Valutazione ed incentivazione del personale

Valutazione ed incentivazione
del personale
Analisi Srl, Schio – 26 ottobre 2012
Di cosa parliamo…
•
Analisi del lavoro
•
Creazione del sistema di valutazione e incentivazione
•
Lancio del sistema
•
Misurazione delle performance
•
Comunicazione dei risultati
2
… ma prima di tutto:
•
Quali sono gli obiettivi che vogliamo raggiungere?
– Valutare per dare un valore alla posizione (politica
retributiva)
– Valutare per dare un valore alla prestazione (politica
incentivante)
•
Abbiamo lavorato su:
– Incentivi derivanti dall’autostima;
– Eliminazione di compiti inutili;
– Semplificazione del lavoro;
– Partecipare a parte dei processi per valutarne
l’efficacia;
– Dare priorità e non sovraccarichi;
3
Analisi del lavoro
•
JOB DESCRIPTION: quante e quali sono le posizioni le cui
prestazioni devono essere valutate
•
Organigramma
•
Mansionario
•
Procedure e metodi di lavoro
•
Livelli retributivi presenti
•
Sistema incentivante presente
•
Condivisione progetto con parti (responsabili, dipendenti)
4
Job description
5
organigramma
6
Organigramma afnor
funzione
organico
Centro di costo
7
Mansionario
8
Mansionario
9
Procedure e metodi di lavoro
10
Livelli retributivi presenti
11
Sistema incentivante presente
12
Condivisione con le parti
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Di cosa parliamo…
•
Analisi del lavoro
•
Creazione del sistema di valutazione e incentivazione
•
Lancio del sistema
•
Misurazione delle performance
•
Comunicazione dei risultati
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Creazione del sistema di valutazione
e incentivazione
15
Esempio: mappatura produzione
16
Esempio: procedura risorse umane
17
Esempio: procedura sviluppo
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Di cosa parliamo…
•
Analisi del lavoro
•
Creazione del sistema di valutazione e incentivazione
•
Lancio del sistema
•
Misurazione delle performance
•
Comunicazione dei risultati
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Lancio del sistema
•
Eventi di comunicazione (riunioni, assemblea ecc)
•
Incontri con il personale
•
Avvio dei supporti tecnici per la misurazione delle performance
20
Di cosa parliamo…
•
Analisi del lavoro
•
Creazione del sistema di valutazione e incentivazione
•
Lancio del sistema
•
Misurazione delle performance
•
Comunicazione dei risultati
21
Esempio: valutazione semplificata
22
Esempio: valutazione semplificata
23
Misurazione delle performance
12
Prestazioni del personale
30-100
valutazione annuale
Media
tutti i dipendenti
Responsabile Sistema Qualità
Scala
Fonte
Elaborazione
Campione
Responsabile racc.
STEFANIA
SONIA
PAOLA
PATRIZIA
Media uffici
GIOVANNI
GIOVANNI 2
PAOLO
LUIGI
FRANCO
DAVIDE
ROBERTO
FLAVIO
Media produzione
Obiettivo
2003
2004
2005
91,00
45,00
95,00
96,00
68,00
84,00
61,00
80,00
87,50
83,00
86,00
91,00
83,00
66,00
62,00
68,00
62,00
2006
98,00
80,00
89,00
90,00
76,00
60,00
2007
98,00
2008
102,00
2009
107,00
2010
107,00
2011
107,00
2012
105,00
87,00
82,00
61,00
72,00
66,00
61,00
92,50
90,00
74,00
92,00
89,00
73,00
84,00
82,00
68,00
89,50
93,00
57,00
86,50
92,00
74,00
83,00
93,00
77,00
45,00
49,00
28,00
50,00
58,00
44,00
72,50
80,00
70,33
80,00
71,00
80,00
75,33
80,00
82,00
80,00
81,00
80,00
65,00
80,00
66,33
80,00
72,00
80,00
80,00
83,00
78,20
80,00
24
Misurazione delle performance
25
Di cosa parliamo…
•
Analisi del lavoro
•
Creazione del sistema di valutazione e incentivazione
•
Lancio del sistema
•
Misurazione delle performance
•
Comunicazione dei risultati
26
La comunicazione della valutazione
•
La valutazione è sempre presente nelle relazioni umane;
•
La valutazione è sempre bidirezionale, deve generare un
feedback continuo tra le persone; molto spesso la ricerca del
feedback può generare insicurezza nel responsabile;
•
La valutazione implica dei giudizi di valore;
27
La comunicazione della valutazione
•
La valutazione può essere considerata anche come un mezzo
che aiuta ed indirizza il cambiamento.
•
La valutazione comporta una presa di posizione, responsabilità
per il giudizio emesso.
•
Valutare significa attribuire valore, perciò la valutazione della
risorsa deve avere come obiettivo primario la sua crescita e
non la sua “condanna” per il mancato raggiungimento
dell’obiettivo posto
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La comunicazione della valutazione
•
La valutazione ha un aspetto relazionale ed uno emotivo, cioè
la valutazione è un processo che alimenta l’autostima di una
risorsa e migliora le capacità relazionali di ambedue i soggetti
coinvolti nella valutazione (valutatore e valutato).
•
La valutazione non deve esaurirsi nella scheda o nel colloquio,
ma è un continum integrato con le relazioni quotidiane, cioè si
parla di informalità nella valutazione.
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Aspetti strategici della politica salariale ed
incentivi retributivi
Relatore
Dott.sa
Erika Taverna
Consulente del Lavoro
[email protected]
30
Di cosa parliamo
1. Premessa: il rapporto di lavoro e le sue peculiarità
2. La politica retributiva: i tempi che cambiano
Retribuzione fissa/variabile
I bisogni del dipendente
I sistemi incentivanti individuali e collettivi
Fringe benefits: perché e come utilizzarli
3. Novità ed accorgimenti da considerare per garantire competitività
all’azienda
1. PREMESSA
Le persone
1.
Il personale è la risorsa fondamentale dell’impresa e
pertanto deve essere valorizzata.
2.
Per l’azienda rappresenta una delle voci di spesa tra le più
significative (in alcuni casi la più significativa).
Di conseguenza è fondamentale:
- Fissare il corretto organico aziendale tenendo conto delle
opportunità offerte dall’attuale legislazione in materia di
flessibilità del lavoro ed assunzioni incentivate
- Definire le politiche retributive
- Programmare la crescita professionale (formazione sotto l’1%
del fatturato annuo nelle aziende italiane)
- Esaminare
gli elementi di costo derivanti da CCNL,
disposizioni legislative e orientamenti giurisprudenziali
Il rapporto di lavoro e la retribuzione
Nell’ambito del rapporto di lavoro subordinato il
lavoratore è colui che si obbliga mediante retribuzione a
collaborare nell’impresa prestando proprio lavoro intellettuale
o manuale alle dipendenze e sotto la direzione
dell’imprenditore (art. 2094 c.c.).
La retribuzione è:
• Il corrispettivo che il datore di lavoro eroga al lavoratore a fronte
della sua prestazione.
• l’obbligazione principale del datore di lavoro.
• Secondo Le norme previdenziali e fiscali sono retribuzioni tutte le
somme e i valori in genere, a qualunque titolo percepiti nel
periodo di imposta, in relazione al rapporto di lavoro (art. 51 c. 1, DPR
n. 917/86).
DIRETTA
Percepita a scadenza
periodica
Elementi da CCNL o
accordi (superminimi, ad
personam)
INDIRETTA
Percepita a seguito di
eventi specifici
indipendenti da
prestazione lavorativa
Es: Indennità malattia,
maternità, festività
infrasettimanali
DIFFERITA
A scadenza annuale o a fine
rapporto
mensilità aggiuntive e
TFR
VARIABILE
Per legge, CCNL,accordo
Es: lavoro straordinario,
lavoro festivo, indennità
turno, reperibilità, cassa,
disagio, sede
Composizione della retribuzione
Per motivi specifici
soggettivi od oggettivi
IN DENARO
Ordinaria
IN NATURA
Complementare
Es: autovettura, Telefono,
Alloggio, Prestiti
Il rapporto di lavoro e la retribuzione
I sistemi retributivi incentivanti
• si collocano nel più ampio sistema premiante che comprende
anche riconoscimenti organizzativi e sociali (AUTONOMIA –
MANSIONI – RUOLO AZIENDALE – RICONOSCIMENTO).
• sono forme di retribuzione variabile, in denaro o in natura,
collegate ai risultati, che permettono di incentivare il
personale facendo leva sulle dinamiche retributive,
agevolando nel contempo il raggiungimento di obiettivi
aziendali.
Erika Taverna – consulente del lavoro
Articoli
• Art. 36 c.c. - Principio di proporzionalità e sufficienza
Il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni
caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un'esistenza libera e dignitosa ….
• Art. 2103 c.c. - Divieto irriducibilità della retribuzione
1. Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quelle
corrispondenti alla categoria superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioni equivalenti
alle ultime effettivamente svolte, senza alcuna diminuzione della retribuzione. Nel caso di assegnazione a
mansioni superiori il prestatore ha diritto al trattamento corrispondente all'attività svolta, e
l'assegnazione stessa diviene definitiva, ove la medesima non abbia avuto luogo per sostituzione di
lavoratore assente con diritto alla conservazione del posto, dopo un periodo fissato dai contratti collettivi, e
comunque non superiore a tre mesi….
2. Ogni patto contrario è nullo.
(secondo la giurisprudenza prevalente sono coperte da garanzia di irriducibilità quei compensi stabilmente
collegati con le specifiche qualità soggettive , qualità professionali legate alla mansione del lavoratore.)
Principio di parita’ retributiva
Non esiste il principio di parità retributiva:
Attenzione ai minimi del CCNL
Principio di non discriminazione nei trattamenti economici di maggior
favore
- art. 16 Cost.: divieto di discriminazione sindacale, politica, religiosa, razziale, di
lingua, di sesso.)
- Art. 37 Cost.: divieto di discriminazione sulla donna lavoratrice e minori
Il costo del lavoro
Retribuzione
Somme di fine
lavoro
Oneri
contributivi e
tributari
Spese di
gestione
Spese legali Sanzioni
TFR, preavviso,
bonus, incentivi,
patto di non
concorrenza
OBBLIGATORI
CONTRATTUALI
GESTIONE DEL
CONTENZIOSO
FACOLTATIVI
AZIENDALI
GESTIONE
ISPEZIONI
(somme e
valori)
FISSA
VARIABILE
DIFFERITA
Costo del lavoro: esempio
•
Es: Operaio 4° livello Metalmeccanici Industria
RETRIBUZIONE
LORDA
INPS e INAIL
TFR
IRAP
COMETA
COSTO ANNUO
COSTO ORARIO
(ore lavorate n.___)
2. Politica retributiva:
i tempi che cambiano
RETRIBUZIONE FISSA/VARIABILE
Perchè retribuzione variabile e quali i vantaggi?
PER L’AZIENDA:
* la costante competizione per l'acquisizione di risorse qualificate ha comportato
un'ascesa rapida e incontrollabile delle retribuzioni fisse, soprattutto quelle dei managers.
Il ricorso alla retribuzione variabile, quindi, costituisce un elemento importante per
accrescere la competitività, senza creare quegli effetti di trascinamento retributivo che
appesantiscono il costo del lavoro;
* la necessità di rendere variabile un costo in relazione all'andamento produttivo ed
economico dell'azienda;
* un deciso orientamento a retribuire i lavoratori in funzione degli obiettivi raggiunti;
* maggiore elasticità in contesti caratterizzati da frequenti cambiamenti organizzativi.
RETRIBUZIONE FISSA/VARIABILE
Perchè retribuzione variabile e quali i vantaggi?
PER IL LAVORATORE:
* un più diretto legame tra impegno individuale e corrispettivo;
* possibilità di ottenere livelli retributivi elevati quando le condizioni aziendali sono
favorevoli;
•riduzione del rischio di licenziamento per riduzione di personale, sulla base della logica
flessibilizzazione dei costi come alternativa alla flessibilizzazione degli organici
LA SCELTA DEL LIVELLO RETRIBUTIVO
IL LIVELLO RETRIBUTIVO SI DETERMINA SOSTANZIALMENTE IN BASE A 3
PARAMETRI DI RIFERIMENTO:
IL CCNL : livello al di sotto del quale non si può scendere
IL MERCATO DEL LAVORO: è necessario che l’azienda verifichi il saggio medio delle
retribuzioni pagate dalle aziende
LA CAPACITA’ RETRIBUTIVA DELL’AZIENDA: la posizione di mercato dell’azienda, i
profitti realizzati e gli sviluppi futuri possono influenzare la misura della retribuzione
che l’azienda può erogare
Strumenti di politica retributiva
C.C.N.L. ovvero LA RETRIBUZIONE FISSA
Caratteristica: la retribuzione si mantiene ad un livello fisso, rigido,
senza possibilità di mutamenti.
Cosa si ottiene? La retribuzione diventa senz’altro uno strumento
per lo sviluppo dell’equità interna rispetto alle responsabilità e alle capacità
professionali dei lavoratori interessati, così come per lo sviluppo di
competitività esterna rispetto alle prospettive offerte dal mercato del
lavoro per posizioni analoghe. E’ però poco stimolante per il lavoratore
(non partecipa alla organizzazione aziendale) e scarsamente efficace per
attrarre/trattenere il personale.
Strumenti di politica retributiva
LA RETRIBUZIONE VARIABILE PUO’ ESSERE:
LEGATA ALLA PERFORMANCE/POTENZIALITA’, in cui sono premiati gli “sforzi” e/o i risultati eccellenti, che l’azienda ha la discrezionalità di
decidere a priori;
LEGATA ALLA PROFESSIONALITA’, in cui vengono premiate le qualità professionali ed il lavoratore viene stimolato a migliorarsi e ad
accrescere le proprie competenze. Così l’azienda riesce a trattenere le persone e ad avere persone sempre più formate;
LEGATA ALLA SITUAZIONE DELL’AZIENDA;
…ED I FRINGE BENEFITS
Management per obiettivi
•
Prima di attivare qualsiasi politica di incentivazione del personale è
indispensabile che l’azienda individuare gli obiettivi da raggiungere.
•
Gli obiettivi assegnati devono
•
essere chiari, senza margini ad interpretazioni
•
misurabili in modo oggettivo
•
rappresentare un miglioramento per l’azienda
•
rappresentare un miglioramento per l’azienda
•
raggiungibili, cioè non devono essere un qualcosa di irrealizzabile
•
essere temporalmente definiti
•
significativi per il livello di responsabilità dell’ interessato,
•
concordati e discussi con l'interessato, che deve avere le leve per
conseguirlo
•
Possibili senza trascurare la normale attività
Analisi dei bisogni del dipendente
•
Non si deve sottovalutare l’efficacia prodotta dal sistema
incentivante: deve rispondere alle aspettative dei lavoratori.
•
Può essere utile fare un sondaggio tra i lavoratori per capire quali
sono i bisogni.
•
Analizzata la priorità dei bisogni, l’azienda può definire la politica di
sistema di retribuzione incentivante che a parità di costo aziendale
dia maggior rendimento ai dipendenti.
sistemi incentivanti individuali
• Premio individuale: “una tantum” – non continuativo per
contenimento del costo del lavoro
Esempi tipici:
per motivi di merito: sulla base della valutazione delle prestazioni
riferiti all’anzianità aziendale: per fidelizzare i dipendenti
derivante dal buon andamento economico/produttivo: circostanze
oggettive dell’azienda
• Erogazione liberale: da intendersi occasionale e non
obbligatoria
fino al 2008 utilizzate in particolare in occasione di festività e
ricorrenze.
Se in forma di beni e servizi sono fringe benefits (soglia di esenzione €
258,23 propria dei beni in natura)
sistemi incentivanti individuali
• Superminimo individuale: aumento retributivo in aggiunta ai
minimi contrattuali
Assorbibili: acconto di futuri aumenti contrattuali
Non assorbibili: di merito, ad personam
Individuali o collettivi (con accordo aziendale o atto unilaterale)
Art. 2113 cc: non sono valide le rinunzie e transazioni che hanno per oggetto diritti
del lavoratore da disposizione inderogabili, quali la retribuzione. Secondo la
giurisprudenza prevalente il “superminimo” non rientra tra i diritti indisponibili:
patti di rinuncia in via del tutto eccezionale risulta possibile, meglio se in sede
protetta.
• Indennità di mansione superiore: pur corrisposta talvolta quale
forma incentivante è un obbligo contrattuale derivante da assegnazione di
mansione superiore
Oltre i 3 mesi spetta anche il livello superiore
sistemi incentivanti individuali
• Straordinario forfetizzato: con accordo del limite massimo
delle ore di lavoro che il dipendente è tenuto a prestare
Non può mai comportare per il lavoratore una perdita di retribuzione
rispetto al pagamento dello straordinario come da CCNL
• Fringe benefits: “benefici accessori”(non obbligatori) ossia compensi
in natura a favore dei dipendenti sulla base di accordi individuali o
collettivi.
Fringe benefits
Si prenda in considerazione il fenomeno dei "fringe benefits" quale strumento di incentivazione e motivazione delle risorse
umane inserito in un contesto di politica
retributiva globale; trascurando tutta la problematica relativa agli aspetti
contributivi e fiscali che comunque non possono, anzi non devono, essere trascurati.
Infatti, com'è noto, molto spesso la normativa previdenziale e fiscale italiana fanno da deterrente all'introduzione, nella
politica retributiva aziendale, dello strumento "fringe benefits".
Non si deve trascurare, inoltre, di verificare la reale possibilità di impiego dei "fringe benefits" nelle piccole e medie imprese,
tenendo presente che le esperienze fatte nelle grosse imprese spesso non sono trasferibili, per ovvi motivi, nelle piccole e
medie imprese. Qui di seguito si darà comunque qualche spunto sui possibili "benefits" introducibili, a basso costo aziendale
indiretto, anche in assenza di una politica retributiva globale
FRINGE BENEFITS: PERCHÉ UTILIZZARLI
Quando diventa necessario introdurre i "fringe benefits" nel
sistema retributivo aziendale
A parte le aziende più orientate ad una politica retributiva
avanzata, diventa necessario, e quasi indispensabile, introdurre un
sistema di "fringe benefits" quando l'azienda:
- subisce costantemente "furti" di personale qualificato;
- vuol mantenere alto il livello motivazionale;
- vuol far crescere lo "status" del dipendente al fine di renderlo
orgoglioso di appartenere all'azienda stessa;
- vuole migliorare i livelli produttivi;
- vuole migliorare la qualità della vita e del lavoro
FRINGE BENEFITS: TIPOLOGIE
• BENEFITS DI NATURA ASSICURATIVA E PREVIDENZIALE(es: piano
pensionistico integrativo; assistenza sanitaria integrativa, ecc.)
• AGEVOLAZIONI FINANZIARIE (es: anticipi TFR, prestiti ad interesse
agevolato, ecc.)
• BENEFITS ATTI A MIGLIORARE LA QUALITA' DELLA VITA(es:
autovettura, sconti su acquisti, abbonamenti, ecc.)
• CASA(uso al dipendente di edificio aziendale)
• BENEFITS RIVOLTI AL NUCLEO FAMILIARE (buoni acquisto,
abbonamenti, corsi di formazione,ecc.)
• PREMI - INDENNITA' – SPESE(carta di credito aziendale in uso al
dipendente; rimborsi spese per trasferte lunghe anche per la familgia,
ecc.)
• VARIE( mensa-ticket restaurant, impianti sportivi).
FRINGE BENEFITS
3. NOVITÀ
ED
ACCORGIMENTI UTILI
Detassazione e decontribuzione nel 2012
Detassazione nel 2012:
• E’ stata prorogata la possibilità di assoggettare a imposta sostitutiva
del 10% le somme erogate ai dipendenti privati in relazione a
incrementi della produttività.
•
limite massimo di detassazione: € 2.500
•
Beneficiari sono i titolari di reddito di lavoro dipendente non
superiori € 30.000 nel 2011.
Detassazione nel 2013
•
Prevista defiscalizzazione per 1600 milioni di € nel 2013-2014. I
limiti di reddito verranno definiti da apposito decreto
Decontribuzione: è possibile lo sgravio contributivo del 2.25% sulla
retribuzione contrattuale percepita a titolo di incremento di
produttività, qualità, redditività, innovazione ed efficienza
organizzativa (su accordi aziendali o territoriali depositati alla DTL).
Alcune aree di intervento:
Nella scala delle priorità dei bisogni dei dipendenti potrebbero essere considerati altri sistemi
incentivanti legati per esempio alla tempistica ed elasticità di prestazione.
A tal proposito potrebbero essere attuati accordi su
•
Elasticità di orario di lavoro
•
Promozione della banca ore
•
Telelavoro
•
Programmazione delle ferie secondo la valutazione dei bisogni
Strumenti utili e talvolta necessari per l’attivazione del sistema di retribuzione incentivante
sono
•
Accordi territoriali
•
Accordi aziendali
•
Accordi di prossimità (in deroga a CCNL – Acc Interfconf 06/2011)