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I quaderni di
A cura di Alberto Mucci
Dal call center
al contact center
I
Call Center stanno cambiando sotto il pungolo dell’innovazione tecnologica:
mutano le strutture tecniche, si ampliano le finalità operative, si trasformano gli utilizzi tenendo conto dell’articolazione, fortemente parcellizzata, del
nostro sistema produttivo (il 98% delle imprese ha meno di 20 addetti). L’obiettivo perseguito: agganciare l’Italia agli altri grandi Paesi nell’offerta di servizi, utilizzando moderne tecnologie (sullo sfondo la banda larga).
L’idea (diremmo ora la necessità) di un dialogo fra l’impresa e i suoi clienti
prende corpo negli anni Sessanta. Nascono gli Uffici reclami (con il cosiddetto
“numero verde”). Negli anni Settanta si passa all’“assistenza”, applicando la prima regola del marketing: acquisire un nuovo cliente costa 5-8 volte di più di quanto si spende per tenerne uno vecchio.
L’innovazione tecnologica stimola gli ulteriori passi in avanti verso l’affermarsi
del Contact Center basato sulla raccolta di dati che caratterizzano il rapporto fra
il cliente e il produttore del bene e/o del servizio, puntando sul costante miglioramento della qualità dell’offerta in funzione delle esigenze del cliente. Che diventa
protagonista a tutto campo.
Ma come soddisfare compiutamente questa prospettiva? Le soluzioni relative
alla gestione complessiva delle relazioni con il cliente (customer care) interne alle
aziende (soluzioni in-house) non risultano compatibili, in termini di costo e di efficacia, con una struttura di piccole imprese così come è quella del modello industriale italiano. Appare più praticabile l’outsourcing. Anche questo, peraltro, ha
punti di forza e punti di debolezza. Ed ecco, quindi, l’importanza di utilizzare opportunamente le nuove tecnologie al servizio del cliente per dare vita ad un dialogo continuo fra produttore e utilizzatore.
SUPPLEMENTO AL NUMERO 214 DI MARZO 2004 DI
MEDIA DUEMILA
INDICE
Il quadro dei Call/Contact Center in Italia
55
Storia, mercato e prospettive
56
Le principali tecnologie disponibili
59
Testimonianze
61
L’esperienza di Atesia SpA
61
L’esperienza di Gruppo COS
63
L’esperienza di Sanpaolo IMI
65
L’esperienza di Poste Italiane
67
Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”
70
Il Quaderno è stato realizzato dalla Fondazione Ugo Bordoni (Presidente il Prof. Giordano
Bruno Guerri, Direttore Generale il Consigliere Guido Salerno). Coordinatore del Quaderno:
Franco Menaglia. Hanno collaborato: Michele Cornacchia e Giacinto Matarazzo,
Fondazione Ugo Bordoni; Enrico Marzella, Athesia SpA; Giuseppe Costantini, Gruppo
COS; Antonio Braghò, Sanpaolo Imi; Giuseppe Pavone e Silvio Spescha, Poste Italiane.
Sono usciti:
“IL FUTURO DELLE TELECOMUNICAZIONI”
“LA TRANSIZIONE VERSO IL DIGITALE TERRESTRE”
“UN WEB PER TUTTI. L’ACCESSIBILITÀ DI INTERNET”
“WI-FI. COME – QUANDO – PERCHÉ”
“I SATELLITI NELLA SOCIETÀ MULTIMEDIALE”
“TELEFONIA MOBILE E EMISSIONI ELETTROMAGNETICHE”
“LE RETI DI TELECOMUNICAZIONI DIVENTANO INTELLIGENTI”
“MENTRE VIAGGI LAVORI CON INTERNET”
“COME GARANTIRE SICUREZZA CON LO SVILUPPO DI INTERNET”
“LE MACCHINE CHE PARLANO”
“LE MACCHINE CHE CAPISCONO”
“IL PROGRESSO TECNOLOGICO FRA BREVETTI E STANDARD”
“LA RENDICONTAZIONE? AUTOMATICA, MA…”
“LE NUOVE TECNOLOGIE FOTONICHE”
“IL PROGETTO GALILEO STA DIVENTANDO REALTÀ”
“NON CONFONDERE LA BIOMETRICA CON IL “GRANDE FRATELLO”
luglio/agosto 2002
settembre 2002
ottobre 2002
novembre 2002
dicembre 2002/gennaio 2003
febbraio 2003
marzo 2003
aprile 2003
maggio 2003
giugno 2003
luglio/agosto 2003
settembre 2003
ottobre 2003
novembre 2003
dicembre/gennaio 2004
febbraio 2004
dal call center al contact center
Il quadro dei Call/Contact
Center in Italia
Centralina storica.
I
l “Quaderno” si propone di raccontare il passaggio dal Call Center al Contact Center, nel contesto dei cambiamenti che coinvolgono le attività economiche in Italia. Prima tappa: illustrazione
della tematica del Call Center a partire dalla sua evoluzione storica mettendo in risalto servizi offerti, soluzioni organizzative, figure professionali e sistemi di competenze coinvolti, dimensioni del
mercato italiano, tecnologie utilizzate.
Seconda tappa: le testimonianze dei protagonisti. Vengono presentati i due maggiori operatori
in modalità outsourcing nel mercato italiano, Atesia e Gruppo COS; un esempio di soluzione inhouse relativa a uno dei maggiori gruppi bancari italiani, Sanpaolo IMI; l’esempio di Poste italiane che, a partire dalla propria soluzione in-house, attraverso il consolidamento del servizio ai propri clienti, si propone come attore emergente del mercato in outsourcing soprattutto per le Pubbliche Amministrazioni.
Terza tappa: il nuovo ruolo degli Internet Server Provider nel promuovere nuovi modelli di
outsourcing, più consoni al modello italiano. A questo scopo viene presentato il progetto “Agire
Digitale” che la Fondazione Ugo Bordoni, per conto del Ministero delle Comunicazioni e in collaborazione con il Ministero delle Attività Produttive e con il Dipartimento dell’Innovazione e
Tecnologie, sta mettendo a punto con un obiettivo ambizioso, ma significativo: realizzare, anche
attraverso un portale, un punto di incontro fra il mondo dell’offerta di tecnologie e il mondo
della domanda di prodotti- servizi, rivolti al cittadino-cliente, delle piccole imprese e di professionisti, coinvolgendo il mondo degli ISP, Internet Service Provider, ravvivandone e rinnovandone il ruolo di strumento per la diffusione della cultura informatica, per divenire ASP, Application
Service Provider.
Marzo 2004
55
Storia, mercato e prospettive
Storia, mercato e prospettive
n Call Center è un ufficio, o centro, preposto alla gestione delle chiamate telefoniche (call) in entrata e in uscita da
un’organizzazione. È possibile individuare quattro fasi nella storia del Call Center1 che corrispondono alla sua graduale evoluzione in Contact Center, inteso come ufficio, o centro, preposto alla gestione dell’insieme dei canali di contatto con l’esterno, quali il telefono, il fax, la posta elettronica, gli sms, il Web.
Negli anni Sessanta il Call Center si identifica con l’Ufficio Reclami (Claim Office). Esso
nacque nel 1967 presso la Ford per rispondere
ai reclami dei clienti per i difetti di fabbricazione delle autovetture. Ford e AT&T idearono il
numero 800 (il numero verde) con cui i clienti
potevano contattare gratuitamente la Ford e
chiedere le informazioni opportune. La tecnologia utilizzata era il telefono.
Negli anni Settanta e Ottanta il Call Center
consolida il suo ruolo di Ufficio Reclami ma inizia
ad assistere i clienti durante l’intero ciclo di vita
del prodotto o del servizio con l’obiettivo di mantenere e migliorare il rapporto con il cliente e ridurre il tasso di abbandono. In particolare in questa fase iniziano ad essere costruiti archivi e data
base per raccogliere e catalogare le informazioni
provenienti dai clienti in termini di tipologia di richiesta e soluzione proposta. Inizia cioè a svilupparsi un’attenzione crescente verso il marketing.
La tecnologia prevalente è ancora il telefono ma
con la nuova soluzione ACD (Automatic Call Distribution): un sistema che permette di creare file
di attesa dando priorità diversa alle telefonate. In
Italia il numero verde nasce nel 1987.
Negli anni Novanta il Call Center si trasforma in Contact Center. Il dialogo con il cliente
viene veicolato da differenti canali di comunicazione (telefono, fax, mail, sms, Web); inoltre, l’operatore inizia a disporre di un archivio che serve a soddisfare le richieste del cliente, archivio
che viene ampliato e arricchito con le informazioni che si ricavano da ogni contatto con il
cliente. La tecnologia prevalente è la CTI (Computer Telephony Integration), che consente di integrare le prestazioni del telefono con quelle del
computer. Si consolidano le funzioni di marke-
U
1
Bagnara S., Donati E., Schael T., Call & Contact Center.
Strategie di Customer relationship management nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24Ore, Milano, 2003.
56
ting anche se l’obiettivo prevalente del Contact
Center è sempre quello di assistere il cliente e ridurre il tasso di abbandono.
Dalla fine degli anni Novanta a tutt’oggi muta l’obiettivo strategico del Contact Center: da
mero centro di assistenza in centro che, oltre all’assistenza, diventa responsabile delle attività di
vendita e negoziazione con il cliente. Il Contact
Center diventa pertanto uno degli attori principali delle strategie di marketing dell’impresa.
Causa ed effetto di questa metamorfosi è l’esplosione delle nuove tecnologie di informazione e
comunicazione che integrano sempre più le tecnologie di telefonia (ACD, CTI, IVR, ecc.) con
quelle Web (chat, email, voice-on-IP, ecc.). La
tecnologia attuale consente infatti la gestione unificata e trasparente di tutte le modalità di contatto del cliente con il Contact Center e la distribuzione delle chiamate in ingresso verso singoli
o gruppi di operatori secondo strategie diverse.
Va osservato che nella pubblicistica, anche
specializzata, i termini Call Center e Contact
Center vengono spesso usati come sinonimi. Nel
prosieguo dell’articolo, per le ragioni discusse in
precedenza, parleremo esclusivamente di Contact Center, con ciò intendendo il centro preposto alla gestione di tutti i canali di contatto con i
clienti.
I servizi offerti
Di norma, i servizi offerti dai Contact Center
vengono distinti in due classi principali:
servizi inbound (in entrata): si tratta di servizi
erogati a fronte di richieste in entrata quali:
informazioni su prodotti e servizi dell’organizzazione, assistenza tecnica (help desk), consulenza, assistenza post-vendita, gestione reclami;
servizi outbound (in uscita): si tratta di servizi
erogati in uscita dall’organizzazione per raggiungere i propri clienti o l’intera classe dei potenziali
clienti quali: vendita diretta per telefono, indagini sul grado di soddisfazione del cliente, campagne pubblicitarie, recupero crediti, ecc.
Le soluzioni organizzative
Le soluzioni organizzative adottate corrispondono, in estrema sintesi, a tre differenti
configurazioni:
I quaderni di
dal call center al contact center
Tabella 1. Il mercato dei Contact Center in outsourcing. Dati di sintesi 2002 (fonte DataBank 2003)
Numero di imprese presenti
Numero di addetti
Numero di addetti per impresa
Valore del mercato complessivo (milioni di euro)
Variazione media annua % del mercato (1998-2002)
Quota di mercato delle prime quattro imprese
Quota di mercato delle prime otto imprese
Previsioni di sviluppo del mercato 2003/2002
Crescita % del mercato 2002
Crescita % servizi outbound
Crescita % servizi inbound
200-220
28.000-29.000
132-140
428,0
34,8
54,5
71,2
21,3
18,9
39,5
12,9
Previsioni 2003-2004
– Minor tasso di natalità di nuove imprese per
l’elevata concorrenza interna al settore.
– Aumento del tasso di concentrazione.
– I servizi outbound cresceranno in misura maggiore
rispetto a quelli inbound (+28% rispetto al 2002):
teleselling/telemarketing, attività di sostegno della
forza vendita soprattutto per le PMI, sondaggi volti
a valutare il grado di fidelizzazione del cliente e la
sua soddisfazione (customer satisfaction).
– Anche i servizi inbound cresceranno rispetto al
2002 (+19%) soprattutto con riferimento alle
attività di customer care e help desk.
soluzione in-house (gestione in proprio): l’insieme dei servizi del Contact Center sono gestiti
all’interno dell’organizzazione;
soluzione in outsourcing (gestione affidata all’esterno): una parte o l’insieme dei servizi del
Contact Center sono affidati a società esterne;
soluzione in co-sourcing (gestione “mista”): è
la modalità più recente che vede l’outsourcer (la
società esterna) non più come un’organizzazione estranea ma come un partner, un potenziale
alleato con cui condividere alcuni obiettivi di
business e le politiche di gestione del cliente.
Il mercato
Come in tutta Europa, il mercato dei Contact Center è in piena espansione anche in Italia. Secondo una valutazione della Newton
Management Innovation, nel nostro Paese i
Marzo 2004
Contact Center attivi sono stati 1.600 nel 2002,
con un coinvolgimento superiore a 900 aziende o enti. Vi sono attualmente circa 180.000 operatori telefonici, mentre il numero di postazioni operatore che rispondono alle chiamate
dei clienti è passato dalle 700 unità del 1993
alle 72.000 unità del 2003. La crescita dell’occupazione, secondo un’altra ricerca che la
Doxa ha svolto per conto del Club-Cmmc (associazione che riunisce le aziende dotate di
Contact Center), fa registrare un aumento del
1.000% di posti di lavoro negli ultimi dieci
anni.
La maggior parte dei Contact Center (il 74%
secondo CRM Forum 2002) è costituita da
strutture interne alle aziende (soluzione in-house). Il restante 26% è affidato a strutture esterne
alle aziende (soluzione in outsourcing). Di queste, solo una quota molto bassa ricorre a soluzioni di tipo co-sourcing.
57
Storia, mercato e prospettive
Avere informazioni precise sull’intero mercato dei Contact Center (in-house più outsourcing)
è molto difficile, vista la difficoltà nel rilevare il
segmento in-house.
Da una recente indagine DataBank 2003 è
possibile invece ricostruire il mercato dei Contact Center in modalità outsourcing. I dati di sintesi sono riportati in Tabella 1.
La soluzione in outsourcing è quella in maggiore crescita, anche tenendo conto del sistema industriale italiano centrato sulla prevalenza delle PMI. Secondo un’indagine Eurisko su
un campione di 4.000 aziende, l’esternalizzazione assicura maggiore flessibilità (es: estensione dell’orario di disponibilità, operatori
qualificati, standard di prodotto controllato) e
soprattutto l’adeguamento dei costi al reale utilizzo del servizio. E infatti, anche dal punto
di vista dell’utenza, i numeri confermano il
successo della scelta: circa 13 milioni di persone hanno telefonato almeno una volta a un
Contact Center lo scorso anno mentre i Contact Center hanno contattato circa 12 milioni
di italiani adulti.
Le figure professionali
Il rapporto con la clientela è al centro d’ogni
strategia di Contact Center e le nuove tecnologie
per l’informazione e la comunicazione (ICT) costituiscono senza dubbio un’eccezionale struttura
di sostegno al loro sviluppo (vedi scheda sulle tecnologie). Ma è solo attraverso l’acquisizione di figure professionali qualificate, operatori con spiccate competenze professionali, che queste strategie si trasformano in reale vantaggio competitivo.
Le principali figure professionali, le attività svolte e le competenze richieste sono riassunte nella tabella 2. Va osservato che tali competenze includono sia quelle di tipo gestionale (capacità di gestire
persone e relazioni) sia quelle di tipo tecnico-professionale (capacità di fornire risposte univoche al
cliente a partire dalle risorse disponibili) per tutte le
figure professionali coinvolte nella gestione efficace
di un Contact Center. Di qui l’importanza della formazione come strumento chiave per costruire e
“manutenere” tali pregiate figure professionali. Nel
2002, secondo le analisi effettuate da Cmmc, nel
settore sono stati spesi complessivamente 3.515 milioni di Euro di cui il 58% per il personale (al cui
Tabella 2. Figure professionali dei Contact Center, principali attività svolte e competenze richieste
58
Figura professionale
Attività principali
Competenze principali
Responsabile: ha le
complete responsabilità
del Contact Center
Amministrazione della struttura
Responsabilità della gestione e
della redditività
Definizione delle politiche
commerciali, amministrative e
finanziarie
Capacità di gestire le persone
Capacità di orientare le risorse al
conseguimento degli obiettivi
Conoscenza dell'organizzazione e dei processi
aziendali
Autorevolezza
Capacità di gestione delle relazioni interfunzionali
Supervisore: ha le funzioni
di controllo e gestione
dell'attività operativa,
seguendo sul campo le
attività degli operatori
Organizzazione del lavoro
Formazione sul campo degli operatori
Reclutamento e selezione
Redazione report periodici
Gestione del data base informativo
Capacità di risolvere i problemi
Capacità di gestire le persone
Capacità di lavorare in gruppo
Orientamento al servizio
Messa a punto delle procedure generali e specifiche
Operatore: ha le
funzioni di punto di
contatto con i clienti
Esecuzione delle campagne
inbound e outbound secondo
procedure prestabilite
Capacità di utilizzare le risorse disponibili
(software di supporto, manuali, colleghi,
ecc.) per rispondere in modo efficace alle
richieste del cliente (attività inbounding) o
per proporre al cliente servizi o soluzioni
(attività outbounding)
Cortesia
Orientamento al servizio
Capacità di lavorare in gruppo
Capacità di risolvere i problemi
I quaderni di
dal call center al contact center
interno cospicua è la quota dedicata alla formazione iniziale e continua), il 14% per le telecomunicazioni, l’8% per le ICT, e il 7% per il marketing.
Il cliente al centro del sistema
Ora più che mai, il cliente rappresenta la
priorità del sistema imprenditoriale. Ciò che
cambia profondamente è pertanto il prodotto,
perché l’interazione diventa più ricca e gli strumenti più potenti e differenziati. Il Contact Center è ormai un “luogo” mediatico dove cliente e
impresa si incontrano in un “ambiente” capace
(efficiente ed efficace, favorevole mistura di tecnologia e professionalità degli operatori) di interpretare i bisogni dell’uno e di orientare le offerte dell’altra. Il ruolo di intermediazione e le
funzioni svolte nei Contact Center sono notevolmente più complesse di quelle dei predecessori
Call Center, sono più qualificate e molto più rivolte alla produzione di valore aggiunto, per beni intangibili, s’intende, quale il processing globale e lo stoccaggio delle informazioni, utili sia
all’impresa che al richiedente.
Il Contact Center rappresenta il filo diretto e
immediato con il mercato e con le aziende. Per
questa ragione, ed essendo oggetto di prima valutazione da parte del cliente, deve essere gestito con rapidità ed efficacia, con uno standard elevato di qualità nelle attività di informazione, di
vendita o di assistenza, attivo 24 ore al giorno
per 7 giorni la settimana.
È un sistema complesso di conoscenza condivisa, tra operatori, team di back-office, aziende e
clienti. Il cliente apprende, gli operatori apprendono, secondo un processo che consente di costruire ad hoc informazioni a valore aggiunto
che possono essere utilizzate subito, nei due
sensi, dal cliente o dall’azienda.
In questo senso, dall’accezione tradizionale di
Call Center come “centro di costo” si va facendo
strada l’accezione di Contact Center come “nodo di vendita” o “luogo per la creazione di valore”, in una parola come “centro di profitto” per
il cliente e per l’azienda.
Michele Cornacchia
Giacinto Matarazzo
Fondazione Ugo Bordoni
Le principali tecnologie
disponibili
ggi i Contact Center, attraverso le tecnologie disponibili, rendono possibile la
“multicanalità” ossia la gestione integrata di tutti i punti di contatto con il cliente:
punti vendita, forza vendita, posta tradizionale,
telefono, cellulare, posta elettronica, sito Web.
Ne forniamo un quadro sintetico da utilizzare
come glossario, utile alla migliore comprensione
delle testimonianze di seguito descritte.
O
ACD
Automatic Computer Distributor
È il centralino con funzioni di distributore automatico di chiamate. Esso consente di gestire il
traffico in entrata (inbound), attraverso complessi algoritmi, in modo che gli operatori ricevano le chiamate dall’esterno minimizzando i
tempi di attesa di ciascuno e in modo che le attese dei clienti siano contenute. Allo stesso modo, consente di gestire il traffico in uscita (outbound) in base a determinati criteri.
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CTI
Computer Telephony Integration
È l’integrazione fra il telefono e il computer. Essa
consente la gestione di tutte le operazioni e interazioni fra operatore e cliente, sia in entrata sia in
uscita, dopo che le chiamate sono state trasferite
dal centralino ACD al primo operatore libero.
Quest’ultimo, senza più utilizzare strumenti cartacei, opera con un personal computer verso il
quale convergono tutta una serie di informazioni
a supporto dell’interazione con il cliente.
IVR
Interactive Voice Response
È il sistema di risposta automatica che si ottiene telefonando a un numero di assistenza
o un numero verde, seguendo le istruzioni
che la voce registrata ci indica. Alla chiamata
del cliente la richiesta viene incanalata per
mezzo di domande e risposte guidate verso
l’operatore che è in grado di rispondere com-
59
Le principali tecnologie disponibili
piutamente fino al soddisfacimento della richiesta.
VOIP
Voice on IP
È una tecnologia che consente di trattare le
comunicazioni vocali con la tecnica di commutazione di pacchetto impiegata da Internet
al fine di ridurre notevolmente i costi di comunicazione
Call me back
È un servizio del sito Web che consente al
cliente di essere ricontattato a spese dell’azienda per avere informazioni sul prodotto o
servizio: attraverso poche informazioni fornite via Web (nome e indirizzo email) il cliente
viene ricontattato da un operatore oppure gli
vengono fornite informazioni via e-mail, fax o
sms.
Community
Sono un insieme di spazi nel sito Web nei
quali gli utenti possono condividere informazioni attraverso: chat, forum, bacheca, newsletter, ecc.
FAQ
Frequently Asked Questions
È un servizio che registra le domande più comuni poste dai clienti del sito Web, le raccoglie per
argomento e pubblica le relative risposte.
L’integrazione dei sistemi sopra descritti
consente al cliente di scegliere il canale di
contatto preferito, compresi anche canali più
tradizionali, quali le lettere e la corrispondenza cartacea. In quest’ultimo caso si parla
di sistemi DMS (Document Management System) che consentono la trasformazione dell’oggetto fisico in una immagine digitale.
Questa può essere memorizzata, trasferita e
gestita come contatto “off-line” verso il Contact Center.
60
In sintesi tutti i moduli/sistemi sopra descritti, possono essere raccolti all’interno del macrosistema “Contact Channel” che rappresenta uno
dei principali componenti della piattaforma tecnologica dei Contact Center.
Garantita l’accessibilità, devono essere fornite le funzionalità che consentano l’erogazione
dei servizi richiesti: entrano a questo punto in
gioco almeno altri due sottosistemi:
sistemi di CRM (Customer Relationship
Management) nelle loro diverse componenti
(relazionale, operazionale e analitico). Si tratta di piattaforme applicative che consentono
di individuare il cliente e la storia dei suoi
contatti, di associare un profilo commerciale
(che definisce ad esempio l’importanza che il
cliente ha per l’azienda), di rendere disponibili servizi “tagliati” su misura per il cliente e,
infine, di poter analizzare i comportamenti
del cliente attraverso la verifica di tutti i dati
raccolti;
sistemi di KMS (Knowledge Management Sy-
stems). Si tratta di sistemi che consentono di
rendere disponibile agli operatori del Contact
Center, o direttamente ai clienti on-line, la base
di conoscenza dell’azienda (in termini di informazioni, comunicazioni e processi operativi)
raccogliendo in un unico sistema la conoscenza
esplicita e implicita dell’organizzazione. In questo senso, i Contact Center beneficiano di un ritorno in termini di recupero di produttività media (tempi di conversazione ridotti), minori costi di formazione e di turnover, aumento nella
soddisfazione dei clienti per la completezza e unicità delle risposte.
Giacinto Matarazzo
Fondazione Ugo Bordoni
Giuseppe Pavone
Poste Italiane
I quaderni di
dal call center al contact center
Te s t i m o n i a n z e
L’esperienza di Atesia SpA
Atesia SpA è l’azienda del Gruppo Telecom Italia per servizi di Contact Center in outsourcing, soluzioni di CRM e Ricerche di Mercato. L’azienda, nata nel 1989 come joint-venture tra Seat, Italcable e AT&T per l’offerta di Telemarketing, ha acquisito nel 1993 l’Istituto Ricerche di Mercato da
Seat, arricchendo il portafoglio prodotti. In 15 anni di presenza sul mercato Atesia ha registrato una
crescita costante per dimensione e fatturato, raggiungendo nel 2003 un risultato di 93 milioni di euro e una capacità produttiva di 2.750 postazioni telefoniche. Il presidio è di 24 ore tutto l’anno e i
canali di contatto sono telefono, fax, e-mail e Web.
tesia offre soluzioni di Contact Center
personalizzate e scalabili con tempi di
start-up ridotti al minimo e con la garanzia di qualità ed orientamento al cliente.
Il portafoglio servizi copre l’intero ciclo di gestione di relazione con la clientela, dallo sviluppo commerciale (servizi informativi base e complessi, promozione, prenotazione, ecc.), all’acquisizione (teleselling, cross e up-grade selling),
all’assistenza (customer care, help-desk tecnico,
customer retention, recupero crediti, ecc.), alle
ricerche di mercato (sondaggi d’opinione, customer satisfaction, ecc.). L’approccio organizzativo
è modulato sulle specifiche esigenze del cliente
e prevede la modalità outsourcing totale per la
gestione chiavi in mano del servizio e la moda-
A
Marzo 2004
lità co-sourcing per la gestione dell’overflow e/o
dei servizi a elevata richiesta di competenze.
Le risorse specialistiche di Atesia consentono:
✔ un alto livello di integrazione con i sistemi
informativi del cliente per il monitoraggio e il
controllo operativo dell’attività;
✔ la gestione di contenuti complessi con processi e transazioni ad impatto economico ed amministrativo (ad esempio abilitazione/disabilitazione ai servizi, stipula di contratti, verifiche amministrative, prenotazioni, ecc.);
✔ un presidio modulare e flessibile a copertura
totale (24 ore per 365 giorni l’anno);
✔ l’erogazione di servizi multilingua;
✔ la realizzazione di architetture interfacciabili,
61
L’esperienza di Atesia SpA
Te s t i m o n i a n z e
multicanale e scalabili, per lo sviluppo di applicazioni di e-commerce ed e-business e per il supporto alle soluzioni di e-government per la Pubblica Amministrazione;
✔ l’utilizzo di processi ed interfacce di qualità
(certificazione ISO 9001) per il raggiungimento
di livelli elevati di customer satisfaction (indagini
periodiche condotte sui clienti).
L’azienda ha recentemente rinnovato la sua
offerta rimodulandola per segmenti verticali e adottando un politica dei prezzi più aggressiva.
La nuova proposta commerciale è parte integrante del portafoglio di offerta di Telecom Italia e si rivolge a tutte le aziende che intendono
valorizzare la relazione con la propria clientela
con servizi ad alto valore aggiunto. L’approccio
al cliente è orientato alla fascia medio-alta di
mercato, mentre per la fascia medio-bassa sono
stati formulati pacchetti ad hoc ritagliati sulle
specifiche esigenze di questo mercato.
Atesia rende disponibile il know-how maturato nel corso di 15 anni di partnership con operatori pubblici e privati di primaria importanza tra
cui Banca D’Italia, Zuritel, Milano Assicurazioni, Banca Generali, Banca della Rete, SKY TV,
Rai, Honda, Procter & Gamble Italia, Provincia
e Comune di Milano, Isae, Istat, Ministero delle
Finanze, Dipartimento Pari Opportunità, Sviluppo Italia, Unioncamere, British American
Tobacco, Ospedale Bambino Gesù, Esso, ecc.
Dal 1993 l’azienda è presente nella classifica internazionale degli operatori di Contact Center riportata dalla rivista americana di settore “Customer Inter@ction Solutions” (www.tmcnet.com/cis).
Nel 2003 Atesia era l’unica azienda in classifica
del mercato italiano, in ottava posizione nel segmento inbound.
Tra le più recenti esperienze del 2003 figura la
collaborazione con Totobit Informatica del
Gruppo Lottomatica partita nel gennaio 2003.
La descrizione di questa esperienza, fornitaci da
Maurizio Marrara, Rappresentante di Direzione
e Responsabile CRM di Totobit, consente di
mettere a fuoco le caratteristiche della gestione
del Contact Center in modalità co-sourcing, una
modalità che rappresenta l’aspetto più innovativo nell’evoluzione di questo settore.
(ricevitorie, bar, tabaccherie, ecc.), Totobit stava
valutando la possibilità di espandere la parte relativa all’help-desk del proprio Contact Center.
Tuttavia, non potendo definire a priori l’evoluzione del sistema, sicuramente in crescita, maturò l’idea di affidare in outsourcing la gestione
dell’help-desk di primo livello. Con la soluzione
Atesia, Totobit è stata in grado di mettere a disposizione dei clienti una piattaforma di servizio
in grado di recepire tutte le esigenze qualitative e
quantitative, gestendole in ottica evolutiva.
Totobit ha acquisito negli ultimi anni una
posizione di rilevanza nel mercato dei servizi
telematici e di e-payment, dimostrando una
grande sensibilità alle tematiche di CRM e
puntando, come chiave di successo, alla massima soddisfazione della propria clientela. Il
servizio di Atesia ha permesso a Totobit di ottimizzare la gestione di Contact Center e di
comprendere meglio le esigenze della propria
base clienti.
Inoltre, l’aver affidato la gestione delle chiamate di primo livello ad una società esterna ha
permesso di liberare le risorse interne per la
gestione di altre attività di customer service,
aumentando così l’efficienza nel servizio al
cliente.
Pertanto, da un lato una forte razionalizzazione dell’organizzazione interna e dall’altro una
focalizzazione sui clienti acquisiti e potenziali
hanno permesso alla Totobit di allargare la propria quota di mercato, e di consolidare ulteriormente la fascia di clientela già acquisita.
Per quanto riguarda l’organizzazione del servizio, inizialmente Atesia è partita con una decina di postazioni, presidiate tutti i giorni, inclusi i
festivi, dalle 06:00 alle 24:00. I volumi di traffico
si sono sensibilmente incrementati nel corso
dell’anno, passando dalle 6.000 chiamate di febbraio alle oltre 16.000 di novembre.
A novembre 2003 è partita la seconda fase di
sviluppo organizzativo: Atesia opera collegandosi direttamente al sistema CRM di Totobit ed
il Contact Center di primo livello ha significativamente aumentato il proprio ambito di competenza, riducendo il numero di ticket inoltrati al
secondo livello e migliorando notevolmente la
percentuale di “one call solution”, a tutto vantaggio del cliente finale.
Enrico Marzella
Nell’ambito di un programma volto a ottimizzare i flussi di comunicazione con i propri clienti
62
Responsabile Sviluppo Commerciale
Atesia SpA
I quaderni di
dal call center al contact center
Te s t i m o n i a n z e
L’esperienza di Gruppo COS
Attivo nella fornitura dei servizi alle aziende dal 1983, il Gruppo COS ha iniziato ad occuparsi di
Contact Center e CRM nel 1994. Il grande anticipo con cui ha intrapreso i primi passi in questo settore ha consentito al Gruppo di ideare e sviluppare servizi mirati per le aziende dei vari settori. Il
fatturato 2002 è stato di 90 milioni di euro; la previsione per il 2003 è di circa 140 milioni di euro.
Nel gruppo lavorano 6600 persone; la capacità produttiva è di 3500 postazioni operatore dislocate in
12 siti di Contact Center: Milano (3); Torino; Empoli; Roma (2); Napoli; Palermo (2); Catania; Tunisi. Il presidio è di 24 ore al giorno per 365 giorni anno.
trategia generale del Gruppo COS è quella di trasformare il Contact Center da centro di costo a centro di profitto per le aziende. Intorno a questo principio ruotano le
attività di ricerca e sviluppo, l’attività commerciale e la formazione del personale del Gruppo
COS. L’intuizione vincente è stata quella di
non intendere il Contact Center come un’ “entità passiva”, un centralino attraverso il quale
rispondere passivamente al cliente, ma di vederlo invece come uno strumento di marketing, in grado di favorire l’acquisizione, la gestione, la fidelizzazione del cliente, tramite l’integrazione di servizi multicanale.
S
Marzo 2004
Per gestire le attività di Contact Center in
questa direzione, è necessario quindi ragionare
per target, non solo portando avanti le normali
attività del Contact Center, ma completando il
servizio con una gestione flessibile e con servizi
dedicati.
In Action, società del Gruppo che gestisce
prevalentemente clienti nel settore dell’Automotive, risponde ad esempio ai propri clienti
non solo per dare informazioni inerenti le
concessionarie delle case automobilistiche,
ma fornisce anche una serie di servizi ad alto
valore aggiunto; è il caso dei servizi legati alla
“infomobility”, attraverso i quali è possibile
63
L’esperienza del Gruppo COS
Te s t i m o n i a n z e
gestire e dare informazioni all’automobilista
durante il suo percorso di viaggio. Il Contact
Center è inoltre in grado di fornire informazioni per l’assistenza tecnica, ma anche su alberghi o locali siti in prossimità dell’itinerario
percorso.
Il Contact Center di Alicos, società in compartecipazione con Alitalia, è in grado di supportare l’utente non solo nella prenotazione di
biglietti, ma nell’organizzazione del viaggio nel
suo complesso.
Tutti i servizi offerti dalle società del Gruppo
COS sono gestiti in multimedialità e forniti in
14 lingue. In particolare per le aziende attive
nei settori Trasporti, Turismo ed Automotive,
infatti, è frequente la relazione con clienti non
italiani.
La multimedialità, del resto, sta avvicinando
settori una volta lontani e aprendo diverse nuove ipotesi di business e di servizi. Basti pensare
al telefono cellulare ed alle operazioni che, tramite questo piccolo oggetto, sono oggi possibili. Il Gruppo COS sta investendo molto anche
in altre direzioni, sempre volte a mettere a punto nuovi strumenti attraverso i quali raggiungere (o essere raggiunti da) i clienti.
Il Gruppo COS ha già da tempo messo a
punto, ad esempio, il Video Contact Center.
Nato come naturale evoluzione del Call Center,
esso permette un contatto voce e video con l’operatore. Quest’ultimo potrà guidare l’utente
in operazioni complesse o anche agire direttamente sul computer dell’utente stesso e quasi
“sostituirsi” a lui (co-browsing) in determinate
operazioni.
Oggi il limite più evidente a questa tecnologia è rappresentato dalla ancora scarsa diffusione della banda larga, necessaria per una perfetta fruizione dei servizi.
Il Gruppo COS gestisce ogni anno circa 95
milioni di contatti, la maggior parte dei quali
inbound (cioè gestiti dal contact center “in
entrata”). Tra la fine del 2003 e l’inizio del
2004, il Gruppo ha avviato un processo che
prevede un ulteriore sviluppo dell’attività
outbound, con la creazione di una specifica
direzione e l’apertura di una sede a Milano 3
64
dedicata proprio alla fornitura di servizi di telemarketing.
Il Contact Center si propone, quindi, sempre
più come strumento a disposizione delle aziende nella realizzazione della propria strategia di
marketing, volta ad acquisire nuovi clienti e
quindi ad aumentare il volume d’affari.
L’attività outbound tende anche a favorire un
avvicinamento verso le Piccole e Medie Imprese, generalmente più scettiche di fronte alla
possibilità di offrire servizi di CRM (Customer
Relationship Management) ai propri clienti. Le
strategie di CRM, infatti, sono ancora troppo
spesso viste come un ”di più”, un qualcosa di
non strategico o che comunque non porta risultati nel breve periodo. In realtà, in un contesto competitivo come quello attuale, proprio le
strategie volte ad acquisire e gestire il cliente
possono rivelarsi vincenti.
Naturalmente, per ottenere il massimo beneficio dalle strategie di CRM, è necessario che
queste siano gestite da “professionisti della comunicazione”, specializzati nella fornitura dei
singoli servizi.
Per questo il Gruppo COS considera parte
fondamentale della propria attività la formazione. L’operatore del Contact Center dovrà svolgere sempre più un ruolo vicino a quello del
consulente. L’operatore è infatti non solo colui
che interagisce direttamente con il cliente, ma
anche la persona che più può raccogliere informazioni dal cliente.
La gestione di queste informazioni, oggi vitali per qualunque azienda, sia essa piccola, media o grande, deve essere gestita da professionisti, seguendo processi già sperimentati.
Affidare in outsourcing tali servizi, quindi,
può significare da un lato risparmiare sui costi
legati all’implementazione delle strutture necessarie ed alla formazione del personale, dall’altro focalizzare le proprie risorse sul core
business.
Giuseppe Costantini
Responsabile Comunicazione
Gruppo COS
I quaderni di
dal call center al contact center
Te s t i m o n i a n z e
L’esperienza di Sanpaolo IMI
Il Gruppo Sanpaolo IMI ha una posizione di spicco nel mercato finanziario italiano: nel segmento
“clientela privata” (retail banking) il Gruppo serve più di 7 milioni di clienti, attraverso una rete di
più di 3.000 filiali in tutta Italia (più del 10% della quota di mercato); nei servizi finanziari e nel risparmio gestito detiene una posizione di leadership nel mercato italiano con una quota superiore al
21% nei fondi comuni, grazie anche alla forza dei suoi canali distributivi e di Banca Fideuram, che
può contare su quasi 5.000 promotori finanziari e 200 sedi; nell’ambito assicurativo, Sanpaolo Vita
risulta tra gli indiscussi leader nazionali.
l Sanpaolo IMI ha scelto di offrire i propri
servizi bancari secondo una strategia multicanale (Filiale, ATM, Internet, telefono)
volta a:
✔ valorizzare la rete delle filiali e stimolare la
collaborazione tra i canali tradizionali (le filiali)
e i canali on-line (telefono e rete Internet);
✔ elevare il livello del servizio al cliente per aumentare la sua fedeltà;
✔ convertire una parte dei clienti in “clienti
multicanale”. La gestione dei clienti nella modalità multicanale è infatti meno costosa del canale
diretto (la filiale);
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Marzo 2004
✔ selezionare i diversi servizi da offrire alle diverse tipologie di clientela.
La scelta strategica generale poggia sulla costruzione di un archivio centrale o sistema di conoscenza condivisa che assicuri:
✔ l’unicità della posizione del cliente nei confronti della banca su tutti i canali (stesso saldo,
stessa composizione del patrimonio, stessa segmentazione, ecc.);
✔ la possibilità per ogni cliente di svolgere in ogni istante un’operazione su un canale e verificare l’esito su un altro;
✔ l’unicità della risposta e/o offerta commercia-
65
L’esperienza di Sanpaolo IMI
Te s t i m o n i a n z e
le su tutti i canali.
Va osservato che la filiale resta in ogni caso
il canale di riferimento nel rapporto con il
cliente. Tutti gli altri canali vengono utilizzati
per potenziare il servizio complessivo al cliente. La filiale può così concentrarsi maggiormente su attività di tipo “pregiato” quali il
credito, la consulenza sulla finanza personale
e le operazioni più complesse, mentre su Internet e telefono vengono dirottate operazioni ad alta ripetitività e basso valore aggiunto
quali: bonifici, rendiconti, trading on line.
Nell’ambito dell’offerta multicanale il Contact
Center Sanpaolo IMI offre i seguenti servizi:
Telefono
(operatore)
Assistenza (customer service,
assistenza commerciale
alla rete filiali)
Vendita prodotti semplici
(campagne outbound)
Appuntamenti
Operatività
Informazioni
Telefono (IVR)
Informazioni di borsa
Operazioni self-service
L’evoluzione del Contact Center Sanpaolo
IMI prevede maggiore attenzione alle attività relazionali, piuttosto che a quelle operative, in un
processo di crescita della sinergia con la rete filiali. In quest’ottica le attività che verranno progressivamente sviluppate sono:
✔ aumento complessivo dell’assistenza finanziaria dei clienti;
✔ sviluppo del customer care, inteso come verifica costante del livello di soddisfazione della
clientela, gestione del contatto come potenziale occasione di marketing;
66
✔ avvio di un servizio di Phone Collection inter-
no per migliorare l’attività di sollecito pagamento rate;
✔ adeguamento del servizio di campagne telefoniche alle esigenze della rete filiali.
Tuttavia, pur perseguendo una politica di
progressiva diminuzione dell’attenzione dedicata ai servizi dispositivi via telefono, la scelta è
quella di mantenere un livello di servizio elevato. Attualmente il tempo massimo di attesa è di
tre secondi e il tasso di abbandono delle telefonate è pari allo 0,80%.
Tutto ciò non implica necessariamente un incremento dei costi, in quanto da un lato c’è
un’attenzione a ridurre i costi del personale attraverso una piattaforma multibanca che gestisce le sei banche retail del Gruppo, la flessibilità
dello staff del Contatct Center e l’efficiente gestione delle chiamate (IVR e skill adeguati degli
operatori), dall’altro c’è una selezione mirata
delle tecnologie, quali riconoscimento della voce per IVR, informazioni via SMS e sviluppo dei
soli servizi di valore.
Il Contact Center è distribuito su tre zone: Torino (con 84 persone), Bergamo (con 67 persone) e Napoli (con 20 persone). Il personale è in
possesso di competenze incrementali ed è suddiviso per tipologia di servizi: informativa generale e operazioni base sui titoli, operazioni avanzate sui titoli, operazioni su risparmio gestito,
derivati.
Ai nuovi assunti, principalmente studenti universitari e neolaureati, in modo progressivo e secondo le loro potenzialità di crescita, vengono
fornite conoscenze complete e articolate su prodotti e servizi. Le risorse del Contact Center, già
formate e con elevata professionalità, possono
poi essere messe a disposizione della rete filiali.
Antonio Braghò
Responsabile Canali Diretti
Sanpaolo IMI
I quaderni di
dal call center al contact center
Te s t i m o n i a n z e
L’esperienza di Poste Italiane
Poste Italiane si avvale mediamente di circa 158.000 dipendenti (di cui oltre 40.000 addetti al recapito e oltre 67.000 addetti agli sportelli), dispone di 13747 uffici postali dislocati capillarmente in
tutto il territorio nazionale, e ha realizzato nel 2002 circa 7,5 miliardi di euro di ricavi totali. Attraverso un sistema di reti commerciali, logistiche e informatiche, offre un’ampia gamma di prodotti:
postali, servizi di corriere espresso, finanziari, adattabili e integrabili per rispondere alle esigenze di
ogni tipologia di clientela. Poste Italiane, anche grazie alla capacità di gestire processi complessi in
outsourcing, può soddisfare le esigenze della clientela retail e degli operatori economici, delle imprese e della Pubblica Amministrazione, con standard di qualità certificati e in linea con quelli dei
principali paesi europei.
l Contact Center di Poste Italiane nasce dall’esperienza di successo di “PosteRisponde”, il Call Center Unico: 803.160.
Il Call Center Unico è un’importante realtà
all’interno di Poste Italiane, che si compone di
12 siti (Torino, Milano, Genova, Venezia, Firenze, Roma, Napoli, Bari, Reggio Calabria, Caltanisetta, Palermo, Cagliari) garantendo così la
copertura dell’intero territorio nazionale, con
circa 1000 postazioni di lavoro e 1700 agenti telefonici assistiti da tutor qualificati.
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Marzo 2004
Il numero verde 803.160 è raggiungibile gratuitamente sia da rete fissa che da cellulare, dalle ore 8.00 alle 20.00, dal lunedì al sabato e fornisce alla propria clientela, in modo semplice ed
immediato, informazioni aggiornate ed accurate
su tutti i prodotti ed servizi del Gruppo Poste Italiane: prodotti postali, servizio telegrammi,
servizi finanziari, prenotazione della consegna
di raccomandate/assicurate a domicilio, tracciatura automatica dello stato delle spedizioni,
campagne di telemarketing; inoltre, raccoglie e
67
L’esperienza di Poste Italiane
Te s t i m o n i a n z e
gestisce le segnalazioni ed i reclami, e nel caso in
cui la richiesta non possa essere soddisfatta immediatamente, provvede ad inoltrarla agli agenti
specializzati sui prodotti/servizi, che provvedono a ricontattare il Cliente per una risposta esauriente.
Il Call Center Unico gestisce più di 60.000
contatti al giorno ed insieme alla rete dei 14.000
uffici postali ed ai 40.000 portalettere, rappresenta oggi un vero e proprio canale commerciale, parallelo ed integrato, destinato a veicolare
l’offerta innovativa dei prodotti e servizi di Poste Italiane.
La preziosa certificazione ISO 9001-Vision
2000 (TUV Italia), conseguita a gennaio 2002
per la progettazione, realizzazione ed erogazione di servizi di Contact Center, requisito
fondamentale per la partecipazione alle gare
pubbliche, e l’elevato indice di gradimento
del servizio offerto, testimoniato dalle periodiche indagini di Customer Satisfaction condotte da istituti di ricerca esterni, abilita l’azienda Poste Italiane a posizionarsi sul mercato dell’outsourcing come il principale fornitore di servizi integrati di Contact Center a livello nazionale.
68
Grazie all’esperienza acquisita e alla ricerca di
eccellenza perseguita in questi anni, Poste Italiane ha anche avviato l’offerta di servizi di Call
Center in outsourcing sia alla Pubblica Amministrazione che alle aziende private.
In particolare il servizio “ChiamaRoma
06.06.06”, la cui gestione è affidata a Poste Italiane, è considerato una best pratice a livello
nazionale: fornisce informazioni sul “Chi”,
“Dove” e “Quando” dei servizi del Comune di
Roma, trasferisce la chiamata agli uffici competenti per esigenze specifiche, ai Call Center
tematici interni al Comune (es. Call Center
dell’Ufficio Tributi), ai singoli dipendenti comunali per la funzione di centralino. Inoltre,
prevede l’assegnazione della pratica via e-mail
in caso di indisponibilità dell’ufficio (fuori orario, non risponde, occupato) e svolge campagne interattive di comunicazione verso la
cittadinanza.
Il servizio è attivo 24 ore su 24, 365 giorni all’anno, gestisce circa 8.000 chiamate al giorno
ed i 200 operatori telefonici coinvolti rispondono anche, in inglese, francese, tedesco, spagnolo, arabo e cinese.
“ChiamaRoma 06.06.06”, operativo da giugno 2002, ha gestito, ad oggi, circa 1.500.000 di
chiamate ed è stato uno dei pochi Call Center
rimasti attivi la notte del 27 settembre 2003,
quando la città di Roma festeggiava la Notte
Bianca e l’Italia si risvegliava la domenica del
28 settembre in pieno black out, ricevendo in
poche ore circa 10.000 chiamate. In quella circostanza “ChiamaRoma 06.06.06” si è definitivamente affermato, non solo per gli abitanti
della capitale, come un vero e proprio Call Center di emergenza per la cittadinanza.
Dall’iniziativa di successo del servizio “ChiamaRoma 06.06.06” è nata la linea d’offerta di
servizi di Contact Center per la Pubblica Amministrazione Centrale e Locale, denominata “Un
Numero, Un Territorio”.
Il servizio “Un Numero, Un Territorio” ha
l’obiettivo di favorire e semplificare il contatto tra la Pubblica Amministrazione ed i suoi
cittadini. Oggi, infatti, la maggior parte delle
Pubbliche Amministrazioni mette a disposizione della cittadinanza diversi numeri di telefono e, spesso, il cittadino incontra delle
difficoltà nell’individuazione del canale telefonico a cui ricorrere per soddisfare la propria esigenza.
I quaderni di
dal call center al contact center
Attraverso il servizio “Un Numero, Un Territorio”, Poste Italiane offre alle Pubbliche
Amministrazioni l’opportunità di attivare un unico punto di accesso, multicanale, attraverso
il quale il cittadino, con un solo contatto, può
soddisfare e/o inoltrare la richiesta alla sua
Amministrazione.
Poste Italiane propone, quindi, un servizio
di contatto unificato in cui vengono accolte e
gestite le richieste più “elementari” del cittadino, dalla richiesta di informazioni alla gestione di reclami, lamentele e segnalazioni. Il
nuovo canale alternativo di accesso non sostituisce, comunque, le attività tipiche degli uffici dell’Amministrazione, ma contribuisce ad
ottimizzare il processo di lavorazione delle
pratiche, sgravando l’Amministrazione di tutte quelle richieste ripetitive che non richiedono un know how specifico e supportando l’operatività degli uffici competenti, cui vengono
trasferite e/o inoltrate via e-mail le esigenze
specifiche.
Questa offerta di servizio è già stata replicata
da Poste Italiane sul Comune di Firenze con un
canale di contatto unificato sul numero verde
800.055.055, con prospettive di imminente estensione ad altre realtà di Pubblica Amministrazione Locale.
Inoltre, grazie alla capacità sviluppata, il Call
Center di Poste Italiane ha collaborato con le
Amministrazioni Centrali al progetto integrato
“Vola con Internet”, per la gestione dei contributi ai giovani per l’acquisto di un personal
computer, e a quello relativo alla gestione dei
contributi per la scuola paritaria, affermandosi
come partner ideale di servizio per la Pubblica
Amministrazione.
Sulla base della offerta integrata di Poste Italiane, sono in corso di attivazione altre linee di
servizi di outsourcing di Call Center, in particolare nel settore della Fiscalità Locale, della Sanità e del Turismo.
Per quanto riguarda le aziende private, Poste
Italiane ha sviluppato una prima linea di servizi
di Direct Marketing Integrato, nell’ambito della
quale il Call Center di Poste Italiane si può configurare come un canale di gestione di una parte
del processo di CRM, facilitando ed ottimizzando la relazione fra azienda e cliente finale.
La linea di servizi di Direct Marketing Integrato proposta, ha l’obiettivo di massimizzare le
sinergie tra i due diversi canali di contatto: mailing e componente telefonica. Tale offerta prevede due tipologie di servizio: GreenMail e Follow
Up, che si differenziano per la tipologia di atti-
Marzo 2004
vità telefonica rispettivamente inbound e outbound.
Infatti, il GreenMail prevede l’attivazione di
un numero telefonico a supporto di una campagna mailing effettuata nei confronti di un target
selezionato al fine di gestire l’interazione “one
to one” azienda-cliente; mentre il Follow Up
prevede una campagna mailing seguita da un
contatto telefonico al fine di rafforzare il messaggio mailing e raccogliere gli elementi dei
suoi effetti. Questo tipologia di campagne trova
applicazione nella realtà sia “Business to Business” sia “Business to Consumer” per numerose
attività, a carattere informativo, di promozione
commerciale, di sales force automation, eventi,
post-vendita.
I vantaggi per i clienti sono molteplici.
In particolare le Amministrazioni Pubbliche
possono:
✔ Offrire Unico numero di accesso per il citta-
dino
✔ Valorizzare le risorse specialistiche interne al-
l’Amministrazione;
✔ Risparmiare ingenti investimenti grazie al ricorso all’outsourcing di servizio;
✔ Realizzare un sistema integrato tra il 1° livello
di accoglienza gestito dall’outsourcer e gli uffici
dell’Amministrazione;
✔ Ottimizzare il processo di lavorazione delle
pratiche;
✔ Analizzare costantemente la tipologia e frequenza delle richieste del cittadino;
✔ Monitorare i tempi di evasione delle pratiche.
mentre le aziende private possono:
✔ Avvalersi di un’unica’interfaccia nella gestio-
ne del cliente tramite la campagna di Direct
Marketing;
✔ Contare sulla solidità, istituzionalità e affidabilità di Poste Italiane come gestore dell’iniziativa;
✔ Beneficiare dell’integrazione e del presidio
diretto delle componenti di offerta: ideazione
della campagna, liste, stampa, Call Center;
✔ Sviluppare servizi in ottica “plug & play” senza impatto sui processi dell’azienda cliente;
✔ Usufruire della scalabilità dei servizi grazie alle tecnologie e competenze presenti nel Gruppo
Poste Italiane.
Silvio Spescha
Responsabile Call Center
Poste Italiane
69
Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”
Dai Call Center ai modelli
di “Agire Digitale”
L’
L
attenzione ai propri clienti (customer
care) è ormai al centro delle strategie
competitive per le organizzazioni, private e pubbliche, da quelle che operano nei settori più tradizionali a quelle che operano nei settori più innovativi. Tali attività riguardano l’ascolto del cliente, la comprensione delle sue esigenze, la creazione di una relazione basata sulla
fiducia.
L’integrazione fra le tecnologie informatiche
e di comunicazione ha fornito uno strumento
formidabile in questa direzione (vedi scheda
sulle tecnologie). È ormai possibile raggiungere
e farsi raggiungere dai propri clienti attraverso
canali diversi e un Contact Center tipico gestisce e integra differenti canali dal telefono alla
rete Internet.
Sebbene multicanalità e multimedialità siano ormai entrati nel modo di pensare del management, ancora in salita appare il percorso
che porta all’integrazione dei processi organizzativi relativi alla soddisfazione complessiva
del cliente.
Il Contact Center non viene ancora inteso
come un canale commerciale complementare a
quelli tradizionali (punti vendita, forza vendita, siti Web, ecc.) e ciò provoca problemi di
coerenza nella gestione del rapporto con il
cliente che si trova spesso ad essere oggetto di
comunicazioni e informazioni non completamente univoche. A questo scopo sarebbe necessario il “riallineamento” degli archivi e dei
data base organizzati su base funzionale attraverso la costruzione di sistemi in grado di gestire in modo unitario l’intero insieme di informazioni sui clienti raccolti da diverse funzioni
aziendali. Di conseguenza sono nati i sistemi
di CRM (Customer Relationship Management)
che utilizzano tecnologie Web per migliorare il
rapporto con i clienti e conquistare nuovi segmenti di mercato. La loro architettura logica
prevede:
un archivio centrale (data warehouse) in cui
confluiscono le informazioni sui clienti provenienti da diversi canali, sia interni (punti vendita, forza vendita, Call Center, Web server, e-mail
server, chat server, ecc.) sia esterni (dati demografici, economici, finanziari, ecc.);
uno o più moduli software per l’interrogazione (data mining) a sostegno sia dei punti di contatto con i clienti (punti vendita, Contact
Center, ecc.) sia per la gestione delle attività interne all’azienda (produzione, logistica, finanza, ecc.);
uno o più moduli software che registrano l’insieme delle relazioni con i clienti e che vanno
poi ad aggiornare l’archivio centrale.
Diventa così possibile:
comunicare con i clienti in maniera diretta e
attraverso più canali (modalità multicanale);
comprendere più a fondo i bisogni del mer-
cato e creare soluzioni su misura per le diverse
esigenze;
Tabella 3. Numero di imprese per classe dimensionale e percentuale di spesa per le
tecnologie informatiche (fonte: Rapporto Innovazione e tecnologie digitali in Italia, Ufficio
Studi del Ministro per l'Innovazione, 2003)
Valore
Spesa ICT (%)
2.651
0,1
56,0
50-249 addetti
18.096
0,4
24,0
20-49 addetti
50.997
1,3
20,0
1-19 addetti
3.986.175
98,2
Totale
4.057.919
100,0
Classe dimensionale
> 250 addetti
70
Numero
100,0
I quaderni di
dal call center al contact center
intraprendere iniziative di marketing più efficaci grazie all’utilizzo di maggiori informazioni;
rivolgersi ai clienti in maniera coerente ed omogenea;
personalizzare il servizio in funzione dei diversi segmenti di clientela;
collegare le diverse funzioni aziendali secondo modalità di condivisione delle informazioni
(information sharing).
I vincoli derivanti dal modello
industriale italiano
C’è da chiedersi perché l’uso di questi sistemi
incontri ancora in Italia, in misura maggiore rispetto agli altri Paesi europei, notevoli difficoltà. Una risposta è certamente connessa al
modello industriale italiano centrato su due caratteristiche principali (tabella 3):
prevalenza di PMI (sono italiane oltre un
quinto del complesso delle PMI europee), il
60% delle quali opera in distretti;
bassa spesa delle PMI in tecnologie informatiche e di telecomunicazioni (ICT).
Con riferimento alle ICT va osservato che
l’80% degli investimenti complessivi nelle ICT
è realizzato dallo 0,5% delle imprese, quelle
con più di 50 addetti; la quasi totalità delle PMI
investe poco o pochissimo nelle nuove tecnologie ICT.
Il sistema delle imprese italiane sembra
schiacciato fra i Paesi “high-tech” e le economie
emergenti. Inoltre, rispetto a pochi anni fa, non
sembrano essere più disponibili le tradizionali
leve di vantaggio competitivo quali le manovra
sul cambio (svalutazione), il sostegno pubblico
(spesa pubblica per le imprese) o il più basso
costo del lavoro rispetto ai Paesi concorrenti.
In questa sfida due sono gli aspetti prioritari
con riferimento soprattutto all’insieme delle
PMI:
Per sopravvivere nel mercato competitivo
la componente tecnologica basata su Internet
(dalla posta elettronica ai sistemi CRM e agli
applicativi Web-based in generale) di un’impresa assume aspetti sempre più rilevanti: sia
perché la gestione delle conoscenze interne all’impresa stessa è di complessità crescente sia
perché il mercato sta rapidamente migrando
verso l’e-business e l’e-commerce. Inoltre, l’evoluzione delle tecnologie ICT è rapidissima e
spesso le soluzioni intraprese possono diventa-
Marzo 2004
re subito obsolete o strategicamente perdenti.
Le imprese si trovano quindi di fronte al seguente dilemma: formare al loro interno uno
staff avanzato dedicato alla gestione (parziale
o totale) delle tecnologie ICT ovvero affidarle
in outsorcing e concentrarsi sulle competenze
del proprio settore (core business). Vista l’impossibilità di dotarsi di figure professionali
pregiate ICT (sistemisti, web master, data base
manager, ecc.), le PMI sembrano avvertire un
forte bisogno di soggetti/attori in grado di
“accompagnarle” nel processo di adozione
delle tecnologie web-based in modalità outsourcing.
Le imprese, e le PMI in particolare, da un
lato hanno compreso che le tecnologie Web-based sono forti “abilitatori” del cambiamento;
dall’altro hanno forti difficoltà nel governare
queste tecnologie e nel trasformarle in un reale
vantaggio competitivo. Esse sembrano avere un
forte bisogno di strumenti operativi per “contestualizzare” (in termini di dimensione dell’impresa, settore di attività economica, localizzazione, propensione all’innovazione, ecc.) le opportunità offerte dalle tecnologie stesse sia verso i fornitori sia verso i clienti.
La duplice natura
dell’outsourcing e il nuovo ruolo
degli Internet Service Provider
L’esperienza dei Contact Center in outsourcing, intesa come gestione integrale delle interazioni con il cliente, costituisce il banco di prova
per il decollo di buona parte dei servizi Web-based, soprattutto per quel segmento di imprese
(la quasi totalità) caratterizzato da piccole dimensioni e scarsa propensione alle ICT.
In questo senso il ruolo degli ISP (Information Service Provider) nei prossimi anni sarà determinante soprattutto se sapranno diventare
ASP (Application Service Provider) a tutti gli effetti, agendo da volano nel processo di informatizzazione del sistema produttivo italiano.
L’evoluzione degli ASP ha seguito strettamente l’evoluzione tecnologica, dall’avvento di
Internet agli inizi degli anni 90, allo sviluppo di
nuove tecniche e di sviluppo del software, ma
soprattutto è stata condizionata dai cambiamenti profondi dell’economia globale. Il vecchio modello di outsorcing era essenzialmente
relegato alla fornitura di assistenza tecnica per
la gestione dei processi di business e alla condivisione di risorse di calcolo comuni. Le grandi
71
Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”
aziende di consulenza offrivano anche servizi
di gestione remoti, ovvero i sistemi dei clienti
venivano monitorati e gestiti in remoto da un
unico centro operativo. Le architetture dei sistemi dipendevano fortemente dalle molte
piattaforme di calcolo e le applicazioni erano
tutte di tipo proprietario. Le risorse di calcolo
erano ospitate in centri di calcolo di grandi dimensioni e la connessione alla rete era di scarsa
qualità e dai costi elevati. Le imprese dovevano
sviluppare interamente le loro applicazioni in
quanto esistevano in numero molto limitato
software dedicati al rapido sviluppo delle applicazioni.
Al contrario oggi stiamo assistendo alla
convergenza delle piattaforme di calcolo, ad
architetture aperte e non più proprietarie, a
costi sempre più bassi e sempre più efficienti
della connessione in rete, e allo sviluppo di
librerie di software anche non proprietario
per lo sviluppo rapido di applicazioni. Questo nuovo panorama nello sviluppo delle tecnologie dell’informazione colloca gli ASP in
una posizione strategica per lo sviluppo economico. La tecnologia ICT esistente può affrancare le imprese da tutti i servizi strettamente collegati alla rete Internet relegando a-
72
gli ASP di svolgere tali servizi. L’evoluzione
degli ASP infatti permetterà di svolgere un
numero notevole di servizi che vanno dalla
gestione hardware e software fino agli applicativi Web-based:
selezione, acquisizione e installazione dei si-
stemi ICT (hardware, software e reti);
manutenzione di sistemi e applicazioni;
addestramento del personale e acquisizione
di personale qualificato;
pianificazione degli investimenti complessivi
ICT e monitoraggio delle spese;
gestione della rete vendita e dei fornitori;
personalizzazione dei software applicativi.
Quello che ancora risulta incerto e problematico nella realtà italiana è un efficace incontro fra i due mondi: da un lato l’offerta di servizi e modalità di gestione anche in outsourcing
degli stessi (il mondo ISP/ASP), dall’altro il
mondo della domanda (soprattutto PMI ma anche piccoli enti locali, studi professionali, cittadini). Fornire strumenti e modalità di interazione e di scambio efficace fra i due mondi rappresenta una sfida ormai ineludibile per la digitalizzazione del Paese.
I quaderni di
dal call center al contact center
banda) in termini di prodotti e/o servizi offerti dai fornitori;
Realizzare una survey su un campione qualitati-
vo (circa 500 interviste) di fornitori e di imprese;
Realizzare circa 50 “studi di caso” sulle espe-
La Fondazione Ugo Bordoni, di concerto con
il Ministero delle Comunicazioni e l’Istituto Superiore per le Comunicazioni e le Tecnologie
dell’Informazione, ha promosso un’iniziativa in
questa direzione, in collaborazione anche con il
Ministero delle Attività Produttive e con il Dipartimento Innovazione e Tecnologie della Presidenza del Consiglio.
Obiettivo generale del progetto è quello di
costituire, anche attraverso un Portale finalizzato alla promozione delle applicazioni web-based
a larga banda per le imprese, un unico punto di
contatto sia per i fornitori sia per le impreseclienti.
I fornitori di prodotti (ad esempio di applicativi CRM) potranno disporre di uno strumento
per dare una più ampia visibilità alle soluzioni
offerte.
Le imprese, in particolare le PMI, potranno
conoscere le opportunità offerte (in termini di
prodotti e/o servizi) e, soprattutto, i casi di successo per tipologia di prodotto/servizio, di dimensione dell’impresa, di settore produttivo/servizio, di localizzazione. Inoltre, in prospettiva, esse potranno disporre di un servizio di consulenza
di primo livello effettuato da una redazione “super partes”.
Nel Portale particolare attenzione verrà rivolta all’analisi di quei casi di successo in cui,
ad un uso efficace degli applicativi web-based,
è corrisposta una maggiore soddisfazione nell’uso da parte delle imprese (in termini di maggiore efficacia ed efficienza) ed una conseguente reale (o potenziale) domanda di larga banda
(questo circolo virtuoso è stato definito “Agire
Digitale”).
Obiettivi specifici del progetto sono pertanto:
rienze più significative di Agire Digitale finora realizzate;
Individuare una griglia di casi pilota per realiz-
zare il “trasferimento” delle soluzioni di successo mettendo a punto uno studio di fattibilità;
Progettare e realizzare il Portale Agire Digitale;
Promuovere il Portale attraverso l’effettua-
zione di seminari e workshop di condivisione
fra i principali attori del settore;
Consolidare la redazione web del Portale speci-
ficando le attività successive alla fase di start up;
Creare una comunità professionale degli o-
peratori di Agire Digitale volta a divulgare e
promuovere le tecnologie web-based.
Il progetto Agire Digitale consentirà pertanto di:
sopperire alle carenze informative e promo-
zionali da parte dei fornitori di applicazioni e
servizi web-based;
sopperire alle carenze informative da parte
delle organizzazioni clienti, soprattutto PMI;
fornire una maggiore certezza nell’uso effica-
ce degli applicativi web-based in commercio
attraverso la “ricostruzione” del processo di
adozione virtuosa (“Agire Digitale”) da parte
di un’ampia classe di imprese;
stimolare la domanda di larga banda da parte
dei cittadini attraverso lo sviluppo dell’offerta di prodotti e servizi via Internet.
Realizzare uno stato dell’arte delle soluzioni
Giacinto Matarazzo
tecnologiche (soluzioni Web-based a larga
Fondazione Ugo Bordoni
Marzo 2004
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