Servire il caffè in capsule

Distribuzione
Servire
il caffè
in capsule
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gennaio 2012
L’offerta di Nespresso richiede l’organizzazione
di processi logistici di approvvigionamento
e distribuzione specifici per la gestione delle
attività connesse alla vendita dei prodotti e
all’erogazione dei servizi.
Alessandro Creazza
Centro di Ricerca sulla Logistica - Università Cattaneo LIUC
N
espresso è
un’azienda globale
del Gruppo Nestlé,
con sede a Losanna
(Svizzera), presente in più
di 50 Paesi nel mondo con
oltre 5.500 dipendenti a
livello mondiale. L’azienda è
nata circa 25 anni fa da una
semplice ma rivoluzionaria
idea, ovvero permettere a
tutti, in casa o in ufficio,
di preparare una tazzina
di caffè perfetto, proprio
come al bar. A partire da
questa idea, l’azienda ha
conquistato progressivamente
un’importante quota del
mercato del caffè espresso
in Italia, divenendo il leader
nella vendita del caffè
porzionato.
Nel 2010 le vendite Nespresso
hanno superato i 3 miliardi
di Franchi Svizzeri, con una
forte crescita (oltre il 20%
rispetto al 2009) derivante
da un incremento delle
vendite a doppia cifra in tutti
i mercati del mondo. Anche
la filiale italiana, con sede
a Milano, ha vissuto negli
ultimi anni un importante
percorso di crescita: oggi
conta 350 dipendenti e offre
il caffè ai consumatori in 25
negozi monomarca, definiti
boutique, localizzati su tutto il
territorio nazionale.Nespresso
è un’azienda impegnata
anche nello sviluppo
della Qualità Sostenibile
attraverso il programma
“Ecolaboration”: tutti gli
aspetti del reperimento
delle materie prime, della
produzione, dell’uso e dello
smaltimento delle capsule,
così come i consumi e il ciclo
di vita delle macchine da
caffè, sono considerati in tale
programma.
I prodotti e i servizi
offerti
Il core business di Nespresso
è rappresentato dalla vendita
di caffè, effettuata servendo
due segmenti di clientela
principali:
PPil segmento in-home,
ovvero il segmento
“consumer” (il consumatore
privato);
La boutique di Milano - S. Babila.
Il centro di produzione
e distribuzione
internazionale di
Avenches (Svizzera).
fine dell’anno) e presentano
vendite caratterizzate da un
marcato trend crescente. Un
mancato raggiungimento degli
standard di qualità del servizio
Supply chain
dovuto a insufficiente capacità
e organizzazione
produttiva e distributiva
della logistica
comporterebbe un serio danno
Al fine di gestire la
di immagine. Per tale ragione
promiscuità di esigenze
le previsioni di vendita sono
logistiche e la complessità
gestionale derivante, Nespresso effettuate per singolo codice al
fine di tenere in considerazione
ha progettato una struttura
le peculiarità della domanda
organizzativa in grado di
delle varie linee di prodotto
segmentare le strategie di
(si pensi ad esempio alle
approvvigionamento e di
differenze del profilo di
distribuzione.
domanda che presentano le
In particolare, è presente una
capsule monodose e i ricambi
funzione Supply Chain, che
risponde al Direttore Generale, per le macchine da caffè).
e che si occupa delle attività di La Logistica prevede invece
la gestione delle scorte nella
Planning e di Gestione della
rete distributiva, dei punti
logistica. Il Planning prevede
di stoccaggio e dei trasporti,
la pianificazione delle attività
comprendendo le spedizioni
di approvvigionamento,
destinate al rifornimento delle
la gestione della domanda
boutique e dei concessionari
commerciale attraverso un
e la distribuzione secondaria
sistema di previsione della
per le consegne a domicilio
domanda, la gestione delle
destinate ai clienti consumer
esigenze di rifornimento
e gestisce i rapporti con i
delle boutique. Riveste
fornitori di servizi logistici
un ruolo di particolare
ai quali è stata esternalizzata
importanza nell’azienda
l’esecuzione delle attività
essendo responsabile della
logistiche.
pianificazione dei fabbisogni
produttivi e distributivi
tramite la raccolta dei dati
Flussi inbound
sui consumi delle varie
e outbound
linee di prodotto. I prodotti,
La funzione Supply Chain
infatti, sono soggetti a elevata
della filiale italiana di
stagionalità (concentrata
Nespresso si trova a operare
particolarmente verso la
in una catena logistica ove
macchina verrà riconsegnata
a domicilio sempre a cura di
Nespresso.
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accessori (quali montatori
automatici di cappuccino
schiuma di latte, raccoglitori
ed espositori di capsule, ecc.)
completa l’offerta di prodotti.
Per arricchire l’offerta,
Nespresso ha progettato e
implementato una serie di
servizi innovativi ai clienti
del segmento consumer come,
ad esempio, la consegna a
domicilio di capsule, accessori
e macchine da caffè. Tale
servizio è oggetto di nuove
proposte quali: la consegna
same day, ovvero entro il
termine della stessa giornata del
ricevimento dell’ordine, qualora
sia stato inoltrato entro le prime
ore della mattina; la consegna
nel weekend o in fasce di
tarda serata (al momento tali
servizi sono offerti solo sulla
città di Milano); la cosiddetta
consegna “proximity”, vale
a dire la consegna presso
un pick-up point situato nei
pressi del domicilio del cliente
(tipicamente un esercizio
commerciale suggerito da
Nespresso oppure indicato
dal cliente stesso), il quale
potrà ritirare i prodotti
consegnati senza dover essere
necessariamente presente al
proprio domicilio, recandosi
al negozio “sotto casa”, aperto
in orari indipendenti dagli
impegni del cliente e pertanto
estremamente flessibile nei
confronti di chi effettuerà il
ritiro.
L’azienda propone ulteriori
servizi per i clienti consumer,
quali l’assistenza tecnica
per le macchine da caffè:
qualora si dovesse verificare
un’avaria alla macchina,
Nespresso provvederà al
ritiro della macchina guasta
e alla sua sostituzione con
una temporanea direttamente
presso il domicilio del cliente,
che potrà così continuare a
usufruire del servizio.
A seguito della riparazione
al centro assistenza la
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PPil segmento B2b, ovvero
il segmento commerciale
attraverso il quale sono serviti
gli uffici e il canale Ho.Re.Ca.
(Hotel-Restaurant-Catering).
Esistono svariate differenze
fra i due canali, non
esclusivamente relative alla
natura del cliente servito,
bensì anche ai prodotti
commercializzati e ai servizi
offerti.
Per ciò che concerne i prodotti,
nel segmento consumer
sono vendute le capsule di
caffè dai differenti colori (16
varietà definite “Grand Cru”),
mentre nel segmento B2b sono
commercializzate capsule
con un design differente in 8
varietà.
Le differenze riguardano
anche le modalità di gestione
dei clienti: infatti i clienti
consumer sono serviti
direttamente da Nespresso
(attraverso il network di
boutique e la consegna a
domicilio a partire dagli
ordini ricevuti dai clienti
registrati sulla piattaforma
web Nespresso, o tramite
call center - i cosiddetti Club
Member), mentre i clienti
B2b sono serviti dall’azienda
attraverso una rete di 10
concessionari su tutto il
territorio nazionale.
Un’ulteriore differenza
riguarda le macchine da
caffè dedicate ai segmenti
di clientela. Fondamentali
per il consumo del caffè
porzionato, sono progettate e
brevettate direttamente dal
quartier generale dell’azienda
in Svizzera responsabile dello
sviluppo di tutti i prodotti
dell’azienda.
Le macchine da caffè vengono
poi commercializzate nei
mercati nazionali mediante
collaborazioni con produttori
di piccoli elettrodomestici, i
cosiddetti machine partners
(per l’Italia DeLonghi e
Krups). Una gamma di
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Distribuzione
il centro di produzione e
distribuzione internazionale
di Avenches (Svizzera)
rappresenta l’origine dei flussi
inbound delle filiali nazionali,
costituiti dai rifornimenti
di capsule e accessori per i
due canali distributivi. Le
macchine da caffè invece
provengono dai due machine
partners De Longhi e Krups.
Per quanto riguarda la
gestione dei flussi outbound
di distribuzione ai clienti, la
filiale italiana si occupa del
processo di evasione degli
ordini attraverso una rete
logistica composta da due
hub situati rispettivamente
a Sedriano (MI) e a Pratica
di Mare (RM), e da una
serie di transit point per la
distribuzione capillare su
scala nazionale (destinati
per lo più alle consegne per
i clienti consumer). Gli hub
sono gestiti in esclusiva dagli
operatori logistici partner,
mentre i transit point a cui
Nespresso si appoggia per
la distribuzione secondaria
sono di proprietà e gestiti dal
partner logistico Bartolini.
Il nodo logistico
di Sedriano
Dall’hub di Sedriano vengono
riforniti i Club Member sul
territorio nazionale (per gli
ordini via web e call centre),
Il magazzino automatizzato con trasloelevatore presso il centro logistico di Avenches (Svizzera).
le boutique del nord e i
concessionari del canale B2b
(mentre dal centro distributivo
romano sono rifornite le
boutique del centro-sud
Italia e della Sicilia). L’hub è
caratterizzato da una capacità
ricettiva di circa 3.200 posti
pallet destinati al segmento
consumer e di 700 posti pallet
Una fase del processo di produzione delle capsule di caffè.
per il canale B2b (la capacità
ricettiva dell’hub di Roma
è di circa 1.000 posti pallet
destinati al solo canale di
approvvigionamento delle
boutique del centro-sud Italia).
Per quanto riguarda alcune
particolarità delle operations
di magazzino, nell’hub di
Sedriano viene effettuato
l’allestimento degli ordini
diretti ai clienti consumer
mediante operazioni di
picking delle sleeve di
capsule (astucci di cartoncino
contenenti 10 capsule
monoarticolo ciascuno)
che verranno inserite negli
imballaggi di spedizione.
Oltre a ciò, mediante le
medesime operazioni,
vengono evasi anche gli ordini
delle boutique e preparati
allestimenti speciali quali le
welcome offer, ovvero i kit di
benvenuto per i nuovi clienti,
che richiedono specifiche
personalizzazioni. Dato che
le tipologie di confezioni in
fase di prelievo sono molto
simili (le caratteristiche
dimensionali delle sleeve
sono le medesime, varia
solo il colore identificativo
del diverso cru di caffè),
nell’hub di Sedriano è stato
introdotto un sistema pickto-light in grado di guidare e
supportare l’operatore nelle
fasi di prelievo indicando
il vano da cui prelevare il
prodotto indicato nella picking
list e la quantità di prodotto
da prelevare (il processo di
evasione degli ordini è del
tutto analogo anche presso
l’hub romano, dove tuttavia
non è stato introdotto il
pick-to-light in quanto la
movimentazione della merce
all’interno di questo hub
avviene a colli interi, dovendo
servire l’approvvigionamento
alle boutiques e non la
distribuzione consumer).
A Sedriano, vengono
mediamente allestiti al
giorno 6.800 colli destinati al
segmento consumer (con una
forte stagionalità a novembre
e dicembre dove il picco di
attività sfiora rispettivamente
7.800 e 8.500 colli allestiti
al giorno), 40 pallet al
giorno per le boutique del
Centro-nord, con una forte
stagionalità a Natale dove,
escludendo le nuove aperture,
si allestiscono fino a 55
pallet/giorno e 390 pallet
nella settimana (una sola
al mese) dove si concentra
tutta l’attività di evasione del
segmento B2b (che presenta
una stagionalità limitata).
centralmente dalla filiale, e al partner
logistico è affidata l’esecuzione delle
operations di magazzino (presso gli
hub) e dei trasporti. Laddove poi è
richiesto un know-how specialistico,
Nespresso ha optato per un
outsourcing al 100%: è il caso del
servizio di assistenza tecnica, dove
l’azienda ha deciso di avvalersi di
un partner e mantenere in-house la
sola pianificazione dei livelli di stock
del materiale nella rete del partner
stesso, o della divisione fieristica,
che mantiene la progettazione
dei materiali espositivi ma si
appoggia completamente a provider
specializzati per la gestione dei
materiali fieristici.
La proposta commerciale di
Nespresso è focalizzata sull’offerta
di un elevato livello di qualità sia
per quanto riguarda i prodotti, sia
per quanto riguarda il servizio al
cliente. È chiaro pertanto come la
scelta di terziarizzare il processo di
consegna ai clienti (vale a dire un
processo strategico dal punto di vista
dell’azienda) rappresenti una scelta
di elevato impatto sulle performance.
Per tale ragione, Nespresso considera
la terziarizzazione dei processi
logistici non come una semplice
commodity ma come una scelta di
“outsourcing strategico”, che richiede
pertanto la necessità di istituire
relazioni di partnership con i soggetti
terzi coinvolti.
La filosofia con cui è stato affrontato
il processo di terziarizzazione
conferma tale presupposto: a partire
dalla stipulazione del contratto di
outsourcing, dalla definizione dei
Service Level Agreements (ovvero i
termini di resa del servizio),
degli indicatori di misurazione
delle prestazioni, è stato seguito un
percorso con i partner caratterizzato
dallo sviluppo personalizzato del
servizio, fino alla progettazione di
un servizio dedicato con termini e
modalità operative votate a un elevato
grado di customizzazione
e al miglioramento continuo.
Ne rappresenta un concreto
esempio lo sviluppo del servizio
di distribuzione effettuato da
Bartolini che, da servizio totalmente
standard, ha vissuto un processo di
notevole personalizzazione mediante
l’introduzione da parte del provider
del sistema pick-to-light e di speciali
gabbie per la protezione degli
imballaggi distribuiti.
di servizio e contenere al
minimo i tempi di consegna
presso i punti di destino.
Infatti, dati i ristretti tempi
di evasione dell’ordine
(consegna in 2 giorni dalla
ricezione dell’ordine), un solo
punto di stoccaggio in tutta
la Penisola non sarebbe in
grado di garantire la flessibilità
di consegna dei prodotti
alle boutique, notoriamente
focalizzate al massimo
sfruttamento della superficie
commerciale e dotate pertanto
di un piccolo spazio di
stoccaggio al loro interno.
Pertanto, per comprimere i
tempi del ciclo di evasione
dell’ordine, mantenere un
flusso teso lungo la filiera e
garantire un elevato livello di
servizio alla rete distributiva
del Centro-Sud, la presenza
di un secondo punto di
disaccoppiamento dei flussi
con stock è essenziale.
ai privati. Differente ancora
è l’organizzazione della
logistica per quanto riguarda
il servizio di assistenza
tecnica per le macchine
da caffè. In questo caso,
Nespresso ha realizzato
una partnership con un
terzo provider specializzato
(Chemello Service di Vicenza),
che mantiene uno stock di
macchine sostitutive e di
ricambi necessari per erogare
il servizio di riparazione delle
macchine.
La scorta di macchine
sostitutive e di materiale
tecnico presso il provider è
dimensionata da Nespresso
sulla base dei dati storici delle
riparazioni, dai quali vengono
generate delle forecast di
richieste di manutenzione
delle macchine. K
L’hub di Roma
Per quanto riguarda Roma,
vengono allestiti mediamente
ogni giorno 23 bancali
destinati alle boutique del
Centro-Sud, con la previsione
di picco su novembre e
dicembre che raggiunge i
35 pallet allestiti al giorno.
Il ruolo dell’hub di Roma
è essenziale per poter
mantenere elevato il livello
Il direttore generale di Nespresso
Italiana Marco Zancolò.
La gestione dei servizi
“speciali”
Tale è l’organizzazione
della rete logistica per
quanto riguarda il servizio
“standard” di consegna ai
Club Member e alle boutique.
Per quanto riguarda i servizi
speciali, quali la consegna
“proximity”, il processo di
evasione dell’ordine rimane
sostanzialmente invariato,
tuttavia anziché affidarsi
alla rete di transit point
di Bartolini, Nespresso ha
selezionato come partner
un diverso provider (TNT),
il quale offre la possibilità
di appoggiarsi a esercizi
commerciali per la consegna
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Si ringrazia Marco Zancolò
(Direttore Generale),
Massimiliano Marchesi
(Supply Chain Director),
Monica Pellegrini (Logistic
Coordinator), Alessandra
Incalcaterra (Event and PR
Senior) di Nespresso Italiana.
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In virtù della complessità della
propria supply chain, Nespresso ha
differenziato la gestione delle diverse
esigenze logistiche e delle diverse
filiere che compongono il suo contesto
distributivo (dalla consegna delle
capsule alle boutique all’assistenza
tecnica presso il domicilio del cliente),
progettando ad hoc la pianificazione
e l’esecuzione dei processi logistici
associati a ciascun ambito della
propria offerta ai clienti, e definendo
differenti strategie di outsourcing
delle attività logistiche.
Infatti, se l’evasione degli ordini e
la consegna dei prodotti ai clienti
B2b è gestita dalla filiale attraverso
i concessionari con un grado di
terziarizzazione pressochè totale, la
distribuzione ai clienti consumer e
alle boutique è pianificata e gestita
gennaio 2012
Outsourcing strategico