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AREA People & Change Management SCS Consulting nasce nel 2001 dalla fusione di tre società preesistenti, con l’obiettivo di diventare un centro di eccellenza nella consulenza strategica ed organizzativa; attualmente vi operano circa 120 persone, provenienti dalle migliori società di consulenza, formazione, università e business school Chi siamo Per meglio rispondere alle esigenze dei propri clienti SCS ha costituito team specialistici per mercato: Industria, Retail e Servizi Pubblica Amministrazione Finance (Banche ed Assicurazioni) Utilities SCS segue un modello di business articolato su 4 principali aree di competenza che agiscono in maniera integrata: Consulenza strategica e organizzativa People Management Corporate Social Responsibility Ascolto Integrato MODELLO DI BUSINESS Industria retail servizi Pubblica Amministrazione Finance Utilities Consulenza strategica e organizzativa People Management Corporate Social Responsibility Ascolto Integrato 3 Alcuni dei nostri clienti Industria Retail Servizi Pubblica Amministrazione VIGNOLA REGGIO EMILIA Comune di Bologna Utilities Provincia di Ferrara REGIONE FRIULI VENEZIA GIULIA Provincia Regionale di Messina Finance UDINE Regione Valle d’Aosta MARSALA Comune di Bari 4 Integrazione di competenze tecniche e trasversali: la conoscenza e l’esperienza in campo People management unita alla conoscenza dello specifico business del cliente LE DISTINTIVITÀ DI SCS Pluralità di metodologie: la continua ricerca di metodologie e best practice nazionali e internazionali in grado di supportare l’innovazione dei nostri clienti Tailor made: la capacità di lavorare fianco a fianco con il cliente in una logica di partnership al fine di offrire consulenza e soluzioni su misura e coerenti con le strategie aziendali 5 Sostenere l’ evoluzione del contesto Le eccellenze di SCS per 3 priorità d’azione Attraverso metodologie innovative Promuovendo lo sviluppo del potenziale e delle competenze 6 Sostenere l’evoluzione del contesto 7 Evoluzione digitale Le richieste del contesto attuale… Massimizzare savings e benefici derivanti dall’evoluzione digitale presidiando i fattori critici di successo …e le risposte di SCS ai bisogni espressi Innovazione Sostenere le organizzazioni nel presidio di strategie e business evolutivi per mantenere la propria distintività ed essere sempre più competitive Organizzazioni che cambiano Eccellenza nella vendita Progettare e facilitare l’evoluzione organizzativa affinché generi valore e superi le resistenze al cambiamento Ruoli che cambiano Supportare le popolazioni aziendali nelle riorganizzazioni che richiedono cambiamenti di 8 funzione/ruolo Sviluppare la rete commerciale per garantire efficaci risultati di business e aumentare la qualità del servizio al cliente offerto dagli operatori di Call e Contact Center 7 Progetto Digital evolution a servizio dell’azienda Trasformare la complessità in valore aggiunto Settore NEED Nel contesto di evoluzione digitale di processi e procedure, un importante Gruppo Assicurativo ha rilevato la necessità di affiancamento nel corso dell’introduzione di un nuovo sistema informativo IL’APPROCCIO PRINCIPALI RISULTATI NTEGRATOCONSEGUITI DI SCS • • • • • Coinvolgere tutti i diversi target con modalità specifiche in funzione del ciclo di vita del progetto, creando sponsorship e orientamento comune, proattività e senso di partecipazione • Presidiare tutte le fasi del processo di cambiamento capitalizzando le evidenze emerse in ogni fase • Presidiare la comunicazione quale fattore critico di successo • Prevedere una governance complessiva di progetto che comprende attività di PMO integrato • • Coinvolgimento dei capi diretti attraverso incontri dedicati e interviste nel pre roll-out e nel percorso di accompagnamento al cambiamento Identificazione dei messaggi chiave più efficaci per ciascun target della popolazione aziendale per facilitare il cambiamento Sviluppo delle competenze tecniche attraverso formazione (a distanza e in presenza) customizzata e omogenea per target Diffusione e comunicazione del cambiamento con percorsi e modalità differenziati per target Supporto attivo nella fase post roll-out attraverso strumenti quali FAQ e manuali Raccolta di feed-back tempestivi dalla popolazione aziendale nel post roll-out in merito a modifiche tecniche da implementare ed eventuali resistenze da superare Principali fasi che caratterizzano un progetto di implementazione di soluzioni innovative / nuove tecnologie Progettazione della Messa a regime / Implementazione soluzione Roll Out Fattori di successo da presidiare OBIETTIVI DELL’INTERVENTO Finance COMUNICAZIONE & INGAGGIO ASCOLTO FORMAZIONE FACILITAZIONE Ta v . 1 9 Progetto Innovation Lab Settore NEED Finance I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI Realizzare un Workshop altamente ingaggiante, destinato al Top Management di una multinazionale finanziaria leader mondiale nel settore, incentrato sullo sviluppo del pensiero creativo al servizio dell’innovazione PIU’ CONSAPEVOLEZZA DEL POTENZIALE CREATIVO INDIVIDUALE «Al termine del progetto tutti i partecipanti hanno compreso che si può essere creativi e innovatori» C. F., Head of Sales TRASFERIMENTO DI UNA TECNICA CREATIVA RITENUTA UTILE OBIETTIVI DELL’INTERVENTO «Applicheremo fin da subito la tecniche che abbiamo sperimentato nel prossimo meeting manager» P. B., Division President Italy & Greece Coinvolgere il Top Management in un Workshop esperienziale strutturato in: Olympic Mind Games: una sfida a squadre incentrata su un’incalzante serie di prove a tempo per allenare il pensiero laterale e riconoscere i propri schemi mentali costrittivi Creativity Challenge: sfruttando la tecniche apprese nel corso della giornata, i gruppi hanno progettato e realizzato un video creativo di «vision» del futuro del proprio business ELEVATA APPLICABILITA’ DEI CONCETTI APPRESI 9,3/10 Giudizio medio assegnato alla domanda «Quanto sono applicabili i contenuti trattati nel tuo lavoro?» AUMENTO DELLE COMPETENZE SPECIFICHE SUL TEMA +40% Autopercezione di miglioramento delle competenze in merito alla creatività e all’innovazione, dopo l’intervento. 10 Progetto Sostenere il cambiamento organizzativo Settore NEED Un processo di ri-organizzazione aziendale in una società del settore GDO ha richiesto di presidiare più livelli di intervento per gestire il passaggio dall’AS IS al TO BE promuovendo consapevolezza organizzativa a tutti i livelli Retail I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI GESTIONE DEL «TRANSITO» È stato incrementato lo spirito di squadra e di collaborazione attraverso iniziative di team building (es. Appreciative Inquiry) Ta v . 2 FACILITAZIONE AL RUOLO Supporto e facilitazione al ruolo per tutte le posizioni impattate dal cambiamento a diversi livelli all’interno dell’organizzazione Ta v . 4 OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Gestire il transitorio relativo al cambiamento organizzativo • Realizzare coordinamento interfunzionale, con particolare attenzione alle strutture direttamente impattate dal cambiamento organizzativo • Facilitare il cambiamento, promuovendo consapevolezza organizzativa, collaborazione e condivisione delle informazioni COORDINAMENTO INTERFUNZONALE Sono state facilitate le modalità di coordinamento e integrazione interfunzionale, attraverso la promozione dell’orientamento al cliente interno come leva per offrire servizi di qualità Ta v . 3 CONDIVISIONE DELLE CONOSCENZE Individuazione di modalità di informazione, coordinamento e collaboration alternative col cliente attraverso supporto alla funzione di comunicazione interna Ta v . 5 11 Progetto Supportare il miglioramento continuo Settore NEED Necessità di razionalizzare i processi in ottica di miglioramento continuo, elevando la qualità del livello di servizio Finance I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI • Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali «snodi» critici sui processi • Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali • Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • • Elevare il livello di servizio alle agenzie cogliendo le opportunità di mercato Diffondere in azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale operativo, utile pure a incrementarne la motivazione e l’accettazione del cambiamento • Rivedere i processi operativi con gli strumenti Lean attraverso interventi correttivi veloci • Promuovere lo sviluppo delle competenze interne • Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata • Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i flussi di processo colleghiMappatura impattati Analisi FIFO LIFO Diagramma di Ishikawa Analisi di fattibilità delle soluzioni 12 Progetto Ruoli che cambiano Un percorso formativo per i Responsabili di filiale Settore NEED In un contesto di ristrutturazione organizzativa e ridefinizione di ruoli e responsabilità, il Gruppo Bancario ha deciso di accompagnare le persone verso un’efficace implementazione del proprio ruolo OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Sostenere la comprensione dell’evoluzione organizzativa • Attivare consapevolezza di ruolo, sviluppando le competenze trasversali, relazionali e manageriali chiave per la l’evoluzione del ruolo • Promuovere un atteggiamento proattivo e protagonista nell’interpretazione del proprio ruolo, come leva per la crescita professionale individuale e organizzativa Finanza I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI • Responsabilizzazione del ruolo, rispetto al presidio sulla qualità della servizio • Formazione alle competenze trasversali, relazionali e manageriali che hanno favorito le relazioni intefunzionali e il servizio al cliente • Aumento della consapevolezza dell’impatto comportamenti rispetto alla qualità del servizio • Attivazione di modelli di comunicazione assertiva • Addestramento alla gestione delle risorse personali per sviluppare orientamento all’obiettivo, aggiramento degli ostacoli e collaborazione interfunzionale dei propri Approfondimento metodologico Le strategie didattiche utilizzate La didattica, centrata sullo sviluppo della consapevolezza dei partecipanti, ha privilegiato modalità di coinvolgimento mirate alla «messa in gioco» e all’analisi di dinamiche professionali attraverso strumenti volti a favorire un apprendimento profondo e stimolare evoluzioni significative nella persona quali: attività di analisi e debrief plenari, auto-casi, role playing, giochi di gruppo, Sketch interattivi, metafore costruite ah hoc 13 L’efficacia della rete di vendita Progetto Un approccio esperienziale per sviluppare le competenze della Rete Settore NEED I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI Allineare le competenze necessarie agli operatori di vendita della Rete, per l’interpretazione efficace del proprio ruolo professionale OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • Massimizzare e valorizzare tutte le risorse verso la vendita e la soddisfazione del cliente • Comprendere, acquisire e sperimentare strumenti di pronto utilizzo per la gestione efficace del processo di vendita e della relazione con il cliente • Monitoraggio continuo allineamento delle azioni Finanza, Retail dei risultati e VALORIZZAZIONE DEL POTENZIALE Sono state individuate le risorse a maggiore potenziale, da potenziare nei processi di cambiamento organizzativo e di rilancio dei punti vendite RIQUALIFICAZIONE FORZA VENDITA Realizzazione di un percorso formativo tecnicocomportamentale di processo in House e in Punto vendita che ha permesso di accompagnare all’attività di vendita, risorse storicamente dedicatevi PERCORSI DI SVILUPPO DIFFUSI A fianco di azioni di restructuring delle filiali sono state riallineate le competenze e attivato l’empowerment delle risorse a contatto col cliente CONDIVISIONE E SVILUPPO DI RUOLO Attraverso la formazione ai Direttori si sono riallineate competenze, creato engagement e attivate nuove energie Approfondimento metodologico Le strategie didattiche utilizzate L'approccio didattico privilegia lo sviluppo di competenze in un’ottica di learning by doing, basandosi su alcune strategie didattiche attive: • … Role Playing, sotto forma di autocasi o esercizi ad hoc Sketch formativi Lavori di gruppo e Case Study Questionari di autovalutazione Uso di video e materiali multimediali 14 Progetto L’eccellenza del Contact e del Call Center Settore NEED Nell’ambito del call center di un’azienda di servizi, è emersa la necessità di ridurre la conflittualità interna ed esterna degli operatori al fine di aumentare la qualità del servizio offerto al cliente OBIETTIVI DELL’INTERVENTO • • Favorire la diffusione di stili relazionali omogenei ed efficaci e migliorare la relazione con il cliente Accompagnare le persone nello sviluppo di consapevolezza del proprio stile comunicativo in situazioni di conflitto con il cliente • Promuovere il benessere nel contesto di lavoro • Diffondere una cultura del feed-back come strumento di miglioramento continuo, attraverso il ruolo del "Tutor relazionale" Utilities I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI • Allineamento di tutti gli operatori sulle modalità per prevenire e gestire il conflitto con gli utenti • Promozione di azioni di feed-back reciproco per il consolidamento e la diffusione dei comportamenti abilitanti • Condivisione di strategie e buone prassi per riconoscere e prevenire sintomi da stress • Accompagnamento dei colleghi nella messa a terra delle buone prassi in logica di tutoring interno • Definizione del processo e delle logiche organizzative per sostenere il tutoring e il relativo monitoraggio Approfondimento metodologico I passi chiave del percorso Costruzione delle griglie di osservazione con i futuri tutor relazionali Formazione all’osservazione pianificazione e erogazione dei micro feedback (tramite griglie di osservazione, role-playing e casi) Assunzione di ruolo attraverso assertività e autorevolezza in assenza di cariche formali Condivisione di casi osservati e feed-back dati 15 Attraverso metodologie innovative 16 Metodologia Gamification e Team Virtuali Dinamiche di gioco e nuove tecnologie per l’apprendimento APPROCCIO METODOLOGICO La Gamification è un strumento innovativo che vede l’applicazione di meccaniche, dinamiche ed estetiche proprie del gioco e del game-thinking, ai processi organizzativi e di apprendimento. Nella sua versione multiplayer, inoltre, integra dinamiche di tipo sociale – cooperative e competitive – all’interno di Team Virtuali Vantaggi L’uso di strategie di Gamification e di costituzione di Team Virtuali nei contesti di formazione, comunicazione e sensibilizzazione ha i vantaggi di: Rendere le attività maggiormente divertenti e interattive Promuovere engagement nelle persone rispetto a temi specifici Facilitare l’apprendimento di contenuti in un ambiente immersivo e coinvolgente ESEMPI DI APPLICAZIONE Possibili elementi di implementazione, che nell’esperienza di SCS hanno aumentato l’efficacia di questa metodologia, sono: Competizione e Classifiche L’elemento della sfida, sia individuale che di gruppo, stimola ingaggio e attenzione, sostenuti dal feedback sull’andamento della propria squadra, generato da leaderboard e classifiche a punti pubbliche Riconoscimento sociale dei risultati Le dinamiche di interazione all’interno dei team virtuali (chat, tifo, aiuto), così come l’assegnazione di premi e riconoscimenti organizzativi in funzione dei risultati, agiscono rafforzando identità sociale e lo status riconosciuto all’individuo Ambientazioni coinvolgenti e immersive L’utilizzo di un ambiente grafico dinamico, interattivo e ad elevato impatto visivo, supporta lo storytelling del gioco, contribuendo a sostenere coinvolgimento e curiosità Guarda il video online! http://goo.gl/U yp2Bq 17 Metodologia Team-Board Games Serious game per l’apprendimento di tematiche di compliance APPROCCIO METODOLOGICO Il Team-board game è un metodo formativo innovativo, in forma ludica, che si attualizza attraverso una competizione tra squadre che si affrontano «in presenza» su temi quali codice etico, 231, sicurezza sul lavoro, diversity. Il gioco di squadra consente di sfruttare la “tensione competitiva” per promuovere il confronto, la mediazione e la rappresentazione delle differenti conoscenze e percezioni della popolazione coinvolta Vantaggi Il gioco rappresenta un modo dinamico e molto efficace per assicurare un rapido apprendimento di tematiche normative. Allo stesso tempo, essendo molto strutturato, può essere facilmente veicolato da formatori interni, garantendo che i messaggi arrivino a tutti in modo coerente e veloce, consentendo altresì di poter essere riutilizzato per nuove popolazioni. Alfabetico consente un sistema di tracciatura dei dati utile per eventuali controlli sul livello di apprendimento e partecipazione ESEMPI DI APPLICAZIONE ALFABETICO Un gioco assistito da un programma elettronico che ripercorre le logiche del più tradizionale Gioco dell’Oca, coinvolgendo i partecipanti divisi in squadre, in varie attività (domande, filmati e “imprevisti” che dovranno essere risolti con competenza, pena un sistema di sanzioni). La conduzione in aula favorisce uno scambio proficuo di notizie e commenti sulla concreta applicazione dei temi trattati, consentendo al facilitatore di intervenire sulle criticità. LA SICUREZZA NON È UN GIOCO Un video gioco interattivo che coniuga tra loro animazione, immagini, filmati e tabelle informative per la diffusione della cultura della sicurezza sul lavoro, prendendo spunto da ambiti famigliari quali quello stradale e domestico. Il gioco si propone di incrementare e rafforzare quelle convinzioni personali che incidono favorevolmente sui comportamenti sicuri dei lavoratori. Vincitore del Premio INAIL per le buone pratiche applicate alla sicurezza sul lavoro 18 Metodologia Formazione Blended Nuove modalità di erogazione tra tradizione e innovazione APPROCCIO METODOLOGICO La formazione Blended si riferisce ad un mix di ambienti d'apprendimento quali moduli e-learning, sessioni online, aule virtuali, superando l’aula come metodo esclusivo per la formazione e integrando attività mediate dalle tecnologie quali e-learning, tutorial e uso di sistemi mobili come smartphone e tablet Vantaggi Migliorare la qualità dei programmi di formazione Formare un maggior numero di collaboratori Superare i vincoli geografici Ottimizzare i costi Ridurre i tempi di inattività Personalizzare i percorsi ESEMPI DI APPLICAZIONE Incontro in presenza per il lancio del progetto formativo e la presentazione degli strumenti didattici (start-up) Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (corso Fad, community, lezioni virtuali, ecc.) Aula di verifica a metà percorso volta a testare il processo di apprendimento e le eventuali difficoltà riscontrate Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (Pillole formative community, lezioni virtuali, ecc.) Aula di follow-up per il consolidamento degli apprendimenti effettuati e la chiusura del percorso formativo Aula di Startup Autoapprendi mento elearning Autoapprendi mento elearning Aula di followup Aula di verifica 19 Metodologia Development center Azioni di sviluppo per High potential e seconde linee e gestione complessiva della demografia aziendali Il Development Center è una metodologia di sviluppo delle competenze basata sull’alternanza di simulazioni di gruppo, prove individuali e colloqui, che si svolgono in un contesto d’aula ESEMPI DI APPLICAZIONE Development center Micro progettazione APPROCCIO METODOLOGICO • permette di scambiarsi feedback su come si viene percepiti dagli altri A seguito del DP possono essere attivati percorsi diversificati in relazione alle evidenze dello stesso e agli obiettivi specifici di sviluppo che azienda e collaboratori concordano di attivare Follow up Colloqui di feedback Il percorso di Development Center: • promuove consapevolezza dei propri punti di forza e dei propri ambiti di miglioramento Coaching individuali Formazione in aula Best practice sharing – Supporto intergenerazionale La formazione in aula permette di sviluppare conoscenze competenze strategiche pratiche sulle I colloqui di feedback e il coaching individuali focalizzano l’intervento sulle specificità dei singoli Il best practice sharing sviluppa il team building, la condivisione e promuove l’innovazione e può attivare meccanismi di supporto intergenerazionale Vantaggi Forte coinvolgimento, che determina risposte comportamentali aderenti alla propria natura, senza che esse risultino condizionate o artefatte Opportunità di far esprimere istanze nascoste che, diversamente, non emergerebbero Convergenza di obiettivi di apprendimento e di valutazione/auto-valutazione 20 Metodologia Laboratorio esperienziale Il gruppo come catalizzatore dello sviluppo di competenze manageriali ESEMPI DI APPLICAZIONE APPROCCIO METODOLOGICO Il laboratorio esperienziale si pone come finalità principale la promozione di competenze manageriali e competenze trasversali attraversando tre tappe, ciascuna finalizzata a stimolare lo sviluppo di consapevolezza e l’acquisizione di competenze: • L’IO, ovvero l’interpretazione del ruolo organizzativo • L’ALTRO, e quindi la promozione della relazione con le persone e la gestione della squadra • IL GRUPPO, inteso come integrazione sinergica delle differenze individuali per la realizzazione di obiettivi comuni ARTICOLAZIONE DEL PERCORSO Master Manageriale, articolato in tre moduli formativi condotti secondo un approccio attivo di tipo esperienziale (learning by doing) e il ruolo e la squadra IO ei risultati CONTENUTI ILLUSTRATIVI • • • • Vivere il Ruolo nel cambiamento Il ruolo del “Potere” Creare relazioni che generano fiducia Far crescere i collaboratori • • • • Rafforzare la squadra Agire in maniera efficiente Agire in maniera pianificata Agire nell’interfunzionalità IL PRODOTTO COLLABORATIVO La conclusione del percorso formativo consiste nella progettazione realizzazione di un prodotto collaborativo anche multimediale, ad esempio l’”edizione 0” di un nuovo Telegiornale Vantaggi La sperimentazione diretta di situazioni, interazioni ed emozioni facilita lo “smascheramento” e la messa in discussione di schemi di pensiero e modelli di comportamento limitanti L’attivazione nella pratica, di un processo collaborativo finalizzato alla realizzazione di un prodotto multimediale. L’esperienza permette di sperimentare collettivamente l’integrazione interfunzionale dei ruoli orientata verso un obiettivo comune, e mettere in azione tutte le competenze apprese durante il percorso 21 Metodologia Valorizzare le Best Practice Promuovere best practice e il miglioramento organizzativo, partendo dai casi di successo APPROCCIO METODOLOGICO La metodologia si propone di promuovere un cambiamento organizzativo, agendo contemporaneamente sul livello delle pratiche, delle persone e dell’organizzazione, perseguendo tre obiettivi specifici: • Raccogliere, diffondere e capitalizzare a livello organizzativo esperienze di successo già accadute • Promuovere engagement, attraverso la valorizzazione del contributo individuale e di team, con logiche sia cooperative che competitive • In prospettiva strategica, porre le basi per la costituzione di una Community di miglioramento continuo ESEMPI DI APPLICAZIONE Possibili step attuativi della metodologia sono: Identificazione ambiti di lavoro secondo le strategie aziendali di medio periodo Identificazione dei partecipanti al progetto, strutturazione di gruppi di lavoro e identificazione di figure organizzative di tutorship e sponsorship Raccolta e analisi e strutturazione delle Best Practice proposte, con focalizzazione sulle competenze messe in campo, sui fattori abilitanti e ostacolanti e sui risultati raggiunti Presentazione delle Best Practice all’interno di un Evento Finale, e valutazione delle vincitrici da parte di una giuria selezionata di esperti (Top Management) Diffusione di tutte le Best Practice attraverso la realizzazione di un «ricettario» rivolto a tutta la popolazione aziendale e creazione di una Community per la sua implementazione in un’ottica di miglioramento continuo Vantaggi Il processo di condivisione sostiene lo spirito d’iniziativa e il senso d’appartenenza all’azienda oltre i confini del progetto stesso L’output materiale del processo consiste in una raccolta di Best Practice, rappresentate da un complesso di competenze tecniche e competenze trasversali che conducono a performance e risultati eccellenti. Tali Best Practice sono strutturate e mappate in funzione degli ambiti di impatto e capaci di capitalizzare a livello organizzativo, le esperienze d’eccellenza 22 Metodologia Interventi One-to-one Agire sull’individuo per lo sviluppo Organizzativo APPROCCIO METODOLOGICO • Nell'ambito delle metodologie a sostegno dello sviluppo delle competenze, risulta determinante attivare azioni coerenti a supporto dello sviluppo personale e professionale favorendo spazi di crescita centrati sulle specifiche esigenze dell’individuo e del contesto di lavoro • In questo ambito si collocano percorsi di coaching, mentoring e tutoring mirati a favorire lo sviluppo di competenze e di consapevolezza di ruolo applicabili nel breve-medio periodo • L’esperienza sul campo dimostra che per ottenere risultati eccellenti in termini di sviluppo organizzativo, non è più sufficiente lavorare sulla formazione di gruppo, ma risulta necessario intervenire in modo mirato sullo sviluppo delle persone Mentor Tutor Coach Individuo Individuo e gruppo di riferimento Individuo Valori riconosciuti Posizione Professionalità/Co mpetenza Mentee Tutor stesso Coachee Risultati per i soggetti target Formazione e consapevolezza organizzativa Miglioramento delle Performance Obiettivo specifico di miglioramento performance Numerosità del target 1 – 2 persone 6 – 7 persone (5 se apprendisti) 1 persona Supportare l’inserimento dei neo-assunti, dei profili che hanno subito cambiamenti ruolo, di persone in percorsi di carriera Facilitare percorsi di apprendimento organizzativo per apprendisti e neo assunti, persone con specifici gap di competenze 6 - 8 mesi Fino a 3 anni E’ focalizzato sui bisogni di… L’autorevolezza deriva da… Gli obiettivi sono fissati da… A quale bisogno organizzativo rispondono? Durata della relazione Sviluppare il potenziale e le competenze 2 – 3 mesi 23 Promuovendo lo sviluppo del potenziale.. 24 Le tappe dello sviluppo dei nuovi responsabili L’approccio proposto da SCS è finalizzato a definire un processo di valutazione costruito in modo da fornire input per lo sviluppo delle competenze tecniche e manageriali di ruolo Caratteristiche distintive dell’approccio sono: • Repertorio integrato Possibilità di analizzare e valutare le competenze tecniche e manageriali e rilevare disposizioni di personalità, atteggiamenti, fattori motivazionali soggettivi e orientamenti professionali • Costruzione di percorsi di sviluppo mirati Costruzione di percorsi di sviluppo sulle reali esigenze delle persone e possibilità di clusterizzare il target in base ai diversi livelli di competenze ed esperienze acquisite in passato 1 Valutazione delle competenze Valutazione delle competenze tecniche e manageriali (in presenza o con strumenti informatici a supporto del processo di valutazione) attraverso: • Assessment Tecnico • Assessment Manageriale • Rilevazione di ‒ Orientamenti professionali attraverso le Ancore di Carriera, elaborate da E. Schein del MIT 2 Definizione percorsi di sviluppo Definire azioni volte a promuovere lo sviluppo professionale in modo integrato e complessivo, fornendo sia gli strumenti che rappresentano l’ «equipaggiamento» necessario, sia indicazioni e suggerimenti utili per orientare il proprio percorso («la bussola») ‒ Livello di Self-Empowerment 25 1 La Valutazione delle competenze FASI DELL’ASSESSMENT L’Assessment Center è un processo di valutazione multidimensionale delle Risorse, integrato e completamente personalizzabile, che permette di analizzare a livello individuale e aggregato: • Competenze trasversali, socio-relazionali e manageriali • Competenze tecniche business di riferimento specifiche 1 potenziale e Si tratta di uno strumento di supporto all’evoluzione organizzativa fondamentale, che fornisce indicazioni preziose per la presa di decisioni a livello organizzativo e contemporaneamente promuove consapevolezza individuale rispetto a punti di forza e aree di miglioramento 3 ANCORE PROVE DI GRUPPO IN BASKET BUSINESS CASE STILE DI APPRENDIMENTO BFQ-2 RESILIENZA ORG-EIQ TALENT-Q BFA360 DISC INTERVIEW SIMUL. Esiti delle valutazioni su competenze e disposizioni Analisi e Feedback Elaborazione di profili individuali Analisi dei risultati aggregati e clusterizzazione Redazione di un report complessivo Conduzione dei colloqui di feedback 4 Strumenti di Assessment Erogazione e Valutazione Realizzazione delle prove di valutazione, individuali / di gruppo / on-line Conduzione di colloqui di approfondimento su competenze e orientamenti di carriera del • Disposizioni di personalità, atteggiamenti e fattori motivazionali soggettivi • Copertura di ruolo, sviluppabilità individuale Progettazione Definizione del repertorio di competenze Costruzione del processo valutativo e selezione degli strumenti di misurazione 2 OUTPUT DI FASE Profili / dati complessivi e feedback individuali Azioni di sviluppo Individuazione delle aree di miglioramento Prioritizzazione degli interventi di sviluppo Attuazione di piani per il consolidamento delle competenze o il supporto ad atteggiamenti tesi alla crescita individuale Piani di sviluppo e di carriera individuali 26 2 • Il percorso di sviluppo L’ «equipaggiamento» comprende l’attuazione di percorsi formativi ritenuti quali fonte di competenze indispensabili per lo specifico ruolo, quali: ⁻ Competenze manageriali ⁻ Competenze trasversali di processo (es. Project Management, procedure azonedali...) Feedback periodici Definizione obiettivi Il «timoniere» Formazione tecnica Condivisione Best practice Affiancamento sul campo Formazione Formazione manageriale manageriale Formazione processi ESEMPLIFICATIVO ⁻ Conoscenza di specifici ambiti di competenza Altre azioni Equipaggiamento • La «bussola» comprende una serie di strumenti di sviluppo quali: ⁻ Supporto nel monitoraggio dei risultati e nell’individuazione di azioni correttive relative alla propria attività quotidiana ⁻ Definizione di ulteriori iniziative per lo sviluppo professionale • Il «timoniere» è un Mentor appositamente ingaggiato e dotato degli strumenti necessari per l’interpretazione del ruolo di mentore, che in fase di follow-on della formazione, presidia gli strumenti «bussola» AGIRE IL CAMBIAMENTO • Gestione del cambiamento • Agire nell’interfunzionalità • Autoefficacia nel governo in ambienti dinamici • Gestione gruppi virtuali GESTIRE LA COMPLESSITÀ • Comunicazione efficace • Il potere • Pianificazione, organizzazione e gestione delle risorse • Time & stress management • Orientamento agli obiettivi • Public speaking PROMUOVERE LA SQUADRA • Leadership e squadra • Promuovere la condivisione • Problem solving & decision making • Negoziazione e gestione dei conflitti • Sviluppare e motivare i collaboratori 27 Promuovendo lo sviluppo del potenziale.. .. e delle competenze 28 Trend formativi I contenuti formativi proposti da SCS sono in continua evoluzione, in risposta alle sfide di contesto, e vengono disegnati su misura delle strategie ed esigenze degli interlocutori. A seguire alcuni dei nostri attuali trend formativi. LEADERSHIP «Un capo dice: <vai!>, un leader dice: <andiamo!>» (Kelly) Per SCS significa saper motivare, ispirare e guidare la squadra nel cambiamento, assumendo il rischio del proprio ruolo e trasmettendo coraggio nell’agire e impegnandosi nell’esercizio e nel miglioramento continuo dell’intelligenza emotiva FOLLOWERSHIP «Tu sai fare ciò che io non so fare. Io so fare ciò che tu non sai. Insieme possiamo fare grandi cose.» (Madre Teresa) La intendiamo come responsabilizzazione, capacità di dare il proprio contribuito all’organizzazione per il ruolo che si riveste, essere proattivi nel cambiamento, avere identità e cittadinanza organizzativa 29 28 INNOVAZIONE «Anche un viaggio di mille miglia inizia con un solo passo» (Laozi) Concepita come capacità di avere idee che non siano solo nuove e originali, ma che generino valore all’interno dell’organizzazione, di portare contributi che apportino non necessariamente rivoluzioni, ma graduali cambiamenti che crediamo siano alla base del processo evolutivo DIGITAL TRANSFORMATION «Non ho fallito: ho trovato 10000 metodi che non funzionano» (Edison) Offriamo sostegno al cambiamento tecnologico imposto dal contesto attraverso e trasferimento delle competenze interne, accompagniamo l’organizzazione verso un cambiamento culturale che la conduca a maggiore flessibilità, senso di autonomia e responsabilizzazione agli obiettivi 30 CROSS CULTURAL MANAGEMENT «La cultura determina il modo in cui vediamo e interpretiamo la realtù che ci circonda e le nostre espressioni comunicative verbali e non verbali» (Avruch e Black) Sviluppiamo le capacità comunicative di costruire ponti tra culture, non solo nelle relazioni tra singoli, ma anche a livello inter-gruppo, fornendo strumenti per la gestione delle differenze culturali, nella consapevolezza che le distanze culturali vengono nel panorama odierno acuite dall’utilizzo di canali virtuali, alternativi all’interazione vis-a-vis CUSTOMER ORIENTATION «E’ molto più facile essere gentili e rispettosi con clienti e provare a capire le esigenze che hanno prima ancora che le esprimano piuttosto provare a riparare un rapporto con loro che si è già rovinato» (Cuban) La intendiamo come attenzione ai bisogni dei clienti con un approccio di ascolto e consulenziale che miri alla soddisfazione di clienti sia esterni che interni, potenziamo l’interfunzionalità e sviluppiamo la conoscenza del customer journey 31 Ambiti di contenuto LEADERSHIP ESEMPLIFICATIVO CROSS CULTURAL MANAGEMENT • • • • • La leadership emotiva La leadership resiliente Motivare e valutare i collaboratori Il feedback ai collaboratori La gestione dei conflitti La gestione dell’intergenerazionalità FOLLOWERSHIP Diversity awareness La gestione di gruppi di lavoro interculturali Cross cultural communication La gestione della complessità interculturale • • • • CUSTOMER ORIENTATION • • • • • • Tecniche di ascolto attivo Decision making La comunicazione interpersonale Automotivazione e presidio del ruolo Gestire tempo e obiettivi Team building e team leading INNOVAZIONE • • • • • Conoscere e ottmizzare la Customer Journey Tecniche di telemarketing Orientamento interfunzionalità e cliente interno La comunicazione con il cliente Tecniche di vendita e tecniche di negoziazione ALTRI AMBITI.. • • • • Orientamento al cambiamento Design Thinking Tecniche di pensiero laterale Applicare l’innovazione ai processi aziendali SCS è in grado di erogare contenuti altamente specializzati attraverso i propri consulenti che lavorano nelle singole aree di mercato e che collaborano come docenti con Università e Associazioni pubbliche e private DIGITAL TRANSFORMATION • • • • La propensione al digitale Le competenze 3.0 Da lavoratori a worksumer Implementare Social Network nel business 32 Le modalità di erogazione Per SCS non esiste una ricetta pronta per fare formazione: ogni intervento è situato nel contesto di riferimento, si fonda sull’integrazione con il business aziendale, fa leva sugli obiettivi dei partecipanti, si evolve per abilitare sempre nuove risorse nelle persone. Le modalità di realizzazione sono dunque attentamente progettate per ogni intervento. FORMAZIONE IN PRESENZA E LABORATORI Funzionali ad attivare riflessioni in gruppi anche numerosi di persone, che vengono sollecitate con metodologie strutturate (Dialogo Socratico, Tai Chi, Sei cappelli per pensare,..) finalizzate a far acquisire nuove consapevolezze e cambiare comportamenti TRAINING E DISTANCE LEARNING Quando l’organizzazione ha l’esigenza di trasferire velocemente su una popolazione ampia comportamenti in linea con nuove procedure, direttive, normative o sviluppare skills tecniche- specialistiche FACILITAZIONE E SUPPORTO A DISTANZA Per dare continuità ai percorsi di sviluppo perché la formazione non rimanga one shot e le persone si sentano affiancate nel processo di apprendimento e crescita e l’organizzazione possa monitorarne i risultati SOCIAL LEARNING E GAMIFICATION Utili a fare leva sull’apprendimento in rete, sostenere la spinta digitale, aumentare il senso di appartenenza e la proattività. Veicolo di apprendimento e di knowledge sharing INDOOR TRAINING Per creare sinergia e spirito di squadra, particolarmente adeguata a supportare il lancio nuove progettualità, la comunicazione delle strategie e la coesione nella visione e negli obiettivi COACHING/ MENTORING/ TUTORING PER RESPONSABILIZZARE ALL’AUTO-SVILUPPO Quando si vuole promuovere la crescita come impegno del singolo sostenuto dall’organizzazione e migliorare l’allineamento ai valori, competenze e comportamenti richiesti dall’organizzazione 33 34 Anna Lisa Balestra Responsabile Area People & Change Management 3357015248 [email protected] Via Toscana 19/A 40069 – Zola Predosa (BO) Tel. +39 051 31 60 311 Fax +39 051 31 60 399 [email protected] www.scsconsulting.it
