si gestisce costantemente un controllo di qualità; si monitorano continuamente le performance secondo un albero logico “What if” per i provvedimenti di miglioramento e/o eliminazione-sostituzione del prodotto. Quale incidenza ha un’organizzazione efficiente della logistica sul prezzo finale al consumatore? A seconda delle merceologie la logistica può incidere dal 4% al 8%. È il secondo costo dopo quello del lavoro nelle reti di punti vendita. Quindi, in un settore che ha redditività medie dall’1 al 2 % sul fatturato, l’efficienza logistica conta moltissimo. I supermercati Basko sono stati tra i primi ad adottare un’ampia flessibilità degli orari, con apertura fino alle 20.00 e nei giorni festivi: iniziativa particolarmente apprezzata dai clienti che, in taluni casi, hanno addirittura modificato le proprie abitudini di fare la spesa. Quali sono le vostre considerazioni in merito? Essendo stati dei precursori in Italia abbiamo una forte esperienza. In quasi tutti i punti vendita apriamo da decenni in orario continuato, in alcuni apriamo fino alle 22.00, in molti la domenica mattina e in alcuni anche la domenica pomeriggio. La flessibilità dell’orario va verso la fidelizzazione e il posizionamento di servizio che contraddistingue anche per altre scelte (organizzative, di assortimento e qualità dei prodotti freschi e freschissimi, di cura del cliente, di selezione e di formazione del personale) la nostra insegna Basko. Grazie a questa scelta, molto onerosa sul fronte del costo del lavoro, abbiamo acquisito quote di mercato e aumentato la fidelizzazione e la customer satisfaction. Successivamente siamo stati molto imitati ma credo che continuiamo ad avere una leadership in questo servizio e nella mind-share del consumatore. Per molti sicuramente siamo anche stati una soluzione facile e adeguata per i problemi di orari di lavoro e di vita.n Quali sono i requisiti principali che i vostri fornitori devono possedere, a prescindere dall’eccellenza del prodotto? L’affidabilità del servizio è dopo (o anche insieme) il prodotto (qualità e costo) fattore fondamentale; il lead-time, ovvero tempi di consegna dall’ordine, il rispetto della data (e dell’ora, in certi casi) di consegna e la precisione delle quantità consegnate sono inoltre fattori fondamentali nella selezione di un fornitore. Come nasce la private label “Primia”? Questa è una domanda che richiederebbe centinaia di pagine, non due righe. Comunque, in sintesi: si analizzano scientificamente le performance delle categorie merceologiche e i trend di mercato; si individuano i prodotti e le caratteristiche di capitolato che si vogliono avere come pro- Genova Impresa 35 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D gie legate all’appartenenza a uno dei maggiori poli interregionali del fresco (a seguito dell’integrazione azionaria con la Centrale del Latte di Torino), e che è stata possibile anche grazie alla forza e alla notorietà del marchio Tigullio, oggi riconosciuto da quasi la totalità dei consumatori. Anche la comunicazione ha giocato un ruolo importante, poiché ha evidenziato questi aspetti di vicinanza al consumatore e al territorio e ha contribuito a diffondere i messaggi di qualità, freschezza e impegno sociale associati al marchio. USCIRE DALLA CRISI Latte & Co. Una capillare rete di distribuzione, sensibilità all’arte e impegno nel sociale aggiungono valore ai prodotti del Centro Latte Rapallo. Quanto ha contribuito al successo dell’azienda la scelta, fin dagli esordi, di costruire la propria immagine attraverso l’arte, la poesia e l’impegno nel sociale? L’arte è sempre stata per l’azienda un ambito di forte interesse oltre che un importante mezzo di comunicazione, basti pensare alla storica collaborazione con il Museo Luzzati di Porta Siberia, proseguita anche quest’anno con la sponsorizzazione della mostra dell’artista argentino Mordillo. Fin dai suoi esordi, l’azienda ha costruito la propria immagine grazie alla collaborazione con pittori e illustratori affermati, soprattutto liguri, come Emanuele Luzzati, Flavio Costantini e Dario Bernazzoli, esprimendo in tal modo, attraverso il linguaggio immediato ed essenziale dell’arte, quei valori fondamentali di qualità, di freschezza, di servizio alla comunità propri del latte Tigullio. Ritengo che questo abbia contribuito non poco all’apprezzamento dell’azienda, così come l’adesione a progetti di responsabilità sociale (ultima in ordine di tempo, la campagna “Nastro Rosa” promossa dalla Lega Italiana per la Lotta ai Tumori), che coinvolgono e sostengono il territorio e la comunità locale. MAURIZIO MACCHIAVELLO Il Centro Latte Rapallo, con oltre 90 referenze oltre il latte, vanta un’eccellente filiera logistica che consente ai clienti di disporre sempre di prodotti freschissimi in qualunque dei 1800 punti vendita della provincia di Genova. Ce ne parla l’amministratore delegato, Maurizio Macchiavello. La gamma di prodotti offerti oggi dal Centro Latte Rapallo è ampia e diversificata: dal latte alle insalate, dalle uova alla pasta fresca, ai formaggi. In che modo sono organizzate le fasi di produzione, confezionamento e distribuzione dei prodotti? Oggi la gamma di prodotti del Centro Latte Rapallo supera le 90 referenze: non solo il latte - per il quale siamo da sempre specialisti avendo lanciato sul mercato prodotti innovativi come ad esempio la pratica confezione con tappino richiudibile e il formato da litro e mezzo - ma anche la panna, lo yogurt e i formaggi (tra cui la prescinseua, la tipica cagliata genovese), le insalate di IV gamma, le uova a marchio “Fiordovo”, la pasta fresca declinata in diverse varietà tra cui le specialità del territorio, il pesto genovese etc. Una vasta offerta implica un’ancor più efficiente gestione del processo produttivo e una distribuzione capillare e attenta a soddisfare le esigenze dei consumatori. Nello specifico, la produzione del latte, che avviene nello stabilimento di Santa Maria del Campo a Rapallo, prevede la consegna giornaliera presso l’impianto, tramite autobotti della capacità di 30.000 litri, del prodotto “crudo” che viene opportunamente filtrato e caricato in serbatoi “polmone” da circa 60.000 litri. Il latte viene quindi lavorato in moderni macchinari grazie a un sofisticato sistema computerizzato che consente di monitorare la diverse fasi produttive. Inoltre, queste vengono verificate, istante per istante, da un controllore di processo in grado di segnalare immediatamente eventuali anomalie all’operatore. Tale sistema di gestione consente di garantire la massima sicuGenova Impresa rezza di funzionamento dell’impianto e di ottenere un prodotto finale che preserva le migliori qualità organolettiche. Dall’approvvigionamento iniziale alla distribuzione passano 36 ore: è questo uno dei maggiori punti di forza dell’azienda, che ogni giorno, dal lunedì al sabato, consegna con i propri 39 automezzi i prodotti a marchio Tigullio agli oltre 1800 punti vendita del canale tradizionale (bar e latterie) e della GDO in tutta la provincia di Genova, garantendo così un servizio attento e costante e permettendo ai consumatori di reperire prodotti sempre freschissimi. 36 Settembre / Ottobre 2011 Il Centro Latte Rapallo e la Centrale del Latte di Torino hanno dato vita, a fine anni ‘90, al primo polo interregionale specializzato nel fresco. Tale integrazione ha avuto effetti sotto il punto di vista della diffusione dei rispettivi prodotti nei territori di riferimento? Certamente. Dopo l’integrazione azionaria con la Centrale del Latte di Torino, quotata al Mercato Telematico della Borsa Italiana S.p.A. nel segmento “STAR” dal 2 aprile 2001, il Centro Latte Rapallo è entrato a far parte di un importante polo del fresco, dotato di 5 stabilimenti attrezzati con le più avanzate tecnologie per il trattamento, il confezionamento e lo stoccaggio refrigerato dei prodotti. Oltre a Rapallo, dove l’azienda possiede un centro logistico dedicato al deposito e allo stoccaggio delle merci di oltre 1.200 mq., vi sono gli impianti produttivi di Torino, Casteggio (Pavia), Bardineto (Savona) e Vicenza. Quest’ultimo, inaugurato nel giugno 2008, viene considerato il più moderno stabilimento del settore lattiero-caseario a livello nazionale. Tale integrazione ha permesso di ampliare la gamma dei prodotti commercializzati andando incontro alle preferenze sempre più mutevoli dei consumatori: un esempio su tutti, quello delle circa 15 diverse insalate Tigullio fresche e pronte all’uso, che vengono confezionate nello stabilimento di Casteggio.n (M.P.) Quali sono i punti di forza di un’offerta così articolata e quali, invece, gli aspetti più complessi da gestire, anche per quanto riguarda la comunicazione? Senza dubbio la distribuzione, come ho già avuto modo di sottolineare, rappresenta una delle maggiori eccellenze del Centro Latte Rapallo e ha consentito, negli anni, di conquistare un’elevata fidelizzazione del canale di vendita. Oltre al presidio della catena produttiva, la diversificazione dell’offerta è un altro aspetto importante, che l’azienda ha potuto sviluppare valorizzando le sinerGenova Impresa 37 Settembre / Ottobre 2011 DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D trend che definiranno il mondo di domani, capire attraverso un approccio più “technology push” che “market pull”, cosa l’evoluzione tecnologica renderà possibile. E per studiare i trend in tempo per dirigere l’impresa nella giusta direzione bisogna guardare tra 5 e 10 anni avanti. Se da un lato è difficile capire quale futuro ci aspetta, dall’altro è possibile studiare quali scenari futuri sono possibili; e non si tratta di previsioni basate su sensazioni e paradigmi, bensì di una dettagliata e strutturata esplorazione strategica del futuro che si chiama “foresight”. È innanzi tutto importante capire cosa cambierà, cioè quali saranno i macro-trend (es: la miniaturizzazione dei computer creerà telefoni più potenti e non PC portatili più piccoli; le interfacce grafiche saranno touch; le comunicazioni di ultimo miglio saranno senza fili), poi quando (es: l’innovazione si presenterà o si affermerà in 3, 5, 10 anni) e infine come (es: con che funzioni aggiuntive verranno potenziati i telefoni; quali tecnologie di display verranno preferite per i touch-screen; che protocolli di comunicazione wireless vinceranno: WiMax, Bluetooth ecc). USCIRE DALLA CRISI L’Internet delle cose Secondo Andrea Barbaro, IR e Strategic Analyst di Eurotech Group, non è sufficiente intercettare le esigenze dei clienti: solo anticipandole si può pianificare lo sviluppo dell’impresa nel medio-lungo periodo. Per questo motivo il Gruppo investe il 15% del suo fatturato in ricerca e sviluppo. Tra i suoi progetti di punta: la fusione tra il mondo digitale e il mondo reale. ANDREA BARBARO Il Gruppo Eurotech, nato nel 1992 come “Fabbrica delle idee”, è oggi uno dei leader mondiali nel settore dell’alta tecnologia per la miniaturizzazione di computer. Il quartier generale di Eurotech è ad Amaro, un piccolo centro del Friuli Venezia Giulia dove sono concentrate anche le sue attività di ricerca e sviluppo, ma il Gruppo è presente anche in Francia, in Finlandia, in Gran Bretagna, negli Stati Uniti e in Giappone. Eurotech basa i propri prodotti su concetti innovativi impiegando lo stato dell’arte dell’ICT: un mercato di riferimento di nicchia ma fortemente competitivo, dove bisogna dimostrare di essere “i più bravi” a parità di condizioni di partenza. Ma la competizione, sottolinea Andrea Barbaro, «è fondamentale per restare performanti, come lo è la gara per gli atleti». Genova Impresa In che modo Eurotech realizza quella che il Centro Studi Confindustria ha definito “integrazione a valle”, ovvero la capacità di intercettare le esigenze dei clienti e di sviluppare, di conseguenza, nuovi prodotti e servizi? Le esigenze che i clienti esprimono oggi sono indicazioni preziose per servire al meglio i clienti stessi e per guidare lo sviluppo incrementale dei prodotti esistenti nel breve termine. Ma quelle stesse esigenze esplicite sono, ahimè, già vecchie per essere utilizzate come base per decidere una strategia di posizionamento dell’impresa nel lungo termine. Capire le esigenze future non ancora espresse è come studiare dei libri non ancora scritti: bisogna andare a “intervistare” gli “autori” del futuro. Bisogna studiare i 38 Settembre / Ottobre 2011 poi a diventare prodotti per il mercato, viene seguito all’interno dell’azienda; la ricerca, quando è esplorazione e sperimentazione di nuove tecnologie, viene svolta anche in collaborazione con università e centri di ricerca specializzati. A questo proposito, quanto è importante avere il coraggio di rischiare nelle idee? È fondamentale. Ma non deve essere un coraggio che nasce da un orgoglio cieco, bensì un coraggio che nasce dalla capacità di sognare un futuro possibile e dalla fiducia nei propri mezzi. Un mix di “I have a dream” e “Yes we can”. Nella ricerca servono giovani con idee, energia, ambizione, ma anche senior con capacità di project management. Può spiegarci cosa si intende per “internet delle cose” e a quali applicazioni è - o sarà - destinato? Fino a oggi siamo stati abituati a vedere internet come una rete di computer al servizio delle persone: Internet è oggi una rete di connessioni tra computer che permette di mettere in comunicazione intelligenze umane sparse sull’intero pianeta. Grazie a internet gli esseri umani possono vincere le distanze geografiche e sperimentare una sorta di primordiale ubiquità basata sulla mobilità globale e in tempo reale dell’immagine e della parola. Ma il successo delle tecnologie digitali, cioè di calcolo e comunicazione, sta spingendo oltre questo scenario e sta plasmando il modo in cui i computer interagiscono fra loro e con gli esseri umani. La miniaturizzazione dei computer sta permettendo sempre di più la creazione di oggetti “intelligenti” o “smart”, come si usa dire oggi -, cioè dotati della capacità di generare ed elaborare informazioni. E la diffusione sempre più capillare delle reti di comunicazione, soprattutto senza fili, sta aprendo vere e proprie autostrade digitali pronte a ricevere grandi flussi di dati. Stiamo quindi creando le basi per una fusione del mondo digitale con il mondo reale: associando dei computer in miniatura a un oggetto è infatti possibile generare informazioni in tempo reale sui suoi parametri caratteristici e sul contesto in cui è inserito. In questo modo ogni oggetto reso “intelligente” può generare un flusso di dati digitali, e questi dati digitali possono fluire in Internet per arrivare ad altri oggetti, o soggetti, “intelligenti”: ecco, dunque, che anche le macchine possono connettersi tra loro e con noi per comunicare, spingendo l’evoluzione verso quella che viene definita “Internet delle cose”. E le applicazioni che si aprono sono pressoché infinite: perché qualsiasi oggetto “intelligente” connesso via Internet al resto del mondo, sia digitale che reale, può diventare un asset monitorabile via Web: da un distributore automatico a una confezione di medicine, da un mezzo agricolo a una sacca di plasma. Già alla fine del 2008 il numero di “cose” connesse a Internet ha superato il numero di abitanti della Terra… e il trend di crescita è esponenziale. L’Internet delle cose, quindi, sarà fatta sempre meno dagli uomini, ma sarà sempre di più al servizio dell’uomo.n (P.P.) La scelta di Eurotech di essere presente, con proprie società, in paesi esteri (non ultimo il Giappone, con l’acquisizione del 100% del capitale di Advanet) nasce da opportunità di business su quei mercati o dall’interesse per il know-how tecnologico e le competenze professionali disponibili? Il percorso di internazionalizzazione di Eurotech nasce dalla convinzione che essere globali è una condizione fondamentale per competere, ed essere globali è più importante che essere grandi, ovvero non bisogna aspettare di essere grandi per andare oltre i confini nazionali, perché la crescita e la stabilità di un’impresa sono funzione anche del grado di internazionalizzazione dell’impresa. Nessuno sa a priori in quale area del mondo possa nascere una innovazione, e nessuno garantisce che il miglior mercato per quell’innovazione sia proprio l’area in cui è nata oppure un’altra, quindi essere globali significa massimizzare la probabilità di essere dove serve per garantire un futuro all’impresa. All’interno di questa consapevolezza, Eurotech ha esteso la propria presenza in Paesi esteri andando a ricercare tanto mercati nuovi quanto competenze complementari a quelle fino a quel momento accumulate. Nel caso specifico del Giappone, per esempio, la scelta è stata dettata da tre fattori: primo, quel Paese è la seconda o terza economia mondiale dopo gli USA, a seconda delle classifiche che si considerano; secondo, è uno dei Paesi più all’avanguardia nell’adozione delle tecnologie digitali di calcolo e comunicazione, che sono quelle su cui lavora Eurotech; terzo, i prodotti di Advanet erano complementari a quelli già patrimonio di Eurotech al momento dell’acquisizione, e quindi aggiungevano frecce all’arco della nostra offerta. Quanto investe, Eurotech, in ricerca e sviluppo? Eurotech investe ogni anno circa il 15% del proprio fatturato in attività di ricerca e sviluppo. Lo sviluppo, ovvero la fase dedicata alla finalizzazione dei prototipi destinati Genova Impresa 39 Settembre / Ottobre 2011