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Report PADULA
Report di approfondimento relativo alle tecniche e agli strumenti di strategia
aziendale da applicare al fine di migliorare la cd. capacity building
Alberto Padula
Sommario
1. Considerazioni introduttive
2. La governance
3. La catena del valore pubblico
4. Le attività primarie nella catena del valore pubblico
4.1
Il concept e il design del servizio
4.2
L’acquisizione delle risorse fisiche
4.3
La selezione e la gestione delle risorse umane
4.4
La produzione e la delivery del servizio
4.5
Il customer care
5. Le attività di supporto nella catena del valore pubblico
5.1
La pianificazione strategica
5.2
La gestione finanziaria
5.3
Il Brand Management
5.4
Lo sviluppo dell’ICT e la centralità delle reti interattive
5.5
La contabilità e le attività di controllo
6. La qualità nei servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione
7. Il marketing interno nella prospettiva della Pubblica Amministrazione
7.1
La fase analitica
7.2
La fase strategica
7.3
La fase operativa
7.3.1 Rewarding e prodotto-lavoro
7.3.2 Il luogo di lavoro
7.3.3 La comunicazione interna
8. La gestione del disservizio
9. L’emplpoyer branding nella Pubblica Amministrazione
10. Il marketing interno come strumento di gestione
11. Gli strumenti
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1. Considerazioni introduttive
L’esigenza di rendere più efficiente ed efficace l’azione della Pubblica Amministrazione
regionale, al fine di potenziare e qualificare le proprie competenze e capacità per la
programmazione, gestione, monitoraggio, controllo e valutazione degli investimenti
pubblici, richiede un approccio innovativo volto ad identificare i fattori critici di successo
che rendano l’azione della stessa Pubblica Amministrazione altamente efficace sotto
il punto di vista sia del contenimento dei costi sia del miglioramento delle prestazioni.
Occorre, in altri termini, un approccio differente rispetto a quello attuale, che tenga in
considerazione le esigenze dei cittadini, delle imprese e delle altre istituzioni, ovvero
di tutti i “portatori di interesse”, attraverso un orientamento continuo alla capacità di
soddisfare le aspettative dell’utenza in modo efficace attraverso un costante ed
evolutivo confronto con la domanda e con la “concorrenza” diretta, allargata e di
riferimento, che rappresenta un punto di confronto importante per un management
all’altezza di quanto richiesto dai tempi attuali e dai possibili sviluppi futuri. Questo
perché siamo convinti dell’importanza assunta da servizi pubblici efficienti, efficaci e
sostenibili per il miglioramento della qualità della vita dei cittadini e della produttività
delle imprese.
2. La governance
La governance rappresenta il punto di partenza del percorso che si andrà a delineare.
In prima approssimazione, il termine governance indica quel complesso di regole che
determina l’indirizzo gestionale ed operativo, con relativo controllo, di ogni sistema
economico nei rapporti interni ed esterni che lo riguardano. Ne deriva che una prima
caratteristica fondamentale sottesa al concetto di governance è rappresentata dalla
sua naturale attitudine a incoraggiare un uso efficiente ed efficace delle risorse a
disposizione e, al tempo stesso, a riconoscere una costante responsabilità nella
direzione e nell’amministrazione delle risorse medesime, nell’interesse della collettività
con quello di ogni altro sistema economico, sia esso pubblico o privato1.
Una buona governance pubblica, pertanto, è fondamentale per la creazione di valore
sostenibile a livello regionale/territoriale. Non a caso i concetti di efficienza ed efficacia
non sono più prerogativa delle imprese private, in quanto anche le organizzazioni
pubbliche sono tenute a performance caratterizzate da qualità ed economicità elevate
(al pari di ogni altra organizzazione privata), dal momento che gli utenti - cittadini e
imprese - richiedono servizi sempre più rispondenti ai loro bisogni. Creazione di valore
e governance, quindi, sono concetti evidentemente legati, soprattutto laddove la
1
Nel 2001, il libro bianco La governance europea definiva la stessa come “l’insieme di norme, processi e
comportamenti che influiscono sul modo in cui le competenze sono esercitate a livello europeo, soprattutto con
riferimento ai principi di apertura, partecipazione, responsabilità, efficacia e coerenza”. In questa prospettiva, lo
sviluppo competitivo di un intero sistema-paese richiede il coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, i quali
dovranno farsi portatori responsabili di uno sviluppo proiettato nel lungo termine, capace di soddisfare i bisogni
di tutti e non le esigenze di pochi.
1
governance intende esprimere le modalità attraverso le quali sono regolati i rapporti
fra tutti gli attori coinvolti nel processo produttivo.
In sintesi, un processo di crescita e di razionalizzazione della struttura regionale deve
fare leva su un complesso processo di investimento nel miglioramento delle
prestazioni a sostegno della crescita collettiva, senza escludere il taglio dei costi
relativi alle inefficienze, che consentono di effettuare risparmi.
Le logiche sottese al concetto di governance, pertanto, devono essere alla base dei
processi di cambiamento gestionale ed organizzativo e delle strategie da applicare per
migliorare la capacity building nei vari settori di attività della Regione Calabria,
compresi quelli di specifico interesse del nostro lavoro.
E’ evidente che, in tale contesto, andranno rafforzati alcuni punti deboli fra i quali:



attenzione rivolta agli stakeholders;
coordinamento dei diversi interessi in gioco;
applicazione sistemica dei principi di efficienza, efficacia e trasparenza
dell’intervento pubblico.
Inoltre, la nozione di governance fa riferimento alle modalità e agli effetti dell’azione di
governo, ponendo attenzione alle dinamiche relazionali dei differenti attori attraverso
elementi quali il decentramento amministrativo e la sussidiarietà, che danno vita a
strutture organizzative a rete, piuttosto che gerarchiche e piramidali quali quelle attuali.
Questo concetto trova la sua massima espressione nel paradigma del new public
management, che sottolinea lo sviluppo di organizzazioni non più di tipo gerarchico
ma reticolare, fondate su un network di relazioni e assets che si diramano all’interno
dell’organizzazione stessa.
In questa diversa chiave di lettura, nell’ottica del miglioramento della qualità dei servizi
erogati, si dovrà passare:




da una macchina amministrativa e burocratizzata a una macchina di professionalità
e competenze;
da un approccio autoreferenziale a un approccio aziendale;
dalla gestione dei processi alla gestione dei risultati;
da un sistema burocratico chiuso verso l’esterno a un sistema a rete basato sulla
cooperazione competitiva.
Le leve strategiche alla base del modello sono:



migliorare l’efficienza;
realizzare l’interoperabilità e la cooperazione fra i diversi settori (e le differenti
amministrazioni pubbliche);
migliorare la trasparenza delle attività e, più in generale, della spesa pubblica;
2



adottare un approccio sistemico per la qualità e l’efficienza;
favorire il processo di innovazione amministrativa;
favorire lo sviluppo dell’ICT (e della cittadinanza digitale).
Tale modello sottintende la volontà di creare un tessuto di relazioni cooperative tra i
differenti attori coinvolti, siano essi pubblici e privati, da contrapporsi a un modello
organizzato gerarchicamente e non più capace di adattarsi e innovarsi rispetto alle
attuali dinamiche evolutive. L’obiettivo è quello di evidenziare le migliori pratiche
organizzative, tecniche e relazionali e di produrre servizi sempre più efficaci rispetto
alle esigenze della collettività.
Una struttura di governance con queste caratteristiche, da un lato, presenta maggiore
flessibilità e minori costi di aggiustamento e di transizione fra i vari stakeholders;
dall’altro, rappresenta un sistema dinamico capace di adattarsi e innovarsi rispetto ai
mutamenti dell’ambiente cui si rivolge. Il flusso di interazione continua, inoltre, facilita
lo scambio di conoscenze e competenze che garantiscono non solo una maggiore
capacità di adesione all’ambiente di riferimento, ma anche un ruolo più attivo e
innovativo rispetto alle attività da realizzare.
Le peculiarità della governance così delineata, di conseguenza, possono così
riassumersi:





presenza di attori differenziati;
struttura di governo più fluida e frammentata;
gestione amministrativa maggiormente orientata al cittadino, alle imprese, al
mercato;
decentramento (eventuale) delle funzioni amministrative;
azione pubblica innovativa e differenziata.
In definitiva, le caratteristiche del modello di governance2 sono:


la partecipazione: aperura alla collettività sia nel momento decisionale sia in quello
operativo;
la negoziazione: concordare scopi e mezzi dell’intervento pubblico con gli
stakeholders locali;
il coordinamento: al fine di ottimizzare i risultati, gli attori coinvolti devono
collaborare al raggiungimento degli obiettivi, travalicando i limiti di una gestione
gerarchica e adottando nuovi modelli e approcci che consentano una più rapida ed
efficace soluzione dei problemi;
la responsabilità: definire con maggiore chiarezza i ruoli all’interno dei processi
legislativi ed esecutivi, al fine di poter individuare il soggetto dal quale dipende
l’azione e/o la decisione;
la trasparenza nei confronti dei cittadini, delle imprese, della collettività;



2
Formstat, “Linea Osservatorio Progetto Governance”, in Significati di governance, 2006
3


la coerenza: politiche, interventi e azioni devono essere facilmente comprensibili e
non in contraddizione fra loro;
l’efficienza e l’efficacia: adottare criteri e strumenti che consentano di dare conto
dell’operato e delle azioni svolte.
La governance rappresenta quindi un modello innovativo, alternativo a quello
burocratico-amministrativo e che permette:



di ampliare il consenso e la collaborazione da parte dei cittadini e delle imprese, in
un contesto di trasparenza amministrativa;
di attuare il decentramento decisionale e funzionale, attribuendo la responsabilità
delle decisioni ai differenti attori coinvolti;
di applicare i principi propri del management privato per implementare efficienza e
flessibilità operativa.
Il modello delineato, nel corso del tempo, consente di introdurre nel comparto pubblico
aspetti di forte innovazione, non solo rispetto al prodotto-servizio, ma soprattutto nei
processi, nell’intento di implementare e ottimizzare i principi sottesi al modello stesso
di governance. In tal senso, lo sviluppo della tecnologia consente di introdurre
miglioramenti sostanziali nel processo di produzione e fruizione dei servizi attraverso
modifiche progressive non solo nel “cosa” viene offerto, ma soprattutto nel “come” tali
servizi vengono offerti e fruiti dai cittadini e dalle imprese.
3. La catena del valore pubblico
Il paradigma della governance pubblica mette in luce il modo in cui la Pubblica
Amministrazione e le relative organizzazioni di servizi pubblici dovrebbero creare
valore economico e sociale, tenendo presente che queste non sono altro che entità
economiche caratterizzate da un fine pubblico, con proprie leve e strategie generatrici
di valore.
In ottica strategica, uno dei principali problemi per la Pubblica Amministrazione
regionale riguarda la misurazione delle performance, ovvero la valutazione dei risultati
raggiunti in termini di impatto sulla collettività rispetto alle risorse impiegate, tema
ampiamente dibattuto nella riforma della Pubblica Amministrazione. In tal senso, lo
stesso concetto di governance pubblica implica una logica multidimensionale di
valutazione dei risultati: efficacia, efficienza, equità, trasparenza, rispetto dell’etica,
sostenibilità sociale, qualità dei servizi, sono solo alcuni degli aspetti che mirano a
ridisegnare la complessa macchina pubblica. Il processo di valutazione, peraltro,
risulta estremamente complesso in ragione della natura prevalentemente non
competitiva del settore pubblico nell’allocazione delle risorse.
4
Per superare le criticità evidenziate si vuole proporre la costruzione di un modello di
“catena del valore”3 che tenga in considerazione le peculiarità tipiche delle
organizzazioni di servizi pubblici e, nello specifico, di una Pubblica Amministrazione
regionale in relazione all’evoluzione del contesto socioeconomico. In particolare, la
catena del valore rappresenta lo strumento per comprendere a fondo la natura del
vantaggio competitivo che può essere conseguito quando la stessa organizzazione
svolge le attività strategicamente rilevanti in maniera più efficiente ed efficace rispetto
alla concorrenza.
Si tenga presente che il concetto di concorrenza, applicato alla Pubblica
Amministrazione e al settore dei servizi pubblici, può sembrare poco appropriato se si
rimane ancorati a un’idea di settore pubblico autoreferenziale, burocratizzato, lontano
dalle reali esigenze dei cittadini e delle imprese, ovvero se si continua a considerare il
settore pubblico come un contesto statico, chiuso nelle proprie regole e nei propri
regolamenti, lontano da ogni forma di confronto con altri contesti organizzativi di
riferimento, siano essi nazionali o esteri.
In effetti, provando a cambiare angolo di visuale si comprende che concetti come
concorrenza, mercato, performance eccellenti non sono ormai così lontani fra pubblico
e privato: il settore pubblico, dagli anni novanta in poi, ha fatto i conti con l’apertura a
un mercato più ampio, dove i servizi pubblici iniziavano a essere confrontati con quelli
prodotti da altre imprese e, di conseguenza, dove le performance venivano confrontate
con quelle di altri competitors.
Ed è proprio in un contesto culturale proiettato al futuro, per abbracciare una visione
dinamica e attiva, che la catena del valore pubblico trova la sua essenza e la sua
importanza strategica. La scelta delle modalità operative con cui servire i cittadini e le
imprese “clienti” influiscono profondamente sulla catena del valore e nel contempo
l’alimentano.
La costruzione di una catena del valore pubblico risulta determinante perché permette
di costruire la cultura del cambiamento ancor prima di qualsiasi riforma, delineando le
attività generatrici di valore e definendo le modalità e le prassi operative che
necessariamente si diffondono nella struttura organizzativa. La catena del valore,
inoltre, permette a una Pubblica Amministrazione di uscire dalla propria
autoreferenzialità innovando dall’interno e facilitando così la diffusione e l’accettazione
del processo di cambiamento. Inoltre, strutturare un’organizzazione pubblica in attività
generatrici di valore consente a ciascuna attività di comprendere a fondo il proprio
peso all’interno della catena, nonché il contributo apportato al risultato finale.
3
Sul concetto di catena del valore pubblico si veda: Padula A., “An Innovative Public Value Chain to Improve
Public Services”, paper per la Annual Conference EGPA (European Group for Public Administration) 2013,
Edinburgh, September 2013, in International Journal in Advances in Management and Economic, Sep.-Oct. 2013,
Vol. 2, Issue 5
5
La catena del valore pubblico può rappresentare lo strumento che spinge
un’organizzazione pubblica e/o di servizi pubblici verso performance eccellenti e che
permette di muovere le risorse poste a sistema, strumentali e umane, verso il
medesimo fine, alimentando la cultura del cambiamento e del miglioramento continuo.
La catena del valore pubblico costituisce, dunque, il volano del progresso per quelle
organizzazioni pubbliche e/o di servizi pubblici che intendono perseguire il vantaggio
competitivo. Ne consegue che la capacità del management di comprendere la propria
catena del valore è dunque centrale per acquisire e mantenere tale vantaggio. Al
riguardo, occorre ricordare che la catena del valore pubblico fonda il concetto di
creazione del valore attorno a variabili quali obiettivi raggiunti ed efficienza operativa,
che sono le stesse del settore privato. Nel momento in cui è in grado di sviluppare
simultaneamente queste variabili, la pubblica amministrazione crea valore economico
e sociale (Fig. 1).
Alla base della catena del valore pubblico vi è la convinzione che anche una Pubblica
Amministrazione debba e possa offrire servizi rispondenti alle attese dei cittadini e
delle imprese, secondo logiche di performance eccellenti, di qualità dei servizi erogati,
di efficienza nell’utilizzo delle risorse impiegate. Anche le pubbliche amministrazioni,
infatti, fondano al loro attività sulla base di processi che hanno forte impatto sui risultati
conseguiti e, di conseguenza, sul valore percepito dai cittadini e dalle imprese utenti.
Quest’ultimo, a sua volta, costituisce il risultato della perfetta integrazione di attività
generatrici di valore, essenziali per accrescere la qualità manageriale e strategica delle
stesse.
Una Pubblica Amministrazione, pertanto, realizza valore economico e sociale quando
individua la combinazione ottimale di quelle attività generatrici di valore attraverso cui
massimizzare il vantaggio per i cittadini e le imprese. E’ possibile, quindi, parlare di
una vera e propria “catena del valore” che permetta a queste organizzazioni di
conseguire un vantaggio competitivo.
In tal senso, lo sviluppo di una catena del valore pubblico strategicamente rilevante
presuppone l’identificazione di un nucleo di risultati da conseguire e ritenuti peculiari
per l’organizzazione. Tali risultati devono essere soppesati rispetto alle priorità degli
utenti finali, in relazione a ciò che rappresenta e costituisce valore, dato dai “sacrifici”
che i cittadini e le imprese sono disposti a sopportare per un servizio che soddisfi
pienamente i loro bisogni.
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Fig. 1 - Legame tra efficienza, efficacia e valore pubblico del servizio
Fonte: Cherubini S., Padula A. (2012), Management dei servizi pubblici, Franco Angeli
Si deve però evidenziare che la mera applicazione del modello di Porter4 risulta
inadeguata per le organizzazioni operanti in un comparto così peculiare come la
Pubblica Amministrazione, sia essa centrale, regionale, locale. Le attività considerate,
di conseguenza, differiscono da quelle teorizzate da Porter, pur rispettando la logica
complessiva in base alla quale ogni organizzazione include due elementi fondamentali:
a) le attività primarie e di supporto per generare valore;
b) il margine o valore, che costituisce la differenza fra il valore totale prodotto e il costo
complessivamente sostenuto dall’organizzazione per il processo di erogazione dei
servizi.
Nella seguente figura 2 viene rappresentata la catena del valore pubblico proposta.
4
Il modello di Porter è stato sviluppato per le imprese di prodotti. L’utilizzo della catena del valore nelle aziende
di servizi in generale è stata suggerita dallo stesso Porter, sebbene l’autore non ne esamini le caratteristiche
basilari, ma si limiti a sottolineare che le attività di servizio permeano la catena del valore sia delle imprese
manifatturiere, sia di quelle di servizi. Per molti studiosi il modello di Porter risulta inadeguato per le imprese di
servizi e molti sono stati coloro che, successivamente, hanno cercato di fornire il loro contributo in materia.
7
Fig. 2 - La catena del valore pubblico
Fonte: Cherubini S., Padula A. (2012), Management dei servizi pubblici, Franco Angeli
Emerge, pertanto, la rilevanza di tale strumento che, se applicato alla Pubblica
Amministrazione e al comparto dei servizi pubblici consente ai manager/dirigenti di
valutare e definire le aree strategiche di miglioramento in termini di efficienza ed
efficacia, attraverso la combinazione ottimale di quelle attività che generano valore ed
accrescono il livello di utilità per la domanda. Infatti, mediante questo strumento è
possibile incrementare quel capitale sociale ed economico che, come già detto, si
traduce nel miglioramento della qualità di vita dei cittadini e nell’aumento della
produttività per le imprese, con una conseguente crescita della capacità competitiva
del paese nella sua totalità.
Al riguardo, non dobbiamo dimenticare che la Pubblica Amministrazione nasce con
una funzione sociale, per produrre ed erogare servizi fruibili dalla collettività,
rispondendo ad un rilevante bisogno pubblico e non per avvilupparsi virtuosamente su
se stessa. In altri termini, il ruolo essenziale rimane la realizzazione piena della
specifica vocazione produttiva al servizio di determinati bisogni, in un contesto di
regole di mercato ed istituzioni che dovrebbero favorire non solo il rispetto per i cittadini
e le imprese e per le loro esigenze ma, soprattutto, la valorizzazione di tutte le
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condizioni produttive - personali, finanziarie, ambientali, infrastrutturali - utilizzate e,
dunque, un’economicità di gestione tale da assicurare lo sviluppo dell’organizzazione.
Da ciò consegue che, anche per le organizzazioni operanti nel settore pubblico, si può
certamente parlare di strategia competitiva e di catena del valore, nella misura in cui
queste rappresentano il riflesso dell’intero processo di creazione e gestione del
servizio.
La catena del valore rappresenta in tal senso lo strumento che allarga l’attenzione dal
cosa viene offerto al cliente al modo in cui viene offerto, vale a dire all’insieme di
modalità con cui le attività si combinano tra loro e creano valore.
Ne consegue che la PVC - se sviluppata correttamente - permette di trasformare una
macchina prevalentemente burocratizzata in macchina manageriale, definendo le
attività rilevanti per lo sviluppo aziendale, i costi sostenuti, i risultati raggiunti, al fine di
favorire il continuo miglioramento dei servizi per incrementare il livello di soddisfazione
di cittadini e imprese. Il rapporto tra gli ordini di grandezza citati, a sua volta, consente
di identificare gli anelli deboli della catena, offrendo la possibilità di sviluppare un range
di alternative strategicamente interessanti per migliorare l’intera catena del valore, con
riflessi positivi sulla capacità competitiva dell’intera organizzazione.
Nei paragrafi seguenti saranno descritte in modo sintetico le attività che costituiscono
la catena del valore pubblico, tenendo presente che ognuna di queste attività potrà
trovare sistematizzazione in ulteriori e specifiche trattazioni.
4. Le attività primarie nella catena del valore pubblico
La Pubblica Amministrazione ha il compito di esaminare costi e risultati connessi a
ognuna delle attività considerate al fine di poter identificare le eventuali debolezze e
trasformarle in aree di miglioramento.
4.1 Il concept e il design del servizio
Nella definizione del concept di servizio e nella sua progettazione il riferimento
principale è rappresentato dall’analisi delle esigenze dell’utente finale, laddove la
customer satisfaction costituisce il fine cui tendere per raggiungere gli auspicati
obiettivi di efficienza ed efficacia, oltre che di ripetibilità e sostenibilità del servizio nel
tempo.
L’obiettivo è quello di identificare e strutturare il servizio pubblico in un nucleo di
componenti, principali e secondarie, che è poi possibile modificare, gestire e
controllare nel corso del tempo in relazione alle evoluzioni della domanda. In questo
ambito risulta determinante gestire in maniera ottimale il trade off tra standardizzazione
e personalizzazione del servizio stesso. In particolare, è necessario che la
componente intangibile, rappresentata dal servizio primario, sia in equilibrio con la
componente tangibile, rappresentata dai servizi secondari e aggiuntivi (di supporto al
servizio primario), che costituiscono il valore aggiunto dell’offerta di servizio. In tal
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senso, il grado di incidenza degli elementi aggiuntivi, se coerentemente integrati,
concorre a una progettazione del servizio in linea con le attese di qualità degli utenti
finali. La personalizzazione del servizio, infatti, risulta un passaggio determinante nel
processo di interazione con gli utenti, che dovrebbero essere gestiti nell’ottica della
differenziazione e della soddisfazione delle loro esigenze. In tal modo, l’organizzazione
sarà in grado di “oggettivizzare” il servizio, individuandone le sue componenti tangibili.
In tal modo, essa potrà monitorare e controllare costantemente una delle attività
primarie di generazione del valore, individuando nel contempo eventuali carenze
gestionali o strutturali, insite nel processo di progettazione del servizio stesso.
Una corretta progettazione del servizio pubblico, inoltre, deve essere caratterizzata da
un disegno esaustivo del processo di erogazione, che prenda in considerazione il
comportamento dell’utente, che risulta determinante nella buona riuscita del processo
e, dunque, della qualità del servizio pubblico.
La mappatura delle attività e delle componenti tangibili dell’offerta, in particolare, aiuta
a comprendere e a delineare sia il ruolo dell’utente, sia del personale di contatto nel
processo di erogazione del servizio pubblico. In questa diversa chiave di lettura è
possibile guardare anche al modello del service blueprint, che permette di suddividere
il servizio nelle sue componenti (di base e aggiuntive), mostrando simultaneamente il
processo di erogazione, i momenti di interazione con gli utenti e le componenti tangibili
del servizio e mappa accuratamente l’intero processo di erogazione, permettendo al
management di individuare non solamente gli attori chiave del processo, ma anche i
potenziali punti critici che potrebbero determinare una cattiva percezione della qualità
del servizio stesso. Definire il service blueprint, dunque, significa suddividere il servizio
pubblico evidenziando tutte le fasi che concorrono alla sua progettazione attraverso
un’attenta definizione delle azioni e delle attività che compongono l’offerta stessa del
servizio.
4.2 L’acquisizione delle risorse fisiche
Una volta completata l’architettura progettuale dei servizi che si vogliono offrire, è
necessario acquisire le risorse fisiche (e umane) per la successiva produzione ed
erogazione dei servizi stessi.
Nel caso dei servizi forniti dalla Pubblica Amministrazione questa fase è molto delicata
sia per l’entità degli acquisti da effettuare, sia per la vulnerabilità ad azioni distorcenti
rispetto alle migliori scelte. Ne consegue che il tema degli acquisti assume molto
spesso una grande rilevanza per la Pubblica Amministrazione, in quanto l’elevata
diffusione del servizio comporta una dotazione ingente di attrezzature, impianti,
materiali e servizi.
E’ pertanto necessario saper individuare, dapprima, i fabbisogni specifici rispetto ai
servizi progettati e, successivamente, i fornitori in grado di offrire il migliore rapporto
tra qualità e prezzo nell’interesse dei cittadini e delle imprese. Non a caso, l’attività di
acquisizione delle risorse fisiche, nella struttura della catena del valore pubblico, si
10
deve configurare come attività primaria e non di mero supporto alla creazione di valore.
Ne deriva che, per comprendere il potenziale competitivo della Pubblica
Amministrazione e delle organizzazioni che erogano servizi pubblici, occorre
esaminare attentamente le modalità di acquisizione di tali risorse e le modalità con le
quali queste vengono effettivamente combinate e interagiscono nell’ambito di
particolari attività.
4.3 La selezione e la gestione delle risorse umane
Nel processo di erogazione dei servizi forniti dalla Pubblica Amministrazione le risorse
umane svolgono un ruolo centrale nel raggiungimento della soddisfazione dei cittadini
e delle imprese utenti. In particolare, è estremamente importante il ruolo svolto dalle
persone che operano a diretto contatto con gli utenti (front office), poiché queste
costituiscono la parte più tangibile del servizio pubblico, fanno parte dell’esperienza di
servizio e da esse dipende in larga misura la buona riuscita dell’intero processo.
E’ allora possibile definire la terza attività primaria generatrice di valore: la selezione e
gestione delle risorse umane che assume, in questa prospettiva, una valenza
strategica preponderante. Infatti, ciò che rimane è la percezione del vissuto piuttosto
che del ricevuto, dove diviene fondamentale la capacità del personale di gestire in
modo appropriato le esigenze dell’utente.
La qualità delle persone che operano all’interno della Pubblica Amministrazione,
pertanto, riveste un ruolo cruciale nel determinare la qualità competitiva
dell’organizzazione stessa, la quale sempre più riesce a distinguersi attraverso il forte
e reale impegno nella gestione efficace delle risorse umane. Al riguardo è opportuno
evidenziare che soltanto una strategia globale e mirata consente di perseguire gli
obiettivi di rivalutazione della funzione umana nell’ambito del processo di erogazione
del servizio. In questo senso, le organizzazioni di servizi pubblici devono muoversi
secondo la logica del think global, act local, sviluppando e applicando al proprio interno
un approccio manageriale che tenga conto del dinamismo ambientale che sempre più
dovrà caratterizzare, a qualsiasi livello, anche la Pubblica Amministrazione, non
dimenticando le peculiarità proprie delle organizzazioni che vi operano. In questa
prospettiva, occorre intervenire sul piano delle identità e delle culture organizzative,
della costruzione di relazioni, della valorizzazione e del riconoscimento della
cittadinanza organizzativa, al fine di stabilire un clima di fiducia senza il quale i sistemi
di valutazione e valorizzazione del lavoro non hanno alcuna possibilità di crescere e
svilupparsi. A tal fine ben si presta il concetto di marketing interno5, quale filosofia
manageriale attraverso cui riconoscere un mercato interno di riferimento ed individuare
nella employee satisfaction un’ulteriore (non alternativa) strada percorribile per
realizzare la soddisfazione dei cittadini, delle imprese e dell’intera collettività.
Il fine ultimo è la fidelizzazione selettiva del personale, perché non c’è collaboratore
5
Il marketing interno sarà oggetto di trattazione specifica nei paragrafi successivi
11
migliore di quello che ha fiducia e si compiace di lavorare per la sua azienda, che dovrà
raggiungere la condizione di best place to work… for the best people, nella quale le
persone migliori sono anche quelle più in linea con le esigenze e le aspettative
dell’organizzazione.
4.4 La produzione e la delivery del servizio
Questa attività è finalizzata a sviluppare un piano di produzione ed erogazione del
servizio coerente con la capacità produttiva di cui si dispone, generando così un
problema di gestione efficace dei costi in considerazione del fatto che il ciclo di
produzione è fortemente soggetto alle oscillazioni della domanda.
La deperibilità del servizio porta a far coincidere i momenti di produzione e consumo
(sincromarketing), generando in tempo reale la service experience attraverso
l’interazione tra utente e fornitore. La deperibilità, pertanto, riguarda non la prestazione
in sé, quanto piuttosto l’esperienza che ne deriva.
Si ritorna, allora, ad un elemento cruciale nella costruzione della catena del valore
pubblico: creare un servizio che sia percepito come prevalentemente tangibile,
dotandolo di quegli elementi fisici necessari a rendere l’esperienza di servizio
all’altezza delle aspettative dei cittadini e delle imprese utenti.
Possiamo allora affermare che gli elementi del sistema di produzione ed erogazione
del servizio sono:




l’utente, coinvolto direttamente nel processo di creazione del servizio;
il personale di contatto (front office);
il servicescape, l’ambiente fisico nel quale si svolge tutta l’attività di produzione ed
erogazione del servizio;
l’intero sistema di organizzazione interna, il supporto fisico non visibile al cliente
(back office), fondamentale nel processo di produzione del servizio.
Le componenti visibili che caratterizzano il servizio pubblico possono inoltre essere
suddivise a loro volta in quelle che hanno attinenza con il personale di contatto e quelle
che hanno attinenza con le strutture fisiche e tutti gli elementi tangibili. Ne consegue
che gli utenti effettuano le loro valutazioni sulla base degli elementi di cui fanno effettiva
esperienza sulla base del risultato percepito.
Da quanto osservato deriva che il miglioramento dell’intero processo di produzione ed
erogazione del servizio non può non partire da un processo di innovazione
organizzativa interna, in linea con la necessità di accrescere la qualità dei servizi offerti
dalla Pubblica Amministrazione. Questo processo non può prescindere da un
adeguato supporto fisico, il servicescape (Bitner, 1992), che sottolinea la necessità di
definire il servizio nelle sue componenti tangibili e rappresenta la struttura fisica in cui
il cliente vive l’intero processo e che può influenzare positivamente l’esperienza di
consumo, incidendo sulle aspettative degli utenti.
12
4.5 Il customer care
La Pubblica Amministrazione, in una visione di lungo periodo, deve creare valore
percepito e duraturo in un’ottica di sostenibilità sociale. In questo ambito è necessario
parlare di stakeholders satisfaction, che misura le performance percepite dagli stessi
stakeholders.
Al riguardo è opportuno specificare che l’esperienza di acquisto e fruizione di un
servizio, in genere, deriva da una serie di momenti di interazione e di verità. Nella fase
successiva gli utenti valutano la performance del servizio, confrontandola con le loro
attese. Poiché la customer satisfaction dovrebbe rappresentare la mission stessa della
Pubblica Amministrazione - piuttosto che un mero obiettivo da raggiungere - questa
fase è estremamente importante nel formare aspettative positive di fruizione del
servizio erogato e ha un profondo impatto sull’immagine e la reputazione
dell’organizzazione.
Pertanto, quando nella costruzione della catena del valore pubblico si guarda all’attività
di customer care, il management dovrebbe soffermarsi su quei fattori che determinano
le aspettative e, soprattutto, la percezione del servizio erogato. In particolare, è
necessario individuare la cosiddetta “zona di tolleranza”, che rappresenta un livello di
servizio comunque accettabile, compreso fra il livello qualitativo desiderato dagli utenti
e il livello di qualità minima che non genera insoddisfazione.
Per gestire al meglio questa zona di tolleranza e fare in modo che si generi valore,
quindi, l’attività di customer care dovrà mantenere ampia tale zona, attraverso
operatività che, di volta in volta, seguono parametri di azione standardizzati, ma che
sono comunque dotate di un ragionevole grado di personalizzazione, in riferimento al
raggiungimento delle aspettative degli utenti nella fruizione del servizio pubblico.
In effetti il customer care è in grado di contribuire alla generazione di valore in quanto,
da un lato, aiuta il fruitore del servizio a utilizzarlo al meglio sfruttandone tutte le
potenzialità e, dall’altro, interviene nella gestione del disservizio anche attraverso
attività di recovery. In questa ottica il customer care deve essere inteso ad ampio
raggio ovvero prima, durante e dopo l’acquisizione e l’uso del servizio da parte
dell’utente. Esso diventa, pertanto, un complesso di attività che deve arricchire l’offerta
di servizio e, quindi, renderla più competitiva non solo nel caso di disservizio, ma
anche, e forse soprattutto, in modo preventivo.
Questo tipo di attività è stato generalmente non troppo efficace nella Pubblica
Amministrazione, mentre rappresenta uno strumento particolarmente efficace per
generare soddisfazione. E’ necessario, perciò, sviluppare competenze e soprattutto
assertività nel personale addetto, ma anche supportarlo con adeguate tecnologie che
permettano veramente di rispondere a tutte le richieste in tempo quasi reale.
Questa tematica, infine, si collega chiaramente al più ampio discorso sulla
13
comunicazione, ormai diventata un fattore d’investimento così da non essere
considerata solo un costo ma anche un’attività che genera valore.
5. Le attività di supporto nella catena del valore pubblico
La costruzione della catena del valore pubblico richiede la definizione delle attività di
supporto utili alla creazione di valore percepito dai cittadini e dalle imprese utenti. Di
seguito saranno descritte sinteticamente le attività ritenute rilevanti per accrescere la
qualità strategica ed operativa di un’organizzazione di servizi pubblici.
5.1 La pianificazione strategica
La pianificazione strategica definisce l’orientamento che caratterizza le scelte di fondo
di una organizzazione, nonché il suo rapporto con l’ambiente interno ed esterno di
riferimento. Nel continuo processo di miglioramento, infatti, tali organizzazioni spesso
si scontrano con la necessità di razionalizzare le proprie risorse, nel medio come nel
lungo periodo. Gli stessi concetti di efficienza, efficacia e della più generale
economicità, che trovano oggi una loro valida dimensione nella Pubblica
Amministrazione, richiedono un uso efficiente ed un’allocazione più ottimale delle
risorse. Per tale motivo, la pianificazione strategica può e deve avallare l’intero
processo di costruzione della catena del valore pubblico, ponendosi come attività di
supporto dell’intera catena del valore al fine di sviluppare processi metodologici e
strategici attraverso cui costruire innovazione e favorire l’apertura a logiche di libertà
economica. La pianificazione strategica, se correttamente sviluppata, consente infatti
di raggiungere l’obiettivo di riqualificazione del comparto pubblico attraverso un
miglioramento sostanziale dell’efficacia strategica e dell’efficienza operativa,
riducendo i costi dell’intero processo e, di conseguenza, della spesa pubblica
dell’intero sistema paese.
Questa attività risulta determinante in quanto, da un lato, prevede uno stretto
collegamento con tutte le altre attività della catena e, dall’altro, permette di effettuare
un’analisi dettagliata del contesto, in termini di bisogni della collettività, al fine di
realizzare un’offerta coerente con le attese e le esigenze espresse dagli stakeholders.
In questo modo, la Pubblica Amministrazione sceglie di essere attore diretto nel
processo di creazione del valore.
5.2 La gestione finanziaria
La gestione finanziaria è un’attività estremamente importante e complessa per il
comparto pubblico, chiamato a raggiungere obiettivi di efficienza ed efficacia con
vincoli di risorse molto più stringenti rispetto al passato. Senza voler entrare nel
dettaglio, è opportuno evidenziare che le organizzazioni pubbliche, generalmente,
sono caratterizzate da un basso livello di capitale circolante e da un elevato grado di
immobilizzazioni, che richiedono un’attenta gestione dei piani di ammortamento. La
gestione finanziaria, andando ad incidere positivamente proprio su tali aspetti, può
allora essere un’utile attività di supporto alla creazione del valore, con l’obiettivo di
14
produrre il migliore ritorno finanziario possibile da una capacità produttiva disponibile
limitata.
5.3 Il Brand Management
In un’ottica nella quale soddisfazione, reputazione, fiducia sono componenti sempre
più essenziali nell’erogazione di servizi pubblici apprezzati e valorizzati, non è fuori
luogo gestire strategicamente il brand “Pubblica Amministrazione” per potenziare
l’efficacia delle attività primarie della catena del valore pubblico e ottenere riflessi
positivi sull’immagine percepita, che non sempre gode delle migliori considerazioni.
Le componenti che contribuiscono a consolidare un brand attraverso la costruzione
della reputazione e dell’identità aziendale sono molteplici, legate non solo al servizio
erogato e alla comunicazione, ma anche agli elementi tangibili e al comportamento del
personale. Il ruolo svolto dalle risorse umane, in particolare, risulta fondamentale:
l’idea di fondo è che quando il personale comprende a pieno e apprezza il brand
“Pubblica Amministrazione” non solo riesce meglio a fornire l’auspicata brand
experience ai cittadini e alle imprese utenti e agli altri stakeholder, ma offre
all’organizzazione di cui fa parte un livello di impegno e motivazione senz’altro
superiori.
In questo contesto diventa fondamentale la creazione di una loyalty testimoniale, che
punta a far divenire il personale il vero testimonial dell’organizzazione. L’employer
image rappresenta infatti una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai
concorrenti poiché integra le caratteristiche proprie della posizione lavorativa con le
componenti tipiche di ogni cultura aziendale.
5.4 Lo sviluppo dell’ICT e la centralità delle reti interattive
Le sollecitazioni al cambiamento nel comparto della Pubblica Amministrazione
spingono in direzione di un radicale sviluppo di progetti di innovazione digitale volti ad
implementare la competitività del sistema paese attraverso azioni di eGovernment,
finalizzate a migliorare i servizi erogati e rendere più efficiente, moderna e trasparente
la Pubblica Amministrazione diminuendo gli oneri a carico della collettività. Il settore
pubblico, in questa ottica, diviene promotore della crescita del Paese, sia a livello
centrale sia territoriale, nonché attore di primo piano nell’effettiva realizzazione di un
completo rinnovamento sociale, economico, ambientale.
L’utilizzo dell’ICT (Information and Communication Technology) punta, da un lato, alla
realizzazione di più efficaci strumenti di interazione con gli utenti, in grado di fornire
informazioni chiare e servizi di qualità e, dall’altro, ad una maggiore condivisione ed
inclusività delle informazioni, ampliando nel contempo il tessuto di relazioni tra diversi
stakeholder per integrare in modo ottimale i processi interfunzionali e intrafunzionali.
In questo ambito la sinergia tra risorse umane e applicazioni tecnologiche diviene
indispensabile per fornire servizi di qualità, creando efficienza strategica ed efficacia
15
operativa, con l’obiettivo ultimo di superare barriere e resistenze organizzative,
sviluppare una marcata cultura del servizio, abbracciare una visione di lungimiranza
economica in linea con lo sviluppo sostenibile del sistema paese nel suo complesso.
5.5 La contabilità e le attività di controllo
Le attività di controllo, in una visione avanzata, risultano centrali come strumento di
indirizzo dell’attività gestionale e, quindi, come mezzo guida del lavoro e delle funzioni
svolte a qualsiasi livello della struttura, favorendo così l’incremento di valore. Tali
attività, prescindendo dalle differenti modalità attraverso le quali vengono realizzate,
sono connesse con la misurazione e la valutazione delle prestazioni erogate, nella
consapevolezza che le decisioni e le scelte strategiche devono essere assunte
disponendo di strumenti che consentano una valutazione maggiormente oggettiva.
Nella catena del valore pubblico si è ritenuto di esplicitare l’accounting e il controllo
manageriale fra le attività di supporto in quanto, nell’ambito dei servizi erogati dalla
Pubblica Amministrazione, tale attività è fondamentale, da un lato, nel guardare
costantemente alle esigenze dei cittadini, delle imprese e dell’insieme di stakeholder
di riferimento; dall’altro, per migliorare i criteri di scelta e selezione in ordine
all’allocazione delle risorse, anche da parte delle autorità pubbliche competenti.
Tale orientamento è supportato dal fatto che l’attività di controllo e valutazione ha avuto
bisogno di specifici interventi legislativi di riferimento per definire gli obiettivi di fondo
da seguire, per cui possiamo affermare che, nel settore pubblico, tale attività assume
una maggiore rilevanza e consiste nell’analisi, preventiva e successiva, della
congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli
obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie
e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle
eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi.
6. La ricerca della qualità nei servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione
I servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione hanno per oggetto la produzione di
beni e attività rivolte a realizzare fini sociali e a promuovere lo sviluppo economico e
sociale delle comunità locali.
La distinzione concettuale che maggiormente differenzia i servizi pubblici da quelli
privati, pertanto, è la loro “necessità sociale”, indipendentemente da logiche
meramente economiche o legate al profitto: al di là di una buona o di una cattiva
gestione, i servizi pubblici devono esistere, finalizzando il facere, e quindi la
produzione di beni e servizi, al soddisfacimento di un bisogno rilevante per la
collettività.
Quest’ultimo concetto ha portato per molti anni a sottovalutare il come fornire un
servizio pubblico. La spinta verso l’apertura dei mercati derivante dagli indirizzi
dell’Unione Europea, gli effetti del progresso tecnologico che ha scalfito quelli che
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erano considerati monopoli naturali, l’emergere delle difficoltà economiche della
gestione pubblica, hanno però portato a riconsiderare il pubblico servizio con le logiche
proprie dell’impresa privata. Al riguardo tende ad affermarsi un principio di
fondamentale importanza: al monopolio delle prestazioni accordato alla Pubblica
Amministrazione, molto spesso non corrisponde alcun monopolio nella soddisfazione
del bisogno per cui quella stessa prestazione è stata progettata. Infatti, in molti casi
nulla vieta che un bisogno che non trovi soddisfazione in una prestazione erogata dalla
Pubblica Amministrazione sia soddisfatto da una prestazione privata che, seppur
necessariamente differente da quella pubblica nel prezzo, nelle modalità di erogazione
e nelle caratteristiche intrinseche, costituisce comunque una risposta soddisfacente
alle esigenze espresse dal richiedente.
Ne consegue che l’orientamento al mercato diviene fondamentale anche per la
Pubblica Amministrazione che, nel suo operare, dovrà considerare sempre più i flussi
tipici che si generano nella gestione aziendale (Fig. 3) oltre che tener conto della
soddisfazione dei cittadini e delle imprese utenti.
Fig. 3 - Modello di orientamento al mercato per un’impresa di pubblici servizi
Fonte: nostra elaborazione da Cherubini S. (1996), Marketing dei servizi, Franco Angeli, Milano
Il pensiero guida - come abbiamo già visto in precedenza - dovrebbe essere quello del
“valore percepito” (perceived value). Le imprese di successo, infatti, si qualificano
sempre più per la loro capacità di creare valore percepito nel mercato, che non è
espresso semplicemente dalla produzione di beni o servizi, ma dall’apprezzamento del
17
cliente nell’ambito del processo negoziale tra domanda e offerta. Tale concetto risulta
dal rapporto tra benefici percepiti e sacrifici sostenuti per il consumo di un bene o la
fruizione di un servizio. I benefici corrispondono al grado di utilità che deriva dal bene
o servizio, mentre i sacrifici agli oneri da sostenere, costituiti dal prezzo d’acquisto, dal
tempo che l’acquirente dedica al processo d’acquisto e dalle difficoltà o dalla
scomodità che il consumo/fruizione talora comportano. Ne deriva che se il servizio
pubblico è meno costoso in termini monetari ma non altrettanto in grado di fornire le
prestazioni efficaci ed efficienti di un servizio privato, potrebbe risultare sicuramente
maggiormente gravoso per il cittadino.
Un problema però rimane: come conciliare logiche evidentemente di marketing, quindi
anche di segmentazione della domanda, con l’altra faccia dell’agire pubblico, ossia
quella relativa a un sistema di offerta necessariamente completo tanto nell’ampiezza
quanto nella profondità della gamma? Inoltre, se è vero che nel recente periodo la
Pubblica Amministrazione ha effettivamente avviato processi di riorganizzazione e
nuove modalità di relazionarsi con il mercato dei cittadini e delle imprese utenti, è
altrettanto vero che questo cambiamento stenta ad apportare gli auspicati benefici,
soprattutto a livello territoriale. Soprattutto perché tali potenziali benefici, derivanti da
un processo di revisione delle procedure pubbliche teso ad avvicinare l’amministrato
all’amministratore, sono letteralmente travolti da una netta ed apparentemente
inarrestabile caduta dell’immagine stessa dell’amministrazione pubblica.
Al riguardo, gli elementi di criticità sono numerosi: l’amministrazione pubblica in sé,
con i suoi dipendenti eccessivamente remunerati e spesso considerati assenteisti e
fannulloni; un’effettiva complessità nell’erogare sempre e comunque un servizio
soddisfacente e qualitativamente congruo alle aspettative, in virtù delle complessità e
dei vincoli insiti nella pubblica utilità; la caduta libera che la politica sta vivendo
nell’attuale scala sociale dei valori, di grande attualità, dove l’amministrazione pubblica
viene percepita come una sua emanazione.
Bisogna però prendere atto che, come ha affermato Giuseppe De Rita, “la retorica
della qualità, da tanti coltivata in questo periodo, cede il passo all’esigenza della
strategia, perché solo la capacità strategica fa qualità competitiva”. Tale riflessione
pone quindi la Qualità Totale quale denominatore comune di un’organizzazione di
successo, sia essa pubblica o privata, in cui però la qualità deve essere il fine cui
tendere, prima che lo strumento di cui avvalersi; quindi la necessità di una “capacità
strategica” più che di una qualità fine a se stessa. Molti ritengono però che la qualità
comporti dei costi che la Pubblica Amministrazione, soprattutto a livello reginale/locale
non è in grado di sostenere. Ma non è vero che la qualità genera un costo; è vero
invece l’inverso: è la mancanza di qualità a generare costi. Nel settore degli enti
pubblici, infatti, i costi di gestione sono cresciuti costantemente insieme alla
insoddisfazione dei cittadini e delle imprese utenti. Esiste, quindi, un gap di qualità che
grava sugli enti pubblici.
Ricordando che la customer satisfaction è figlia di una valutazione – più o meno
consapevole – della coerenza tra qualità percepita, erogata ed attesa, oggi i servizi
18
erogati dalla Pubblica Amministrazione hanno quindi l’obiettivo di soddisfare i cittadini
(e le imprese) in un’ottica di Citizen Relationship Management e in una logica di
miglioramento continuo.
Al riguardo, la Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri del 19 dicembre
2006 ha avuto l’obiettivo di richiamare l’attenzione delle amministrazioni: “La
competitività del Paese è fortemente condizionata dalla qualità dell’amministrazione
pubblica, da cui dipende la qualità delle politiche e la qualità dei servizi resi ai cittadini
e alle imprese. Nel contesto degli obiettivi di riduzione della spesa pubblica, è
importante che il recupero di efficienza sia accompagnato da un’equivalente spinta al
miglioramento della qualità”. Nel comparto pubblico, infatti, la qualità dovrebbe
costituire un atteggiamento di fondo che permea tutti gli aspetti dell’organizzazione,
una linea guida per l’esecuzione delle mansioni quotidiane, una fonte di ispirazione
per comportamenti e atteggiamenti omogenei di coloro che operano al servizio dei
cittadini.
La progressiva trasformazione avvenuta nel comparto pubblico, pertanto, ha
consentito la graduale introduzione delle politiche di qualità all’interno di un settore nel
quale ancora oggi mancano spesso azioni di coordinamento delle differenti attività da
realizzare. Si deve però rilevare che nella Pubblica Amministrazione l’orientamento al
marketing ed alla qualità totale trova ancora un rilevante ostacolo nella filosofia
gestionale, di tipo prevalentemente burocratico-amministrativo, che pervade la sua
conduzione e si riflette anche nella gestione delle risorse umane, che è spesso
condizionata da alcuni elementi di criticità quali:
 basso livello di identificazione del personale con l’impresa e, di conseguenza, scarsa
condivisione degli obiettivi aziendali;
 attenzione delle risorse umane soprattutto al rispetto dei compiti piuttosto che al
conseguimento dei risultati e, pertanto, mancanza di elasticità nella interpretazione
del ruolo;
 sistemi di selezione del personale basati prevalentemente su concorsi pubblici che
tendono soprattutto all’accertamento della conoscenza di cognizioni tecnicoprofessionali e non anche all’accertamento delle condizioni psicosociologiche e
comportamentali per i compiti a cui il personale stesso è chiamato;
 sistemi di amministrazione e di sviluppo del personale spesso legati all’anzianità e ad
automatismi e poco al merito.
Da quanto finora affermato deriva quindi la necessità di rivedere tutto l’impianto
dell’amministrazione pubblica, ma soprattutto di operare senza continuare a bypassare
un aspetto cardine e fondamentale della riflessione posta in atto: il sistema di gestione
delle risorse umane, da esplodere in un’ottica di marketing interno. La qualità dei
risultati, infatti, non può esistere senza qualità delle risorse umane e senza qualità
dell’impegno individuale e collettivo, sia sul piano strettamente professionale sia su
quello semplicemente umano. Occorre pertanto sviluppare una mentalità diffusa in
tutte le persone dell’organizzazione affinché queste siano costantemente attente alle
ripercussioni, anche indirette, che il loro operare può avere sui cittadini e sulle imprese
19
utenti e abbiano la consapevolezza del fatto che il modo migliore per assicurare lo
sviluppo aziendale è quello di perseguire gli obiettivi attraverso la soddisfazione degli
stessi utenti.
Le premesse a questa filosofia risiedono, da un lato, nel riconoscimento del personale
come unica risorsa inimitabile e, dall’altro, nell’individuazione dell’employee
satisfaction come strumento per sviluppare un’organizzazione più orientata al mercato
e più focalizzata verso i bisogni degli utenti finali. Più precisamente, si ritiene che gli
scambi tra l’organizzazione e i suoi collaboratori siano il presupposto al
raggiungimento degli obiettivi di “mercato” esterno.
Se si accetta di definire i dipendenti come un grande e unico mercato interno, la
soddisfazione del cliente interno può rappresentare un’ulteriore strada (aggiuntiva e
non alternativa) per raggiungere la customer satisfaction. La soddisfazione
dell’utente/cliente, infatti, è lo specchio, la prova della presenza di dipendenti
soddisfatti (Satisfaction Mirror: Heskett, Sasser e Schlesinger, 1997). Tra la
soddisfazione degli utenti/clienti e la soddisfazione del personale esiste infatti un
legame significativo, frutto della soddisfazione (e della fedeltà) dello stesso
utente/cliente che valuta sulla base del valore percepito. Quest’ultimo, peraltro, è
legato anche alla produttività del personale che, a sua volta, è strettamente collegata
alla fedeltà del personale stesso, che rappresenta l’ultimo anello della catena ed è
frutto della soddisfazione per il proprio lavoro.
Emerge quindi la consapevolezza del ruolo delle persone nell’organizzazione e del
loro apporto diretto al successo dell’azienda, che prevede che ognuno abbia la visione
del suo doppio ruolo di cliente e fornitore interno e che sia coltivato il lavoro di gruppo
e alimentato lo spirito di squadra.
7. Il marketing interno nella prospettiva della Pubblica Amministrazione
Lo sviluppo di attività di marketing interno, per motivare il personale e favorire la
professionalità nell’ottica della soddisfazione del cliente, rappresenta senz’altro una
leva di successo nel settore dei servizi (che per lo più si configurano come peopleintensive, nel senso che le persone costituiscono il fattore produttivo primario),
all’interno del quale, fra le altre caratteristiche, è fondamentale considerare
l’importanza del fattore umano e l’interazione produttore-consumatore.
L’integrazione fra marketing, personale e gestione operativa dei servizi, resa
essenziale da quanto detto, fa del marketing interno il suo mezzo principale. Le
aziende di servizi, infatti, tendono ad essere ad alta intensità di personalità nella
produzione quotidiana della qualità.
Con la stessa logica, la Pubblica Amministrazione dovrà fare suo il concetto di
marketing interno: la qualità del servizi non può essere casuale o differenziarsi per
aree geografiche, e soprattutto non può essere percepita in modo così differente da
persona a persona. Perché vi sia questa evoluzione è necessaria l’elaborazione di un
20
piano di marketing interno, che preveda la gestione dell’immagine aziendale,
dell’ambiente di lavoro, della comunicazione interna e di tutti quegli aspetti che
contribuiscono alla motivazione del personale, mutuando le logiche del piano di
marketing esterno. Questo impegno è ben rappresentato dalla “Direttiva del Ministro
della Funzione Pubblica del 24 marzo 2004 sulle misure finalizzate al miglioramento
del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni”: il Dipartimento della
Funzione Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di
attivarsi, oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per
realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la
costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della
qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. Il Dipartimento, infatti, ritiene che,
per favorire lo sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le condizioni emotive
dell’ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la
creatività e l’apprendimento, l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli ambienti di
lavoro, costituiscono elementi di fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e
dell’efficienza delle amministrazioni pubbliche. In base a tale direttiva le
amministrazioni pubbliche sono invitate ad adottare piani per il miglioramento del
benessere organizzativo.
Risulta chiaro quindi che le logiche del marketing interno considerate hanno lo stesso
scopo delle imprese private: miglioramento della qualità del prodotto/servizio e delle
modalità di erogazione, con conseguente aumento della customer satisfaction. Appare
evidente, quindi, che il marketing interno dovrà assumere sempre più un ruolo
fondamentale nel processo di trasformazione del settore pubblico, al fine di assicurarsi
la più adeguata collaborazione delle risorse umane ed un atteggiamento coerente con
le politiche di qualità intraprese. Si deve però rilevare che, rispetto al marketing interno,
nella gestione delle risorse umane della Pubblica Amministrazione ancora non sembra
esserci una logica di sistema, ma piuttosto solo l’introduzione di singoli strumenti e di
attività in qualche modo riconducibili al marketing interno.
Il marketing interno rappresenta un’ulteriore strada per la realizzazione della qualità e
per il raggiungimento della soddisfazione del cliente esterno che, nel mondo pubblico,
vuol dire soddisfazione di tutta l’utenza. È un’opportunità da non perdere che in parte
è già stata intrapresa, ma che ci auguriamo continui a creare nuovi strumenti e aiuti ad
attirare le persone migliori, necessarie tanto nel privato quanto, a maggior ragione, nel
pubblico. Nel comparto pubblico, infatti, la qualità dovrebbe costituire un atteggiamento
di fondo che permea tutti gli aspetti dell’organizzazione, una linea guida per
l’esecuzione delle mansioni quotidiane, una fonte di ispirazione per comportamenti e
atteggiamenti omogenei di coloro che operano al servizio dei cittadini.
È quindi auspicabile una gestione più consapevole e un’integrazione delle iniziative
volute dalle direttive pubbliche, affinché il piano di marketing interno si realizzi nel suo
concreto.
Dal punto di vista operativo, il processo di marketing management interno (Fig. 4) porta
a considerare la stretta connessione tra realtà esterna e interna all’impresa e mette in
21
evidenza come gli stessi criteri, strumenti e azioni rivolti al mercato esterno possano
servire anche al suo interno. Analogamente, le fasi del marketing interno sono:



marketing analitico: tutte le attività che devono mettere in grado di decidere al meglio
nelle scelte aziendali riguardanti il mercato;
marketing strategico: tutte le attività con le quali si decidono le linee di sviluppo nel
mercato e le modalità distintive con le quali si è deciso di caratterizzarsi per il
conseguimento degli obiettivi di mercato di medio-lungo termine;
marketing operativo: tutte le attività che realizzano nel breve termine le strategie
formulate.
Fig. 4 - Il processo di marketing management interno
Fonte: Fonte: Padula A. (2007), Marketing interno. Prospettive e applicazioni innovative, Hoepli, Milano
7.1 La fase analitica
Il primo passo nella costruzione di un piano di marketing è l’individuazione del proprio
pubblico, attraverso la realizzazione di un’indagine di mercato che permetta di
identificare le variabili più rilevanti ai fini della segmentazione.
Lo stesso procedimento deve essere utilizzato anche verso i dipendenti/collaboratori
della Pubblica Amministrazione, poiché è importante riconoscere che non tutti sono
uguali e che pertanto non risponderanno nel medesimo modo allo stesso insieme di
stimoli. È necessario perciò mantenere una relazione costante con il proprio target di
riferimento, secondo logiche proprie del marketing relazionale, per stabilire, mantenere
e sviluppare relazioni con i clienti interni e con gli altri partner affinché i soggetti
coinvolti possano perseguire obiettivi e vantaggi comuni.
22
Anche nel marketing interno, pertanto, sarà necessario tenere aperto il canale di
comunicazione e relazione, ragionando in termini di segmentazione del personale e di
target differenziati (Fig. 5), in modo da creare un’architettura di che consenta di
comprenderne i bisogni e mantenere le promesse.
MEDIO
BASSO
COINVOLGIMENTO
ALTO
Fig. 5 - Le politiche di gestione delle risorse umane basate sulla segmentazione del personale
Pontificatori
Innamorati
Non incoraggiare
Sostenere
Indecisi
Leali
Convertire o isolare
Oppositori
Contattare e
spiegare
Oppositori
passivi
Isolare \ Eliminare
attivi
Convertire o Isolare
BASSA
ALTA
INTENSITÁ LAVORO
Fonte: Padula A. (2007), Marketing Interno. Prospettive e applicazioni
innovative, Hoepli, Milano
In questa prospettiva divengono fondamentali le analisi condotte sul “clima aziendale”,
che può essere definito come l’insieme delle percezioni relative dell’organizzazione in
cui le persone operano.
“In tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in
aumento. L’insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è
evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di
intervento. La dimensione gerarchica e le procedure soltanto non possono governare
la convivenza organizzativa. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, le
relazioni informali tra le persone rappresentano una variabile altrettanto fondamentale.
La possibilità di valutare il benessere organizzativo di un’amministrazione pubblica
rappresenta un’opportunità per conoscere le opinioni degli operatori sulle dimensioni
che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi e per valorizzare le
risorse umane”. È questa la ragione che ha portato alla stesura del Manuale sul
23
benessere organizzativo per migliorare la qualità nelle amministrazioni pubbliche (dal
quale è stata tratta la precedente affermazione) e alla pubblicazione delle Esperienze
di analisi del clima organizzativo nelle amministrazioni pubbliche condotte su alcune
amministrazioni campione e volute dal Dipartimento della Funzione Pubblica
nell’ambito del Cantiere di innovazione sul benessere organizzativo, svoltosi dal
giugno 2003 al giugno 2004.
Le indagini hanno fatto riferimento a particolari dimensioni del lavoro, tra cui l’ambiente
fisico, i rapporti interpersonali, l’organizzazione delle attività lavorative, allo scopo di
conoscere quanto esse contribuiscano a determinare il “ben-essere” o il “mal-essere”
delle persone nei luoghi di lavoro. Tali iniziative hanno avuto il fine di contribuire a
sistematizzare una metodologia di intervento che potesse portare all’innovazione
amministrativa e al miglioramento interno.
7.2 La fase strategica
Il momento strategico non è certamente una prerogativa esclusiva del marketing
esterno. Infatti, possiamo parlare anche di People Strategy, intendendo con questo
termine non un nuovo capitolo nella gestione del personale, ma una potente businessidea in grado di generare valore attraverso le persone. Vuol dire creare una
connessione e una sinergia positiva tra la strategia di mercato esterno e
l’organizzazione interna. Porre quindi le persone giuste al posto giusto, garantendo un
bilancio positivo tra costi e benefici e adattare la propria struttura aziendale alle
esigenze del mercato esterno. Tale flessibilità consente quel circolo virtuoso che va
dalla customer satisfaction alla motivazione dei collaboratori e viceversa.
L’evoluzione degli scenari attuali richiede ai manager la capacità di costruire strutture
organizzative e modelli gestionali progettati per l’adattabilità e non solo per l’efficienza,
interpretando così le organizzazioni come organismi che reagiscono all’ambiente
circostante, adattandosi e a volte modificandosi al proprio interno. La People Strategy
permette di integrare la gestione delle risorse umane con il Contesto Strategico e la
Business Strategy, quindi integrare tutti gli elementi del marketing interno con la
strategia dell’organizzazione al fine di raggiungere il successo aziendale.
Non dobbiamo mai perdere di vista che la Pubblica Amministrazione ha la possibilità
di raggiungere gli obiettivi strategici, quindi quelli di lungo periodo, i più importanti,
anche grazie al suo personale, dopo averlo studiato, analizzato e aver compreso le
sue esigenze e potenzialità.
Un caso emblematico è quello di Poste Italiane SpA che, a seguito della liberalizzazione di
una parte del mercato postale, ha conservato il monopolio solo di alcuni settori (i cosiddetti
servizi riservati) e si è trovata, invece, a dover competere con altri fornitori presenti sul mercato
per i restanti servizi offerti. Questa parziale apertura del mercato postale alla concorrenza ha
portato l’azienda a prestare un’attenzione sempre maggiore alla soddisfazione dell’utenza e
alla qualità del servizio. Una delle leve utilizzate per il raggiungimento di questo obiettivo
strategico è stata la gestione del personale di front-office: è stata prevista la partecipazione
costante a corsi di aggiornamento e di formazione con il fine di far assimilare le regole per la
24
fornitura di informazioni precise ed esaurienti in merito alle possibilità di reclamo e per
l’assistenza alla clientela.
L’efficacia del sistema di gestione dei reclami di Poste Italiane SpA, tuttavia, è garantito anche
dalla predisposizione di opportuni mezzi attraverso i quali accrescere la motivazione di coloro
che effettuano la gestione dei reclami. L’azienda, in tal senso, aveva deciso di riconoscere agli
operatori del Call Center Unico sia premi, sia avanzamenti di carriera. Tali incentivi vengono
assegnati al raggiungimento di specifici obiettivi (personali e/o di gruppo) stabiliti in
precedenza, attraverso l’utilizzo di schede di valutazione individuali in cui sono riportati,
rispettivamente, i giudizi del diretto superiore, gli obiettivi prefissati e le performance ottenute
in termini di indici oggettivi (ad esempio: numero di telefonate per ora, numero di contatti risolti,
ecc.).
Per poter perfezionare il “contratto psicologico” è necessario creare un perfetto grado
di concordanza tra quello che il dipendente ritiene di dover dare e ricevere e quello
che in corrispondenza si aspetta l’organizzazione. Dunque, perché ci sia integrazione
fra gli obiettivi dei singoli e quelli propri dell’organizzazione, è necessario cercare di
conciliare le caratteristiche dell’individuo con quelle del posto di lavoro.
Alla luce di quanto detto, e in un’ottica di People Strategy, anche la gestione della
diversity può diventare una strategia di marketing interno: il mondo dei servizi, infatti,
non solo è composto da persone appartenenti a categorie protette e da immigrati, ma
gli stessi sono anche utenti.
Al riguardo vale la pena citare il progetto Diversity Learning del Comune di Belluno, che è un
progetto di ricerca e formazione sulla diversità; in particolare è l’elaborazione di un dispositivo
metodologico relativo alla gestione della diversità in ambito formativo e il suo trasferimento sul
sistema della formazione e del lavoro. Il progetto è condotto per due tipologie di portatori di
diversità: gli immigrati e le persone con diversa abilità, in particolare portatori di svantaggio
fisico, ed è dedicato alle dinamiche della formazione e del lavoro che li riguardano. Lo scopo
principale dell’iniziativa è quello di migliorare gli strumenti di inclusione nel mercato del lavoro:
rendere possibile uno sviluppo economico che non accresca le disuguaglianze, ma anzi
migliori le condizioni di vita dei soggetti svantaggiati. Si parte dalla constatazione che, a livello
regionale, le statistiche evidenziano non solo un rallentamento occupazionale generale, ma
anche un elevato utilizzo della forza lavoro immigrata; da qui si fa strada il concetto che il
fondamento di un’economia e di un sistema di lavoro non richiede solo il governo delle
infrastrutture e delle reti, ma anche la progettazione di ambiti organizzativi e di apprendimento
che possano sostenere lo sviluppo e valorizzare le competenze individuali e organizzative.
L’obiettivo è quindi quello di realizzare una metodologia ed un insieme di strumenti per la
formazione e il lavoro con le “diversità” al fine di poter fronteggiare le differenti forme di
instabilità occupazionale. I destinatari del progetto inclusi nelle iniziative riguardanti la
formazione continua sono principalmente: gli operatori della formazione professionale, gli
insegnanti, i responsabili aziendali di formazione e risorse umane, i funzionari della pubblica
amministrazione.
7.3 La fase operativa
Siamo giunti al momento in cui alle strategie seguono le azioni. Per delineare questo
momento, possiamo utilizzare un parallelo tra marketing mix rivolto ai clienti esterni
25
dell’impresa e quello rivolto verso i clienti interni (Fig. 6).
Fig. 6 - Il marketing mix per i clienti esterni e per i collaboratori aziendali
Marketing mix per i clienti esterni
 Prezzo
 Prodotto / Servizio
 Punto vendita / Distribuzione
 Promozione / Comunicazione
Marketing mix per i clienti interni
 Rewarding (pacchetto retributivo)
 Prodotto-Lavoro
 Ambiente di lavoro (vivibilità)
 Incentivazione / Comunicazione
Fonte: Padula A. (2007), Marketing interno. Prospettive e applicazioni innovative, Hoepli, Milano
In base a questo confronto esamineremo i problemi da risolvere, cosa si è fatto finora,
quali azioni possono essere messe in atto.
7.3.1 Rewarding e Prodotto-Lavoro
Nell’immaginario comune la Pubblica Amministrazione, così come gran parte delle
imprese di pubblici servizi, è popolata da personale poco motivato, fannullone, assunto
per favori politici, interessato solo al posto fisso. Perché questa realtà, arricchita di
stereotipi, possa cambiare, ci sono innanzitutto due leve da utilizzare: il Rewarding e
il Prodotto-Lavoro.
Stabilire l’ammontare delle retribuzioni per le diverse posizioni di lavoro o per specifici
livelli d’inquadramento (qualifiche) permette una coerente distribuzione salariale in
base ai compiti e alle responsabilità che caratterizzano le differenti posizioni lavorative.
L’aspetto più importante è quello motivazionale ed incentivante: si vuole infatti favorire
l’allineamento tra gli obiettivi individuali e quelli aziendali attraverso la fusione
dell’aspetto “personalizzante” con quello “socializzante”.
L’azienda deve dunque vendere il prodotto-lavoro al personale, offrendo uno specifico
prezzo-salario che verrà pagato dal dipendente-cliente con il suo impegno nel
raggiungimento dei risultati.
Esattamente come nel mercato esterno, le organizzazioni pubbliche di successo si
qualificano sempre più per la loro capacità di creare valore percepito. In questa ottica
il punto di riferimento essenziale per ogni organizzazione è la employee satisfaction,
da intendersi come una vera e propria “stella polare per la navigazione esterna”.
L’impresa ha compreso che, se desidera che gli obiettivi del dipendente coincidano
con quelli aziendali, non può percorrere la strada della coercizione ma, anzi, dovrà
26
mettere in atto tutte quelle azioni che solitamente sono rivolte al consumatore finale,
ovvero dovrà vendere il lavoro ai propri dipendenti così come farebbe con il suo miglior
prodotto.
Il passo successivo consiste nell’orientare al merito e all’obiettivo anche i sistemi di
carriera all’interno del sistema pubblico. Quindi un futuro mercato del lavoro in cui le
sfide non saranno rivolte all’antiquato mercato della quantità e - in particolar modo per
la Pubblica Amministrazione - dell’anzianità e dell’orientamento al compito, bensì al
mercato della qualità, della meritocrazia e delle culture organizzative in cui le persone
siano talentuose in quanto inserite in un contesto organizzativo che, armonizzandosi
ad esse, permetta loro di esprimere al meglio il proprio potenziale.
In quest’ottica i concorsi pubblici, come unico canale di reclutamento, dovrebbero
essere rivisti rispetto alla loro capacità di selezionare il personale anche in base ad
alcuni elementi soft dei candidati. In altre parole si dovrebbero valutare non solo ed
esclusivamente le capacità tecniche, ma porre in essere modalità di selezione più
orientate alla creazione di una cultura aziendale integra e sentita, piuttosto che creare
un insieme di “capaci ma demotivati”. Questo si giustifica perché l’unica risorsa
autentica a disposizione è il capitale umano o, meglio ancora, le persone, con le loro
abilità e professionalità.
Sotto questa luce è possibile interpretare la Direttiva della Presidenza del Consiglio
dei Ministri del 19 dicembre 2006 (Una pubblica amministrazione di qualità), secondo
la quale “le amministrazioni devono impegnarsi a […] sviluppare un proficuo
collegamento tra i sistemi di controllo interno e le azioni di miglioramento della qualità
e delle prestazioni attraverso il monitoraggio, la valutazione e la rendicontazione
strutturata del miglioramento continuo; ancorare la retribuzione dei dirigenti al
conseguimento di obiettivi di miglioramento della qualità; inserire nei propri piani
annuali di formazione interventi volti al rafforzamento delle competenze di dirigenti e
funzionari su approcci, strumenti e tecniche di gestione della qualità; coinvolgere nelle
azioni di miglioramento continuo i destinatari delle politiche e, più in generale, i portatori
di interesse assicurando, in ogni caso, informazione adeguata sugli obiettivi di
miglioramento e i risultati raggiunti”.
Le amministrazioni sono quindi chiamate a realizzare una “cittadinanza organizzativa”,
vale a dire riconoscere e far riconoscere gli individui all’interno di un sistema di valori
e di regole espliciti e condivisi che ne rafforzino la motivazione al lavoro e il senso di
appartenenza alle istituzioni.
Certamente non si può far leva solo sulla componente retributiva. Sulla base di quanto
scritto nel Rapporto Persone al lavoro (Politiche e pratiche per il benessere
organizzativo nelle amministrazioni pubbliche), spesso le retribuzioni ad incentivo
vengono percepite dai lavoratori in modo iniquo, proprio per la loro incapacità di
mostrare in modo trasparente la relazione esistente tra premio e prestazione. A questo
si aggiunge la percezione da parte dei lavoratori di non essere ascoltati, informati,
coinvolti. Lamentano una scarsa valorizzazione e sviluppo del proprio potenziale, delle
27
proprie competenze e della propria professionalità. È questo, quindi, un problema di
valori, di identità professionali, di appartenenza.
7.3.2 Il luogo di lavoro
Il benessere organizzativo, e di contro il malessere, sono dovuti a diversi aspetti, sui
quali è necessario riflettere se si vuole creare una realtà aziendale che rispecchi
veramente l’immagine di efficienza che si vuole dare.
Alla manifestazione dei sintomi di benessere/malessere organizzativo contribuiscono
due aspetti fondamentali:


da un lato, la creazione di uno specifico clima aziendale che permetta ai dipendenti
di adottare lo stile di vita, i valori e la mission caratterizzanti l’impresa;
dall’altro, la progettazione fisica del luogo di lavoro, che deve cercare di comunicare
il proprio “carattere” anche dal punto di vista estetico, differenziando il proprio
ambiente rendendosi riconoscibile ed anche “sostenibile”.
La già citata Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24 marzo 2004 sulle
misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche
amministrazioni ha dichiarato ufficialmente che “il Dipartimento della Funzione
Pubblica intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche di attivarsi,
oltre che per raggiungere obiettivi di efficacia e di produttività, anche per realizzare e
mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, attraverso la costruzione di
ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della
vita dei lavoratori e delle prestazioni”.
Si sta quindi parlando di corporate identity: è dimostrato che la disposizione della
postazione di lavoro ha una forte influenza sulla produttività, tanto che l’ambiente
organizzativo è ormai ritenuto strumento stesso di efficienza aziendale.
Ecco perché, ad esempio, la riorganizzazione di Poste Italiane è passata anche dalla
ristrutturazione dell’ambiente di lavoro: il rinnovo delle sedi non è stato realizzato solamente
per la clientela, ma anche e soprattutto per i propri dipendenti. La vecchia immagine
dell’impiegato postale, triste, grigio e poco sorridente, grazie anche al rinnovo dei locali e
all’uso di colori vivi nel logo e nelle scritte informative, è andata via via trasformandosi,
diventando più giovane, allegra e socievole.
7.3.3 La comunicazione interna
Sul versante del marketing interno dobbiamo considerare l’assoluta necessità di
un’efficace comunicazione interna che presidi differenti finalità e utilizzi differenti
canali. Guardando alle finalità, questo tipo di comunicazione vuol dire ottenere il
feedback sul lavoro svolto, il coinvolgimento nelle logiche aziendali, la condivisione
della visione dell’organizzazione. Solo in questo modo si può avere l’evoluzione della
comunicazione interna in vera e propria comunicazione organizzativa, che è
28
rappresentata dall’insieme dei processi strategici e operativi di creazione, di scambio
e di condivisione di messaggi informativi e valoriali all’interno delle diverse reti di
relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della sua collocazione
nell’ambiente.
Gli obiettivi che si vogliono raggiungere con questo genere di comunicazione sono
(Fig. 7):
 di tipo strategico: si vuole orientare l’impresa attraverso la definizione e la diffusione
di valori guida e il coinvolgimento delle risorse umane interne e delle risorse esterne;
 di tipo gestionale: si supportano i cambiamenti organizzativi e gestionali, nonché la
visibilità dell’impresa sia all’interno sia all’esterno;
 di tipo operativo: si sostengono i processi di produzione e di erogazione di prodotti e
servizi.
Fig. 7 - Obiettivi della comunicazione organizzativa
Lungo periodo
Obiettivi strategici:
comunicazione
valori guida
Medio periodo
Obiettivi gestionali:
supporto al
cambiamento e
visibilità d’impresa
Breve periodo
Obiettivi operativi:
sostenimento
processi di
produzione ed
erogazione prodotti
e servizi
Fonte: Padula A. (2007), Marketing interno. Prospettive e applicazioni innovative. Hoepli, Milano
Attraverso questo tipo di comunicazione si avrà un’organizzazione “trasparente”, che
rende espliciti i valori guida, i principi etici e la cultura di riferimento, i criteri
organizzativi, i processi gestionali e produttivi, le caratteristiche dei prodotti e dei
servizi. Solo in questo modo ogni collaboratore si riconoscerà parte
dell’organizzazione, ne riconoscerà gli obiettivi e sceglierà di dedicarsi al lavoro. E solo
29
in questo modo sarà possibile iniziare a costruire le basi per ottimizzare i servizi alla
clientela, attraverso una comunicazione interna che spieghi che il principale mandato
per le amministrazioni pubbliche non è di tipo economico ma di tipo etico.
A questa esigenza di comunicazione le innovazioni tecnologiche hanno fornito un
apporto fondamentale.
L’Inail, ad esempio, ha riconosciuto nei canali e nelle metodologie messe a disposizione dalle
ICT, in particolare nella rete internet ed intranet, notevoli potenzialità per la semplificazione
delle procedure, con evidenti vantaggi in termini di chiarezza e di immediatezza di fruizione
delle informazioni per gli utenti, un incisivo mezzo per la trasmissione intra ed extra
istituzionale del sistema valoriale che ne ispira l’operato, infine un collante sistemico che
consente l’avvicinamento e dunque l’interazione tra gli enti e gli individui/imprese che
usufruiscono dei suoi servizi e tra coloro che vi lavorano.
8. La gestione del disservizio
Quando si parla di qualità del servizio pubblico non si può non prendere in
considerazione il disservizio6, che rappresenta allo stesso tempo una fonte e una
conseguenza del malessere organizzativo in una qualsiasi amministrazione pubblica.
Un concetto, quest’ultimo, che non genera solo disagi per gli utenti, ma anche per i
dipendenti. Il dipendente pubblico, infatti, spesso non è la causa diretta del disservizio,
ma si trova solo ad esserne il volto, il rappresentante fisico, l’ultimo anello della catena
che si è inceppata.
Malgrado la ricerca della qualità dei servizi, nonostante l’impegno che possa essere
profuso dalle organizzazioni per realizzare prestazioni eccellenti, è inevitabile la
produzione di taluni insuccessi, malfunzionamenti e disfunzioni.
In effetti, se si considera che gli elementi del servizio non sono standardizzabili e che,
in buona parte, non si può essere certi del risultato che si ottiene in seguito
all’erogazione, è in un certo senso normale pensare che ci sia una qualche
componente di “disservizio” in ogni prestazione resa. Lungo questa prospettiva,
dunque, mentre il disservizio va vissuto come antitetico alla qualità, la sua gestione va
concepita come parte integrante di essa. È, in pratica, un mezzo (tra i tanti disponibili)
che permette di avanzare dalla qualità desiderata alla qualità percepita, passando
attraverso la qualità progettata e quella erogata.
Infatti, gestire il disservizio vuol dire ascoltare l’utenza, conoscere, e la conoscenza è
già di per sé il primo passo verso la prevenzione, mentre non gestirlo vuol dire far
lievitare i costi (Fig. 8) che ne possono derivare. Allo stesso modo, la gestione del
disservizio si basa sulla misurazione delle prestazioni per raffrontarle agli standard
promessi, e ciò favorisce il miglioramento.
6
. Il disservizio rappresenta una prestazione erogata al di sotto degli standard promessi, per la quale il cliente
subisce conseguenze negative e comunque una non completa fruizione del valore del servizio acquistato.
30
È quindi molto più grave una cattiva o carente gestione del disservizio che non il
disservizio di per sé. È per queste ragioni che il processo di gestione del disservizio
non deve mai essere improvvisato, ma al contrario progettato, organizzato e
predisposto con molta cura.
Fig. 8 - L’insoddisfazione della clientela genera numerosi “costi”
Al riguardo è evidente la delicatezza del ruolo del personale di contatto e la necessità
di utilizzare nel front line persone capaci, motivate, cariche di iniziativa e di capacità di
intervento autonomo. Fermo restando che l’acquisizione di questi requisiti da parte dei
dipendenti non è assicurata solo da interventi formativi, ma richiede altre misure e
provvedimenti in fase di reclutamento, selezione e incentivazione del personale,
bisogna riconoscere che la formazione, come strumento di marketing interno,
contribuisce a sviluppare la cultura del servizio e del “non abbandono” dell’utente/
cliente nelle situazioni difficili e, dunque, la cultura della gestione del disservizio.
La formazione del personale per la gestione del disservizio, pertanto, è assai utile non
solo perché accresce le capacità dei propri dipendenti in merito, ma anche perché dà
origine al c.d. circolo virtuoso “motivazione del personale-fedeltà del cliente”, i cui
elementi sono i seguenti:
1.
2.
3.
4.
5.
potenziamento delle capacità e ruolo del personale di contatto;
maggiore interazione utenti-personale;
crescita della qualità dei servizi e della qualità della gestione del disservizio;
maggiore soddisfazione degli utenti/clienti;
maggiore fedeltà degli utenti/clienti.
31
Nello specifico, la formazione del personale, insieme alla più completa valorizzazione
delle risorse umane, migliora le interazioni con gli utenti, rende quest’ultimi più
propensi a collaborare in caso di disfunzioni e malfunzionamenti e conseguentemente
determina una maggiore soddisfazione per tutti ed un miglioramento complessivo della
qualità del servizio.
Affinché questo circolo virtuoso sia ottimizzato, si dovrà aggiungere un ulteriore
elemento di marketing interno: la comunicazione intra-organizzativa (vale a dire quella
che si sviluppa all’interno dell’azienda, tra il personale). Essa dovrà risultare oggetto
di un’attenta e adeguata impostazione in quanto da questa dipende la fornitura di
risposte efficaci alla clientela e quindi una buona riuscita della gestione del disservizio.
Quando gli utenti apprezzano lo sforzo del personale (che rappresenta
l’organizzazione stessa) nella gestione del disservizio, il dipendente potrà sentirsi fiero
di far parte di quella particolare organizzazione che egli stesso ha contribuito a
costruire. Questa è la vera natura del Satisfaction Mirror.
9. L’employer branding nella Pubblica Amministrazione
Il tradizionale modello di Pubblica Amministrazione negli ultimi anni è stato messo in
crisi dai profondi cambiamenti che hanno caratterizzato lo scenario economico e
sociale: sono nati nuovi bisogni, sia a livello di sistema sia per le singole categorie di
cittadini. Infatti, è venuto meno un modo di operare caratterizzato dal mero rispetto
delle procedure e si sono fatti strada nuovi concetti quali l’orientamento al risultato, la
responsabilizzazione sul perseguimento degli obiettivi, la pianificazione.
Per consolidare questo nuovo approccio, diventa fondamentale il ruolo svolto dalle
risorse umane, che sono le vere protagoniste di quel complesso percorso che porterà
la Pubblica Amministrazione ad essere sempre più orientata alla qualità riuscendo a
soddisfare quelle richieste sempre più precise espresse dai cittadini e dalle imprese.
Al di là delle capacità e dei saperi necessari, alle persone sono richieste alcune qualità
fondamentali: la condivisione dei valori propri della stessa Pubblica Amministrazione,
il riconoscersi nei principi di interesse generale, la condivisione dell’etica pubblica. In
poche parole si chiede ai dipendenti pubblici di riconoscersi parte dell’organizzazione
e di aiutare a costruire la brand identity.
Nella costruzione di un brand forte, pertanto, è necessario che i cittadini e le imprese
associno il brand stesso a idee, sensazioni, immagini, convinzioni, percezioni che la
Pubblica Amministrazione intende suscitare per caratterizzare il posizionamento
competitivo.
L’immagine della Pubblica Amministrazione nel suo complesso7, come noto, non gode
7
. L’immagine che ognuno di noi ha di un’azienda si sedimenta nel tempo in funzione di contaminazioni dovute
a forme più o meno governabili di comunicazione d’impresa: dal passaparola alle esperienze pregresse, alla
comunicazione above the line e, soprattutto, ai momenti di relazione diretta.
32
certo delle più lodevoli considerazioni. I precedenti concetti, pertanto, sono
particolarmente importanti perché l’immagine costituisce un elemento fondamentale
della qualità percepita, tanto nel pubblico che nel privato.
Governare quindi l’immagine comunicata ai propri stakeholder comporta avere già in
parte definito il livello di qualità percepito dai cittadini e dalle imprese e, di
conseguenza, il rispettivo livello di soddisfazione.
Questa logica non è altro che quella alla base della strategia di employer branding, il
cui fine è quello di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la
vision e i valori propri dell’organizzazione e, quindi, indurre i dipendenti ad essere i
portatori stessi dei valori aziendali. L’idea di fondo è che quando il personale
comprende a pieno e apprezza il brand (nel nostro caso il brand “Pubblica
Amministrazione”) non solo riesce meglio a fornire l’auspicata brand experience ai
propri utenti e agli altri stakeholder, ma offre all’organizzazione di appartenenza un
livello di impegno e motivazione senz’altro superiori.
La creazione di una specifica identità aziendale, inoltre, consente di attuare una
“fidelizzazione selettiva” del personale che, di conseguenza, sarà maggiormente in
linea con i valori propri dell’organizzazione e riuscirà ad attirare solo le persone adatte
alla propria attività.
In altre parole, è necessario gestire strategicamente l’immagine della Pubblica
Amministrazione - al pari di una qualsiasi azienda -, così come illustrato nella seguente
figura 9.
L’importanza di risollevare l’immagine della Pubblica Amministrazione risiede anche
nel fatto che un’immagine negativa non potrà attirare i veri talenti e, soprattutto, non
potrà trattenerli. Dobbiamo pertanto cambiare e rinnovare la vecchia immagine della
Pubblica Amministrazione andando a modificare il modo stesso di pensarla.
A questo scopo ci viene in aiuto l’Employer Branding Process (EBP) che è una
strategia finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità
dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e
ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le
persone di talento. Dobbiamo rilevare, quindi, che le strategie di employer branding
hanno una duplice valenza: attrarre persone interessate e interessanti, ma anche
stimolare un comportamento di autoselezione ex ante da parte dei potenziali candidati,
in modo da rendere più efficiente il vero e proprio processo di selezione .
33
Fig. 9 - Il processo di gestione strategica dell’immagine
DEFINIZIONE
IMMAGINE
AUSPICATA
(COME VORREMMO
ESSERE VISTI)
INTERVENTI
DI
COMUNICAZIONE
CONFRONTO
RILEVAZIONE
IMMAGINE
PERCEPITA
(COME CI VEDONO)
SCOSTAMENTO
CONFRONTO
STATO REALE
(COME SIAMO)
INTERVENTI
SOSTANZIALI
SERVIZI
REALIZZAZIONI
COMPORTAMENTI
Fonte: Cherubini S., Marketing dei servizi (1996), Franco Angeli, Milano
A conferma di quanto affermato si riporta un breve estratto del Manuale sul benessere
organizzativo per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche: “La
prima sfida è quella di rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti
migliori. Se la qualità del personale rappresenta la variabile fondamentale per
determinare gli effetti delle politiche pubbliche, allora le amministrazioni devono
recuperare una capacità competitiva sul mercato del lavoro per attrarre i giovani
migliori. Si tratta di valorizzare il rapporto con le università, di migliorare le logiche di
reclutamento e selezione, di favorire più adeguate condizioni di lavoro, di mostrare
all’opinione pubblica la rilevanza, la varietà e le opportunità che le amministrazioni
pubbliche possono offrire. La seconda sfida riguarda la capacità delle amministrazioni
di sviluppare un maggiore senso di appartenenza e motivazione tra le persone che
operano nei servizi pubblici. Troppo spesso è possibile osservare personale
demotivato che lamenta di non essere stato coinvolto nei profondi processi di riforma
che magari ha conosciuto solamente dalla lettura dei quotidiani, ma che nella sostanza
ha solamente subìto. La terza sfida a cui sono poste di fronte le amministrazioni
pubbliche è quella dell’adeguamento delle capacità e delle competenze degli
operatori”.
10. Il marketing interno come strumento di gestione
La qualità che genera citizen satisfaction e che si riflette sul personale interno passa
quindi attraverso differenti aspetti: la comunicazione interna, l’ambiente di lavoro, il
brand, il prodotto/lavoro. Perché tutte queste dimensioni possano essere misurate,
34
orientate e concretamente gestite, c’è un elemento che non va perso di vista: il
feedback sulle azioni svolte.
L’orientamento ai risultati, in particolare, è un elemento comune a ogni processo di
riforma del settore pubblico. Le amministrazioni pubbliche hanno compiuto negli ultimi
anni notevoli sforzi per introdurre sistemi di misurazione delle performance che, però,
hanno avuto ricadute molto deboli sulla formulazione e attuazione delle politiche
pubbliche, sulla riprogrammazione delle attività e sul miglioramento della qualità dei
servizi erogati.
L’orientamento al mercato impone alle imprese di pubblici servizi di prendere
coscienza dei suoi cicli economici, della necessità di un’organizzazione strategica e
della gestione dei risultati. In questo processo, un momento fondamentale è
rappresentato dalla definizione delle strategic business unit (SBU), grazie alle quali è
possibile stabilire le aree di attività da sviluppare, mantenere, realizzare o eliminare,
sulla base della valutazione del portafoglio di attività.
Se applichiamo ai dipendenti dell’azienda il concetto di “mercato”, al suo interno non
possono che sussistere le stesse dinamiche del mercato esterno e, quindi, perché non
individuare delle SBU da gestire? Ogni azienda, infatti, si trova ogni giorno di fronte a
differenti tipologie di individui; identificarle può voler dire esplicitare a se stessa e agli
stessi interessati la posizione e il valore delle proprie risorse umane, dando un
feedback sul lavoro svolto e sulle scelte strategiche intraprese.
Se prendiamo in considerazione le potenzialità e il valore effettivo generato da un
collaboratore e lo confrontiamo con le potenzialità e il valore creato dai colleghi della
stessa SBU, possiamo analizzare nello specifico i diversi profili che si presentano (Fig.
10):




le promesse: sono i neoassunti, le persone che hanno superato il processo di
selezione e si accingono ad effettuare il periodo di formazione/addestramento, i
collaboratori con contratti atipici o a tempo determinato;
gli smart: sono i brillanti, coloro che hanno già dimostrato di poter essere risorse
strategiche, dinamici e portatori di innovazione. Sono le persone che possono fare
la differenza e che è necessario trattenere;
i navigati: sono i lavoratori con anni di esperienza alle spalle, i quadri, i dirigenti, i
manager, i responsabili di settore. Sono gli smart che, dopo anni di lavoro, hanno
accresciuto e reso concrete le loro possibilità. Persone ad alto valore aggiunto, per
lo più fedeli all’azienda e soddisfatte del proprio lavoro;
i non idonei: è il personale mal selezionato, chi ha raggiunto l’età pensionabile,
coloro che non sono più adatti alle esigenze d’impresa, chi si sente demotivato, chi
ha commesso errori importanti o chi semplicemente ha dato tutto e non può
crescere ulteriormente.
Ecco perché tanto per la persona interessata, quanto per l’azienda, è necessario
capire in tempo quale sia il profilo del lavoro/persona ideale. Questo è il feedback che
35
permette di delineare e intraprendere delle azioni conseguenti e significative.
Pensiamo ad un laureato con grandi potenzialità che esegue un lavoro ripetitivo e
mnemonico, pensiamo ad uno stageur che si trova ad effettuare lavori complessi e al
di sopra delle sue possibilità, pensiamo ad un impiegato intraprendente che occupa
un posto di lavoro senza prospettive: non solo l’organizzazione avrà nel suo gruppo
personale non idoneo e ne subirà le conseguenze, ma le persone in questione non
avranno la possibilità di dimostrare a se stesse e agli altri quanto valgono.
Fig. 10 - Matrice crescita/quota di mercato del personale
Fonte: Padula A. (2007), Marketing interno. Prospettive e applicazioni innovative, Hoepli, Milano
11. Gli strumenti
In una simile situazione la Pubblica Amministrazione si sta gradualmente distaccando
da una concezione di semplice erogazione del servizio per instaurare un rapporto
attivo con i cittadini e le imprese, basato sul soddisfacimento delle loro esigenze qualiquantitative. Attualmente, e in maniera sempre più crescente, l’orientamento al
mercato e al cliente/utente sta divenendo una delle prerogative nella gestione dei
servizi erogati dalla Pubblica Amministrazione che, infatti, cerca di adottare percorsi
gestionali che mirano a soddisfare le attese e le richieste espresse dai suoi utenti.
L’interesse del settore pubblico verso gli studi sulla qualità e sui criteri di analisi del
comportamento dell’utenza è spinto da alcuni fattori tra cui:

in primo luogo, il cambiamento di status del cittadino e delle imprese utenti, non più
disposti a tollerare ritardi e disservizi, ma che reclamano, chiedono rimborsi,
36


“cliente” è diventato sempre più esigente, i suoi bisogni si evolvono rapidamente e
continuamente, pertanto le sue richieste nei confronti della Pubblica
Amministrazione divengono estese ed incessanti;
in secondo luogo, la necessità di avere la collaborazione da parte dell’utenza
rispetto a mansioni che permettono di contenere i costi;
in terzo luogo, l’emergere del parallelo mercato esterno/interno, secondo cui un
dipendente soddisfatto rispecchia un utente altrettanto soddisfatto.
Per le organizzazioni pubbliche risulta quindi essenziale dotarsi di specifici ed efficaci
strumenti di ascolto delle esigenze dei cittadini/imprese utenti e dei cittadini/dipendenti,
di osservazione delle modalità di erogazione del servizio, di rilevazione del livello di
soddisfazione dei propri “clienti” interni ed esterni.
La più volte citata Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica del 19 dicembre
2006 (Una pubblica amministrazione di qualità) recita testualmente: “Attualmente sono
molteplici gli strumenti a disposizione delle amministrazioni pubbliche: gli standard ISO
9000, il modello EFQM, i diversi sistemi di accreditamento, particolarmente diffusi nel
settore sanitario, la Carta dei servizi, la Balance Scorecard, il benchmarking. Inoltre,
nelle azioni volte a migliorare la qualità dei servizi le amministrazioni oggi possono
sfruttare anche il potenziale insito nelle tecnologia dell’informazione e della
comunicazione (ICT), il cui utilizzo progressivo consente il miglioramento e la
semplificazione tra diversi uffici e l’interattività con i destinatari dei servizi e i portatori
d’interesse. Le varie forme di comunicazione con i portatori di interesse (bilancio
sociale, processi decisionali inclusivi, autovalutazione percepita, indagini di customer,
gestione dei reclami) sono tutti strumenti utili a orientare i percorsi di miglioramento
continuo nella giusta direzione ovvero a soddisfare in modo completo i bisogni dei
destinatari delle politiche pubbliche”.
Il miglioramento continuo richiede la rilevazione e l’analisi dei feedback sulle azioni
svolte. In quest’ottica, la Direttiva 198 del Dipartimento della Funzione Pubblica del
dicembre 2006 parla di “autovalutazione”, che è un’analisi esauriente, sistematica e
periodica delle attività e dei risultati di un’organizzazione.
Per effettuare l’autovalutazione sono disponibili diversi strumenti si autodiagnosi. Fra
questi il Common Assessment Framework (CAF), che è uno strumento per la gestione
della qualità specificatamente realizzato per favorire l’introduzione dell’autovalutazione
e della cultura della qualità nelle amministrazioni pubbliche dell’Unione europea. L’uso
del CAF8 serve a promuovere un linguaggio e una comprensione comuni della cultura
8
Il CAF utilizza un set di nove criteri, suddivisi in sotto-criteri, che sono le dimensioni di analisi suggerite dal
modello per analizzare e valutare le attività e i risultati di ciascuna organizzazione. I primi cinque criteri
rappresentano i fattori abilitanti, ovvero cosa fa un’organizzazione per raggiungere buoni risultati: come utilizza
le risorse a sua disposizione e attraverso quali processi trasforma le risorse in servizi/risultati. I fattori abilitanti
considerati sono: la leadership, le strategie e le politiche, la gestione del personale, la gestione delle risorse e
delle partnership, i processi. Gli altri quattro criteri sono relativi ai risultati che l’organizzazione raggiunge
relativamente ai cittadini/clienti, al personale, al suo impatto sulla società e ai risultati relativi alle prestazioni
chiave. La griglia di autovalutazione è completata da una serie di esempi, forniti per ciascun sotto-criterio, che le
37
della qualità nei sistemi amministrativi dell’Unione Europea, favorendo così anche lo
scambio di esperienze e di buone pratiche (benchlearning) e la comprensione
sistematica delle performance (benchmarking) delle amministrazioni pubbliche a livello
europeo.
amministrazioni sono libere di usare al fine di individuare elementi oggettivi che consentano di posizionare la
prestazione complessiva dell’organizzazione in termini di punteggio.
38

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