4 Strumenti per lo sviluppo di soluzioni innovative

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innoSkills – Innovation Skills for SME´s
4.8 Il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
4.8
Il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
Parole chiave
Tecnica creativa, Creatività, Strumento Creativo, Edward De Bono, Six Thinking Hats
Obiettivo di apprendimento
Dopo aver letto questa Unità, sarai in grado di spiegare cos’è il Metodo dei Sei
Cappelli per pensare, comprendere l’utilità di questa tecnica, spiegare la
procedura per metterla in pratica e presentare un esempio. Il tempo necessario
per leggere questa Unità, e completare una piccola attività, è di 50 minuti, mentre per
metterla in pratica con un gruppo di lavoro sono necessari dai 50 ai 70 minuti.
Introduzione
Hai mai pensato a come “Sei cappelli” possano aiutare un’azienda a stimolare la creatività
dei propri dipendenti? Edward De Bono ha inventato il Metodo dei “Sei Cappelli per
pensare” nel 1980, al fine di fornire uno strumento per aiutare le persone ad andare oltre
idee e soluzioni ovvie.
4.8.1
Cos’è il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
I “Sei Cappelli” rappresentano sei modi di pensare, e servono per guidare la
scelta della modalità di riflessione, piuttosto che per definire cosa deve pensare
chi li indossa. Ciascuno dei Sei Cappelli è di un colore diverso, ed è il simbolo di
un modo di pensare: quando si indossa uno di questi Sei Cappelli, si decide di pensare
esclusivamente nel modo corrispondente al colore. Ovviamente, tutti i partecipanti hanno
la possibilità di mettersi un cappello e poi di scambiarlo, scambiandosi quindi anche la
modalità di pensiero. Ogni partecipante deve poter indossare ciascuno dei Sei Cappelli e
riflettere.
I cappelli vanno usati in modo proattivo, invece che reattivo, ed incoraggiano un tipo di
pensiero parallelo ed a 360°, che separi l’ego dalla performance. La tecnica è anche utile
per evitare che i risultati siano influenzati dalla personalità dei partecipanti 1 .
I benefici di questa tecnica sono:
• Consente di risparmiare tempo, offrendo un contesto per riunioni di “riflessione
comune” che conducono ai risultati richiesti, minimizzando i conflitti di personalità
che si frappongono ai risultati, separando i fatti dalle emozioni, e consentendo perciò
di concentrarsi meglio durante le discussioni, non perdendo di vista l’obiettivo 2 .
1 http://www.illumine.co.uk/course-six-thinking-hats.htm , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
2 http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
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• Migliora le prestazioni offrendo un contesto che consente di prendere le decisioni
migliori, di prepararsi meglio ad attuare il cambiamento, di vedere tutti gli aspetti di
una situazione, di avere un tipo di comunicazione chiara e concisa, di gestire
un’ampia serie di dati, di riflettere a fondo e di progettare piani d’azione che sono
sostenuti dal gruppo e che possono essere davvero realizzati 3 .
• Accresce i risultati creativi e innovativi offrendo un contesto per generare idee
valide e originali, per cogliere le opportunità giuste, per considerare un’ampia
gamma di questioni, per sviluppare piani d’azione volti a minimizzare il rischio, e per
promuovere delle proposte presso il management e i clienti con maggior sicurezza.
Utilizzando questa tecnica, si impara ad andare oltre ciò che è scontato, ad individuare
nuove opportunità, a tenere a bada i tratti di personalità ed a conseguire risultati dinamici.
Secondo Laura Donahue, che lavora in Nestlé: “I Sei Cappelli sono un metodo semplice
ma portentoso, facile da imparare e da applicare, per conseguire dei risultati duraturi nel
tempo. Ha aiutato il nostro gruppo responsabile dello sviluppo prodotti a produrre idee
velocemente, a valutarle efficientemente, e ad attuare dei piani d’azione in modo
efficace” 4 .
Edward de Bono ha inventato la tecnica dei Sei Cappelli per chiarire le diverse modalità di
pensiero utilizzate dalle persone nel contesto della risoluzione dei problemi. Ciascun
cappello rappresenta un approccio comunemente usato per il Problem Solving, e ha
l’obiettivo di far riconoscere ai partecipanti, grazie al suo simbolismo, le modalità di
riflessione che utilizzano, e quindi a capire meglio i loro processi mentali. Un altro obiettivo
della tecnica è quello di aiutare a comprendere anche come ragionano gli altri, per poi
essere in grado di incorporare alcuni di questi elementi nel proprio pensiero 5 .
3 Ibid
4 Ibid
5 http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
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Il Cappello Bianco si occupa di informazioni (già disponibili o mancanti) 6 ,
Cappello Bianco
di fatti, cifre, carenza o necessità di dati. "Penso che a questo punto sia
dati,
necessaria la prospettiva del Cappello Bianco…” significa “Lasciamo
informazioni,
perdere le idee e le proposte e guardiamo i dati" 7 .
fatti (noti o
Quali sono i fatti? Quali informazioni possediamo? Quali sono le
richiesti)
informazioni di cui abbiamo bisogno? Dove possiamo recuperare le
informazioni mancanti?
Il Cappello Rosso copre l’intuito, i sentimenti e le emozioni, e permette a
chi lo indossa di esprimere un’intuizione senza alcuna necessità di
giustificarla. "Mettendomi il Cappello Rosso, penso che questa proposta
Cappello Rosso
sia terribile.” In genere in una discussione si può parlare di sensazioni
sensazioni,
ed intuizioni solo appoggiandosi alla logica, e se la sensazione è
istinto, intuito,
normalmente sincera, la logica spesso zoppica. Il Cappello Rosso
emozioni
permette a chi lo mette di esprimere quello che sente in quel momento 8 .
Mi sento a mio agio nell’esprimere un’idea? Temo di correre dei rischi se
adotto questa soluzione? Mi sono divertito nella sessione? Ho provato
soddisfazione nell’esprimere a voce alta la mia opinione? Provo rabbia
quando sono in disaccordo?
Cappello Nero
valutazione dei
rischi, potenziali
problemi,
pericoli,
difficoltà
Il Cappello Nero è il giudizio, l’avvocato del diavolo, il perché qualcosa
potrebbe non funzionare 9 , la prudenza. E’ un cappello preziosissimo, in
nessun modo inferiore o negativo, e viene utilizzato per spiegare perché
un suggerimento non quadra rispetto ai fatti, all’esperienza disponibile,
al sistema utilizzato o alle strategie seguite. Il cappello nero deve essere
sempre logico 10 .
Rispettiamo le opinioni altrui? La soluzione è adatta al problema?
Qualcuno ha già provato in precedenza la soluzione? La soluzione era
adatta al problema? Possiamo trovare una soluzione per eliminare le
difficoltà passando al cappello verde?
6 http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm
7 http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm ,
http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
8 Ibid
9 http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm
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Cappello Giallo
benefici con
razionalità,
prospettiva
ottimistica, i pro
Il Cappello Giallo è il simbolo della positività e dell’ottimismo 11 , degli
aspetti logici positivi, del perché una proposta può funzionare e che
benefici può offrire. Si utilizza per esaminare i potenziali risultati degli
interventi proposti, ma anche per trovare quello che c’è di valido nelle
cose già successe 12 .
Qual è il livello di fattibilità? Quali sono i vantaggi competitivi 13 .
creatività, idee,
Il Cappello Verde è quello della creatività, delle alternative, delle
proposte, di ciò che è interessante, delle provocazioni e dei
cambiamenti 14 . Questo cappello funziona come uno strumento per
generare un ventaglio di idee e dà tempo e spazio al pensiero creativo.
alternative,
Cosa sarebbe successo se avessimo seguito il piano A? Perché non
soluzioni,
facciamo un Brainstorming? Immaginiamo questa soluzione nella
possibilità
pratica. Perché non utilizziamo dei disegni per rappresentare e collegare
Cappello verde -
le nostre idee?
gestione del
Il Cappello Blu si utilizza per gestire il processo di pensiero 15 , e quindi è
il cappello del controllo e della visione d’insieme. Non si occupa delle
persone, ma del tipo di riflessione che può essere necessaria sul tema:
“Mettendo il mio Cappello Blu, penso che a questo punto ci vorrebbe
una riflessione da Cappello Verde.” In termini tecnici, il Cappello Blu si
occupa dei processi meta-cognitivi 16 .
pensiero
Questo cappello comprende la programmazione delle fasi successive, i
Cappello blu controllo dei
processi,
ruoli, le responsabilità, un piano per la gestione del tempo, ecc.
Tabella 1: I Sei Cappelli per pensare
Ora prova a riflettere! Applica i cappelli ad uno dei Tuoi problemi aziendali e
formula le domande relative ad ogni cappello/modalità di pensiero.
4.8.2
Perché utilizzare il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
Di seguito vengono presentati i fattori cruciali che assicurano l’utilità della tecnica.
Il facilitatore non dovrebbe dimenticare di non snaturare l’essenza di questa
tecnica al fine di realizzarla con successo.
11 http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
14 Ibid
15 http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
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Il Pensiero Parallelo
Nel pensiero oppositivo tradizionale, A e B sono in conflitto e ciascuna parte cerca di
criticare il punto di vista dell’altro. Il Metodo dei Sei Cappelli permette il pensiero parallelo,
e cioè sia A che B indossano simultaneamente lo stesso cappello man mano che si
esplorano tutti gli aspetti di una questione. Il confronto oppositivo viene sostituito da un
esame collaborativo dell’argomento.
La distinzione degli stili di pensiero
Quando pensiamo, normalmente svolgiamo diverse attività in contemporanea: analizziamo
le informazioni, ci facciamo delle idee, valutiamo le idee degli. Il Metodo dei Sei Cappelli
consente di separare le attività mentali, piuttosto che cercare di utilizzare tutti gli aspetti
del pensiero nello stesso momento.
In questo modo si può concentrare tutta l’attenzione su un aspetto alla volta. Basti pensare
alla stampa in policromia, nella quale i colori di base vengono stampati separatamente
sullo stesso foglio per ottenere l’effetto finale: allo stesso modo è possibile separare le
modalità di riflessione e poi applicarle allo stesso argomento per avere una prospettiva
completa sul tema discusso 17 .
La separazione della personalita’ dai risultati
Se un’idea non piace, solitamente non si passa molto tempo a soppesarne i vantaggi,
anche perché così facendo magari si può scoprire che ci sono buoni motivi per accettarla,
e quindi si deve riconoscere di “aver sbagliato”. Con il Metodo dei Sei Cappelli, invece,
può capitare di doversi mettere il Cappello Giallo e di doversi quindi esprimere
favorevolmente rispetto all’idea, secondo la modalità di pensiero che esso rappresenta.
Ciò rappresenta una sfida per chi non apprezza una certa idea, perché si vuole comunque
dimostrare di essere in grado di indossare il Cappello Giallo e di produrre risultati: così
anche chi non apprezza un’idea, quando si mette il Cappello Giallo, spesso fa emergere
una nuova prospettiva che cambia la posizione di partenza. Ovviamente può anche
succedere il contrario: il sostenitore entusiasta di un’idea può doversi mettere il Cappello
Nero ed individuare delle difficoltà che riducono l’euforia iniziale 18 .
L’alternanza delle modalità di pensiero
Se si chiede ad una persona di non essere troppo negativa, magari la si offende, ma non
c’è motivo di offendersi quando ci si sente chiedere di mettersi il Cappello Giallo, né
quando ci si sente dire: “Ottimo esempio di utilizzo dello stile di pensiero del Cappello
Nero, approfondiamo la cosa”. Il facilitatore può anche decidere di dire: “Abbiamo usato
molto il Cappello Nero, che ne direste ora di passare a quello Giallo?”. Dato che il Metodo
dei Sei Cappelli crea subito un terreno di neutralità, è un ottimo strumento per passare ad
18 Ibid
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un tipo di pensiero diverso o per sollecitarlo, cosa che non è sempre facile da fare senza
urtare la sensibilità degli altri 19 .
La maggior consapevolezza
Dato che la tecnica offre uno strumento pratico per utilizzare modalità di pensiero diverse,
è più facile capire che, spesso, si tende ad usar una modalità di pensiero più delle altre.
“Mi sembra che rispetto a questo problema ho usato solo il Cappello Rosso”, oppure
“Credo che qui ci voglia uno sforzo con il Cappello Giallo”. I partecipanti sono in grado di
commentare il loro stile di pensiero e anche quello degli altri, perché i Sei Cappelli li
aiutano ad essere più consapevoli del modo in cui pensano in un dato frangente 20 .
4.8.3
Dove utilizzare il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
Il metodo può essere applicato da quei gruppi di persone che cercano di sviluppare idee
innovative o di risolvere un problema o un conflitto. Può essere adatto a dipendenti, team
leader, responsabili di progetto, divisione Risorse Umane, responsabili di business unit,
tecnici, avvocati, R&S e altri settori come: sviluppo prodotto, commerciale, pubblicità,
marketing, informatica, finanza, servizio clienti e per i professionisti 21 .
4.8.4
Come realizzare il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
Il Metodo dei Sei Cappelli per pensare si basa sul fatto che non è possibile concentrarsi
contemporaneamente su tutti gli aspetti di un problema, quindi è fondamentale separare le
modalità di pensiero.
Il Metodo dei Sei Cappelli consente di superare il problema della personalità, molto
comune nelle modalità di pensiero tradizionali: cerca infatti di andare oltre il dualismo per il
quale si tende a difendere o attaccare un’idea. E per chi desidera dare spettacolo, c’è
sempre la possibilità di farlo riuscendo ad adottare perfettamente una diversa modalità di
pensiero ogni volta che si indossa un cappello diverso 22 .
Step 1 Presentazione del problema al team
Il facilitatore avvia l’incontro informando i partecipanti sul fatto che dovranno
pensare ad un problema in 6 modi diversi e che, quando indosseranno un
Cappello, devranno affrontare la questione esclusivamente dalla prospettiva
particolare che esso rappresenta 23 . Vedere la Tabella 1, presentata sopra, con la
descrizione dei Sei Cappelli, ed il video con la presentazione multimediale.
19 Ibid
20 Ibid
22 http://www.edwarddebono.com/concept6.htm , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
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Il video/animazione è disponibile nella versione online della Guida InnoSkills
(www.innoskills.net).
Step 2 Discussione del team usando “Cappelli” diversi
Il team inizia a concentrare la discussione su un approccio particolare. I partecipanti
scelgono liberatamente il Cappello con il quale vogliono cominciare. Se ad esempio
scelgono il Cappello Blu, si può iniziare discutendo come verrà condotta la riunione, e
definendone gli scopi e gli obiettivi. Poi la discussione può passare al pensiero del
Cappello Rosso, per fare un giro e raccogliere le reazioni e le opinioni dei partecipanti
rispetto al problema. Questa fase può anche essere utilizzata per discutere le ripercussioni
di alcune potenziali soluzioni, ad esempio chi può essere interessato dal problema o dalle
soluzioni. Successivamente, si può passare al Cappello Verde e poi a quello Giallo, per far
emergere delle idee e delle potenziali proposte. Il Cappello Bianco può servire per coprire
tutti gli aspetti che riguardano le informazioni e i dati, mentre quello Nero è utile per
valutare criticamente le soluzioni proposte. Dato che tutti i partecipanti si concentrano su
una specifica modalità di pensiero alla volta, il gruppo tende a collaborare di più rispetto
alla situazione nella quale una persona magari reagisce emotivamente (Cappello Rosso),
mentre un’altra cerca di essere obiettiva (Cappello Bianco) e una terza critica i punti che
emergono dalla discussione (Cappello Nero) 24 .
Un esempio è il problema posto di seguito, che viene affrontato adottando diverse
modalità di pensiero. L’esempio verrà presentato attraverso un elemento multimediale.
Il video/animazione è disponibile nella versione online della Guida InnoSkills
(www.innoskills.net).
Problema: gli studenti parlano mentre parla l’insegnante
Cappello Bianco – i fatti (si definisce cosa accade)
• gli studenti parlano mentre parla l’insegnante;
• c’è rumore e quindi gli altri studenti si distraggono e non seguono bene l’insegnante;
• gli studenti non sanno cosa fare quando l’insegnante dà istruzioni;
• molti studenti si distraggono dal compito assegnato e non riescono a completarlo 25 .
Cappello Rosso – l’emotività (si esprimono le emozioni)
• l’insegnante ci rimane male
• gli studenti si seccano perché non riescono a seguire le sue indicazioni
• quelli che parlano si divertono a fare battute e a farsi sentire
25 Ibid
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• rappresenta il pensiero emotivo 26
Cappello Nero – la critica (gli aspetti negativi)
• è uno spreco di tempo
• l’apprendimento è un compromesso
• chi parla non si sente rispettato perché gli altri non hanno voglia di sentirlo 27
Cappello Giallo – l’ottimismo (gli aspetti positivi)
• tutti hanno la possibilità di dire quello che gli passa per la testa
• può essere divertente
• non parlano solo i “primi della classe”
• non bisogna aspettare per esprimersi, evitando il rischio di dimenticarsi informazioni
potenzialmente importanti 28
Cappello Verde – la creatività (le idee creative che scaturiscono dal vedere le cose sotto
una nuova luce)
• l’insegnante sarà più consapevole del tempo che passa a parlare
• l’insegnante cercherà di sviluppare l’interazione con più studenti, e non solo con i
“primi della classe”
• gli studenti resisteranno alla tentazione di dire quello che gli passa per la mente,
rifletteranno su ciò che hanno da dire verificando se è pertinente all’argomento
• gli studenti valuteranno se
l’apprendimento degli altri 29
i
loro
commenti
interferiscono
o
meno
con
Cappello Blu – il controllo del processo (garantire che tutti abbiano una visione generale)
• l’insegnante capisce che deve controllare la quantità di tempo che passa a parlare in
classe
• l’insegnante deve coinvolgere tutti gli studenti nella discussione
• l’insegnante deve capire che alcuni studenti hanno bisogno di tempo prima di
reagire, e quindi deve dare loro il tempo necessario per pensare a delle soluzioni,
promuovendo
la
partecipazione
e
con
conseguente
miglioramento
dell’apprendimento
• gli studenti capiscono che le loro chiacchere fanno sì che l’insegnante non si senta
né apprezzato, né rispettato
• gli studenti capiscono che i loro commenti diventano un ostacolo per l’apprendimento
degli altri;
26 Ibid
27 Ibid
28 http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats, http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
29
Ibid
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• gli studenti capiscono che parlare senza aspettare il proprio turno denota una
mancanza di autodisciplina, e che non è necessario commentare tutto ad alta
voce 30 .
Step 3 Esame critico delle soluzioni
Dopo aver sviluppato una serie di soluzioni, i partecipanti le esaminano criticamente e ne
scelgono una.
PrendiTi 15 minuti per applicare questo metodo ad uno dei Tuoi problemi
aziendali.
4.8.5
Esempi pratici
Esempio 1
L’approccio della divisione alimenti di Nestlé
Negli Stati Uniti, la divisione alimenti della Nestlé ha sviluppato prodotti molto noti come i
pasti surgelati Stouffer’s® e Lean Cuisine®, i piatti messicani Ortega®, le merendine Toll
House®, i prodotti e le farine per pasticceria Libby’s® Pumpkin. Il Metodo dei Sei Cappelli
per pensare® è stato introdotto in questa divisione ubicata a Solon, nell’Ohio, in occasione
di una sessione di formazione speciale per il personale delle divisioni marketing,
produzione e sviluppo prodotti. I partecipanti sono rimasti favorevolmente colpiti dalla
versatilità del metodo e dalla facilità con la quale può essere usato per ottenere degli ottimi
risultati in tempi brevi.
Ora molti dei dipendenti usano con eccellenti risultati la tecnica dei Sei Cappelli per le
situazioni più disparate che si trovano ad affrontare nelle rispettive divisioni. In particolare,
l’utilizzo del Cappello Verde è servito a far emergere una gamma molto ampia di
alternative, e spesso questo si correla alle soluzioni più innovative. Inoltre, il gruppo delle
Risorse Umane è rimasto così colpito da questa tecnica che ha richiesto l’organizzazione
di un corso ad hoc (The Fundamentals of Creativity and Innovation: The Six Thinking
Hats®) 31 .
30
Ibid
31 www.LyndaCurtin.com , http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750
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Esempio 2
Consolidamento del brand
L’obiettivo è quello di rafforzare il portafoglio dei marchi. Il team sviluppo prodotti presenta
19 concetti nuovi creati espressamente per gli addetti marketing di due gruppi responsabili
di un noto marchio di surgelati. Ogni concetto viene valutato velocemente con il Metodo
dei Sei Cappelli per individuarne gli aspetti positivi separandolo dalle varie strategie di
sottomarca. Alla fine della sessione, ambedue i gruppi si dichiarano soddisfatti, perché
ciascuno ha scelto quei concetti adeguati per il rispettivo portafoglio prodotti, rafforzando
al tempo stesso il brand globale. E tutto questo in un’ora.
Esempio 3
Aumento del fatturato
Un team trasversale che riunisce lo sviluppo prodotti, il marketing e il commerciale,
organizza una sessione di lavoro per aiutare uno dei principali clienti della distribuzione ad
aumentare il fatturato. Il gruppo acquisti del cliente partecipa alla riunione condotta con il
Metodo dei Sei Cappelli. In meno di due ore il gruppo individua diverse ottime idee, le
valuta, sceglie le migliori, e mette a punto un programma di attuazione.
Esempio 4 32
La costruzione di nuovi uffici
"I direttori di un'azienda immobiliare stanno valutando la possibilità di costruire un nuovo
edificio per fare degli uffici. L'economia sta andando bene e gli spazi a disposizione per gli
uffici si sono ridotti notevolmente. Per prendere delle decisioni decidono di utilizzare i sei
cappelli durante una riunione di lavoro. Studiando il problema con il Cappello Bianco,
analizzano i dati che hanno a disposizione. Esaminano l'andamento degli spazi ancora a
disposizione, osservando una forte riduzione. Prevedono che per quando i nuovi uffici
saranno completati ci sarà una forte riduzione degli spazi a disposizione. Inoltre, la
direzione prevede una costante crescita economica durante il periodo di costruzione. Con
il Cappello Rosso, alcuni direttori pensano che il nuovo edificio proposto sia piuttosto
brutto. Pur essendo un edificio realizzato senza sprechi, i responsabili si preoccupano del
fatto che le persone potrebbero non volerci lavorare all'interno. Quando indossano il
Cappello Nero, si preoccupano che la gestione del progetto sia sbagliata. Il mercato
potrebbe entrare in una fase ciclica di ribassi, e in tal caso gli uffici costruiti resterebbero
vuoti per un lungo periodo. Se l'edificio non è attrattivo, le aziende sceglieranno di lavorare
in un altro stabile più bello ed allo stesso canone di locazione. Con il Cappello Giallo, nel
caso in cui il mercato tenga e il progetto sia corretto, l'azienda riuscirebbe a guadagnare
molto. Se saranno fortunati, potrebbero riuscire a vendere l'edificio prima della crisi o
affittarlo per un lungo periodo garantendosi una rendita fissa. Con il Cappello Verde, i
dirigenti pensano che potrebbero progettare un edificio più piacevole. Vorrebbero costruire
32 Tratto da: http://www.diegm.uniud.it/create/it/Handbook/techniques/List/SixHats.php
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uffici più prestigiosi, che le persone potrebbero volere in affitto indipendentemente
dall'andamento dell'economia. Alternativamente, potrebbero investire i soldi nel breve
periodo, e poi acquistare ad un prezzo più basso durante la fase di recessione economica.
Il Cappello Blu è stato utilizzato dal coordinatore del gruppo per muoversi tra i differenti
stili di pensiero. In questa fase potrebbe essere utile prendere in considerazione anche
altri membri dell'azienda, per analizzare il problema sotto altri punti di vista".
4.8.6
Riepilogo dei punti chiave
Il Metodo dei Sei Cappelli è una tecnica che consiste nell’applicare ad un problema sei
modi diversi di pensare. È uno strumento molto utile che può essere usato da tutti i tipi di
azienda. Questa tecnica combina caratteristiche importanti, come per esempio: il Pensiero
Parallelo, la distinzione degli stili di pensiero, la separazione della personalità dai risultati,
l’alternanza delle modalità di pensiero, la maggior consapevolezza, ecc. Quando si mette
in pratica questo metodo, non bisogna dimenticare di indossare il Cappello!
In questa Unità hai appreso una tecnica creativa semplice ed utile chiamata il
Metodo dei Sei Cappelli per pensare. Hai compreso l’utilità di questo strumento
nell’elaborazione delle idee, poiché consente a chi lo utilizza di concentrarsi su
una determinata prospettiva/approccio alla volta. Ora dovresti essere in grado di
descrivere la procedura di realizzazione e di fornire qualche esempio, nonché di utilizzare
questo metodo per risolvere un problema presente nel Tuo ambiente di lavoro.
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BIBLIOGRAFIA
E. De Bono (1985), “Six thinking hats” 1st Ed. Little, Brown and Company. USA.
E. De Bono (2001), “Sei cappelli per pensare. Manuale pratico per ragionare con creatività
ed efficacia”. Ed. BUR Biblioteca Univ. Rizzoli.
Pagina
web
fornita
da
Sylvie
Labelle,
2005,
http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm. Si tratta di
un brano tratto dal libro "Why Do Quality Efforts Lose Their Fizz?" di Edward de Bono.
Quality is No Longer Enough, The Journal for Quality and Participation, Settembre 1991.
Consultato il 29 settembre 2009.
Illumine Ltd, 2008, http://www.illumine.co.uk/course-six-thinking-hats.htm. Questo sito web
è supportato da Illumine, ed offre corsi in cinque aree di impiego: assimilare, comunicare,
innovare, facilitare e motivare. Illumine è il provider leader nella formazione orientata ad
incrementare le capacità di pensiero pratico, al fine di migliorare la performance degli
individui e delle aziende. Consultato il 29 settembre 2009.
De
Bono
for
Business,
Glendale,
2002
2008,
Glendale,
http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp. Dal 1994 debonoforbusiness.com è
membro importante della rete globale “De Bono Thinking Systems, Inc.”, un’azienda di De
Bono che utilizza gli strumenti da lui creati per rafforzare la capacità imprenditoriale dei
propri clienti, mediante l’ultizzo di un nuovo modo di pensare. Consultato il 29 settembre
2009.
Wikimedia Foundation, Inc, 2008, http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats.
Enciclopedia multilingue, basata sul web e dai contenuti liberi, in cui è possibile trovare le
informazioni di base sul Metodo dei Sei Cappelli per pensare. Consultato il 29 settembre
2009.
E-Business Ltd, 2004 – 2008, http://www.edwarddebono.com/concept6.htm. Sito di
Edward de Bono che offre informazioni sul suo lavoro. L’autore è considerato da molti
come la principale autorità internazionale sul pensiero creativo, sull’innovazione e
sull’insegnamento delle abilità di pensiero. Consultato il 29 settembre 2009.
De Bono Thinking Systems,2007, http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm.
Questo sito web è supportato dalla comunità globale “De Bono Thinking Systems“, che
rispecchia il pensiero di Edward de Bono sugli strumenti della creatività. Questi strumenti
vengono utilizzati da persone di ogni età, cultura, professione e livello d’istruzione, in
quanto sono ideati per rendere le persone che li usano più collaborative e meno
aggressive, più produttive e più fiduciose nella propria creatività. Questo sito web offre
informazioni su corsi, materiali, nuovi prodotti e servizi, ecc. Consultato il 29 settembre
2009.
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Lynda Curtin “The Opportunity Thinker”, 2002, Glendale, www.LyndaCurtin.com. Questo
sito web offre informazioni sui metodi del “sistema di pensiero di De Bono”, sui corsi di
formazione, sui programmi d’innovazione, ecc. Consultato il 29 settembre 2009.
http://www.train4creativity.eu/dat/8654D924/file.pdf?633898340642813750.
Progetto Tractors. Consultato il 29 settembre 2009.
http://www.diegm.uniud.it/create/it/Handbook/techniques/List/SixHats.php.
Create Project.net. Consultato il 29 settembre 2009.
Per approfondire
The Holst Group, 2007, http://www.holstgroup.co.uk/the_innovators_toolkit_six_hats.php.
Questo sito web è supportato da the Holst Group, un’organizzazione che si occupa di
fornire, a livello internazionale, strumenti sicuri e riconosciuti per attirare, gestire e
sviluppare i beni più importanti di un’azienda: le persone. Offre dei kit di strumenti per le
diverse funzioni aziendali, come per esempio il kit del comunicatore, il kit dell’innovatore, il
kit per la valutazione psicometrica del personale, ecc. Consultato il 29 settembre 2009.
Siti web
http://www.fondazionefornace.org/files/Una_tecnica_creativa.zip.
Consultato il 29 settembre 2009.
CreativaMente
2008.
GLOSSARIO
Pensiero parallelo: tutti usano lo stesso strumento nello stesso momento per discutere lo
stesso tema.
(Tratto da: http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp).
Pensiero laterale ed a 360°: permette ad un gruppo di esaminare tutti gli aspetti di una
questione in modo coeso e senza scontri.
(Tratto da: http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp)
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