GIOVANI E LAVORO Dall`inserimento alla gestione del Generation Mix

GIOVANI E LAVORO
Dall’inserimento alla gestione del
Generation Mix
Assolombarda, Milano 19 ottobre 2011
Il focus dell’indagine 2011
La ricerca ha avuto l’obiettivo di approfondire due
specifiche dimensioni del rapporto tra giovani e
aziende:
• le logiche e le politiche della socializzazione dei
giovani neo-inseriti all’interno delle organizzazioni
• le dinamiche legate alla gestione del generation mix
Le attività dell’indagine 2011
La logica è stata quella di “triangolare” il punto di vista di:
- studenti universitari
- neoinseriti
- aziende (funzione Risorse Umane e manager di linea)
Attività realizzate:
- indagine estensiva su oltre 1.600 studenti
- focus group di approfondimento con 50 studenti in 4 atenei
- ciclo di focus group con oltre 100 giovani neoinseriti e circa 60
manager presso le aziende partner
- indagine estensiva su oltre 400 manager del network Prospera
- workshop di ricerca-azione con le funzioni HR delle aziende partner
Giovani e aziende:
un incontro difficile?
Le aspettative dei giovani
Pensando al tuo futuro e potendo scegliere, preferiresti
Le aspettative dei giovani
Quali aspetti sono per te importanti nel lavoro?*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta
Le aspettative dei giovani
Identikit dell’organizzazione ideale
Le aspettative dei giovani
A tuo parere, le doti necessarie per farsi largo nella vita sono soprattutto:*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta
Le aspettative dei manager
Giovani che entrano in azienda: caratteristiche più apprezzate e carenti*
*N.B. era possibile fornire più di una risposta
Come ridefinire il terreno di incontro?
- Migliorare la consapevolezza dei giovani rispetto al
mondo del lavoro
- Ripensare le logiche e i processi di comunicazione da
parte dell'azienda
- Coinvolgere il sistema educativo nel superare i gap di
competenze e di orientamenti dei giovani in ingresso
L’inserimento:
un percorso "vecchio" e a ostacoli?
Le criticità segnalate
Frammentazione delle responsabilità tra HR e linea
Sfasature tra ingresso e programmi di inserimento
Sovrapposizioni e ridondanza con altri programmi
Comunicazione contraddittoria tra reclutamento e selezione vs.
inserimento
Discrasia tra processi formali e informali di inserimento
Metodologie spesso “troppo tradizionali”
Processo di valutazione e di feedback debole
Un’occasione persa per favorire la socializzazione
organizzativa?
Il percorso ideale secondo i neoassunti
Importanza attribuita
Priorità attribuita
ALTA
(attività imprescindibili)
MEDIA
(non necessarie, ma particolarmente gradite)
• Inquadramento propria posizione e
del team in cui si è inseriti (primo
ALTA
(da realizzare giorno)
entro il primo • Sviluppo conoscenza dell’azienda
mese)
• Conoscenza ruoli e relazioni utili
• Socializzazione ai valori aziendali
MEDIA
(da realizzare
entro i primi 6
mesi)
BASSA
(da realizzare
dopo i primi 6
mesi)
• Affiancamento sul campo a un
collega più esperto
• Formazione al ruolo
• Verifica intermedia con HR (al
termine dei primi 6 mesi)
• Job rotation (anche singole giornate da
trascorrere come osservatori in aree
aziendali diverse)
• Visite a siti produttivi/uscite sul mercato
• Formazione tecnica (inglese/IT)
• Feedback (a 1 anno)
• Piano di sviluppo personale (al
termine del percorso)
• Attività ludiche/ricreative
Le proposte di miglioramento delle aziende
Programmi “aperti” e modulari con soluzioni ad hoc per stage e
apprendistato
Ricalibrare lo sforzo di attrazione (“selling proposition” realistica)
Concepire i programmi come “palinsesti/sceneggiature” e
utilizzare metodologie innovative (storytelling, blog, filmati
autoprodotti) per una comunicazione più vicina e calda
Ricorso più sistematico a job rotation, viaggi sul campo,
community, project work
Partnership reale tra HR e linea
Valutazione come monitoraggio, accompagnamento,
orientamento (feedback, “provare a fare”, piani di sviluppo)
La convivenza con le altre
generazioni:
vincolo o opportunità?
I “Boomers” si raccontano
«Abbiamo valori solidi di rifermento: rispetto, umiltà, gerarchia, famiglia,
dovere»
«Siamo capaci di sacrificarci e di aspettare (abbiamo avuto la fortuna che
il ritorno sugli investimenti personali e professionali era tendenzialmente
sicuro e certo)»
«Avevamo un progetto di vita chiaro: scuola, università, lavoro (= posto
fisso e sicurezza), pensione»
«Siamo più fedeli all’organizzazione»
«Viviamo la percezione di avere dovuto metabolizzare (con fatica) la
rivoluzione informatica»
Gli “Xers” si raccontano
«A differenza dei boomers, le grandi opportunità sono state solo sulla
carta: non abbiamo raccolto in pieno i frutti dell’investimento negli studi»
«Rispetto alle generazioni precedenti abbiamo avuto meno ideali e
ideologie, meno condizionamenti, ma anche meno punti di riferimento cui
affidarci»
«Siamo cresciuti nel benessere, ma non ci manca la capacità di
sacrificarci»
«Abbiamo vissuto alcune grandi trasformazioni (globalizzazione, ICT,
società dei consumi), a cui siamo sopravvissuti adattandoci»
«Ci viviamo come una generazione di passaggio, vorremmo più
spazio/responsabilità che i più anziani non mollano (“se non ora,
quando?”)»
I “Yers” si raccontano
«Siamo flessibili e multitasking»
«Ci caratterizza l’apertura al nuovo, l’essere desiderosi di fare cose sempre
diverse per accrescere la professionalità e per non stufarci»
«Informatizzati e always on!»
«Siamo impazienti vogliamo tutto subito, senza gavetta»
«Ci contraddistingue una certa insofferenza verso il formalismo e la
gerarchia»
«Siamo anche disillusi di fronte a un futuro con meno certezze»
«Talvolta siamo costretti, nostro malgrado, a farci la guerra»
Reale
Ideale
L’organizzazione ideale e reale
BOOMERS
XERS
YERS
• attenta alle esigenze di
tutti
• integrata, capace di
muoversi nella stessa
direzione
• meritocratica
• “capace di formare”
• attenta al W&L, a
valorizzare la diversità (di
genere, di talento)
BOOMERS
XERS
YERS
• frammentata (in
orizzontale e in verticale)
• con obiettivi poco chiari
• poco meritocratica
• poco coinvolgente, poco
capace di valorizzare
• pesante e rigida
• “informazione carente e
confusa”
• attenta ai bisogni
individuali (servizi,
facilitazioni, orari, ecc.)
• informale
• casa di vetro
(condivisione delle
informazioni)
Il capo ideale e reale
Ideale
BOOMERS
• competente, esperto
• equo e coerente
(“rispetta le promesse”)
Reale
BOOMERS
• se è più giovane?
XERS
• capace di ascoltare e
mettersi in discussione
• orientato a delegare
XERS
• accentratore
YERS
• “paracadute”, “filtro” che
protegge
• “colorato” e stimolante
YERS
• disorganizzato
• contraddittorio
Generazioni e tecnologie
I Boomers
pensano che…
Gli X pensano
che…
I Y pensano
che…
Per i Y
siano…
Canale
contatti/relazioni
Canale
contatti/relazioni
Strum. esprimere
individualità
Ricerca info
Strum. innovare/creare
Per gli X
siano…
Ricerca info
Strum. indiv. lavoro
Strum. innovare/creare
Ricerca info
Canale
contatti/relazioni
Strum. innovare/creare
Ricerca info
Strum. indiv. lavoro
Strum. per cooperare
Per i
Boomers
siano…
Strum. indiv. lavoro
Strum. per cooperare
Ricerca info
Necessità per non
essere esclusi
Appesantimento
processi di lavoro
Necessità per non
essere esclusi
Appesantimento
processi di lavoro
= autopercezione
Possibili aree di intervento
Segmentazione delle politiche HR e dei pacchetti di benefit
Programmi di bilanciamento work-life, su misura per le diverse
generazioni
Nuove logiche e meccanismi di comunicazione interna
Sviluppo di stili di leadership “poliedrici” in relazione alle diverse
concezioni di autorità
Progettare creativamente momenti e iniziative di fertilizzazione
intergenerazionale