14_Lucidi_Stress e Benessere

LO STRESS NELLE
ORGANIZZAZIONI
Selye: Sindrome Generale di Adattamento
Reazione fisiologica a-specifica a qualunque
richiesta (demand) di modificazione esercitata
sull’organismo da uno stimolo.
SINDROME GENERALE DI
ADATTAMENTO
Si esprime in tre fasi:
• allarme (shock  contro-shock  reazioni
fisiologiche)
• resistenza (adattamento e riequilibrio delle funzioni)
• esaurimento (squilibrio funzionale, alterazioni
strutturali)
I TERMINI DELLO STRESS
• Stressor = evento che dà origine a stress
• Stress = stato interno che ne segue
• Strain = conseguenze dello stress
• Coping = strategie di fronteggiamento
EUSTRESS - DISTRESS
EUSTRESS
DISTRESS
Demand proporzionata
alla capacità di risposta
Sollecitazione troppo
sovra- o sottodimensionata
per le capacità di risposta
Risposta armoniosa e
adeguata alla demand
Reazione inadeguata
o non adattiva
FATTORI CHE POSSONO CAUSARE
STRESS DA LAVORO
"Guida sullo stress legato all'attività lavorativa" – Commissione Europea – Dir. gen. Occupazione e affari
sociali, 1999
• Quantità di lavoro assegnata eccessiva o insufficiente
• Mancanza di tempo per fornire una buona prestazione
professionale
• Divario tra responsabilità e poteri decisionali
• Incertezza nei ruoli e nelle istruzioni ricevute
• Incertezza sugli obiettivi personali e organizzativi
• Mancanza di sostegno
• Mancanza di apprezzamento o di ricompense
FATTORI CHE POSSONO CAUSARE
STRESS DA LAVORO
"Guida sullo stress legato all'attività lavorativa" – Commissione Europea – Dir. gen. Occupazione e affari
sociali, 1999
• Mancanza di autonomia decisionali e impossibilità di
influire
• Esposizione alla violenza o a minacce di violenza
• Discriminazioni e vessazioni
• Esposizione ad agenti nocivi per la salute
• Inadeguatezza delle competenze e/o delle qualifiche
• Errori che comportano gravi danni o rischi
• Rischio di perdere il posto
IL MODELLO DI STRESS DI COOPER
(1986)
Fonti di stress
sul lavoro
Caratteristiche
individuali
Sintomi
Intrinseche al job
Individuo
Individuali
Psicosomatiche
Fonti di stress
nell’interfaccia
casa-lavoro
Organizzativi
Organizzative
Malattie
Ruolo
nell’organizzazione
Sviluppo
di carriera
Relazioni
al lavoro
Struttura e clima
organizzativo
STRESS ORGANIZZATIVO:
PROSPETTIVA INDIVIDUALE
DEFINIRE cosa si intende con il termine stress
 DESCRIVERE le componenti del modello dello stress
organizzativo
 DISTINGUERE
tra quattro differenti categorie di
stressor
 DISCUTERE le principali conseguenze individuali ed
organizzative dello stress
 IDENTIFICARE alcune delle variabili che moderano il
processo dello stress
 DESCRIVERE
alcuni approcci organizzativi ed
individuali per la gestione e la prevenzione dello stress

STRESS: STIMOLO O RISPOSTA
Stimolo
Risposta
Considera lo stress
come una
caratteristica o un
evento che genera
conseguenze
distruttive
La conseguenza di
una interazione tra
stimoli ambientali
(stressor) e risposte
individuali
STRESS
COSA E’ LO STRESS
Lo Stress è una risposta adattiva, moderata dalle
differenze individuali, in conseguenza di azioni, situazioni
o eventi che comportano/implicano richieste specifiche
per una persona
Tre fattori chiave sono alla base della probabilità di
attivazione dello stress:
 Importanza: Quanto significativo è l’evento per la
persona
 Incertezza: Livello di prevedibilità/anticipazione di
ciò che dovrà accadere
 Durata: Lasso di tempo in cui la richiesta rimane
attiva
UN MODELLO DI STRESS
ORGANIZZATIVO
Stressor
 Collegati al lavoro:
Individuali
Di gruppo
Organizzativi
 Non collegati al lavoro:
Extra-organizzativi
Moderatori di stress
 Attributi rilevanti che
influenzano la natura di
una relazione
Outcomes
 Comportamentale
 Cognitivo
 Fisiologico
Interventi
 Prevenzione e gestione
dello stress individuale ed
organizzativo
 Ridurre l’occorrenza,
l’intensità e l’impatto
negativo
WORK STRESSOR: Individuali
Conflitto di ruolo
– L’adeguamento ad un insieme di aspettative risulta in
conflitto con altri insieme di aspettative (ruoli lavorativi,
ruoli pubblici/privati, ecc.)
Sovraccarico lavorativo
– Sovraccarico qualitativo: mancanza di competenze per il
lavoro o standard troppo elevati
– Sovraccarico quantitativo: dover svolgere un eccessivo
numero di compiti, o avere poco tempo a disposizione
per il carico di lavoro assegnato
Velocità del cambiamento
– Ristrutturazioni radicali, nuove tecnologie, merger, teamworking, downsizing
WORK STRESSOR:
ORGANIZZATIVI E DI GRUPPO
• Partecipazione
• Relazioni intra e
inter-gruppo
• Politiche
organizzative
• Cultura
organizzativa
• Mancanza di feedback
della prestazione
• Inadeguate
opportunità di sviluppo
della carriera
• Downsizing
Conseguenze dello stress a livello
individuale
Psicologic
i
Ansietà, frustrazione, apatia, basso
livello di auto-stima, aggressione,
depressione
Cognitivi
Scarsa concentrazione, incapacità di
prendere decisioni, blocco mentale,
diminuzione dell’attenzione
Comportamentali
Propensione al rischio, comportamento
impulsivo, alcolismo e uso di sostanze,
temperamento esplosivo
Fisiologici
Aumento o elevato rischio cardiaco,
pressione sanguigna, acidità gastrica,
glucose levels; sweating, and hot & cold
flashes.
OUTCOME ORGANIZZATIVI
Costi dello stress per le organizzazioni
(stima di $150-300 miliardi/anno)
– Impoverimento del processo di decisionmaking
– Riduzione della creatività
– Perdita di ore di lavoro
– Aumento del turnover
– Aumento di azioni di sabotaggio
– Altre variabili che influenzano la produttività
organizzativa
MODERATORI DELLO STRESS
Moderatori
Condizioni, comportamenti o
caratteristiche che qualificano le
relazioni tra le due variabili
Individuali
Moderatori Stress
Personalità
Comportamento di tipo A
Supporto Sociale
Livello di
adattamento
individuale
PERSONALITA’ DI TIPO “A” (TABP)
• E’ costantemente impegnato a fare più
cose possibili nel minor tempo
• E’ aggressivo, ambizioso, competitivo e
pieno di energia
• Parla compulsivamente, spinge gli altri a
terminare quando stanno parlando
• E’ impaziente, odia aspettare, considera
l‘attesa una perdita di tempo prezioso
• E’ ossessionato dalle scadenze ed è
orientato al lavoro
SOSTEGNO SOCIALE
Il supporto, l’assistenza e le informazioni che una
persona riceve attraverso contatti formali ed informali
con individui e gruppi
Può assumere la forma di:
 Sostegno emozionale: Esprime interesse, fiducia,
capacità di ascolto, sostegno alla stima personale
 Supporto valutativo: Fornisce feedback e affirmation
 Supporto informazionale: Fornisce suggerimenti da
suggerimenti, fornisce indicazioni orientative
STRESS MANAGEMENT E
PREVENZIONE
Stress Management
Procedure per aiutare le persone a fronteggiare
o ridurre lo stress sperimentato
Prevenzione dello stress
Focalizzato sul controllo e l’eliminazione degli
stressor che provocano una risposta di stress
STRESS MANAGEMENT E
PROGRAMMI DI PREVENZIONE
Program Target
• Identificare e modificare I “work stressor”
• Educare i lavoratori a meglio comprendere e
modificare lo stress ed il suo potenziale
impatto
• Supportare gli sforzi degli occupati a
fronteggiare l’impatto negativo dello stress
MASSIMIZZARE PERSONENVIRONMENT FIT (P-E Fit)
Organizzazione
L’ampiezza in cui il
lavoro fornisce
ricompense formali
ed informali che
incontrano i bisogni
delle persone
Individuo
L’ampiezza in cui
capacità, abilità, ed
esperienze “match”
con le domande e
le richieste dai
lavoratori
P-E Fit
PREVENZIONE DELLO STRESS
ORGANIZZATIVO E PROGRAMMI DI
MANAGEMENT
Programmi di “Employee Assistance” (EAPs)
Elementi del programma generale:
Diagnosi
Trattamento
Ricognizione
Prevenzione
PREVENZIONE DELLO STRESS
ORGANIZZATIVO E PROGRAMMI DI
MANAGEMENT
Programmi di promozione del benessere/salute
• Focus sulla salute fisica
e mentale dei lavoratori
• Attività previste per
identificare e assistere
nella prevenzione e
correzione:
– Specifici
problemi di
salute
– Rischi di salute
– Abitudini
I principali programmi
includono:
 Identificazione e controllo
dell’ipertensione
 Smettere di fumare
 Esercizio e fitness fisico
 Controllo della diete e
dell’alimentazione
 Gestione dello stress
personale
PREVENZIONE E GESTIONE
DELLO STRESS PERSONALE
Tecniche Cognitive
– Le risposte individuali agli
stressor sono mediate dalle
rappresentazione della
situazione
– Il focus sulla
rappresentazione della
situazione consente di
valutare adeguatamnte la
situazione
Biofeedback
– Insegnare a controllare una
varietà di processi corporei
Training di rilassamento
 Riduce il livello di
attivazione delle persone
 Realizza una condizione di
riduzione della tensione
psicologica, fisiologica ed
operativa
Meditazione
 Rivolge l’attenzione ad un
diverso livello di
elaborazione del pensiero
CONFLITTO INTERGRUPPI
E NEGOZIAZIONE
PRESENTARE le attuali prospettive in tema di conflitto.
DISTINGURE tra conflitto funzionale e dis-funzionale
DISCUTERE perché di verificano conflitti intergruppi
IDENTIFICARE alcune delle conseguenze dis-funzionali
del conflitto di gruppo
DESCRIVERE i cinque diversi approcci per la gestione dei
conflitti attraverso al risoluzione
DISCUTERE come i processi di globalizzazione abbiano
modificato le tattiche di negoziazione
DISTINGUERE tra le strategie di negoziazione win-win e
win-lose
IDENTIFICARE i principali tipi di negoziazione “third-party”

PROSPETTIVE ATTUALI NEL
CONFLITTO INTERGRUPPI
CONFLITTO
FUNZIONALE
DISFUNZIONALE
Confronto tra gruppi che
sviluppa e aumenta la
prestazione organizzativa
Confronto o interazione tra gruppi
che attiva l’organizzazione e
impedisce il raggiungimento degli
obiettivi organizzativi
FASI DEL CONFLITTO
PERCEPITO
Consapevolezza cognitiva
VISSUTO
Coinvolgimento emotivo
MANIFESTO
Azione
CAUSE DEL CONFLITTO
DEL INTERGRUPPI
Interdipendenza
dei lavoratori
Differenze tra
obiettivi
Differenze
percepite
CONFLITTO
INTERGRUPPI
INTERDIPENDENZA DEI
LAVORATORI
Si realizza quando due o più gruppi hanno
una relazione di dipendenza reciproca
nella
realizzazione
di attività
Tre tipi
di interdipendenza:
Interdipendenza polarizzata


Non richiede interazione tra gruppi
Prestazioni polarizzate determinano il successo globale
Interdipendenza sequenziale

Un gruppo deve completare il proprio compito prima di
consentire ad altro gruppo di completare il suo
Interdipendenza reciproca

L’output di ciascun gruppo funziona da input per altri gruppi
DIFFERENZE TRA OBIETTIVI
Fonti di conflitto
Scopi mutualmente esclusivi
Risorse limitate
Differenti orizzonti temporali
DIFFERENZE PERCEPITE
Fattori determinanti
Incongruenze di Status
 Riguarda lo status relativi di diversi gruppi
Percezioni inaccurate
 Riguarda i tentativi di stereotipizzazione di
altri gruppi
Differenti prospettive
 Riguarda differenti valutazione
d’importanza
CONSEGUENZE DEL CONFLITTO
INTERGRUPPI DISFUNZIONALE
Cambiamenti
intra-gruppo
Aumento della
coesione di gruppo
 Enfasi sulla lealtà
 Emerge leadership
autocratica
 Focus sull’attività

Cambiamenti
iter-gruppi
• Percezioni distorte
• Stereotipizzazione
• Riduzione della
comunicazione
GESTIRE IL CONFLITTO
INTERGRUPPO
Dominanza



Focus nella gestione dei
propri problemi
Orientamento al potere
Esito forzato per l’altro
gruppo
•
•
Accomodamento



Enfasi nella gestione dei
problemi dell’altro gruppo
Minimizzare i propri
problemi
Arrendersi
•
•
Problem Solving
Enfasi sui problemi di
entrambi i gruppi
Cercare una soluzione
integrata
Evitamento
Efficace ed adeguato
in alcune situazioni
Compromesso
Esito, in genere, non
STIMOLARE IL CONFLITTO DI
GRUPPO COSTRUTTIVO
Portare individui esterni nel gruppo
 Assumere o trasferire qualcuno con atteggiamenti,
valori e background differenti
Modificare la struttura organizzativa
 Riorganizzare il lavoro e la gestione per creare conflitti
Stimolare la competizione
 Incoraggiare e premiare i conflitti che generano
prestazioni maggiormente efficaci
Fare uso di conflitti programmati
 Conflitti deliberatamente e sistematicamente creati
NEGOZIAZIONE
Processo in cui due o più parti tentano di raggiungere
un accettabile accordo in una situazione caratterizzata
da livelli di contrasto
I fattori/situazioni in gioco sono:
Conflitto
Interazione
opportunistica
Interdipendenza
Possibilità
di accordo
NEGOZIAZIONE
WIN-LOSE E WIN-WIN


Win-Lose



Win-Win

Gioco a somma zero
Denominata negoziazione
distributiva
Abbastanza comune
nelle organizzazioni
Gioco a somma positiva
Denominata
negoziazione integrativa
Funziona solo quando le
questioni sono
integrative
MODELLO DI MIGLIORAMENTO
DELL’EFFICACIA NEGOZIALE
Focus su quattro attività:
Ottenere risultati concreti
Influenzare l’equilibrio del potere
Promuovere un clima costruttivo
Realizzare flessibilità procedurale
NEGOZIARE “GLOBALMENTE”




Rapida crescita delle azioni di negoziazione
globale
Richiede particolare attenzione dell’impatto
della cultura sullo stile
Ricercatori evidenziano delle significative
caratterizzazioni in relazione alla cultura
Significativo impatto dei sistemi politici,
assetti legali, ideologie e tradizioni
MIGLIORARE LA STRATEGIA
NEGOZIALE







Iniziare con un positivo approccio
Concentrare l’attenzione sulle questioni
negoziali e sui fattori situazionali
Cercare di condizionare la strategia della
controparte
Scoraggiare le forze/variabili che generano
competizione nelle trattative
Utilizzare il potere quando è disponibile
Essere aperti all’intervento della third-party
Considerare l’ambiente complessivo
LO STRESS NEL LAVORO E
NELLE ORGANIZZAZIONI
• Aspetti teorici
• Aspetti metodologici
• Aspetti operativi
DISTINZIONI E SOVRAPPOSIZIONI
TRA I TERMINI SULLO STRESS
VOCABOLARIO
 STRAIN: sforzo psicologico e psicofisiologico di un individuo a fronte
di alta domanda ambientale o a fronte di difficoltà adattiva.
 DISTRESS: fallimento adattivo della risposta psicofisiologica di
stress.
 EUSTRESS: sforzo psicologico per l’ottenimento di un obiettivo che
ha come esito risultati costruttivi positivi ed appaganti.
 COPING: insieme di processi cognitivi che pongono le premesse per
un tentativo di adattamento o di cambiamento dell’ambiente da parte
dell’individuo.
 MASTERING: raggiungimento del controllo e della padronanza sulla
situazione, appagamento ed adeguato uso delle risorse reclutate.
 BURNOUT: sindrome di risposta allo stress, caratterizzata da
esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione
personale.
APPROCCI
• Fase storica prima di Selye
• Dal concetto di fatica al
concetto di stress
• Approccio biologico
• Approccio sociologico
• Approccio psicologico
LA FASE STORICA: prima di Seyle
 Stress: difficoltà, avversità, afflizione
 In fisica: forza esercitata su un oggetto che
ne determina modificazioni di forma e di
volume
 Bernard (1860): stress come situazione
che porta ad uno squilibrio interno
 Cannon (1935): omeostasi
Lo STRESS come un fattore o un insieme di
fattori che, alterando l’omeostasi nella relazione
ambiente- individuo, impongono all’organismo
una reazione adattiva in senso ristorativo.
DALLA FATICA ALLO STRESS
Fatica: diminuzione del potere funzionante
provocata da un eccesso di lavoro ed
accompagnata da una sensazione
caratteristica di malessere
•
•
•
•
Oggettiva: diminuzione del rendimento
Soggettiva: sensazione individuale
Fisiologica: modifica di costanti organiche
Nervosa: stato di sofferenza psichica
Dalla fatica fisica …
Incapacità o ridotta capacità nel
compiere un lavoro
…Alla fatica psichica
Fenomeno psicosomatico suscitato
dalla vita di relazione nell’ambiente
naturale, tecnico, sociale, lavorativo
APPROCCIO BIOLOGICO
 Il modello di Selye (1936)
Lo stress come risposta generale aspecifica
a qualsiasi richiesta proveniente
dall’ambiente
Aspecifica e qualsiasi
 Non una causa, un effetto, ma cause
diverse, unico effetto
 Non è importante la natura dello stimolo,
ma la sua intensità
First mediator:sostanza biochimica
presente in tutte le risposte da stress in
grado di tradurre tutti gli stimoli esterni
differenziati in un’unica SGA
La sindrome generale di
adattamento e le sue fasi
Principali caratteristiche degli
stressors
Stress e somatizzazione
APPROCCIO SOCIOLOGICO
Life events
 Approccio epidemiologico
NATURA PSICOSOCIALE
STIMOLI
Approccio epidemiologico
APPROCCIO PSICOLOGICO
I.






Tratti personalità & sensibilità fonti
stress
Locus of control (Rotter, 1966)
Self Efficacy (Bandura, 1969)
Negative Affectivity (Watson e Clark, 1984)
Hardiness (Kobasa, 1979)
Sensation Seeking (Zuckerman, 1985)
Type A Behavior (Roseman e Friedman,
1959)
II. Elaborazione cognitiva dello
stimolo e della risposta
McGrath: 1976
Lazarus e Folkman, 1984;
Karasek: Modello domanda/ controllo,
1989
Cooper: Modello dello stress lavorativo,
1986
IL MODELLO DI MCGRATH
ES= C (D-A)
ES: stress sperimentato
C: differenza di conseguenze se la domanda
viene fronteggiata oppure no
D: la domanda così come viene percepita
A: maniera di percepire la capacità di
fronteggiare tale domanda
Vi è un potenziale stress tutte le volte che in una
situazione ambientale è percepita una domanda
che minaccia di superare le capacità e le risorse
di una persona, in modo che questa si aspetti
una sostanziale differenza se la domanda viene
fronteggiata oppure no.
• D> A: stress da sovraccarico (sur menage)
• D< A: stress da sottocarico (sub menage)
Questo modello in ambito lavorativo è
importante per :
• Analisi carico lavoro oggettivo (D);
• Analisi carico lavoro soggettivo (A);
• Supporto sociale ( C ).
Esistono 6 variabili connesse con la dinamica
dello stress:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La valutazione conoscitiva della situazione
L’esperienza precedente
Il rinforzo, cioè l’influenza di altri fattori
L’apprendimento
Le differenze di funzioni
Gli effetti interpersonali
Il ciclo dello stress
AMBIENTE FISICO-TECNICO & INTERPERSONALE
& PERSONALE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Stress da funzioni
Stress da ruoli
Stress da influenzamento
Stress da ambiente fisico tecnico
Stress da ambiente sociale
Stress da sistema personale
LAZARUS E FOLKMAN
Lo stress psicologico è una particolare
relazione tra la persona e l’ambiente che
viene valutata dall’individuo come
provante o eccedente le sue risorse, e
quindi rischiosa per il suo benessere.
STRESS
Risposta dell’organismo alle mutate
condizioni di stimolazione interna ed
esterna, la quale è determinata
dall’attivazione emozionale e mediata
dalla valutazione cognitiva del significato
dello stimolo che si manifesta con una
risposta integrata a livello sia fisiologico
che comportamentale.
Processo di stress - Lazarus
VALUTAZIONE COGNITIVA: processo valutativo
che determina perché e fino a che punto una
particolare situazione venga percepita come
stressante
PROCESSO DI COPING: processo elicitato
quando un certo stimolo o una certa situazione
viene percepito come una minaccia, attivato per
ridurre o per eliminare la minaccia stessa.
COPING: svolgimento e gestione di un processo
fatto di tentativi e di sforzi, sul piano cognitivo e
comportamentale, per gestire (ridurre, attenuare,
dominare o tollerare) le richieste interne ed esterne
poste da quelle interrelazioni persona- ambiente
che vengono valutate come estenuanti o eccessive
rispetto alle risorse possedute, e che si modifica in
relazione al ruolo e all’area di vita personale,
lavorativa e sociale in cui tale ruolo viene
impersonificato.
KARASEK: MODELLO DOMANDA/
CONTROLLO
Due fattori fondamentali nel processo che avvia
la risposta di stress:
 La DOMANDA: caratteristiche psicologiche,
fisiche ed ambientali della mansione, ossia il
carico di lavoro inteso come impegno fisico e
psicologico richiesto dal compito;
 Il CONTROLLO: la capacità e la
discrezionalità con cui l’individuo organizza e
svolge il proprio compito.
4 tipi di esperienze psicosociali del
lavoro:
1.
2.
3.
4.
LAVORI AD ALTO STRAIN: lavori che creano alta
tensione psicologica, per via dell’alto carico
lavorativo e del basso livello di controllo;
LAVORI ATTIVI: domanda psicologica elevata
accompagnata da un alto livello di controllo;
LAVORI A BASSA DOMANDA E ALTO
CONTROLLO: lavori che non danno nessun
problema di tensione psicologica all’individuo;
LAVORI PASSIVI: lavori caratterizzati da basso
livello di domanda e di controllo; non creano strain,
ma determinano minore apprendimento e
impoverimento delle abilità lavorative.
 Nel caso di LAVORI ATTIVI si instaura una
circolarità positiva: più una persona apprende
tanto più è gratificata, riducendo così la tensione
e continuando ad apprendere;
 Nel caso di LAVORI AD ALTO STRAIN si
instaura una circolarità negativa: una persona si
trova ad affrontare una domanda elevata con
poche capacità di controllo; si crea ansia e di
conseguenza una minore capacità di
apprendimento.
Modello domanda/controllo di Karasek,
1989
Modello domanda/controllo di Karasek,
1989
Il modello dello stress lavorativo di Cooper,
1986
Punti in comune:
• Rilevanza dimensione soggettiva
(percezione);
• Essenzialità percezione sbilanciamento tra
abilità soggettive e richieste ambientali;
• Importanza percezione soggettiva di
esercitare qualche forma di controllo sulle
azioni e sull’ambiente;
• Presenza supporto sociale significativo;
• Stessa sequenza base: stimolo dannoso, set
di risposte, conseguenze.
Aspetti metodologici
• Misure fisiologiche
• Misure
epidemiologiche
• Valutazione della
nocività ambientale
• Misure psicologiche
soggettive
• Misure organizzative
MONITORAGGI
PSICOFISIOLOGICI
 Misure neuroendocrine:
• Corticosteroidi (cortisolo)
• Catecolamine
noradrenalina)
 Misure cardiovascolari:
 Frequenza cardiaca
 Pressione arteriosa
 Lipidi e glucosio
(adrenalina,
MISURE EPIDEMIOLOGICHE
 Assenze per malattia
Abitudini di vita: dieta, alcool, fumo,
attività fisica
 Rischio cardiovascolare: ipertensione,
ipercolesterolemia, eccesso ponderale
 Morbosità e mortalità cardiovascolare
Disordini psicofisiologici: sintomi mal
definiti, allergopatie, gastroenteropatie,
etc.
VALUTAZIONE DELLA NOCIVITÀ
AMBIENTALE
• Fattori di rischio ambiente fisico:
illuminazione, temperatura, umidità,
ventilazione;rumore, vibrazioni;
inquinanti, polveri, fumi e materiali…
• Fattori di rischio posto di
lavoro:disposizione e caratteristiche
postazione; posture, uomomacchina,radiazioni e carico visivo…
MISURE PSICOLOGICHE
SOGGETTIVE





Questionari
Scale di valutazione
Test psicometrici
Focus group
Gruppi di discussione
Scale psicologiche di stima
dello stress lavorativo
Self-Reported Scales (misure
autopercezione)
Scale basate su modelli interattivi
(Occupational Stress Indicator, Cooper 1981)
Scale basate sui modelli transazionali
(Stress Arousal Check List, Job Reaction
Questionnaire, Job Relared Strain…)
Questionari/inventari di reazioni
psicosomatiche allo stress
 Effetti somatici e psichiatrici
Hopkins Symptom Check List, General Health
Questionnaire, Crown Crisp Experential Index,
General Wellbeing Check List
 Effetti psicologici e comportamentali
 Effetti psicosociali
 Scale life stress
Social Readjustment Rating Scale, Hassles Scale…
Focus Group
·
·
·
·
·
·
·
·
In cosa consiste il tuo lavoro
Come è organizzato il tuo servizio
Quale è la mission
Quali sono i problemi principali
Quali cambiamenti introdurresti
Sei soddisfatto del tuo lavoro
Con chi ti trovi meglio
In caso di difficoltà a chi ti rivolgi
MISURE ORGANIZZATIVE
Assenteismo
Turnover
Richieste di ferie e di trasferimenti
Dimissioni e prepensionamento
Per un progetto di ricerca…
•
•
•
•
•
Modello teorico di riferimento
Obiettivi della ricerca
Contesto organizzativo
Professionalità
Risorse
•
•
•
•
Strumenti
Disegno ricerca & Analisi dati
Somministrazione
Restituzione
…i risultati…
 L’organizzazione funziona (livelli medio/
bassi)…
… perché..
Fattori di protezione
Individuo, gruppo, organizzazione
 L’organizzazione non funziona (livelli medio/
alti)
… perché…
Fattori di rischio
Individuo, gruppo, organizzazione
…l’azione formativa
• Diagnosi organizzativa ed analisi dei
fabbisogni formativi
• Progettazione
• Attuazione
• Valutazione efficacia