scarica il sommario e la premessa

Renato Boniardi Chiara Lupi Gianfranco Rebora
Leadership e
organizzazione
Libri Este
© 2012 Edizioni E.S.T.E. S.r.l.
Via A. Vassallo, 31 – 20125 Milano
www.este.it – [email protected]
Copertina di Roberto Grassilli
Realizzazione editoriale: Antonello Faccini
ISBN 978-88-98053-03-2
Senza regolare autorizzazione è vietata la riproduzione, anche parziale o a uso interno
didattico, con qualsiasi mezzo effettuata, compresa la fotocopia.
Renato Boniardi Chiara Lupi Gianfranco Rebora
Leadership
e Organizzazione
Riflessioni ed esperienze di ‘altri’ manager
INDICE
9 Prefazione
Alberto Meomartini
11 Introduzione
Renato Boniardi
Prima parte: le lezioni
17 LA leadership
di Renato Boniardi
19
23
27
31
37
41
47
La dimensione valoriale della leadership
La valorizzazione della persona
La leadership come passione
La ricerca di equità
La leadership come servizio
La tenacia e l’impegno
La dedizione al cliente
51 L’organizzazione
di Gianfranco Rebora
53
59
65
69 73
77
81
La sintesi organizzativa
La resilienza dell’organizzazione
Alle frontiere della scienza dell’organizzazione
La ‘danza fluida’ del lavoro professionale
L’unicità dell’organizzazione
La qualità oltre gli standard
La solidità organizzativa dell’istituzione
Seconda Parte: le interviste
89 riflessioni sulla leadership
di Chiara Lupi
91
Salvatore Vella, Magistrato
La leadership e il sogno
99
Notker Wolf, Abate Primate
Dirigere le persone: un’arte
111
Mariuccia Ferrero, Chef
Come coniugare passione e business
1 21
Livia Pomodoro, Magistrato
Arte di giudicare e capacità di organizzare
129 Angelo Bazzari, Monsignore
Solidarietà e managerialità. Un binomio possibile
1 41 Dario Neri, Professore Ordinario di Biologia Macromolecolare
Il valore del progetto, la meraviglia della scoperta
1 47Paolo Barozzi, Avvocato
Avvocato, consulente o tutte e due?
1 61 riflessioni sull’organizzazione
di Chiara Lupi
1 63 Cristiano Bettini, Ammiraglio
Sull’onda del rischio
179
Rosario Castellano, Generale
Contaminarsi con esperienze diverse
191 Sergio Castellani, Presidente FilmMaster Group
Il successo? Questione di stile
2 01 Luigi Consiglio, Presidente GEA
Innovare il modello professionale
211
Luigi Corbani, Direttore Generale Orchestra Giuseppe Verdi
Cambiare sguardo
221
Michele Gualandi, Amministratore Hotel Cristallo
Hotel Cristallo: una storia di fascino e managerialità
231
Salvatore Rossi, Membro del Direttorio
e Vice Direttore Generale della Banca d’Italia
Innovare rispettando la tradizione: la sfida in Banca d’Italia
241 Considerazioni finali
A cura di Renato Boniardi
247 Considerazioni finali
A cura di Gianfranco Rebora
253Indice dei nomi
255 Bibliografia
prefazione
Alberto Meomartini
Presidente Assolombarda
Questo libro si basa su interviste guidate con la chiarezza
di chi sa cosa vuol sapere e dove vuole arrivare; commenti
che riprendono punti topici e li collocano a confronto via
via con le migliori dottrine ed esperienze.
Questo il metodo di un testo che, attraverso eterogenee
testimonianze, guida tra i capitoli di quello che potrebbe
anche essere un vero e proprio manuale di leadership e organizzazione.
Un manuale da leggere con piacere, che mostra come i due
termini – leadership e organizzazione – siano inscindibilmente connessi e soprattutto come, ben al di là della finalità di ciascuna delle organizzazioni alle quali ci si possa riferire, caratteristiche e principi rimangono invariabilmente
e saldamente i medesimi: chiarezza di obiettivi, capacità di
indirizzo delle persone.
“Bisogna scegliere le persone come se in nulla si dovesse far conto
sulla organizzazione e bisogna progettare le organizzazioni come
se in nulla si dovesse contare sulle persone”: questo, nei fatti, il
meccanismo che spesso si sostiene per le organizzazioni
di successo.
Ma, attenzione, senza dimenticare chi e come debba essere
colui che le persone le sceglie, colui che le organizzazioni
le progetta, ovvero un leader dotato di visioni adeguate al
compito e alle circostanze e pure di non minori capacità di
attivazione ed esecuzione.
Perché, alla fine, leadership e organizzazione sono misu6
rate sui risultati, sulla coerenza tra attese e performance,
quella alla quale ciascun manager e ciascun imprenditore
è quotidianamente chiamato, attraverso i più vari percorsi
e processi che i protagonisti di questo testo, intervistati e
autori, efficacemente narrano.
7
introduzione
Renato Boniardi
Senior Partner GEA
“Se a mezzogiorno il re dice che è notte fonda, tu contempla le stelle”.
Questo proverbio persiano dà adito a diverse interpretazioni, soprattutto se ci si ferma alle prime considerazioni
‘a caldo’. Può essere interpretato, ad esempio, come suggerimento a un comportamento di sudditanza, oppure come
sostegno a un atteggiamento ipocrita; può però essere vissuto come apertura mentale nel porsi di fronte al ‘diverso’
oppure come occasione per dimostrare la duttilità del proprio pensiero e come la capacità di mettersi a disposizione
di un leader visionario.
Ritengo che questo incipit, forse un po’ provocatorio, possa
essere la giusta introduzione a questa pubblicazione che
affronta in modo non tradizionale temi della leadership e
dell’organizzazione, che sin dai tempi più lontani sono stati oggetto di numerose e diverse interpretazioni, legate a
momenti storici, culture, tradizioni tra di loro anche molto
lontane e talora contrapposte.
Sebbene vi siano filoni di pensiero convergenti, ci è parso
opportuno vivacizzare il dibattito attraverso una serie di
testimonianze e di esperienze in grado di offrire un po’ di
freschezza al pensiero. Come si evince dall’indice stesso, i
ruoli ricoperti dai quattordici personaggi intervistati anticipano già che ci si trova di fronte a ‘voci fuori dal coro’ e
come tali portatrici di un quid novi.
Questo quid novi risiede nell’enfasi che viene data alla ‘persona umana’, con il suo portato di culture, valori, aspira8
zioni. Pertando leadership e organizzazione, due facce di
una medesima moneta, costruita in uno specifico contesto
da un leader dotato di visione adeguata al compito e alle
circostanze. Pertanto la leadership è meglio definita come
l’arte del guidare le persone verso obiettivi stimolanti. L’organizzazione, invece, come la costruzione di una comunità
socio-economica aperta alla diversità culturale, sia nei rapporti interni sia verso l’esterno.
Grazie alla disponibilità e all’impegno delle persone intervistate si è potuto realizzare questo libro, in cui le voci dei
singoli, pur nella loro diversità, hanno creato alla fine un
timbro unico: anzi è forse dalla loro diversità che è nato un
amalgama ricco e affascinante.
Accanto a questo contributo, mi pare corretto ricordare
il team che ha collaborato alla realizzazione di questo volume: un gruppo di lavoro che, rifacendosi a tre “matrici”
(accademica, professionale, editoriale), ha costituito l’asse
portante di tutte le interviste e delle riflessioni che ne sono
scaturite.
Così Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione e gestione delle risorse umane presso LIUC - Università Cattaneo di Castellanza di cui fu Rettore nel periodo
2001-2007, titolare del corso di cinema e narrativa per il management e direttore della rivista Sviluppo&Organizzazione,
ha contribuito a cogliere i collegamenti, talora non immediati ed espliciti, tra ‘vita vissuta’ e ‘riferimenti dottrinali’
mettendo a fuoco importanti concettualizzazioni.
Per quanto mi riguarda ho portato l’esperienza personale e
di tutti i colleghi di GEA, che da quasi cinquanta anni opera al fianco di importanti imprenditori e di aziende italiane.
L’esperienza di GEA, in tema di leadership e di organizzazione, è a ‘due vie’: da un lato ha beneficiato dell’insegnamento di imprenditori di grande carisma vivendo con
loro importanti fasi di sviluppo organizzativo, dall’altro ha
9
contribuito a far sì che cultura manageriale e processi organizzativi divenissero patrimonio consolidato e distintivo
delle aziende clienti.
Infine la casa editrice Este, in particolare il direttore editoriale Chiara Lupi, che da anni svolge un prezioso lavoro di
‘interprete culturale’ e di ‘attivatore’ di dibattiti e confronti.
Il loro impegno, assai gravoso in un momento come l’attuale in cui le idee faticano a emergere soffocate dalla superficialità della quotidianità, ha consentito di raccogliere
e ‘mettere in bella’ le esperienze e le riflessioni che hanno
fatto da sfondo alle quattordici interviste.
Fatti questi doverosi ringraziamenti, vorrei rivolgermi al
lettore, che immagino ricopra un ruolo manageriale all’interno di un’organizzazione: vorrei augurare che gli stimoli
– al limite anche uno solo – scaturiti dalla lettura di questo
libro possano diventare tema di confronto e di innovazione all’interno della sua azienda.
10
la LEADERSHIP
di Renato Boniardi
La dimensione valoriale della leadership
L’intervista a Salvatore Vella, magistrato, affronta diverse tematiche che a una prima lettura potremmo definire
classiche, quali ad esempio il lavoro di gruppo, la motivazione e la formazione. Ma andando oltre si percepisce
che il leitmotiv di fondo, che illumina quasi in un gioco di
controluce le sue parole, è da ricercarsi in un quadro più
ampio, che potremmo intitolare ‘la dimensione valoriale
della leadership’.
Il percorso lavorativo di Salvatore Vella infatti va ben al
di là di una scelta professionale legata unicamente ai propri interessi prima di studio e poi professionali: si tratta
infatti di una scelta più profonda, che potremmo definire
una scelta di vita non solo di grande impegno ma anche di
grande delicatezza e tensione. Una scelta non solo individuale ma anche condivisa con il team di magistrati di cui fa
parte, per i quali il riferimento a una serie di valori è sicuramente il DNA che guida i comportamenti quotidiani.
Prendiamo così spunto dalla sua testimonianza per fare alcune considerazioni sul tema dei valori aziendali. Come è
noto, questo è stato uno dei principali argomenti al centro
del dibattito e della cultura manageriale soprattutto negli
anni passati, materializzatosi per lo più nella messa a punto di ‘carte’ di valori e di interventi formativi finalizzati a
diffondere conoscenza e condivisione di tali valori: argomenti sicuramente affascinanti e di grande respiro. Dobbiamo però riconoscere che se si escludono alcune positive
12
eccezioni, si è spesso trattato di elenchi di ‘belle’ parole
poi dimenticate se non addirittura disattese nei fatti. E ciò
non è sempre da attribuire alla cattiva volontà delle aziende, ma probabilmente al fatto che questo tema, come pure
quello della valutazione della prestazione e del potenziale,
è ben più complesso di quanto possa apparire, dove anche
processi strutturati e metodologie-strumentazioni raffinate
non si sono rivelate più di tanto di aiuto.
Ciascuna delle tre fasi che tradizionalmente caratterizzano
il processo di messa a punto dei valori aziendali – definizione, condivisione, attuazione – presenta almeno un punto di elevata criticità.
Così la definizione dei valori si scontra con l’aspetto semantico: cosa si intende ad esempio con l’espressione ‘agire in
modo etico’? Senza arrivare a temi di grande sofisticatezza (come ad esempio il tema della sospensione teleologica
dell’etica affrontato da Soren Kierkegaard nella sua opera
Timore e tremore), è in ogni caso assai probabile che non
solo il concetto di ‘agire in modo etico’ ma anche la sua
intensità possano comprensibilmente variare da persona a
persona.
Così il processo di condivisione dei valori è caratterizzato
da percorsi di ‘maturazione’ diversi tra le persone che lavorano in azienda in relazione ad esempio all’età anagrafica,
alla cultura scolastica, all’anzianità aziendale. Si pensi poi
all’inserimento dall’esterno di manager in posizioni di elevata responsabilità e alla delicatezza di valutare il fitting tra il
loro set valoriale e quello dell’azienda in cui entreranno.
Così, infine, l’attuazione concreta dei valori aziendali si
realizza soprattutto attraverso i comportamenti e gli atteggiamenti dei singoli che dovrebbero esprimere il più
elevato livello di coerenza con i valori. Qui le difficoltà
sono tante e non dipendono sempre dalla mancanza di impegno e di coerenza dei singoli ma sono talora legate ad
13
esempio a situazioni esterne all’azienda che possono ‘interferire’ pesantemente e condizionare le azioni dei singoli.
Pensiamo ad esempio ad azioni non del tutto trasparenti
che possono essere attuate nei confronti della clientela (il
cui rispetto rientra tra i valori di un’ipotetica azienda) messe in campo pur di intralciare azioni scorrette di qualche
concorrente. Oppure come si può non tener conto delle
pressioni volte a garantire o incrementare l’economicità
della gestione di impresa, premessa per consolidare il futuro di crescita dell’azienda stessa?
Le aree di criticità, che vanno ben oltre quelle sopra indicate e che sono di fatto fisiologiche in quanto legate alla
dinamica del vivere in azienda, non debbono condurre sulla strada del pessimismo bensì spronare a un impegno più
determinato e consapevole.
Ma in un periodo complesso, incerto, imprevedibile quale
quello che stiamo vivendo oggi vale la pena di impegnare il
tempo dell’azienda nel mettere a punto il proprio sistema
di valori?
È questa una domanda forse troppo ‘terra terra’, ma probabilmente fondamentale per affrontare con serietà questo
argomento. E la risposta, spesso ben più complessa della
domanda come ricordava Oscar Wilde, non può che tener
conto in particolare del momento che sta attraversando
l’azienda. Se la strategia aziendale è di breve respiro – senza entrare nel merito dei motivi che l’hanno ispirata e che
sono talora legittimi e comprensibili – dedicare tempo al
tema dei valori non è certamente prioritario e addirittura
può rivelarsi controproducente. Parole queste ultime che
parrebbero del tutto scontate se non persino banali, se non
si desse però il caso che talora questa riflessione viene accantonata.
Se la strategia aziendale guarda al lungo periodo (gli orizzonti dell’aquila per citare Oswald Spengler) allora impe14
gnarsi sui valori aziendali è quasi un’assicurazione per il
successo dell’azienda stessa. Basta infatti pensare a Philip
Selznick quando ricorda che l’organizzazione aziendale arricchendosi dei valori diviene istituzione, quindi più solida,
forte e stabile nel tempo; oppure a quanto emerso da una
ricerca Shell del 2003 relativa alla durata media delle aziende, in cui emergeva chiaramente che le aziende attente e
sensibili al tema dei valori hanno una vita più lunga e di
maggior successo rispetto alle altre.
Sebbene questo argomento meriti approfondimenti ben
più strutturati rispetto a quelli riportati in queste brevi
note, si possono pur tuttavia proporre alcune considerazioni finali:
• Ogni organizzazione aziendale richiede un approccio
ad hoc, che tenga conto e valorizzi le proprie specifiche
caratteristiche;
• La messa a punto dei valori richiede tempo, grande impegno e soprattutto linearità e trasparenza di comportamenti;
• Il quadro complessivo dei valori deve avere un elevato
grado di coerenza interna;
• Il monitoraggio nel tempo dell’insieme dei valori aziendali deve essere affidato ai manager più sensibili a questi temi, indipendentemente dal loro ruolo ricoperto in
azienda.
In conclusione, affrontare seriamente il tema dei valori
aziendali – sempreché sussistano le giuste condizioni e le
premesse – può configurarsi come un tratto distintivo di
una organizzazione che, se ben gestito, può rivelarsi elemento competitivo prezioso, difficile da essere imitato e
ricco di potenzialità spesso sottovalutate.
15
Xxxxxxx
Se sei interessato a proseguire la lettura
di questo romanzo
puoi prenotarlo presso la casa editrice ESTE,
telefonando al numero: 02.91434440
Puoi anche consultare il sito: www.este.it
per consultare e avere informazioni
su tutte le pubblicazioni
16