Linee Guida per la gestione integrata del Ciclo della

Linee Guida per la gestione integrata
del Ciclo della Performance
degli Enti Pubblici di Ricerca
Luglio 2015
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Sommario
Sezione 1 Inquadramento concettuale
1. Introduzione .............................................................................................................................................. 3
2. Specificità di comparto .............................................................................................................................. 3
2.1
La ricerca scientifica .......................................................................................................................... 5
2.2
La ricerca istituzionale ....................................................................................................................... 6
2.3
Terza missione ................................................................................................................................... 8
3. Tappe e documenti per la gestione del ciclo della performance ............................................................ 10
Sezione 2: Strumenti di gestione del ciclo della performance
4. Il Piano Integrato ..................................................................................................................................... 13
5. La struttura del Piano Integrato .............................................................................................................. 16
5.1
Inquadramento strategico dell’ente................................................................................................ 17
5.2
La performance organizzativa: ambito di azione del Direttore Generale ....................................... 18
5.3
Analisi delle aree di rischio .............................................................................................................. 19
5.4
Comunicazione e trasparenza ......................................................................................................... 19
5.5
La performance individuale: sistemi di misura delle prestazioni e degli incentivi .......................... 20
6. La definizione del sistema degli obiettivi ................................................................................................ 22
6.1
Rilevanza e pertinenza..................................................................................................................... 23
6.2
Specificità e misurabilità.................................................................................................................. 23
6.3
Struttura e orientamento al miglioramento.................................................................................... 23
6.4
Collegamento con le risorse ............................................................................................................ 24
6.5
Obiettivi trasversali.......................................................................................................................... 24
7. Un sistema integrato di indicatori ........................................................................................................... 26
7.1
Gli indicatori nella programmazione pluriennale ............................................................................ 26
7.2
Gli indicatori della performance amministrativa............................................................................. 27
8. Unità organizzativa responsabile del raggiungimento degli obiettivi ..................................................... 28
8.1
Responsabilità scientifiche e gestionali dei direttori di strutture di ricerca ................................... 28
9. La Relazione sulla performance ............................................................................................................... 31
Sezione 3: Gli attori del sistema di valutazione
10. Ruolo delle amministrazioni e approccio valutativo dell’ANVUR............................................................ 33
11. Indirizzo delle attività di valutazione degli OIV ....................................................................................... 35
Allegati............................................................................................................................................................. 37
Scheda 1: Ricerca Istituzionale ........................................................................................................................ 38
Scheda 2: Terza Missione ................................................................................................................................ 40
Guida alla compilazione della scheda Terza Missione............................................................................. 42
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Sezione 1 Inquadramento concettuale
1. Introduzione
Il quadro normativo italiano negli anni si è arricchito di orientamenti volti a migliorare la qualità e le
prestazioni della pubblica amministrazione per gli utenti finali. Gli interventi si sono tuttavia stratificati
secondo logiche disconnesse, tali da generare un sovraccarico adempimentale, con il rischio di
compromettere il raggiungimento degli stessi obiettivi posti dal legislatore. È ampiamente condivisa
l’esigenza di ricondurre gli interventi a un disegno unitario, collocando le diverse azioni all’interno di una
logica integrata. Per questa via si potranno anche ottenere effetti di semplificazione e alleggerimento
adempimentale.
In questa ottica il trasferimento all’ANVUR delle competenze per la gestione del sistema di valutazione
delle attività amministrative delle università e degli enti di ricerca vigilati dal MIUR avvenuto nel 2013, può
esser letto come la necessità riconosciuta di tener conto delle specificità del mondo dell’università e della
ricerca.
Tale interpretazione è rafforzata dalla recente Riforma della Pubblica Amministrazione attualmente in
discussione in Parlamento e dalle istanze di riordino della disciplina per la gestione della performance
stabilite dal d.l. 90/2014 (convertito poi, con modificazioni, dalla legge 114/2014), in cui viene attribuito al
Dipartimento della Funzione Pubblica un nuovo ruolo di indirizzo all’interno della nascente Rete Nazionale
per la valutazione della amministrazioni pubbliche.
In conformità al dettato regolativo, le presenti Linee Guida predisposte dall’ANVUR rappresentano un
primo tassello della neonata Rete Nazionale. Il documento fornisce indicazioni operative agli Enti Pubblici di
Ricerca vigilati dal MIUR per la gestione e la valutazione delle attività amministrative, seguendo i principi di
semplificazione e integrazione.
Gli indirizzi enunciati danno conto infine dell’approccio valutativo che l’Agenzia intende adottare a partire
dal 2016 e del ruolo rinnovato degli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), al fine di ridurre la
predisposizione e la trasmissione dei documenti ai soli scopi valutativi e di rendere sempre più effettivi gli
strumenti di gestione del ciclo della performance negli Enti Pubblici di Ricerca italiani.
2. Specificità di comparto
Il comparto della ricerca in generale presenta una serie di specificità non solo rispetto al panorama della
Pubblica amministrazione ma anche rispetto al mondo accademico strictu sensu. Tuttavia, per volontà del
legislatore il perimetro di applicazione delle presenti Linee Guide è ristretto ai soli Enti Pubblici di Ricerca
(EPR) vigilati dal MIUR.
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Gli EPR in questione sono i seguenti:
-
A.S.I. - Agenzia Spaziale Italiana
C.N.R. - Consiglio Nazionale delle Ricerche
I.N.RI.M. - Istituto nazionale di ricerca metrologica
I.N.D.A.M. - Istituto Nazionale di Alta Matematica
I.N.A.F. - Istituto Nazionale di Astrofisica
I.N.F.N. - Istituto Nazionale di Fisica Nucleare
I.N.G.V. - Istituto Nazionale di Geofisica e Vulcanologia
O.G.S. - Istituto Nazionale di Oceanografia e di Geofisica Sperimentale
Istituto Italiano di Studi Germanici
Consorzio per l'Area di Ricerca Scientifica e Tecnologica di Trieste
Museo Storico della Fisica e Centro di Studi e Ricerche "ENRICO FERMI"
Stazione Zoologica "ANTON DOHRN"
Inoltre, a decorrere dal 2013 sono a carico del Fondo Ordinario per il finanziamento degli Enti e istituzioni di
ricerca (FOE) gestito dal MIUR anche gli EPR del settore istruzione:
-
Istituto Nazionale per la valutazione del sistema di istruzione e di formazione (INVALSI)
Istituto Nazionale di Documentazione, Innovazione e Ricerca Educativa (INDIRE)
Come le università, gli EPR sono istituzioni pubbliche la cui attività è normata dalle leggi istitutive e da
successivi provvedimenti di natura amministrativa, nonché dai rispettivi statuti. A differenza delle
università, però, gli EPR hanno un confine operativo definito in merito alla tipologia delle attività e di norma
rispetto agli ambiti scientifici e tecnologici di elezione.
La scelta in prima istanza del legislatore e successivamente del regolatore di assoggettare l’amministrazione
degli EPR alle stesse regole del resto della pubblica amministrazione, nella gran parte dei casi ha
compromesso ogni possibilità di rendere efficace, per l’intrinseca natura degli EPR, la programmazione e la
gestione della performance.
Nello specifico degli EPR dunque la stratificazione normativa e il conseguente sovraccarico adempimentale
hanno di fatto provocato un disallineamento tra le aspettative del regolatore e la realtà degli EPR.
La letteratura specializzata e l’esperienza internazionale nella gestione degli enti di ricerca – e in generale
nel research management nel contesto pubblico – mettono in evidenza alcuni aspetti che è qui opportuno
richiamare:
-
-
-
l’attività di ricerca ha per sua natura una dimensione di incertezza e imprevedibilità: più elevata è
l’originalità e il potenziale di scoperta della ricerca, più elevato è il rischio di non ottenere i risultati
attesi; una buona gestione della ricerca incoraggia l’assunzione del rischio ed evita l’appiattimento
su linee già esplorate e con esiti maggiormente prevedibili.
La produttività individuale dei ricercatori beneficia molto della presenza di ambienti di ricerca
stimolanti, che sono caratterizzati da chiari obiettivi di ricerca, forti personalità di leadership
scientifica, libertà di azione e di pensiero, buone dotazioni infrastrutturali, selezione basata sul
merito.
Molti EPR hanno nel proprio mandato istituzionale, sebbene con intensità e cogenza variabili, la
realizzazione di ricerca finalizzata e mission-oriented, che richiede modalità di gestione particolari.
4
-
-
Negli EPR insiste una stretta interazione tra attività di ricerca e attività tecnologica. Quest’ultima si
esplicita nella progettazione, produzione, gestione e manutenzione di strumentazioni e
infrastrutture scientifiche complesse, le quali non potrebbero essere realizzate al di fuori di un
ambiente di ricerca. In molti casi tali infrastrutture sono messe a disposizione della comunità
scientifica internazionale o delle pubbliche amministrazioni.
L’attività di ricerca necessita in ogni caso di un’azione amministrativa che funge da supporto e
facilitazione e che consente ai ricercatori di concentrare la propria attenzione sulle sfide esistenti
allo stato dell’arte delle conoscenze o nei programmi di missione. Ciò è tanto più vero negli enti
pubblici, che in molti casi gestiscono programmi pluriennali, di grande dimensione, con
collaborazioni internazionali, con l’utilizzo di infrastrutture complesse. La collaborazione tra
ricercatori, tecnologi e personale amministrativo assume quindi negli enti di ricerca una valenza
centrale.
Sovente la configurazione organizzativa degli EPR comporta che i procedimenti amministrativi siano recepiti
dalla componente di ricerca come un appesantimento – talvolta non giustificato – e un ostacolo allo
svolgimento delle attività istituzionali. Alle volte la reazione che ne consegue è di isolare la procedura
delegandola alla sola componente amministrativa, che è chiamata a gestirla minimizzando le interazioni
con la parte scientifica. Ed è così tuttavia che la logica burocratica si auto-avvera: se l’attenzione si
concentra solo sugli adempimenti, gli obiettivi alla base delle normative che li hanno introdotti sono
inevitabilmente dissolti.
L’esperienza internazionale dimostra che l’introduzione di efficaci sistemi di performance nelle
organizzazioni pubbliche complesse produce notevoli miglioramenti, tanto nelle prestazioni generali
dell’ente, quanto nella qualità del lavoro delle persone coinvolte. In tal senso, un crescente raccordo tra la
componente amministrativa e quella di ricerca creerebbe il non trascurabile effetto di accrescere il peso
della performance nelle scelte strategiche degli enti.
Al fine di definire le missioni istituzionali degli EPR è utile introdurre una distinzione tra attività di ricerca e
Terza Missione. Inoltre, all’interno delle attività di ricerca è possibile differenziare la ricerca scientifica da
quella istituzionale.
Prima di introdurre il tema della integrazione tra performance, trasparenza e anticorruzione, è necessario
chiarire quali sono le dimensioni della performance degli enti nel raggiungimento della rispettiva missione
istituzionale, in modo da inquadrare la performance amministrativa nel contesto appropriato.
2.1 La ricerca scientifica
La ricerca scientifica produce conoscenza originale che rappresenta un avanzamento nello stato del sapere
consolidato. Per sua natura, essa è sottoposta alla verifica inter-soggettiva dei pari all’interno di comunità
organizzate e si realizza attraverso pubblicazioni inserite in forme di comunicazione scientifica strutturate e
specializzate (riviste, collane editoriali, conferenze etc.). Dalla ricerca scientifica possono discendere poi
altri prodotti di ricerca – quali brevetti, disegni, software, mappe, database etc. – di norma anch’essi
associati a pubblicazioni o eventualmente materializzati in “oggetti” suscettibili di osservazione esterna.
L’autonomia della ricerca scientifica degli EPR si esercita all’interno di scelte di temi, problemi, paradigmi e
metodi di indagine che sono rimessi all’auto-organizzazione delle comunità scientifiche e rispondono a
criteri di validazione che si svolgono all’interno delle stesse. Tale autonomia si ripercuote in quella dei
singoli ricercatori, fermo restando la programmazione della ricerca che attiene agli enti e agli istituti.
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Di conseguenza, ai fini della valutazione, la ricerca scientifica è misurata attraverso i suoi prodotti
(pubblicazioni e altro) da parte di soggetti esterni, esperti dello stato dell’arte disciplinare. Dal punto di
vista del metodo questa attività può essere realizzata in due modi diversi:
a) valutazione da parte dei pari (peer review);
b) valutazione attraverso indicatori (bibliometria).
Val la pena ricordare che anche la valutazione bibliometrica si basa sulla peer review: essa riassume in
forma quantitativa i risultati cumulati di processi di revisione tra pari, che in passato hanno avuto luogo
nella selezione degli articoli pubblicati sulle riviste indicizzate. Per questo sono possibili varie combinazioni
tra i due metodi sopra indicati.
Il nesso tra attività di ricerca e valutazione della performance del personale tecnico-amministrativo si coglie
a due livelli. Al primo, c’è la consapevolezza che non è possibile fissare obiettivi di performance alla
componente tecnico-amministrativa del personale ignorando gli obiettivi generali dell’EPR in materia di
ricerca. Al secondo livello, gli obiettivi generali non possono prescindere dalla considerazione degli esiti
della valutazione della ricerca, sia negli esercizi periodici (VQR) che nelle eventuali auto-valutazioni
intermedie impostate liberamente dagli EPR.
Diviene così possibile definire gli obiettivi generali dell’EPR, dipendenti anche dalla valutazione, ai quali
possono essere agganciati obiettivi di performance del personale tecnico-amministrativo.
2.2 La ricerca istituzionale
Mentre la ricerca scientifica accomuna gli EPR alle università ed è valutata attraverso i prodotti, nei soli enti
è identificabile un insieme di attività di ricerca i cui risultati non si materializzano in pubblicazioni
scientifiche e in generale non sono valutabili attraverso i prodotti realizzati.
Si tratta di attività svolte in conformità a un mandato istituzionale, iscritto nella legge istitutiva, nello
statuto o in atti amministrativi di alto livello. Esse producono, sulla base della ricerca compiuta dagli enti e
delle competenze scientifiche del proprio personale, beni di interesse del governo, della pubblica
amministrazione, delle comunità scientifiche o dei cittadini.
Definiamo queste attività “ricerca istituzionale” per sottolineare il fatto che esse rappresentano attività
obbligatorie per gli enti di ricerca, non volontarie. Esse sono richieste in modo formale da istanze della
pubblica amministrazione cui l’ente di ricerca deve corrispondere. In molti casi esse sono regolate da
apposite convenzioni.
Le attività di ricerca istituzionale differiscono dalla ricerca scientifica in quanto non realizzano prodotti
pubblicabili. Esse tuttavia, allo stesso modo della ricerca scientifica, non si basano sul mero trasferimento di
conoscenza esistente, ma sulla applicazione competente di conoscenza scientifica a casi di particolare
complessità del mondo reale.
È importante sottolineare lo stretto legame tra tali attività e la ricerca scientifica propriamente detta. La
ricerca istituzionale non potrebbe essere svolta senza la disponibilità, all’interno degli enti, delle
competenze scientifiche. Si realizza in questo modo un’integrazione, a forte ricaduta applicativa, tra ricerca
fondamentale, ricerca applicata e attività istituzionali. Ciò è confermato dal fatto che tali attività
coinvolgono sistematicamente sia tecnologi che, sia pure con quote di tempo inferiori, ricercatori,
all’interno del proprio bilancio-tempo dell’ente.
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Differiscono inoltre dalla Terza Missione (cfr. più avanti) in quanto:
-
-
non sono volontarie ma dipendono da un mandato istituzionale, ovvero da vincoli fissati in testi di
alto livello normativo, ai quali l’ente non può sottrarsi pena il venir meno della propria missione;
in alternativa, dipendono da rapporti convenzionali di lunga durata con soggetti pubblici, che, pur
mancando di un profilo normativo, costituiscono di fatto un vincolo significativo nella allocazione
delle risorse interne;
sono remunerate in virtù di tali accordi istituzionali e non sulla base di rapporti contrattuali
finalizzati a prestazioni specifiche;
hanno a oggetto attività di prevalente interesse pubblico, sia rispetto alle comunità scientifiche
mondiali, che rispetto al governo e alla pubblica amministrazione.
Allo scopo di evitare distorsioni, anche irrimediabili, nella allocazione delle risorse interne agli enti e nella
definizione delle carriere, è necessario che a ogni tipologia di attività faccia riscontro un sistema di
valutazione specifico, disegnato allo scopo di tenere conto delle specificità. Ciò è vero prima di tutto
all’interno degli enti stessi e ai fini della gestione del personale e delle carriere.
L’esperienza internazionale infatti mostra che, laddove coesistano diverse missioni di ricerca ma non si dia
luogo a sistemi di valutazione e incentivazione differenziati, tende a prevalere il sistema che è percepito
come più prestigioso e visibile, che è quello di origine accademica, garantito dalla visibilità internazionale
delle pubblicazioni scientifiche (c.d. academic drift).
Partendo dal presupposto che la performance amministrativa è la misura delle prestazioni di supporto di
ogni attività che si realizza all’interno degli EPR, l’intenzione è di intraprendere un percorso che si concentri
dapprima sulla mappatura delle diverse forme di ricerca istituzionale (nella piena consapevolezza della
grande eterogeneità che esiste fra gli enti e della loro complessità interna), per fornire in seconda battuta
un supporto metodologico per una loro opportuna descrizione e misurazione.
Gli esempi che seguono sono illustrativi e non esaustivi.
Progettazione, realizzazione, gestione e manutenzione di infrastrutture di ricerca di particolare
complessità
Si tratta di infrastrutture che non possono essere acquisite in forma standardizzata sul mercato perché la
loro stessa concezione dipende dalle ipotesi sperimentali sviluppate dai ricercatori. Inoltre anche le attività
di gestione ordinaria richiedono personale altamente specializzato. Tali infrastrutture sono utilizzate non
solo al fine di realizzare attività di ricerca scientifica propria dell’ente, ma anche messe e disposizione delle
collaborazioni internazionali, delle comunità scientifiche o del settore pubblico in senso lato. Per queste
ragioni tali attività non possono essere considerate strumentali e subordinate rispetto alla ricerca
scientifica, in quanto per la loro intrinseca complessità costituiscono esse stesse, in un certo senso, attività
di ricerca, anche se non finalizzata alla pubblicazione.
Ai fini delle attività degli enti di ricerca, non rileva in questa sede la dimensione della infrastruttura.
Esempi di tali infrastrutture sono costituiti dagli acceleratori nella fisica delle alte energie, i telescopi nella
astrofisica, le navi e gli aerei sperimentali nella oceanografia, le reti sismiche nella sismologia.
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Creazione e gestione di infrastrutture di ricerca immateriali
Si tratta della creazione e gestione di banche dati, repositories, protocolli sperimentali, utilizzati dalle
comunità scientifiche internazionali.
In questo caso non viene in evidenza una attività di progettazione di tipo tecnologico, ma la creazione di
reti di informazioni altamente specialistiche, mantenute in vita attraverso la collaborazione di vari
ricercatori.
Collezioni scientifiche
Si tratta di attività di gestione di collezioni di reperti aventi valore scientifico, per le quali sono svolte
attività altamente specialistiche di collezione, classificazione tassonomica, catalogazione.
Tali attività hanno un elevato valore scientifico in quanto creano le condizioni classificatorie e di evidenza
materiale per indagini successive. Esse tuttavia tendono a non essere pubblicate come tali o in ogni caso
hanno tempi di sviluppo decisamente più lenti e sedi di pubblicazione meno visibili rispetto alla produzione
scientifica ordinaria.
Tali collezioni possono essere di norma associate a strutture museali aperte al pubblico. È opportuno
tenere distinte le attività di ricerca connesse alle collezioni dalle attività di servizio al pubblico (divulgazione
scientifica, apertura di poli museali, iniziative con scuole e giovani etc.).
Alta consulenza
Si tratta di attività svolta per conto del governo e della pubblica amministrazione per il soddisfacimento di
obiettivi di rilievo pubblico generale. Esse sono svolte su mandato esplicito e all’interno di rapporti
formalizzati e continuativi. Tali attività, anche qualora prevedano lo svolgimento di servizi ripetuti nel
tempo, richiedono nel loro insieme la messa in campo di competenze scientifiche, reperibili all’interno degli
enti di ricerca.
Esempi di tali attività sono la gestione di reti di sismografi per la identificazione del rischio sismico o di
sensori per il rischio di tsunami.
Sistemi di misura e di standard di rilievo pubblico
Si tratta di attività, collocate all’interno di un quadro giuridico internazionale, di realizzazione e
mantenimento di sistemi a elevatissima affidabilità, per il confronto dei sistemi di misura di utilizzo
industriale e civile con misure assolute e per la taratura dei sistemi stessi.
La necessità di assicurare ai sistemi nazionali di misura i livelli massimi di affidabilità richiede la presenza di
competenze scientifiche in grado di interpretare le diverse grandezze fisiche a livelli di risoluzione e con
margini di errore che rappresentano la frontiera delle conoscenze a livello mondiale.
2.3 Terza missione
Il termine Terza Missione applicato agli EPR è evidentemente mutuato dal contesto accademico in cui dagli
ultimi decenni del secolo scorso si è andato associando alle attività principali di ricerca e didattica. Queste
ultime hanno tradizionalmente un impatto sulle popolazioni coinvolte, rispettivamente gli altri ricercatori e
gli studenti, ma tendono a influenzare sempre più le altre componenti della società, con le quali gli enti
hanno un’interazione diretta. Tali ricadute, che storicamente si sono manifestate in varie forme, sono state
concettualizzate sotto la rubrica “Terza Missione”. L’assunzione sottostante è che gli effetti benefici delle
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attività scientifiche possano essere ricercati in modo intenzionale, organizzato e sistematico. Questa
consapevolezza fa seguito a un drastico aumento delle aspettative della società e del sistema economico
nei confronti del mondo della ricerca.
Oltre alla ricerca declinata nelle due fattispecie appena descritte, dunque, nella descrizione delle attività
svolte dagli EPR non possono essere tralasciate quelle realizzate in rapporto diretto con la società (appunto,
la Terza Missione). Tra di esse si possono distinguere:
-
-
attività il cui risultato è rappresentato da pubblicazioni scientifiche o altri prodotti della ricerca (es.
brevetti, software), valutabili con criteri uniformi rispetto a quelli utilizzati per gli altri soggetti del
sistema della ricerca (università);
attività il cui risultato non viene di norma pubblicato.
Per maggiori approfondimenti si rimanda alla Guida per la compilazione della scheda 2 in allegato ovvero al
“Manuale per la valutazione della Terza Missione nelle università italiane”, recentemente pubblicato sul
sito dell’ANVUR; in questa sede preme sottolineare che l’Agenzia si aspetta che gli obiettivi di Terza
Missione siano parte integrante dei documenti strategici degli EPR e che di conseguenza siano
coerentemente declinati obiettivi di performance del personale tecnico-amministrativo di supporto.
Box 1 Fondamenti normativi della logica di integrazione con la programmazione strategica e finanziaria
La logica unitaria e sistemica affermata riprende un percorso già presente nella normativa sugli EPR, che per varie
ragioni non si è mai coordinata con le norme su performance, trasparenza e anticorruzione.
L’art. 5 del D.Lgs. 213/2009 al comma 1 stabilisce che “in conformità alle linee guida enunciate nel PNR, ai fini della
pianificazione operativa i consigli di amministrazione dei singoli enti di ricerca, previo parere dei rispettivi consigli
scientifici, adottano un piano triennale di attività, aggiornato annualmente, ed elaborano un documento di visione
strategica decennale, in conformità alle particolari disposizioni definite nei rispettivi statuti e regolamenti”. Il comma 4
del medesimo articolo aggiunge che: “nell’ambito dell'autonomia e coerentemente al PTA, gli enti di ricerca
determinano la consistenza e le variazioni dell'organico e del piano di fabbisogno del personale, sentite le
organizzazioni sindacali”.
All’art.12, comma 2 si legge che: "Ai fini dell'organizzazione interna, gli statuti e i regolamenti degli enti sono
elaborati tenendo conto della separazione tra compiti di programmazione e indirizzo strategico, competenze e
responsabilità gestionali, comprendenti anche le tipiche attività di controllo di gestione, nonché' funzioni valutative e
di controllo". Il comma successivo tuttavia aggiunge che: “gli statuti ridefiniscono le attribuzioni dei consigli di
amministrazione allo scopo di ricondurne le competenze alla approvazione degli atti di carattere generale o
fondamentale per l'organizzazione, il funzionamento, l'amministrazione e la gestione degli enti medesimi,
consentendo la semplificazione e la speditezza delle procedure, la valorizzazione e responsabilizzazione del ruolo
dei direttori generali e della relativa dirigenza”.
Seppur nella “separazione tra compiti”, dunque, il Legislatore chiede di orientare la macchina amministrativa degli
enti ai principi di efficacia e di efficienza rispetto alla loro dimensione core, vale a dire alle attività di ricerca.
Sul piano dell’integrazione con la programmazione finanziaria, Il D.Lgs. 150/2009 ha determinato – seppur non
esplicitamente – un collegamento tra la performance e la programmazione strategica e finanziaria delle
amministrazioni pubbliche, laddove definisce all’art. 10, comma 1, lettera a) il Piano della performance come “un
documento programmatico triennale da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione
finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisce, con riferimento agli
obiettivi finali e intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dell'amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale e i relativi indicatori”.
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3. Tappe e documenti per la gestione del ciclo della performance
Secondo quanto previsto dal d.lgs. 150/2009 il ciclo della performance si articola in tre diversi momenti,
che dovrebbero replicarsi di anno in anno in modo coerente e cumulativo (i risultati della valutazione
dell’anno precedente si integrano con le nuove istanze di programmazione dell’anno successivo).
Le tre fasi del ciclo della performance sono le seguenti:
1. un atto di programmazione (il Piano della performance);
2. un’attività di monitoraggio ed eventuale correzione della programmazione, esercitata
internamente dall’ente e verificata dagli OIV (che è indispensabile, ma non adempimentale);
3. una valutazione dei risultati ottenuti, che compete agli organi di governo dell’ente ed è
opportunamente rendicontata (la Relazione sulla performance), da cui discende tra l’altro
l’attribuzione dei premi individuali in seguito alla validazione degli OIV.
Alla base delle tre fasi c’è il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, che rappresenta lo
strumento metodologico che ogni amministrazione predispone prima dell’avvio del ciclo della performance,
adeguandolo alle esigenze specifiche della propria organizzazione e modificandolo successivamente ove
ritenuto necessario.
All’interno delle presenti Linee Guida l’impianto teorico presentato non subisce alcuna modifica
sostanziale, mentre cambia l’approccio con il quale le amministrazioni predispongono tali documenti, alla
ricerca di una integrazione di tutti gli atti programmatici richiesti agli EPR e variatamente collegati con la
performance amministrativa. In termini di semplificazione, inoltre, con le presenti Linee Guida decade la
cogenza di scadenze e adempimenti extra-normativi stabiliti dalle delibere CIVIT. È parzialmente
modificata, infine, nel rispetto delle norme vigenti, la successione temporale dei termini previsti per la
presentazione dei documenti, in conformità con una più sensata logica gestionale.
Nella tabella che segue sono elencati tutti i documenti necessari per la corretta gestione del ciclo della
performance negli EPR, i soggetti responsabili della loro redazione, i riferimenti di legge, le istituzioni
destinatarie di tali documenti e le relative scadenze. Sono presenti sia gli adempimenti di stretta pertinenza
dell’ANVUR (in grigio più scuro), sia quelli formalmente non assoggettati all’azione valutativa dell’Agenzia,
ma strettamente correlati al Piano Integrato della performance.
Gli EPR fanno parte delle istituzioni pubbliche coinvolte nel progetto del Portale della Trasparenza sin dalla
sua prima sperimentazione. L’ANVUR, immediatamente dopo aver ricevuto le competenze in materia di
valutazione della performance, ha stipulato un protocollo d’intesa con l’ANAC e il CNR per la gestione del
Portale. In relazione al riordino della disciplina sulla performance che interessa l’intera pubblica
amministrazione italiana, il Portale subirà delle modifiche nei prossimi mesi. In questo senso, l’ANVUR si
impegna ad adattare l’interfaccia del Portale alle esigenze di comparto ovvero a predisporre uno spazio
adeguato all’interno del proprio sito istituzionale per il caricamento del Piano Integrato 2016.
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Tabella 3-1 Il ciclo integrato della performance
Documento
Soggetto
responsabile
Riferimenti di legge
Destinazione
Scadenza
Sistema di
Misurazione e
Valutazione della
Performance
CdA con l’ausilio del
OIV
D.Lgs. 150/2009 art.
7
ANVUR
nessuna
Piano Triennale di
Attività (PTA)
CdA
D.Lgs. 213/2009 art.
5
MIUR
In conformità alle
disposizioni definite
negli statuti e
regolamenti
Bilancio di previsione
CdA
D.Lgs. 91/2011 art.24
comma 3
DPR 97/2003 art.10
MIUR e MEF
31 ottobre, salvo
diverse disposizioni
definite negli statuti e
regolamenti
Piano degli indicatori
e risultati attesi di
bilancio (allegato al
Bilancio)
CdA
D.Lgs. 91/2011 art.19
comma 1
MIUR e MEF
31 dicembre, o
comunque allegato al
bilancio di previsione
Piano Integrato
CdA
D.Lgs. 150/2009 Art.
10 comma 1 lettera
a) (performance)
D.Lgs 150/2009 Art.
11 comma 2 e D.Lgs
33/2013 art.9 Art. 10
(trasparenza)
l. 190/2012 e
successivi decreti
(anticorruzione)
ANVUR
(performance)
ANAC (trasparenza e
anticorruzione)
31 gennaio
Rendiconto o
Bilancio di esercizio
CdA
D.Lgs. 91/2011 art.24
comma 3
DPR 97/2003 art.38
MIUR e MEF
30 aprile
ANVUR
30 aprile (non
stabilita dalla legge)
Relazione sul
funzionamento
complessivo del
sistema di
valutazione,
trasparenza, integrità
dei controlli interni
OIV
Relazione sulla
performance
Consiglio di
Amministrazione
D.lgs. 150/2009 Art.
10 comma 1 lettera
b)
ANVUR
30 giugno
Documento di
validazione della
Relazione sulla
performance
(dell’anno
precedente)
OIV
D.lgs 150/2009 Art.
14, comma 4 lettera
c)
ANVUR
15 settembre (non
stabilita dalla legge)
Relazione recante i
risultati dell’attività
svolta in termini di
prevenzione alla
corruzione
Responsabile della
Prevenzione della
corruzione
l. 190/2012, art.1
comma 14
ANAC
15 dicembre
D.Lgs 150/2009 Art.
14, comma 4 lettera
a)
11
L’ANVUR si aspetta che all’interno del Sistema di Misurazione e Valutazione della performance ogni EPR
indichi i dettagli dell’iter di predisposizione e approvazione dei documenti indicati in tabella, corredati dai
passaggi e dalla documentazione specifica rispetto alle proprie dimensioni, peculiarità, esigenze e priorità.
12
Sezione 2: Strumenti di gestione del ciclo della
performance
4. Il Piano Integrato
Gli EPR agiscono in un contesto sempre più complesso e internazionale e per questo sono chiamati ad
affrontare sfide nuove, dotandosi di strutture adeguate. Perché ciò avvenga nel rispetto della loro
autonomia è essenziale mantenere l’indipendenza tra la sfera scientifica e quella amministrativa,
incoraggiando però una loro proficua collaborazione. Il lavoro tecnico-amministrativo, per evitare la deriva
burocratica, deve andare oltre la mera definizione degli obiettivi misurabili (performance adempimentale),
legandoli invece alle funzioni istituzionali dell’ente (performance come strumento di gestione).
Occorre affermare un principio unitario e sistemico, secondo il quale la definizione degli obiettivi della
performance del personale tecnico-amministrativo non può che dipendere dalla missione istituzionale
dell’ente. Per queste ragioni occorre superare un impianto che limita la valutazione della performance ad
aspetti operativi ed esclusivamente amministrativi, sganciati dalla missione istituzionale dell’ente e separati
rispetto al personale di ricerca. Esplicitare la visione dell’ente ancorandola alla performance, significa anche
incentivare la graduale individuazione e la successiva eliminazione della copresenza di più documenti
strategici, talvolta addirittura divergenti, all’interno della medesima organizzazione.
Un buon sistema di gestione degli enti di ricerca pubblici dovrebbe quindi:
-
-
enunciare dei chiari obiettivi strategici pluriennali rispetto alle missioni istituzionali dell’ente;
assegnare ai responsabili delle unità organizzative deputate alla ricerca chiari obiettivi, i quali
includano sia la realizzazione degli obiettivi derivanti dalle missioni istituzionali, sia obiettivi di
natura organizzativo-gestionale;
sviluppare sistemi di gestione che abilitino i responsabili delle unità di ricerca a motivare il
personale impegnato nella ricerca nel raggiungimento degli obiettivi dell’ente;
assegnare al Direttore Generale obiettivi chiaramente agganciati agli obiettivi strategici pluriennali
dell’ente;
declinare gli obiettivi della Direzione Generale verso i dirigenti e i responsabili delle unità operative;
declinare gli obiettivi per i dirigenti e i responsabili in termini di obiettivi di struttura e infine
individuali per tutto il personale tecnico-amministrativo.
Si può quindi dire che in un buon sistema di gestione tutte le attività sono soggette a valutazione e con esse
ogni membro dell’organizzazione, sia pure con obiettivi, metodi e strumenti differenziati.
Gli enti pubblici di ricerca negli anni sono stati interessati, al pari delle altre amministrazioni pubbliche,
dalla stratificazione normativa che ha richiesto loro la redazione di numerosi altri documenti
programmatori, fra i quali il piano della performance, quello sulla trasparenza e in ultimo, quello sulla lotta
alla corruzione. Mentre ciascuna di queste normative ha obiettivi di elevato significato sociale e civile, la
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loro giustapposizione nel tempo ha mostrato forti limiti, fino al punto di generare un sovraccarico
adempimentale. Inoltre nel mondo della ricerca i profili di trasparenza e lotta alla corruzione, con maggiore
intensità rispetto a quanto accade in altre amministrazioni pubbliche, sono localizzati in particolari aree
della gestione e richiedono un approccio dedicato, fortemente connesso al tema della performance.
Lo strumento operativo che in prospettiva potrà alleggerire tale sovraccarico in capo agli EPR è il Piano
Integrato, ovvero il documento unico che sviluppa in chiave sistemica la pianificazione delle attività
amministrative in ordine alla performance, alla trasparenza e all’anticorruzione (in seguito “Piano
Integrato”), tenendo conto della strategia relativa alle attività istituzionali e, non ultima, della
programmazione economico-finanziaria. Si tratta di un processo complesso, i cui esiti saranno
probabilmente visibili nel medio periodo, che richiede uno sforzo di integrazione che si concentri anzitutto
sull’attività scientifica, ma che vede nell’apporto della componente amministrativa un elemento
indissolubile.
Vista la peculiarità del settore, da questo punto di vista la logica che sottende al Piano Integrato è
caratterizzata da una nozione “allargata” di performance, intesa non tanto come l’insieme delle attività
ordinarie e ripetute dell’amministrazione osservabile attraverso i suoi prodotti tipici (output), quanto
piuttosto come la capacità dell’EPR di relazionarsi dinamicamente con il mondo esterno in modo
reciprocamente vantaggioso, duraturo e sostenibile (outcome e impatto).
Il Piano Integrato degli EPR va costruito quindi seguendo due principi di fondo:
1) l’assunzione della performance come concetto guida intorno al quale si collocano le diverse
prospettive della trasparenza e della prevenzione alla corruzione (intesa come attività di contrasto
e mitigazione dei rischi derivanti da comportamenti inappropriati e illegali);
2) l’ancoraggio indissolubile della performance amministrativa con le missioni istituzionali degli EPR e
con le risorse finanziarie necessarie per perseguirle.
Di conseguenza, l’integrazione della pianificazione e della valutazione della performance va affrontata in
due direzioni:
a) una interna al Piano Integrato, che mira a tenere insieme la dimensione operativa (performance),
quella legata all’accesso e all’utilizzabilità delle informazioni (trasparenza) e quella orientata alla
riduzione dei comportamenti inappropriati ed illegali (anticorruzione);
b) l’altra esterna al Piano Integrato, che guarda alla coerenza con il sistema di programmazione
strategica (pluriennale) e con quella economico-finanziaria (annuale) dell’ente.
L’esigenza della prima forma di integrazione deriva direttamente dalla consapevolezza che nessuna
istituzione pubblica può realizzare la propria missione e sopravvivere a lungo se minacciata da perdite di
integrità e trasparenza o se interessata da fenomeni di corruzione. Questo legame, al di là dello specifico
dettato normativo, appartiene alla cultura e all’identità della ricerca, in cui solo il merito ha diritto di
cittadinanza. Qualunque inquinamento ad opera di opacità di criteri decisionali o di infiltrazione di
comportamenti illegali, seppur possibile, sul medio periodo non può far altro che minare in profondità
l’ethos e lo spirito collettivo delle comunità scientifiche, generando ricadute reputazionali potenzialmente
devastanti.
La seconda forma di integrazione, invece, ha una matrice sia teorica che operativa: per un verso tenta di
dar risposta a una situazione corrente in cui nella gran parte dei casi il ciclo della performance non ha un
14
rapporto organico con le attività istituzionali dell’EPR; per l’altro si rende necessaria per collegarsi alle
azioni valutative promosse proprio dall’ANVUR (VQR). Inoltre, è fondamentale che l’aggancio alla
programmazione economico-finanziaria dell’ente contempli riflessioni sugli effetti e sulle prospettive per
una migliore efficienza economica.
L’evidenza empirica dimostra che l’assenza di una tale prospettiva integrata può condurre, anche se con
intensità variabili, a disfunzioni quali:
-
-
-
un piano della performance inteso più come una proiezione nel tempo delle linee di attività e dei
progetti esistenti, che come una programmazione strategica basata su chiare linee di priorità e
obiettivi di miglioramento rispetto al posizionamento corrente;
un conseguente legame lasco con la previsione delle risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi,
che sono spesso indicati in modo generale, quando non addirittura confusi con la descrizione delle
attività;
una diffusa percezione che si tratti di un tema che non interessa ai ricercatori e che riceve di
conseguenza un’attenzione limitata nel tempo e circoscritta agli adempimenti formali.
Occorre invece affermare con chiarezza la dipendenza del ciclo della performance dal sistema degli obiettivi
strategici pluriennali dell’EPR e di come la trasparenza e l’anticorruzione diventino dimensioni costitutive
della performance nella strategia a lungo termine dell’ente.
Interpretato in questa prospettiva il Piano Integrato è:
-
un atto di governo dell’EPR, la cui responsabilità non è solo formalmente in capo al Consiglio di
amministrazione;
un documento non burocratico e non adempimentale, perché inserito integralmente all’interno di
una programmazione di più ampio respiro, che coinvolge ricercatori, tecnologi e amministrativi.
La logica di integrazione consentirà di verificare la coerenza tra obiettivi pluriennali di natura strategica e
obiettivi operativi, ma anche di assicurare la loro sostenibilità e di gestire le inevitabili tensioni (trade-off)
tra di essi, evitando la stratificazione incontrollata di obiettivi e indicatori privi di una prospettiva comune.
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Box 2 Fondamenti normativi della logica di integrazione con la trasparenza e l’anticorruzione
Il decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 ha introdotto la valutazione del ciclo delle performance nel settore
pubblico italiano. L’art. 10 comma 1 lettera a) del decreto individua nel Piano della performance il documento
operativo con cui le amministrazioni esplicitano i propri indirizzi e i relativi obiettivi, definendo gli indicatori necessari
per la misurazione e la valutazione dei risultati. Il Piano è triennale, deve essere redatto entro il 31 gennaio e va
aggiornato annualmente.
Il Capo III del medesimo decreto denominato “Trasparenza e rendicontazione della performance” introduce il
principio di trasparenza “intesa come accessibilità totale […] delle informazioni concernenti ogni aspetto
dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento
delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti allo
scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto di buon andamento e imparzialità”. L’art. 11 comma 2
disciplina la redazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità che definisce le iniziative che le
amministrazioni sono chiamate a intraprendere per garantire adeguati livelli di trasparenza interna ed esterna. Anche
questo documento va aggiornato annualmente, dopo aver sentito le associazioni rappresentate nel Consiglio
nazionale dei consumatori e degli utenti.
Ancora entro il 31 gennaio le amministrazioni pubbliche devono formulare e adottare il Piano Triennale per la
prevenzione della corruzione (PTPC), ai sensi della legge 6 novembre 2012, n. 190, art.1 comma 5 e 6, “nel rispetto
delle Linee Guida contenute nel Piano Anticorruzione” (PNA), pubblicato dal Dipartimento della Funzione Pubblica
della Presidenza del Consiglio dei Ministri e approvato nel settembre 2013 dall’Autorità Nazionale anticorruzione e
per la valutazione e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni (ANAC) – che ai sensi dell’art.5 comma 3 del
decreto legge 31 agosto 2013, n. 101 convertito dalla legge 30 ottobre 2013, n.125 aveva appena sostituito la
Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) istituita ai sensi
dell’art.13 del D.Lgs. 150/2009.
Sul piano dell’integrazione, ciascuna amministrazione deve armonizzare gli strumenti già previsti o già in uso per
finalità di prevenzione dell'illegalità (ispezioni, controlli di varia natura, esercizio della vigilanza ecc.), valorizzandoli,
coordinandoli e sistematizzandoli rispetto alle nuove misure della legge, del PNA e del Piano per la prevenzione alla
corruzione. Inoltre, “al fine di realizzare un’efficace strategia di prevenzione del rischio di corruzione, i PTPC
debbono essere coordinati rispetto al contenuto di tutti gli altri strumenti di programmazione presenti
nell’amministrazione e innanzitutto con il Piano performance e debbono essere strutturati come documenti di
programmazione, con l’indicazione di obiettivi, indicatori, misure, responsabili, tempistica e risorse” (PNA, pagg. 2425).
Con l'entrata in vigore del decreto legislativo 14 marzo 2013, n.33 (ai sensi dei commi 35 e 36 dell'articolo 1 della
legge 190/12) ogni rinvio al Programma triennale per la trasparenza e l’integrità si intende riferito al nuovo decreto
(art.10), che dev’essere coordinato con il PTPC, di cui diventa parte accessoria. In merito al Piano performance,
invece, l’art.44 stabilisce che “i soggetti deputati alla misurazione e valutazione delle performance utilizzano le
informazioni e i dati relativi all'attuazione degli obblighi di trasparenza ai fini della misurazione e valutazione delle
performance sia organizzativa, sia individuale del responsabile e dei dirigenti dei singoli uffici responsabili della
trasmissione dei dati”.
La necessità di una visione unitaria e integrata degli strumenti di programmazione appare dunque piuttosto marcata
all’interno del dettato normativo e in questa direzione che l’ANVUR intende operare nella funzione delle competenze
relative alla valutazione delle attività amministrative degli EPR, attribuitegli dall’art.60 comma 2 del decreto legge 21
giugno 2013, n. 69, convertito dalla legge 9 agosto 2013, n. 98.
5. La struttura del Piano Integrato
La costruzione del Piano Integrato avviene seguendo i principi metodologici che gli enti definiscono nel
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. In base al riordino avvenuto con la riforma della
PA e alle presenti Linee Guida, l’ANVUR invita gli EPR a riesaminare il proprio Sistema in ottica di
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semplificazione e integrazione ed eventualmente a revisionarlo nei tempi e nei modi ritenuti opportuni. Nel
rispetto dell’autonomia degli EPR, non si richiede pertanto di predisporre il Piano in forma standardizzata,
purché risponda però ad alcuni principi di coerenza indicati dall’ANVUR.
Qui di seguito sono illustrate le cinque sezioni principali del Piano Integrato, che vanno intese quindi come
un elenco di contenuti minimi che l’Agenzia ritiene indispensabili per una corretta gestione del ciclo
integrato della performance dell’ente.
5.1 Inquadramento strategico dell’ente
La parte iniziale del Piano Integrato esprime la capacità dell’EPR di posizionarsi nel quadro nazionale e
internazionale e di identificare le aree e gli obiettivi strategici di miglioramento. In questa sezione l’ente
riassume brevemente le principali linee di sviluppo, facendo esplicito riferimento ai documenti di
pianificazione strategica esistenti (Programma Triennale della Attività – PTA) e alla programmazione
finanziaria (triennale e annuale). Nelle linee di sviluppo si attendono pertanto riferimenti espliciti al
mandato istituzionale dell’ente in termini di ricerca scientifica, istituzionale e Terza Missione – che non
possono non tener conto delle implicazioni indicate qui di seguito.
Per quanto riguarda la ricerca istituzionale, in virtù delle osservazioni avanzate in premessa, è opportuno
che il sistema nazionale di valutazione della ricerca si concentri sui prodotti della ricerca. Come mostra
l’esperienza internazionale, la pressione indotta dalla valutazione dei prodotti tende a indurre all’interno
dell’organizzazione cambiamenti nelle priorità e nei sistemi di gestione finalizzati a migliorare la
performance.
Mentre la valutazione dei prodotti degli enti appartiene, per dettato normativo, alla competenza
dell’ANVUR, il modo con cui gli EPR organizzano internamente le attività di ricerca sono ambiti di
espressione dell’autonomia. Non è soprattutto compito dell’ANVUR prescrivere il modo con cui gli enti
progettano e svolgono la valutazione interna della ricerca a livello individuale.
Tuttavia, gli enti di ricerca vigilati dal MIUR sono soggetti alla Valutazione della Qualità della Ricerca (VQR).
Essa influenza la allocazione delle risorse del Fondo Ordinario per il finanziamento degli Enti e istituzioni di
ricerca (FOE), nonché la reputazione e la visibilità degli enti stessi.
Alla luce di queste considerazioni, un buon sistema di gestione dell’ente di ricerca non può omettere di:
-
richiamare il posizionamento dell’ente stesso nella VQR nel periodo precedente all’interno dei
propri documenti strategici (programmazione triennale);
enunciare gli obiettivi di miglioramento a livello di ente;
abilitare i responsabili delle strutture interne di ricerca a conoscere, in forma aggregata a livello di
struttura (non a livello individuale), i risultati della VQR nel confronto con strutture analoghe;
enunciare gli obiettivi di miglioramento a livello delle singole strutture interne di ricerca e
assegnare tali obiettivi ai responsabili delle strutture stesse;
identificare i piani di azione con i quali il miglioramento a livello delle singole strutture può essere
realizzato.
Tali indicazioni non esauriscono la gestione della ricerca da parte dell’ente. La VQR fornisce una serie di
indicatori che possono essere integrati e arricchiti dall’ente all’interno della propria autonomia. Tuttavia tali
indicatori sono standardizzati e comparabili e quindi offrono un ambiente naturale per la identificazione di
obiettivi strategici e di miglioramento. Inoltre, gli indicatori VQR entrano nella definizione dei parametri
17
della allocazione delle risorse MIUR. Sarebbe quindi una contraddizione logica se essi non fossero
esplicitamente considerati nel sistema degli obiettivi degli EPR.
Per quanto concerne le attività istituzionali, esse tendono a essere “assorbite” all’interno della attività
ordinarie degli istituti, a non essere rese visibili e dunque a essere valutate separatamente. Ciò a fronte
proprio del fatto che le attività di ricerca sono invece valutate in ogni caso attraverso la VQR.
Questa asimmetria potrebbe condurre a distorsioni, spostando l’interesse e gli incentivi del personale verso
la sola ricerca pubblicabile e impoverendo nel lungo termine le infrastrutture di ricerca e le attività svolte a
favore della collettività. È dunque importante che la attività istituzionale abbia un riconoscimento interno
all’ente non solo in linea di principio, ma con adeguati sistemi di identificazione e misurazione.
In prospettiva, dopo una opportuna fase di sperimentazione al fine di definire le attività e standardizzare le
misurazioni, la ricerca istituzionale potrà essere ricondotta all’interno del perimetro della VQR.
La scheda 1 in allegato propone un primo tentativo di avviare una ricognizione interna agli enti. La
redazione della scheda non è considerata in alcun modo un adempimento, essendo nell’autonomia degli
enti la definizione dei rispettivi sistemi.
Si segnala in ogni caso l’esigenza di disporre di una raccolta di dati comparabili, al fine di stabilire o meno la
attrazione delle attività istituzionali nel perimetro della VQR in futuro.
Per la Terza Missione, infine, viene presentata in allegato la Scheda 2 che rappresenta una proposta di
raccolta sistematica di dati relativi a queste attività. Essa corrisponde alla Scheda SUA_Terza Missione
adottata da tutti gli atenei sotto il sistema di accreditamento, valutazione e autovalutazione (AVA) proposto
dall’ANVUR.
Anche questa scheda non è considerata in alcun modo un adempimento, essendo nell’autonomia degli enti
la definizione dei rispettivi sistemi, ma potrebbe essere adottata dal MIUR, al pari di quella relativa alle
attività istituzionali (scheda 1 in allegato), per la definizione del PTA degli EPR (attualmente al vaglio del
Ministero).
Si segnala inoltre la scheda Terza Missione non sarà considerata nell’esercizio di Valutazione della Qualità
della Ricerca (VQR) per il periodo 2011-2014, che sarà avviata nella seconda metà del 2015.
In conclusione, l’ente deve dare evidenza delle azioni intraprese e programmate per il miglioramento della
qualità della ricerca alla luce del posizionamento nel contesto nazionale e internazionale messo in evidenza
dalla valutazione, tenendo conto altresì dei riscontri che in futuro saranno resi sistemati sulle attività di
ricerca istituzionale e Terza Missione.
In funzione dell’inquadramento strategico descritto, pertanto, l’ente presenta in questa sezione le
conseguenti linee di sviluppo dell’attività amministrativa, distinguendo i servizi di supporto generali,
specifici e trasversali alle attività istituzionali.
5.2 La performance organizzativa: ambito di azione del Direttore Generale
Partendo dal quadro delineato nella sezione iniziale, l’ente sviluppa ed espone la programmazione del ciclo
della performance organizzativa. È la parte centrale del Piano Integrato in cui sono definite le linee di
attività, gli obiettivi, gli indicatori e gli aspetti organizzativi legati alla sfera di governo del Direttore
Generale e dell’infrastruttura tecnico-amministrativa.
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In particolare, va esplicitato in questa sezione:
-
-
l’elenco degli obiettivi su cui si fondano le attività operative programmate, indicando la coerenza
con la strategia dell’ente e la sostenibilità rispetto alle risorse economico-finanziarie disponibili (per
maggiori dettagli metodologici cfr. paragrafo 6);
gli indicatori scelti per il monitoraggio delle azioni e la misurazione degli obiettivi (cfr. par. 7);
i soggetti (singoli e di equipe) coinvolti nelle azioni e quelli responsabili degli obiettivi (cfr. par. 8).
Nel caso di azioni particolarmente complesse e di durata superiore all’anno sarà necessario dare evidenza
delle fasi di attività e dei risultati intermedi attesi.
5.3 Analisi delle aree di rischio
Dopo aver definito il ciclo della performance organizzativa, in questa sezione l’ente indica le aree di rischio
corruzione e le conseguenze di una mancata o insufficiente trasparenza amministrativa, dando conto della
metodologia utilizzata per la mappatura dei processi, degli stakeholder coinvolti e dei criteri di valutazione
del rischio adottati.
Le aree di rischio dovranno essere graduate in termini di priorità al fine di comprendere azioni, piani di
intervento e di formazione. Per ciascuna area di rischio andranno quindi indicati:
-
gli ambiti e i procedimenti a potenziale rischio corruzione;
gli specifici rischi con indicazione della stima della probabilità di occorrenza e dell’impatto;
gli uffici competenti o interessati;
le possibili cause e i fattori alla base del rischio;
gli specifici interventi che saranno messi in atto.
Nel rispetto dell’autonomia e delle differenze di contesto, gli enti sono liberi di individuare le proprie
peculiari aree di rischio. Tra di esse, in questa sezione devono però comparire analisi, valutazioni e misure
d’intervento relative ai seguenti ambiti minimi:
-
approvvigionamenti e gare d’appalto;
personale e contratti di lavoro;
gestione finanziaria e bilancio.
Nella redazione di questa sezione gli enti assumono come framework regolatore le direttive dell’Autorità
Anticorruzione (ANAC). Questa sezione del Piano Integrato deve essere redatta in modo da essere
separatamente suscettibile di valutazione da parte di ANAC e deve essere trasmessa alla stessa Autorità
secondo le norme e le regole da questa stabilite.
5.4 Comunicazione e trasparenza
In questa sezione l’ente illustra sinteticamente la propria strategia comunicativa, rimandando alle sezioni
del proprio sito istituzionale le informazioni pubblicate (link) e soffermandosi esclusivamente sui
cambiamenti e le novità impostate nell’anno precedente e/o programmate per quello entrante. Siccome le
azioni, gli obiettivi e l’assetto organizzativo finalizzato alla comunicazione e alla trasparenza dell’ente sono
già state descritte nelle sezioni precedenti, in questo capitolo vanno elencate e distinte:
19
-
-
le iniziative strettamente legate al soddisfacimento dei requisiti di trasparenza definiti nel d.lgs.
150/2009, dalla legge 190/2012 e dal d.lgs. 33/2013 (in questa area rientra l’indagine di benessere
del personale);
eventuali piani di comunicazione aggiuntivi, con particolare attenzione alle iniziative volte a
informare le parti interessate sui risultati conseguiti dall’ente (es: bilancio sociale, politiche della
qualità ecc.).
Similmente alla definizione delle aree di rischio corruzione in questa sezione l’ANVUR invita gli enti ad
attenersi alle indicazioni dell’ANAC.
5.5 La performance individuale: sistemi di misura delle prestazioni e degli incentivi
Questa parte è dedicata allo stato dei sistemi, in cui l’ente descrive la logica e il metodo utilizzato per la
definizione e l’assegnazione degli obiettivi individuali, in un’ottica di miglioramento continuo più che di
mera incentivazione monetaria. Nello specifico questa sezione del Piano Integrato dovrà contenere:
-
-
una breve sezione sullo stato del sistema di misura delle prestazioni nel suo complesso, indicando
in particolare le aree di miglioramento;
una breve sezione sulla gestione dei rischi anticorruzione e sulla misurazione degli interventi
programmati secondo la metodologia indicata nel relativo paragrafo;
il sistema di valutazione e incentivazione del personale tecnico amministrativo (PTA), indicando in
particolare:
o la copertura delle categorie soggette a valutazione rispetto al totale PTA;
o gli elementi utilizzati per la valutazione delle categorie (risultati e comportamenti);
o i ruoli coinvolti come valutatori per le diverse categorie;
o l’articolazione e tempificazione del processo di valutazione;
le modalità con le quali l’ateneo è giunto alla definizione del Sistema di Misurazione e Valutazione
della Performance.
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Box 3 Criteri di valutazione in merito alla struttura del Piano Integrato
In base a quanto indicato fin qui e all’approccio che sarà presentato nel seguito delle presenti Linee Guida, l’ANVUR
esaminerà il Piano Integrato secondo i criteri di valutazione indicati qui di seguito, suddivisi nelle cinque sezioni
minime ritenute necessarie per una corretta gestione del ciclo della performance.
1. Integrazione con la programmazione strategica
-
Riferimenti espliciti e coerenti con l’ultimo aggiornamento del documento di programmazione strategica
triennale e con eventuali altri documenti strategici dell’ente;
Presenza all’interno del documento di programmazione triennale del riferimento alla performance, alla
trasparenza e anticorruzione e agli obblighi connessi.
2. Performance organizzativa
-
Presenza del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance e relativa coerenza metodologica
nella redazione del Piano;
Presenza, grado di articolazione e pertinenza degli obiettivi operativi (cfr. par. 6);
Adeguatezza del processo di costruzione e condivisione degli obiettivi (partecipazione attiva delle direzioni
dell’amministrazione e dei direttori di dipartimento);
Coerenza interna tra i diversi obiettivi (identificazione e gestione dei trade off);
Sostenibilità degli obiettivi rispetto alle risorse disponibili e all’orizzonte temporale;
Metodologia dell’analisi del benessere organizzativo, esiti e utilizzo dei risultati.
3. Analisi dei rischi
-
Rispondenza della analisi alle norme vigenti e alle direttive ANAC;
Coerenza della analisi dei rischi rispetto alla programmazione strategica di ente;
Raccordo non formale con la pianificazione della performance organizzativa e individuale.
4. Trasparenza e anticorruzione
-
Rispondenza della analisi alle norme vigenti e alle direttive ANAC;
Coerenza del Piano rispetto alla programmazione strategica di ente;
Raccordo non formale con la pianificazione della performance organizzativa e individuale.
5. Performance individuale
Metodologia nell’assegnazione degli obiettivi alle diverse unità operative e nell’attribuzione dei risultati;
Utilizzo coerente della misurazione dei risultati per l’assegnazione dei premi;
Argomentazioni ed evidenze a supporto della scelta (eventuale) di non procedere alla valutazione della
performance individuale.
Box 4 Fondamenti normativi per la metodologia di definizione del Piano Integrato
-
Il primo passo del ciclo delle performance ex D.Lgs. 150/2009 prevede che ogni amministrazione si doti di un
Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (art.7). Il documento, di natura metodologica, è curato in
prima stesura dagli OIV ed è adottato dal CdA, deve contenere fasi, tempi, modalità e indicazione dei soggetti
responsabili della performance dell’ente (comma 3 lettera a), nonché le procedure (b), le modalità di raccordo e
integrazione con il sistemi di controllo esistenti (c) e quelle con i documenti di programmazione finanziaria e di
bilancio (d).
A norme vigenti la stesura di tale Sistema deve essere realizzata seguendo le direttive della CIVIT (poi ANAC, ora
passate in capo alla Funzione Pubblica), la quale negli anni scorsi non è mancata di diffonderle attraverso una serie
di delibere, che prevedono anche un aggiornamento periodico da realizzare in base alle evidenze emerse dai cicli di
performance precedenti (delibere n.89/2010, 104/2010, 114/2010, 1/2012).
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance deve contemplare – oltre ad indicazioni sulla valutazione
della struttura amministrativa nel suo complesso – anche delle “proposte di valutazione annuale dei dirigenti di
vertice“ (di competenza OIV, ai sensi del comma 4 lettera e) dell’art.14 del medesimo decreto).
21
6. La definizione del sistema degli obiettivi
La definizione degli obiettivi è un passo logico necessario per impostare un ciclo di performance. Negli EPR,
tuttavia, la fissazione di obiettivi è un processo particolarmente problematico, data la grande varietà di
aree scientifico-disciplinari coinvolte e l’elevato grado di autonomia del personale di ricerca. Inoltre, le
attività istituzionali degli EPR si basano prevalentemente su attività non ripetitive che sono caratterizzate
da un elevato grado di incertezza dei risultati. Ciò significa che non è possibile trasferire al comparto
modelli di performance mutuati dal mondo industriale (caratterizzato da processi che per definizione sono
controllati e ripetuti), senza la necessità di significativi adattamenti.
Di conseguenza il personale di ricerca non può essere assoggettato alla stessa pressione sugli obiettivi a cui
sono sottoposti i dipendenti di altre organizzazioni, perché in tutto il mondo avanzato le regole di ingaggio
del lavoro scientifico prevedono una costitutiva condizione di autonomia e di auto-organizzazione. Ciò non
significa che non sia parte dei doveri dei ricercatori sentirsi membri di una “comunità” e dover contribuire
al raggiungimento di obiettivi comuni. Occorre piuttosto ricercare un equilibrio dinamico tra rispetto
dell’autonomia e coinvolgimento verso finalità congiunte. Da questo punto di vista la valutazione deve
essere intesa come un ausilio alla leadership dell’ente, non come un appesantimento burocratico.
Nella misura in cui gli obiettivi definiti per il personale tecnico-amministrativo dipendono dalle strategie
generali dell’ente, quindi, è necessario articolare accuratamente il raccordo. Per esemplificare, l’obiettivo
amministrativo di gestire i contratti conto terzi con l’industria o altri soggetti esterni, dipende
immancabilmente dalla capacità dei ricercatori di avviare collaborazioni.
Il personale tecnico amministrativo rappresenta un corpo unico, alle dirette dipendenze del ruolo apicale
impersonato dal Direttore Generale. Nella gestione del ciclo della performance, tuttavia, si richiede di
rendere esplicita la diversa declinazione degli obiettivi assegnati al personale occupato presso gli uffici
centrali dell’ente (a contatto diretto col Direttore Generale) e quelli eventualmente riferiti al personale
impiegato nelle strutture decentrate (dipartimenti, istituti ecc.).
D’altronde proprio nelle strutture decentrate (dove spesso non è presente un dirigente amministrativo) si
concretizza la necessità di attivare interventi e misure per tenere insieme le due logiche che caratterizzano
gli EPR. Pur dipendendo dalla catena gerarchica che fa capo al Direttore Generale questa fattispecie di
dipendenti amministrativi esercita la propria attività in più diretta prossimità con il personale ricercatore.
Seppur in termini di semplice customer satisfaction, è utile sapere se e come la voce del personale
ricercatore (specialmente quello con compiti gestionali) interviene nella valutazione degli obiettivi
organizzativi del dipartimento o dell’istituto. Quanto agli obiettivi individuali, il tema è più delicato, anche
per gli indubbi risvolti sindacali, e per questo di nuovo gli enti sono liberi di impostare gli assetti più
adeguati alla loro specifica situazione, purché li motivino rendendoli espliciti e trasparenti.
In generale, il principio di fondo da rispettare è che il grado di soddisfazione dei soggetti cui il supporto
amministrativo è dedicato (utenza interna ed esterna) deve essere debitamente preso in considerazione sia
in fase di definizione degli obiettivi all’interno del Piano Integrato, sia in fase di valutazione e
rendicontazione nella Relazione sulla performance.
Nonostante la complessità tipica del settore, l’esperienza e la riflessione scientifica concordano sul fatto
che solitamente la definizione degli obiettivi facilita le organizzazioni a definire le azioni prioritarie, a
monitorarne l’andamento e a comunicare all’esterno i risultati conseguiti. Per questo un’interpretazione
22
non burocratica degli obiettivi è anche per gli EPR un importante supporto alla capacità di migliorare nel
tempo.
Qui di seguito sono indicate e argomentate alcune proprietà fondamentali da tenere in considerazione
nella definizione degli obiettivi, affinché risultino efficaci per il miglioramento continuo delle performance
amministrative negli EPR italiani.
6.1 Rilevanza e pertinenza
Gli EPR agiscono in piena autonomia nel determinare forme e modalità di scelta e attribuzione degli
obiettivi di performance. Come già sottolineato in precedenza, ai fini del ciclo della performance è bene
però che il sistema degli obiettivi non prescinda dalle aree di attività che, ai sensi del complesso legislativo
vigente, costituiscono parte integrante degli enti e ne determinano il finanziamento. Sotto questo profilo,
gli obiettivi attribuiti al personale tecnico-amministrativo degli EPR sono ritenuti rilevanti e pertinenti nella
misura in cui discendano direttamente da quelli la cui realizzazione influenza significativamente le missioni
istituzionali e il finanziamento dell’ente e di conseguenza il mantenimento delle sue condizioni di
funzionamento.
Ciò significa che l’ANVUR si attende che le linee strategiche dell’ente siano riconducibili alle aree di ricerca
scientifica, istituzionale e di terza missione e che a esse si riferiscano, come sopra indicato, gli obiettivi
elencati nel piano della performance destinato al personale tecnico-amministrativo. Essi sono inoltre
affiancati da obiettivi specifici della amministrazione non derivanti dagli obiettivi generali dell’ente, ma da
considerazioni interne all’apparato amministrativo.
6.2 Specificità e misurabilità
La fissazione di obiettivi è un potente aiuto per la gestione della performance solo se essi sono definiti
correttamente. Ciò significa che gli obiettivi:
-
non devono essere vaghi, generici, ovvi;
devono essere chiari e comprensibili a un soggetto esterno;
non devono coincidere con lo svolgimento delle attività (non sono obiettivi il “sottoscrivere
contratti di ricerca” o “pagare le spese di missione”);
devono essere in grado di mobilitare le energie delle persone coinvolte;
devono essere verificabili, nel senso che deve essere prevista una modalità di osservazione del
grado di raggiungimento;
devono essere suscettibili di misurazione;
devono essere coerenti tra di loro, riconducibili a un disegno strategico unitario;
devono essere sostenibili sia rispetto alle risorse umane (numero, competenze), sia rispetto ai
supporti tecnici disponibili (banche dati, sistemi informativi), sia rispetto alle eventuali risorse
addizionali anche finanziarie necessarie per il loro conseguimento, sia infine rispetto all’orizzonte
temporale previsto.
In linea di massima è opportuno distinguere tra obiettivi di miglioramento (efficienza interna) e obiettivi di
innovazione (nuovi risultati).
6.3 Struttura e orientamento al miglioramento
L’orientamento al miglioramento che deve guidare la gestione del ciclo della performance suppone:
23
-
la descrizione dello stato dell’arte (assessment iniziale), anche in termini di dotazione e qualità delle
risorse umane disponibili, eventualmente frutto di precedenti processi valutativi;
la definizione della distanza tra la situazione corrente e gli obiettivi;
la mobilitazione delle persone necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
La prima condizione è necessaria per definire lo stato di partenza, individuando vincoli e qualità
dell’organizzazione in virtù degli scenari evolutivi descritti (e di eventuali soluzioni ipotizzate e perseguite in
relazione a bisogni di reclutamento non soddisfatti). La seconda è soddisfatta se il Piano Integrato riporta il
posizionamento dell’EPR rispetto agli indicatori che descrivono la situazione che si intende migliorare,
mentre la terza è funzionale alla definizione di come l’organizzazione intende operare per conseguire gli
obiettivi prefissati. Di norma questo ultimo aspetto viene declinato attraverso il processo di “cascata di
obiettivi”, come esemplificato dall’impostazione CIVIT sin dalla prima applicazione del D.lgs. 150/09.
Dal punto di vista della struttura degli obiettivi il tradizionale cascading non è tuttavia l’unica soluzione
praticabile, soprattutto se conduce a una eccessiva moltiplicazione. Con il numero degli obiettivi, infatti,
aumenta la difficoltà della gestione e di conseguenza l’agilità della valutazione: per questo vi è un ampio
consenso sull’idea che gli obiettivi per ogni unità organizzativa debbano essere “pochi e semplici” (pur
restando eventualmente articolati a livello complessivo).
È necessario infine che gli obiettivi mantengano una sorta di gerarchia, che siano cioè inquadrati in modo
da rendere possibile una discesa a livelli di dettaglio solo nella misura in cui lo si ritenga realmente utile.
Una siffatta concezione della struttura degli obiettivi consente un utilizzo tailor made dello strumento
performance, laddove se un obiettivo è strategicamente più rilevante degli altri può essere declinato in
maniera gradualmente più dettagliata (utilizzando una metafora, come una sorta di ipertesto).
6.4 Collegamento con le risorse
La collocazione del Piano Integrato a ridosso della presentazione del bilancio dovrebbe garantire l’aggancio
tra obiettivi assunti e risorse da impiegare. Inoltre, le recenti normative, valide per tutte le amministrazioni
pubbliche, esigono un’articolazione di bilancio per missioni e programmi corredata da indicatori e risultati
attesi di bilancio, al fine di illustrare gli obiettivi della spesa.
È evidente che il quadro normativo incentiva l’armonizzazione degli obiettivi di performance con le risorse
necessarie per conseguirli ed è per questa ragione che l’ANVUR dedicherà particolare attenzione al fatto
che tale aggancio avvenga in modo corretto e sostanziale, allo scopo di evitare i “libri dei sogni”.
6.5 Obiettivi trasversali
Una delle difficoltà più frequenti nella implementazione di sistemi di performance consiste nella presenza
di obiettivi il cui raggiungimento richiede la mobilitazione di sforzi da parte di più unità organizzative.
Quando gli obiettivi sono assegnati alle unità organizzative – e di conseguenza agli individui – si determina
un processo di focalizzazione degli sforzi che porta a privilegiare le attività i cui risultati sono oggetto di
obiettivi assegnati in modo esclusivo e a trascurare invece i processi trasversali che prevedono obiettivi
sono condivisi con altri. Ciò può portare a derive procedurali autoreferenziali, a fenomeni di opportunismo
e di rottura della collaborazione interna, con esiti dannosi nel lungo periodo.
La definizione di obiettivi trasversali può ovviare a questo rischio. Essa per essere efficace deve però
soddisfare alcuni requisiti:
24
-
gli obiettivi trasversali non devono essere marginali tra gli obiettivi assegnati alle unità
organizzative;
deve essere indicato in ogni caso un responsabile principale;
devono coinvolgere un numero limitato di soggetti, allo scopo di evitare effetti di dispersione delle
responsabilità.
-
Box 5 Criteri di valutazione in merito alla definizione degli obiettivi
Raccordo tra sistema degli obiettivi nella programmazione strategica e nel Piano Integrato della performance
-
richiamo esplicito e integrale del sistema degli obiettivi enunciati nella programmazione strategica triennale
da parte del Piano Integrato;
Completezza del sistema degli obiettivi;
presenza nella programmazione strategica triennale e nel Piano Integrato di obiettivi relativi alle aree della
ricerca scientifica, istituzionale e della Terza Missione;
presenza nel Piano Integrato di obiettivi nelle principali aree della gestione.
Qualità del processo di articolazione degli obiettivi
-
rilevanza e pertinenza;
specificità e misurabilità;
orientamento al miglioramento;
collegamento con le risorse (sostenibilità);
metodologia e grado di partecipazione delle strutture alla definizione degli obiettivi.
Obiettivi trasversali
-
presenza;
rilevanza rispetto a obiettivi individuali assegnati;
presenza di un responsabile principale;
numero di soggetti coinvolti (unità organizzative, persone).
Box 6 Fondamenti normativi per la definizione degli obiettivi
La definizione degli obiettivi è richiamata espressamente dal D.Lgs. 150/2009, art.5 che prevede al primo comma
una loro programmazione su base triennale “da parte degli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici
dell’amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative”. Vi è dunque
un’idea di un coinvolgimento di tutti i vertici dell’organizzazione nella definizione degli obiettivi, i quali devono essere
altresì coerenti “con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla legge 468/1978, e successive
modificazioni”. Il Legislatore definisce al secondo comma le proprietà degli obiettivi di performance, che devono
essere: rilevanti e pertinenti (lettera a), specifici e misurabili (b), orientati al miglioramento (c), riferiti a un arco
temporale definito (d), commisurati a valori di riferimento derivanti da standard (e) e dunque confrontabili (f), nonché
correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili (g).
Anche in questo caso dunque la norma di riferimento del ciclo della performance stabilisce principi che è necessario
rendere sostanziali.
Si ritiene che il requisito (d) (arco temporale definito) sia implicito nella struttura pluriennale della programmazione,
aggiornata annualmente. Il riferimento a standard e la confrontabilità (criteri d) e f)) sono garantiti dalle valutazioni
esterne effettuate dall’ANVUR nelle attività istituzionali (VQR), mentre per gli obiettivi dell’area amministrativa e
gestionale occorrerà nel tempo procedere a forme di confronto sistematico tra enti su un sottoinsieme di indicatori
altamente segnaletici, lasciando invece autonomia nello sviluppo di indicatori specifici al fine della strategia di ogni
EPR.
25
7. Un sistema integrato di indicatori
La definizione di obiettivi in assenza di un sistema di monitoraggio del loro raggiungimento fa venire meno
la logica del ciclo di performance. Il grado di raggiungimento degli obiettivi può essere rilevato con modalità
diverse. Tuttavia l’esperienza insegna che la maniera più efficace per monitorare l’andamento della
performance è definire in anticipo un set di indicatori quantitativi che siano in grado di approssimare la
realtà sottostante agli obiettivi nel modo migliore possibile.
La costruzione di indicatori quantitativi supporta la valutazione del ciclo della performance (ma non la
completa), perché permette un corretto monitoraggio degli andamenti dei processi e riduce il rischio di
elusione dei risultati. Gli indicatori quantitativi in sostanza forniscono la base empirica indispensabile per la
misurazione della performance, all’interno di un processo valutativo inevitabilmente più complesso.
In linea con tale principio, l’ANVUR utilizza una pluralità di approcci e di strumenti per la valutazione della
qualità delle attività di ricerca svolte all’interno degli EPR. Qui di seguito sono elencati brevemente gli
indicatori utilizzati nell’ambito di tali strumenti in relazione alla ricerca scientifica, a quella istituzionale e
alla Terza Missione.
7.1 Gli indicatori nella programmazione pluriennale
Per le attività di ricerca degli enti esistono già degli indicatori, nello specifico definiti dall’ANVUR all’interno
delle procedure VQR. Non saranno svolte ulteriori attività valutative. Ci si attende al contrario che la
programmazione pluriennale capitalizzi sulle valutazioni disponibili (pluriennali e annuali), posizionando
l’ente rispetto ad altri o al riferimento nazionale e indicando gli obiettivi di miglioramento.
Indicatori relativi alla ricerca scientifica
La VQR ha definito un insieme di indicatori di qualità della ricerca e si attende pertanto che la
programmazione pluriennale richiami la posizione dell’ente nella VQR del periodo precedente per definire
di conseguenza i miglioramenti attesi.
A titolo indicativo la programmazione pluriennale potrebbe identificare obiettivi di miglioramento nel
posizionamento nel ranking VQR per area scientifica, nella percentuale di punteggi eccellenti, come pure
negli altri indicatori di performance della ricerca.
Indicatori relativi alla ricerca istituzionale
Si è già fatto cenno della fase di costruzione di un quadro di riferimento iniziale per la definizione della
pluralità delle attività di ricerca istituzionale svolta dagli EPR nella loro differenziazione scientifica e
strategica. La scheda 1 in allegato rappresenta un primo tentativo di mappare l’esistente che consentirà in
futuro l’impostazione di eventuali procedure di valutazione adeguate alle caratteristiche degli enti.
Indicatori relativi alla Terza Missione
Negli atenei gli indicatori sono rilevati sistematicamente attraverso la scheda SUA_Terza missione, che è
stata adattata alle esigenze degli EPR nella forma rappresentata dalla scheda 2 in allegato (e relativa Guida
per la compilazione). Ci si attende che la programmazione pluriennale richiami l’esistente e relativi
indicatori definendo i miglioramenti attesi.
A titolo indicativo la programmazione pluriennale potrebbe identificare obiettivi di miglioramento negli
indicatori di valorizzazione della ricerca (spin-off, crescita occupazionale da spin-off, brevetti, entrate da
26
licenze, etc.), come pure di Terza Missione sociale e culturale (iniziative di public engagement, visitatori di
poli museali, popolazione coinvolta in iniziative di comunicazione della scienza etc.).
7.2 Gli indicatori della performance amministrativa
Il ciclo di performance del personale tecnico-amministrativo dovrà includere un insieme di indicatori
dettagliati e un sistema informativo di supporto come elemento decisivo per la gestione efficace ed
efficiente del ciclo stesso. Il legame tra gli obiettivi del ciclo di performance e gli obiettivi istituzionali di
ricerca scientifica e istituzionale e le loro ricadute sotto forma di terza missione dovrà essere reso esplicito.
Gli indicatori tuttavia non sono funzionali alle sole attività di monitoraggio interno e autovalutazione delle
organizzazioni, ma massimizzano la loro utilità quando sono comparabili con enti aventi caratteristiche
comuni (per missione istituzionale, per dimensioni, per collocazione territoriale etc.). Per quanto riguarda la
performance organizzativa, l’ANVUR è orientata a individuare un set di indicatori standardizzati e
comparabili, allo scopo di favorire il confronto tra EPR per il miglioramento delle dimensioni essenziali. Il
primo ciclo della performance programmato secondo il nuovo approccio va interpretato dunque come
sperimentale, anche per consentire all’Agenzia di valutare la possibilità di individuare un numero limitato di
indicatori comuni, lasciando aperta la strada a possibili innovazioni provenienti direttamente dai soggetti
valutati.
L’Agenzia ha scelto di percorrere questo iter graduale per la definizione della piattaforma comune, affinché
risulti adeguata alle peculiarità del comparto e il più possibile condivisa dagli atenei che la utilizzeranno..
Per questo in occasione della redazione del primo Piano Integrato, l’ANVUR invita gli enti a segnalare
all’interno del proprio set di indicatori, quelli che meglio si adattano al benchmarking con gli altri enti, non
soltanto italiani. Ovviamente tra di essi non potranno mancare quelli già calcolati in modo ricorrente ai fini
FOE o inseriti in dettati normativi, mentre altri potranno essere inclusi all’interno di un sistema di
comparabilità pubblicato periodicamente a cura dell’ANVUR. Esperienze già maturate nell’ambito di
progetti e network di enti saranno accolti e considerate con grande attenzione.
Questo processo di costruzione della piattaforma di indicatori standard si completerà entro la prima metà
del 2016 e andrà a regime a partire dal ciclo della performance 2017.
Box 7 Criteri di valutazione sulla scelta degli indicatori
Per ciascuna delle seguenti aree si provvederà a valutare:
-
presenza degli indicatori e coerenza con i relativi obiettivi;
completezza;
accessibilità e verificabilità delle fonti;
modalità e regolarità di monitoraggio;
presenza, grado di maturazione ed effettivo utilizzo di un sistema informativo integrato opportunamente
alimentato per la fruizione di dati mediante i quali misurare gli indicatori di performance selezionati.
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Box 8 Fondamenti normativi per la definizione degli indicatori
La costruzione di indicatori è espressamente evocata nal D.Lgs. 150/2009 che li accomuna nell’enunciazione del
medesimo articolo 5 (già citato) dedicato agli obiettivi (“Obiettivi e indicatori”) e che li richiama lungo tutto il testo
normativo, attribuendogli il ruolo determinante per la misurazione e la verifica dei risultati attesi.
Inoltre, il D.lgs. 91/2011 ha successivamente introdotto il "Piano degli indicatori e risultati attesi di bilancio", che
deve espressamente coordinarsi con il piano delle performance, introducendo così un "sistema minimo di indicatori
di risultato" che costituisce parte integrante del piano delle performance (artt.19 e 20). Il decreto definisce quindi i
requisiti minimi che ogni indicatore deve possedere (art.21): una definizione tecnica, la fonte del dato, il metodo o la
formula di calcolo, il valore obiettivo (target) e l'ultimo valore effettivamente osservato.
Infine, oltre all’esercizio di valutazione sulla qualità della ricerca scientifica realizzata dall’ANVUR (VQR) in
prospettiva si prevede la strutturazione di un sistema di indicatori che completi la misurazione (e in seguito la
valutazione) della qualità della ricerca istituzionale e della terza missione (al momento della pubblicazione delle
presenti Linee Guida è al vaglio del MIUR una proposta di integrazione dati avanzata dall’ANVUR in merito alla
definizione del PTA). Tutti questi indicatori contribuiscono (e contribuiranno, salvo nuove disposizioni) alla
definizione delle quote di finanziamento che pervengono agli enti.
Ci si deve quindi attendere che essi siano accessibili (anche alla verifica degli OIV e di eventuali strutture interne di
autovalutazione), monitorati costantemente, utilizzati per verificare il raggiungimento di obiettivi generali dell’ente e
raccordati con gli obiettivi definiti per il personale tecnico-amministrativo.
8. Unità organizzativa responsabile del raggiungimento degli obiettivi
Gli EPR sono organizzazioni complesse che realizzano attività eterogenee utilizzando risorse altamente
qualificate. Sotto il profilo organizzativo è essenziale che l’articolazione della struttura dell’ente abbia dei
referenti ben identificati, allo scopo di motivare il comportamento dei singoli e dei gruppi. La definizione
dell’organizzazione interna e la attribuzione degli obiettivi a specifiche unità appartengono alla
responsabilità del Direttore Generale.
L’ANVUR non interferisce nell’autonomia degli EPR in materia di organizzazione interna, salvo verificare in
fase valutativa la coerenza con la normativa e con la logica sottostante al ciclo della performance, che deve
essere opportunamente esplicitata nel Sistema di Valutazione e Misurazione della Performance. Il Piano
Integrato deve descrivere dunque la struttura organizzativa interna da un punto di vista dinamico, non
tanto (o non solo) in termini di organigramma, ma in funzione piuttosto dell’attribuzione degli obiettivi e
degli indicatori (con particolare riguardo a quelli trasversali).
Secondo questo principio, gli enti che hanno avviato sperimentazioni manageriali in cui è previsto un
ridisegno dei flussi dei processi e dei confini organizzativi, sono invitati a darne conto indicando come tale
approccio influenza l’assegnazione degli obiettivi organizzativi, l’eventuale contributo individuale a una
pluralità di unità organizzative e i relativi criteri di valutazione interna del loro operato.
8.1 Responsabilità scientifiche e gestionali dei direttori di strutture di ricerca
Negli EPR la responsabilità dei capi delle strutture decentrate, a differenza di quanto accade nelle
università, assume una valenza peculiare. Negli atenei il direttore di dipartimento (o il responsabile del
corso di laurea) tende a essere un ruolo di coordinamento tra pari, all’interno di comunità accademiche
regolate dal principio della autonomia. Di conseguenza tali ruoli tendono a ruotare nel tempo e non sono
28
associati a profili contrattuali diversi rispetto alla normale vita accademica (al netto di indennità di ruolo
che in alcuni casi sono riconosciuti dall’ateneo). Essi inoltre sono assegnati con meccanismi di elezione che
esprimono in modo evidente la centralità della comunità accademica nella sua forma collegiale. In
sostanza, i direttori sono in un certo senso “delegati” alla direzione da parte di una specifica comunità
accademica di pari.
Negli enti di ricerca, al contrario, la direzione di strutture di ricerca assume una connotazione assai più
incisiva, in quanto tali ruoli:
-
sono assegnati sulla base di una competizione tra candidati, i quali rispondono a una chiamata che
specifica obiettivi e responsabilità;
sono associati a profili contrattuali specifici;
prevedono in molti casi una definizione del compenso variabile in funzione di risultati (circostanza
che rende esplicita la natura direzionale del compito).
Queste condizioni hanno numerose conseguenze, di un certo rilievo:
-
i direttori sono responsabili della performance delle strutture loro affidate;
la responsabilità della performance implica inevitabilmente una assunzione del rischio;
la qualificazione scientifica di eccellenza costituisce una condizione necessaria, ma non sufficiente,
per la gestione del ruolo;
la responsabilità si manifesta in due direzioni: (a) responsabilità scientifica; (b) responsabilità
gestionale.
Sotto il versante scientifico è richiesto ai direttori delle strutture di ricerca di assumere in prima persona la
responsabilità dell’attività e dei risultati di ricerca del personale della struttura. Ciò suppone che ai direttori
siano messe a disposizione delle leve operative in base alle quali motivare il personale e monitorare il
raggiungimento degli obiettivi.
La gestione delle attività di ricerca non si fonda sull’esercizio di un comando di natura gerarchica, ma sulla
leadership scientifica. Essa si manifesta nella capacità di visione a lungo termine e di motivazione, nella
chiara identificazione e comunicazione di obiettivi di ricerca, nel rispetto per la autonomia e dignità dei
singoli ricercatori e della loro libertà di pensiero, ma nello stesso tempo nella capacità di guida e
ispirazione. Ci si aspetta dai direttori delle strutture di ricerca un’intensa attività di dialogo con i ricercatori
e i tecnologi, nonché di condivisione di problemi e difficoltà. Allo stesso tempo è loro richiesto di verificare
con fermezza il raggiungimento di obiettivi di ricerca condivisi a livello individuale e collettivo, nelle forme
più opportune che la leadership scientifica potrà suggerire. L’esperienza internazionale d’altronde insegna
che la leadership scientifica si afferma da sé, con meccanismi spontanei di identificazione e imitazione.
La continua interazione con i ricercatori e una interpretazione non burocratica del ruolo aiuteranno i
direttori delle strutture di ricerca ad assumere il rischio del raggiungimento di obiettivi sfidanti nella ricerca.
Tali obiettivi risulteranno viceversa impossibili da accettare per responsabili che non frequentano
quotidianamente i laboratori e non condividono con i ricercatori la sfida dell’avanzamento della
conoscenza, ma interpretano il ruolo in modo burocratico. Allo stesso tempo per assumere il ruolo di
direttori di strutture di ricerca è necessario che l’ente fornisca adeguate infrastrutture per il governo della
ricerca. Esse includono un sistema informativo analitico sulle attività di ricerca dei singoli ricercatori, che
consenta di direttori periodiche attività di valutazione.
29
In riferimento alla responsabilità gestionale, ai direttori è chiesto di assumere ruoli orientati alla
performance della struttura, intesa sotto il profilo amministrativo (correttezza e completezza delle
procedure), economico-finanziario (perseguimento dell’equilibrio e sua sostenibilità nel tempo), legale
(osservanza degli obblighi di legge), organizzativo interno (creazione e mantenimento di un buon clima
organizzativo e della tensione al raggiungimento dei risultati) ed esterno (raggiungimento degli obiettivi di
missione, qualità dei servizi e del rapporto con gli stakeholder).
Come è evidente, tutti questi profili di responsabilità non sono contenuti implicitamente nella leadership
scientifica, ma richiedono la consapevole accettazione di logiche gestionali, che possono anche confliggere
con alcuni aspetti della cultura di fondo della ricerca scientifica. in altri termini, non è sufficiente la
eccellenza del profilo scientifico per assumer e la guida di strutture di ricerca.
Riassumendo, i direttori delle strutture di ricerca dovranno assumere obiettivi, ed essere quindi valutati,
per i profili sia scientifico che gestionale.
È opportuno che la responsabilità scientifica sia valutata e misurata in intervalli di tempo non brevi, atteso
che la ricerca può subire rilevanti variabilità nel periodo breve.
È inoltre opportuno che una componente della remunerazione dei responsabili di strutture sia valorizzata in
modo differenziale in funzione dei risultati, rispettivamente, scientifici e gestionali, eventualmente con
scadenze diversificate (annuali per il profilo gestionale, ogni 2-3 anni per il profilo scientifico).
Box 9 Criteri di valutazione sulla definizione della Unità organizzativa responsabile
Nell’attività di definizione delle unità organizzative responsabili saranno considerati i seguenti criteri valutativi:
-
identificazione delle unità organizzative responsabili degli obiettivi;
eventuale identificazione di sotto-strutture (team, gruppi, individui) – intese come unità al di sotto delle quali la
produzione scende a zero a causa di effetti di indivisibilità – e relativi responsabili;
coinvolgimento effettivo dei responsabili ai vari livelli per la definizione del Piano Integrato.
30
Box 10 Fondamenti normativi per l’individuazione dell’unità organizzativa responsabile
A differenza delle università dove la L. 240/2010 identifica i dipartimenti come responsabili della attività di ricerca e i
corsi di studio come responsabili della attività didattica, per gli EPR non sono previste norme uniformi per la
definizione delle unità organizzative responsabili che sono invece rimandate all’autonomia degli enti e definite
all’interno di statuti o regolamenti.
Per quanto concerne l’attività amministrativa l’art.3 comma 2 del D.Lgs. 150/2009, nell’enunciare i principi generali,
prevede che “ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e a valutare la performance con riferimento
all'amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli
dipendenti, secondo modalità conformi alle direttive impartite dalla Commissione di cui all'articolo 13”.
Successivamente, all’art.7 comma 3 il decreto stabilisce che il Sistema di Misurazione e Valutazione della
Performance (di cui al comma 1) individua, fra le altre cose, “le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità
del processo di misurazione e valutazione della performance”, ancora secondo le direttive adottate dalla
Commissione di cui all'articolo 13.
Le direttive della CIVIT si sono tradotte nella delibera n. 112/2010 in cui è indicato l’albero delle performance come
strumento per la rappresentazione del proprio piano: “all’interno della logica dell’albero della performance, ogni
obiettivo strategico stabilito nella fase precedente è articolato in obiettivi operativi per ciascuno dei quali vanno
definite le azioni, i tempi, le risorse e le responsabilità organizzative connesse al loro raggiungimento. Il tutto è
sintetizzato all’interno di uno o più piani operativi” (punto 3.6, pag. 19). Tali piani devono poi contenere: 1) l’obiettivo
operativo, cui si associano, rispettivamente, uno o più indicatori e target; 2) le azioni da porre in essere con la relativa
tempistica; 3) la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali; 4) le responsabilità organizzative,
identificando un solo responsabile per ciascun obiettivo operativo.
Nella declinazione della performance organizzativa, quindi, la scelta condivisibile della CIVIT è ricaduta sulla figura di
un singolo responsabile in rappresentanza di un insieme di risorse umane non necessariamente identificato con le
unità operative formalmente previste dagli organigrammi.
9. La Relazione sulla performance
La Relazione sulla performance è il documento che l’ente redige, a consuntivo, per rendicontare i risultati
organizzativi e individuali ottenuti nell’anno precedente. Similmente a quanto affermato per il Piano, gli
esiti dell’operato della componente tecnico-amministrativa e delle sue articolazioni interne vanno
considerati contestualmente ai risultati più generali ottenuti dall’ente nel suo complesso. L’ancoraggio tra
le due sfere (quella scientifica e quella amministrativa) ovviamente non è di natura deterministica, ma è
indispensabile per l’inquadramento del grado di sinergia raggiunto all’interno dell’ente.
La Relazione si presenta dunque come una riflessione argomentata sui risultati ottenuti dal personale
tecnico-amministrativo in forma organizzata e individuale e per questo non può essere intesa come una
mera elencazione del livello percentuale di copertura degli indicatori associati agli obiettivi quantitativi
prestabiliti. Sul piano valutativo l’ANVUR si aspetta un percorso argomentativo più ampio, centrato sulla
qualità del contributo offerto dal personale amministrativo per l’espletamento delle funzioni istituzionali
che l’Agenzia valuta dall’esterno attraverso l’esercizio della VQR.
Similmente a quanto indicato per il Piano Integrato, l’ente definisce le modalità di rendiconto della
performance amministrativa in piena autonomia, purché agisca nel rispetto delle norme vigenti,
coerentemente con quanto previsto nel Sistema (sul piano metodologico), in conformità con gli indirizzi
31
dell’ANVUR (in termini di contenuti minimi) e conseguentemente a quanto enunciato sul proprio Piano (in
merito a strategia e obiettivi programmati).
Per una corretta gestione della leva amministrativa al servizio delle attività istituzionali dell’ente, è da
ritenersi indispensabile l’attività di monitoraggio degli andamenti delle prestazioni amministrative, nonché
le eventuali modifiche in itinere degli obiettivi e delle relative attività previste. Il monitoraggio, di stretta
pertinenza manageriale, deve essere coordinato con l’attività valutativa svolta dagli Organismi Indipendenti
di Valutazione (OIV). Modalità e risultati di quest’attività di monitoraggio e del collegamento con le altre
strutture devono essere opportunamente rendicontate all’interno della Relazione sulla performance,
possibilmente corredate da evidenze e riflessioni critiche.
Nella Relazione sulla performance, infine, l’ANVUR invita gli enti a considerare in modo integrato i risultati
delle azioni realizzate ai fini della trasparenza e dell’anticorruzione, fatte salve le richieste di legge e le
direttive stabilite dall’ANAC. A differenza del Piano il disallineamento temporale delle scadenze previste per
legge non consente agevolmente l’integrazione della Relazione della performance (30 aprile) con quella in
capo al Responsabile della prevenzione della corruzione (15 dicembre). L’ANVUR a riguardo invita gli atenei
ad avanzare nel Piano 2016 proposte per una tempistica più adeguata nella predisposizione della
documentazione necessaria per una corretta gestione del ciclo integrato.
Box 11 Criteri di valutazione sulla Relazione della performance
Ai sensi di legge, la Relazione sulla performance deve essere validata dagli OIV, che pertanto sono deputati a
realizzare una valutazione di primo livello sulla qualità del documento redatto e sulla significatività dei contenuti
presentati dall’ente (sulle modalità di lavoro degli OIV si dirà nella prossima sezione).
L’ANVUR intende la Relazione come un’autovalutazione dell’ente sull’andamento del proprio ciclo di performance
annuale e per questo, nella sua attività di valutazione di secondo livello, osserva:
-
la completezza dell’analisi autovalutativa rispetto ai contenuti del Piano Integrato;
il grado di utilizzo di indicatori quantitativi a supporto dell’analisi;
l’evidenza degli aggiustamenti in itinere e della presenza di rendicontazione;
il grado di approfondimento degli aspetti critici emersi;
la presenza di ipotesi migliorative e/o risolutive da inserire all’interno del successivo Piano Integrato.
Box 12 Fondamenti normativi in merito alla Relazione sulla performance
Si è già detto che il Piano della performance previsto dall’art.10 comma 1 lettera a) è lo strumento di attuazione del
ciclo della performance, che evidentemente va redatto in conformità con il Sistema. I risultati delle azioni poste in
essere dalle amministrazioni per il conseguimento degli obiettivi devono essere invece rendicontati entro il 30 giugno
di ogni anno all’interno di una Relazione sulla Performance, disciplinata dall’art. 10 comma 1 lettera b) del D.Lgs.
150/2009. La Relazione “evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e
individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse, con rilevazione di eventuali scostamenti, e il
bilancio di genere realizzato”.
Entrambi i documenti (Piano e Relazione) vanno trasmessi alla CIVIT (per le università ora all’ANVUR) e al Ministero
dell’economia e delle finanze nelle tempistiche previste dalla norma. La Relazione inoltre deve essere validata dagli
OIV entro il 15 settembre di ogni anno (scadenza in questo caso prevista da una delibera CIVIT, la n.6/2012).
32
Sezione 3: Gli attori del sistema di valutazione
10. Ruolo delle amministrazioni e approccio valutativo dell’ANVUR
Con il presente documento di indirizzo si delinea un sistema che riconduce gli EPR al centro del processo di
valutazione, rendendoli protagonisti di scelte metodologiche adeguate alle proprie realtà contestuali e
organizzative. I primi attori del sistema di valutazione della performance negli enti sono dunque
inequivocabilmente tutti interni agli atenei:
-
-
-
il Consiglio di Amministrazione, che ha il compito di indicare nel Piano Integrato e di concerto con il
Direttore Generale, gli indirizzi, gli obiettivi e i relativi indicatori programmati per la misurazione dei
risultati che sono poi rendicontati, a consuntivo, nella Relazione della performance;
il Direttore Generale, che ha il compito di declinare e condividere tali obiettivi con la struttura
tecnico-amministrativa, individuare le dimensioni trasversali, per valutare poi i propri dirigenti in
base alle performance complessivamente conseguite;
i dirigenti e i responsabili delle strutture decentrate, che declinano gli obiettivi nelle unità
organizzative di cui sono responsabili e che valutano a loro volta i propri collaboratori per le
prestazioni rese al servizio dell’ateneo nel suo complesso.
Il sistema di valutazione proposto dall’ANVUR completa questa visione interna della gestione del ciclo della
performance con l’attività valutativa fondamentale degli OIV, nonché con il proprio ruolo di agenzia esterna
di valutazione. Si è già detto più volte del peso che l’ANVUR attribuisce alla coerenza tra il sistema per la
valutazione della performance amministrativa e la strategia istituzionale complessiva dell’ente. Tale
principio implica la presenza di un raccordo obbligatorio, esplicito e dettagliato tra i documenti di
programmazione strategica e il Piano Integrato. Si considera che l’assenza di un tale raccordo tra gli
obiettivi sia un inequivocabile indicatore di debolezza dell’intero impianto.
Nella riflessione dell’ANVUR la valutazione della performance:
-
non deve essere formale (compliance con la norma), ma sostanziale (utilizzo del piano della
performance come strumento di governo e di gestione e di miglioramento);
deve rispettare l’autonomia dell’attività scientifica dell’ente ricercando con essa un rapporto
sinergico e non di mero affiancamento, separazione, sovrapposizione o conflitto anche potenziale;
deve basarsi su un ristretto numero di indicatori segnaletici, in grado di aiutare l’identificazione
delle aree critiche;
deve essere fortemente orientata al miglioramento.
Tutto ciò conduce alla necessità di un profondo ripensamento delle modalità di valutazione, stabilendo un
superamento di un approccio basato sulla richiesta di documenti (i cui contenuti sono stabiliti per legge o
per decreto), sul conseguente controllo della loro completezza e sul successivo invio di feedback
standardizzati.
33
Al di là delle intenzioni del legislatore, infatti, la valutazione basata su documenti asseconda la deriva
burocratica illustrata in premessa. Essa viene meno al suo scopo, nella misura in cui trascura la circostanza
secondo la quale gli adempimenti sono delegati a uffici specializzati, ridotti a procedure di compilazione e
di raccolta di dati e dunque inevitabilmente sviliti nella loro rilevanza. Occorre che la valutazione esterna sia
all’altezza della sfida di accompagnare in modo sussidiario e responsabile processi di miglioramento, che
richiedono per definizione un forte coinvolgimento del vertice dell’ente e una penetrazione capillare nelle
sue strutture.
Per queste ragioni e in conformità con tutto l’impianto delle Linee Guida, l’ANVUR:
-
assicura un rapporto di interscambio continuo e costruttivo con i vertici amministrativi dell’ente e
con gli OIV;
tiene in considerazione elementi di specificità e differenziazione, nonché dell’influenza di eventuali
fattori situazionali e contestuali nella gestione del ciclo di gestione della performance;
fornisce all’ente un feedback in forma scritta che sia articolato e non standardizzato;
si riserva di effettuare visite in loco, per le quali è richiesto il coinvolgendo diretto del Consiglio di
Amministrazione dell’ente.
Inoltre, il riordino della disciplina sugli OIV voluta dal d.l. 90/2014 e sancita dalla riforma della P.A. ha
aperto la strada a una nuova visione del loro ruolo all’interno delle pubbliche amministrazioni, prefigurando
una maggiore complementarietà tra organi centrali e periferici con compiti valutativi, che ben si adatta a
queste Linee Guida.
Box 13 Fondamenti normativi sull’approccio valutativo dell’ANVUR
Con l’entrata in vigore della legge 98/2013, come si è detto sono state trasferite dalla CIVIT (divenuta ANAC)
all'ANVUR le competenze relative alla valutazione delle attività amministrative delle università e degli enti di ricerca.
Nello specifico la legge stabilisce che all’articolo 13, comma 12, del D.Lgs. 150/2009 si aggiunga il seguente
periodo: "Il sistema di valutazione delle attività amministrative delle università e degli enti di ricerca di cui al Capo I
del decreto legislativo 31 dicembre 2009, n. 213, è svolto dall’ANVUR nel rispetto dei principi generali di cui
all’articolo 3 e in conformità ai poteri di indirizzo della CIVIT”.
L’art. 13 del D.Lgs. 150/2009 è proprio l’articolo che istituisce la CIVIT attribuendogli il compito di “indirizzare,
coordinare e sovrintendere all’esercizio indipendente delle funzioni di valutazione, di garantire la trasparenza dei
sistemi di valutazione, di assicurare la comparabilità e la visibilità degli indici di andamento gestionale” (art. 1). In
ottemperanza a tali compiti la CIVIT ha emanato negli anni numerosissime delibere contenenti Linee Guida,
raccomandazioni, metodi, strumenti per la gestione del ciclo della performance per tutte le amministrazioni
pubbliche, ivi comprese le università, senza particolari distinzioni.
Con la recente emanazione del decreto legge 24 giugno 2014, n.90, convertito dalla legge 11 agosto 2014 n. 114
(riforma della PA), l’art. 19 commi 9-10, sono trasferite al Dipartimento della Funzione Pubblica le funzioni dell’ANAC
“in materia di misurazione e valutazione della performance, di cui agli articoli 7, 8, 9, 10, 12, 13 e 14 del D.Lgs.
150/2009”. L’ANVUR dunque mantiene le competenze relative alla valutazione delle attività amministrative delle
università e degli enti di ricerca, ma cambia l’interlocutore di indirizzo.
In una fase di ridefinizione dell’assetto istituzionale per le funzioni di indirizzo del ciclo della performance, pertanto,
l’attuale dettato normativo consente all’ANVUR di entrare nel merito delle specificità delle università, indicando
attraverso il presente documento le procedure leggere che gli atenei sono tenuti a seguire. L’ANVUR si aspetta che
il nuovo approccio sia prontamente assorbito all’interno dei nuovi Sistemi di Misurazione e Valutazione della
Performance, prim’ancora di osservarne gli effetti all’interno dei Piani triennali.
34
11. Indirizzo delle attività di valutazione degli OIV
L’approccio valutativo appena presentato si sostanzia nella costituzione di un sistema di valutazione
dell’ente guidato dall’ANVUR e alimentato dall’attività degli OIV.
In conformità con il ruolo di indirizzo sulle attività valutative degli OIV che la legge assegna all’ANVUR
(D.Lgs. 150/2009 art. 14, comma 4 lettera f), con le presenti Linee Guida l’Agenzia intende definire i
requisiti minimi. Ferma restando l’autonomia degli enti rispetto alla nomina degli OIV, l’ANVUR ritiene che
sia opportuno premettere alcune indicazioni generali, volte a limitare possibili interpretazioni
inappropriate. In particolare gli OIV:
-
-
non hanno compiti di produzione di dati, statistiche, informazioni che appartengono invece
all’ordinaria amministrazione, che a sua volta ne risponde integralmente utilizzandola ai fini
dell’allineamento della performance alle strategie istituzionali dell’ente;
devono mantenere un profilo indipendente, autonomo e terzo rispetto al governo dell’ente,
fornendo indicazioni autorevoli e critiche in piena autonomia, a prescindere dalla loro
composizione.
In riferimento al ciclo integrato della performance, è richiesto agli OIV di costatare, con spirito costruttivo:
-
-
-
che tutte le strutture organizzative dell’ente siano coinvolte, nei rispettivi vertici e nelle
articolazioni interne, in attività di informazione e condivisione della strategia generale e nella
definizione degli obiettivi;
che l’ente metta effettivamente a disposizione un ufficio di supporto adeguato alle loro esigenze
per l’espletamento della funzione di OIV (la struttura tecnica permanente prevista dal D.Lgs.
150/2009, art.14 comma 9), che sia composto da un team di persone afferenti a diverse funzioni
(ufficio del personale, bilancio, controllo di gestione, formazione) e che agisca da motore operativo
per la gestione del ciclo della performance;
che il Piano Integrato riceva adeguata attenzione presso gli organi di governo dell’ente;
che il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance proponga una metodologia
conforme agli indirizzi espressi nelle presenti Linee Guida;
che il Piano Integrato sia redatto a norma di legge, in linea con le presenti Linee Guida e col Sistema
di Misurazione e Valutazione della Performance, nei tempi indicati;
che il Piano Integrato sia basato su informazioni riscontrabili;
che gli indicatori riportati nella Relazione corrispondano allo stato effettivo delle informazioni.
Al fine di completare la propria funzione l’OIV:
-
-
supervisiona l’attività di rilevazione del benessere organizzativo, eventualmente impostando un
piano di audit concordato con il Direttore Generale, che stimoli le strutture organizzative interne a
verifiche periodiche sullo stato di attuazione del Piano Integrato;
collabora in modo costruttivo con i revisori dei conti per un raccordo con gli altri sistemi di controllo
in vigore nell’ente;
presenzia laddove possibile e opportuno alle riunioni nelle quali viene effettuata la verifica del
livello di raggiungimento degli obiettivi, al fine della redazione della Relazione e della revisione del
Piano Integrato dell’anno successivo;
35
-
-
-
tiene regolarmente i contatti con ANVUR e qualora lo ritenga opportuno, condivide con essa
situazioni critiche, impreviste o ingovernabili che possono prevedere eventualmente visite in tempi
brevi da parte dell’Agenzia;
partecipa alle occasioni di formazione e confronto tra pari proposte dall’ANVUR;
valuta il funzionamento complessivo del sistema di valutazione del ciclo della performance,
rendicontando tale attività in modo integrato all’interno della Relazione sul funzionamento
complessivo del sistema di valutazione, trasparenza, integrità dei controlli interni previsto dal D.lgs.
150/2009, art.14 comma4 lettera a);
valida la Relazione della Performance come previsto dal D.lgs. 150/09 secondo le modalità che
ritiene più adeguate al contesto (l’ANVUR anche in questo caso si riserva di proporre agli OIV un
format standard di validazione dopo un’analisi dei documenti pervenuti a conclusione del primo
anno sperimentale).
Al fine di realizzare questi compiti è opportuno che, nel rispetto dell’autonomia degli enti, i componenti
degli OIV siano in possesso almeno in parte delle seguenti competenze:
-
-
background accademico in discipline strettamente inerenti il management e la valutazione di
sistemi organizzativi complessi;
esperienza professionale nell’implementazione di sistemi di rilevazione, monitoraggio, controllo
della performance organizzativa o nella gestione della qualità in grandi organizzazioni pubbliche o
private;
esperienza professionale nella direzione di grandi organizzazioni pubbliche o private;
rispondenza a profili giuridici pertinenti rispetto alle tematiche di performance, trasparenza e
anticorruzione.
Per istituire un efficace coordinamento con le attività valutative, l’ANVUR guarda con favore un processo di
professionalizzazione e specializzazione degli OIV, incoraggiando l’esercizio di tale funzione in più di un EPR,
anche allo scopo di agevolare il trasferimento di buone pratiche.
Box 14 Fondamenti normativi dell’attività degli Organismi Indipendenti di Valutazione
Le funzioni degli OIV sono stabilite all’interno dell’art.14 comma 4 lettere a) - f) tra le quali figurano: il monitoraggio
del funzionamento complessivo del sistema di valutazione (a); la validazione della Relazione (c); la garanzia della
correttezza dei processi di misurazione e valutazione (d); la responsabilità sulla corretta applicazione delle Linee
Guida delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla CIVIT (f). Al comma 5 del medesimo articolo inoltre l’OIV
“cura la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il
grado di condivisione del sistema di valutazione”.
Ancora il già citato D.lgs. 33/13 inserisce tra i compiti dell’OIV elencati all’art.44 la verifica della “coerenza tra gli
obiettivi previsti nel Programma triennale per la trasparenza e l’integrità di cui all'articolo 10 e quelli indicati nel Piano
della performance, valutando altresì l'adeguatezza dei relativi indicatori”.
La complessità del sistema degli EPR consiste nella inestricabile commistione tra performance organizzativa e le
missioni istituzionali, che necessita conseguentemente di organi preposti alla valutazione che siano capaci di
cogliere le connessioni tra le varie dimensioni accademiche.
36
Allegati
37
Scheda 1: Ricerca Istituzionale
ANAGRAFICA DELL’ATTIVITA’ ISTITUZIONALE
Titolo/etichetta (nome dell’attività)
Stringa
Descrizione sintetica dell’attività di
ricerca istituzionale
Stringa
Definizione degli obiettivi dell’attività di
ricerca istituzionale
Stringa
Struttura interna con responsabilità
amministrativa (direzione,
dipartimento, istituto o altro)
Stringa
Eventuali unità operative responsabili
Stringa
Altre unità operative coinvolte
Stringa
ATTIVITA’ DERIVANTI DA MANDATO ISTITUZIONALE
Attività inclusa in un mandato
normativo e/o amministrativo
Sì/No
Se sì,
indicare la fonte del
mandato istituzionale
(specificare i riferimenti)
-
Norma istitutiva dell’Ente
Provvedimento normativo successivo
Provvedimento amministrativo
Altro (specificare)
Se sì,
indicare tipologia di attività
prevalente inclusa nel
mandato istituzionale
-
Alta consulenza scientifica
Gestione infrastrutture scientifiche
Alta formazione
Trasferimento tecnologico
Altro (specificare)
Se sì,
indicare i soggetti
destinatari del mandato
istituzionale
-
Ministeri
Amministrazione centrale dello Stato
Regioni ed Enti locali
Enti di ricerca
Altro (specificare)
Modalità di gestione del
rapporto con i soggetti
destinatari del mandato
-
Contratto di servizio
Protocollo d’intesa
Programma annuale di lavoro
Altro (specificare)
ATTIVITA’ DERIVANTI DA ACCORDI PLURIENNALI CON SOGGETTI PUBBLICI
Accordi pluriennali con soggetti
pubblici non derivanti da mandato
istituzionale
Se sì,
indicare tipologia di attività
prevalente inclusa
nell’accordo pluriennale
Se sì,
indicare i soggetti con i
quali si sono stipulati
accordi pluriennali
Sì/No
-
Alta consulenza scientifica
Gestione infrastrutture scientifiche
Alta formazione
Trasferimento tecnologico
Altro (specificare)
Ministeri
Amministrazione centrale dello Stato
Regioni ed Enti locali
38
- Enti di ricerca
- Altro (specificare)
Modalità di gestione del rapporto
pluriennale
- Convenzione
- Protocollo d’intesa
- Altro (specificare)
ASPETTI FINANZIARI
Somma degli importi derivanti
dall’attività istituzionale descritta
Valore in Euro per anno
RISORSE UMANE
Personale interno
Consulenti esterni
Modalità di valutazione/
rendicontazione prestazione
personale interno
Modalità di valutazione/
rendicontazione prestazione dei
consulenti esterni
- Numero persone fisiche e ruolo
- Giornate-uomo
-
Numero persone fisiche e tipologia (senior/junior)
Giornate-uomo
Relazione attività
Prodotti o prodotti intermedi consegnati
Altro (specificare)
Relazione attività
Prodotti o prodotti intermedi consegnati
Altro (specificare)
PRODOTTO
Descrizione del prodotto realizzato
alla fine del processo
Stringa
Indicatore 1
Unità di misura
Indicatore 2
Unità di misura
…
Unità di misura
Indicatore X
Unità di misura
Non è possibile misurare il prodotto
mediante l’uso di indicatori
Indicare le ragioni – Stringa
La attività è secretata?
Sì/No
Se sì,
Stringa o eventuale indicazione di tipologie di ragioni
indicare le ragioni
IMPATTO
Mappatura degli stakeholder
Sì/No
Misurazione dell’impatto sugli
Sì/No
stakeholder
Se sì,
descrivere la metodologia e
Stringa - eventualmente allegare la documentazione
i risultati della misurazione
Stringa
Se no,
Indicare le ragioni
39
Scheda 2: Terza Missione
Attività di Terza Missione
a.
Finalità e Obiettivi
b.
Servizi erogati (attività di alta formazione)
Vedi Guida – Quadro b
c.
Servizi conto terzi
Vedi Guida – Quadro c
d.
Attività di public engagement
Vedi Guida – Quadro d
e.
Produzione e gestione di beni culturali
Vedi Guida – Quadro e
f.
Infrastrutture e attività di ricerca clinica
Vedi Guida – Quadro f
g.
Brevetti
Vedi Guida – Quadro g
h.
Spin off
Vedi Guida – Quadro h
i.
Personale Impiegato (indicare il rapporto giornate/uomo)
Tipo di personale
a.
Personale di ruolo
Tecnici
Tecnologi/ricercatori
b.
Personale non di ruolo
Amministrativi
Tecnici
Tecnologi/ricercatori
c.
Altro Personale
Altri Incarichi di Ricerca
Assegnisti
Anno I
Anno II
Anno III
Anno “n”
40
d.
l.
Borsisti
Co.Co.Co
Comandi in Entrata
Dottorandi
Personale precedentemente citato
proveniente dalle Università
Costo complessivo del progetto
Trasferimenti a carico FOE
Voce di spesa
Anno I
Anno II
Anno III
Anno “n”
Per la voce di spesa relativa al personale indicare la spesa relativa al personale di ruolo, non di ruolo e altro
personale (assegnisti, co.co.co., borsista, comandato, dottorando, altri incarichi di ricerca).
Eventuali ulteriori finanziamenti: (indicare i finanziamenti interni/ esterni)
Voce di spesa
Anno I
Anno II
Anno III
Anno “n”
Anno I
Anno II
Anno III
Anno “n”
Fondi trasferiti a terzi
Voce di spesa
41
Guida alla compilazione della scheda Terza Missione
Quadro b – Servizi erogati (attività di alta formazione)
In questa sezione sono considerate le attività di formazione progettate ed erogate dagli enti di ricerca.
Si distinguono due tipologie:
A. collaborazione ad attività formative istituzionali svolte dalle università
B. formazione continua o permanente
La collaborazione ad attività formative istituzionali svolte dalle università si esercita attraverso convenzioni
e accordi quadro o attraverso la assegnazione a ricercatori degli enti di ricerca di incarichi di insegnamento
in corsi di laurea, master e dottorati di ricerca. Tali incarichi, essendo sottoposti a nullaosta da parte degli
enti di ricerca, sono tracciabili in modo continuativo.
Ai fini della tipologia (A) si chiede di indicare le seguenti informazioni riferite all’intero ente di ricerca.
Tabella b - A Collaborazione ad attività formative istituzionali svolte dalle università
Numero totale di corsi di didattica universitaria (corsi di laurea, master) erogati
Numero totale di ore di didattica universitaria complessivamente erogate
Numero di ricercatori e tecnologi complessivamente coinvolti
Numero totale di corsi di dottorato in convenzione
Numero totale di studenti di dottorato attivi nell’anno
Numero di borse di dottorato erogate dall’ente
Nota. L’ente di ricerca può allegare la lista delle università italiane ed estere con cui collabora per la gestione di corsi di dottorato in
convenzione.
La nozione di formazione continua o permanente (“lifelong learning”) si basa sull'assunto che il bagaglio di
conoscenze, abilità e competenze apprese durante la fase della formazione iniziale (scuola e università) non
sia, da solo, sufficiente a svolgere i compiti lavorativi in modo efficace. La formazione adulta è una
componente fondamentale del lifelong learning. La normativa italiana definisce "formazione professionale
continua" le "attività formative rivolte ai soggetti adulti, occupati o disoccupati, con particolare riferimento
alle attività a cui il lavoratore partecipa per autonoma scelta, al fine di adeguare o di elevare il proprio
livello professionale, e agli interventi formativi promossi dalle aziende in stretta connessione con
l'innovazione tecnologica e organizzativa del processo produttivo” (circolare del Ministero del Lavoro n.
174/1996). Quindi, nella definizione sono presenti sia i progetti di formazione continua decisi dai singoli
individui sia quelli determinati dalle organizzazioni.
Ai fini della valutazione sono considerate per il momento solo le attività di formazione continua svolte in
collaborazione con organizzazioni esterne, in particolare:
-
i corsi di formazione continua;
i corsi di formazione professionale a personale di organizzazioni esterne;
lo sviluppo di curricoli congiunti con organizzazioni esterne (imprese, enti pubblici e no profit) a
condizione che non rilascino titoli di tipo accademico e che siano disciplinate da una apposita
convenzione fra l’ente di ricerca interessato e l’organizzazione esterna.
42
Si possono assimilare alle attività suddette anche iniziative svolte in assenza di una convenzione, purché
sulla base di atti formali dell’ente di ricerca (es. delibere di attivazione del corso), dalle quali si evinca
l’obiettivo di una formazione funzionale alla specializzazione nel lavoro o all’inserimento nello stesso.
Ai fini della tipologia (B) si chiede di indicare le seguenti informazioni riferite all’intero ente di ricerca.
Tabella b - B Formazione continua e permanente
Numero totale di corsi erogati
Numero totale di ore di didattica assistita complessivamente erogate
Numero totale di partecipanti
Numero di ricercatori e tecnologi coinvolti complessivamente
Numero di organizzazioni esterne coinvolte come utilizzatrici dei programmi
di cui imprese
di cui enti pubblici
di cui istituzioni no profit
Quadro c – Servizi conto terzi
In questa sezione si considerano I dati relativi alle attività conto terzi che provengono dai bilanci degli enti
di ricerca. In particolare, viene considerata la somma degli importi derivanti dalle attività, al netto dell’IVA,
registrati come entrate di cassa.
Si richiede di fornire il dato totale dell’ente di ricerca disaggregato nelle seguenti voci.
Tabella c Attività conto terzi
Entrate commerciali
-
di cui Entrate per ricerca commissionata
-
di cui Entrate per prestazioni a tariffario
-
di cui Entrate per attività didattica in conto terzi, seminari e convegni
-
di cui altre Entrate da attività commerciali
Entrate finalizzate da attività convenzionate (contratti/ convenzioni/ accordi di
programma)
Trasferimenti correnti da altri soggetti
Trasferimenti per investimenti da altri soggetti
Totale generale
Nota. La somma delle voci sotto “Entrate commerciali” deve essere uguale al totale Entrate commerciali
Quadro d – Attività di Public Engagement
Per “Public Engagement” si intende l'insieme di attività senza scopo di lucro con valore educativo, culturale
e di sviluppo della società. L'attività e i benefici della ricerca possono essere comunicati e condivisi con il
pubblico in numerosi modi, di cui di seguito sono riportati alcuni esempi:
-
pubblicazioni divulgative firmate dallo staff a livello nazionale o internazionale;
partecipazioni dello staff a trasmissioni radiotelevisive a livello nazionale o internazionale;
43
-
partecipazioni attive a incontri pubblici organizzati da altri soggetti (a es. caffè scientifici, festival,
fiere scientifiche, ecc.);
organizzazione di eventi pubblici (a es. Notte dei Ricercatori, open day);
pubblicazioni (cartacee e digitali) dedicate al pubblico esterno (a es. magazine dell’ente di ricerca);
giornate organizzate di formazione alla comunicazione (rivolta a PTA o ricercatore e tecnologo);
siti web interattivi e/o divulgativi, blog;
fruizione da parte della comunità di musei, ospedali, impianti sportivi, biblioteche, teatri, edifici
storici degli enti di ricerca;
organizzazione di concerti, mostre, esposizioni e altri eventi di pubblica utilità aperti alla comunità;
partecipazione alla formulazione di programmi di pubblico interesse (policy-making);
partecipazione a comitati per la definizione di standard e norme tecniche;
iniziative di tutela della salute (es. giornate informative e di prevenzione);
iniziative in collaborazione con enti per progetti di sviluppo urbano o valorizzazione del territorio;
iniziative di orientamento e interazione con le scuole superiori;
iniziative divulgative rivolte a bambini e giovani;
iniziative di democrazia partecipativa (es. consensus conferences, citizen panel).
Si richiede all’ente di ricerca di selezionare non più di cinque iniziative di public engagement a livello di ente
centrale e non più di due iniziative a livello di singolo istituto o dipartimento o articolazione funzionale
interna dell’ente.
Per ciascuna di queste iniziative si richiede di fornire le seguenti informazioni.
Tabella d Iniziative di Public engagement
Data/ periodo di svolgimento dell’iniziativa
Titolo dell’iniziativa
Categoria/e di attività di public engagement (sulla base della lista sopra
indicata; sono possibili risposte multiple)
Breve descrizione (allegare un testo max 500 battute)
Budget complessivo utilizzato
(di cui) Finanziamenti esterni
Impatto stimato (ad es. numero di partecipanti effettivi per eventi; numero
documentato di accessi a risorse web; numero copie per pubblicazioni;
audience stimata per eventi radio/TV, etc.)
Link a siti web (se disponibili)
Quadro e – Produzione e gestione di beni culturali
Questa sezione descrive le attività di valorizzazione del patrimonio culturale svolte dagli enti di ricerca e, in
particolare, la fruizione e l’accesso a strutture museali e collezioni scientifiche. Queste attività non
rientrano nella sfera dell’attività di ricerca in senso stretto e dimostrano la capacità da parte dell’ente di
fornire un contributo alla comunità.
Pur rappresentando una forma di promozione culturale anche biblioteche e archivi, questi non sono
compresi in questa sezione, essendo registrate in altre sezioni del Piano.
Si chiede di fornire le seguenti informazioni.
44
Tabella e Produzione e gestione di beni culturali
Nome della struttura di gestione
Numero di siti museali gestiti dal Polo Museale
Numero di giorni di apertura nell'anno
Spazi dedicati in mq
Budget impegnato per la gestione dell'attività nell'anno
Totale finanziamenti esterni ottenuti per la gestione del polo museale nell'anno
Presenza di un sistema di rilevazione delle presenze
Se esiste un sistema di rilevazione delle presenze, l’ente di ricerca dovrà indicare:
N. ro dei visitatori nell'anno
N. ro dei visitatori paganti nell'anno
Quadro e – Infrastrutture e attività di ricerca clinica
Trial clinici
La sperimentazione clinica rappresenta un’occasione di crescita delle conoscenze, delle competenze e
dell’innovazione del servizio sanitario nazionale e regionale, con benefici per la popolazione sia a breve che
a lungo termine. In questa attività rientra lo svolgimento di trial clinici per protocolli terapeutici. La
partecipazione a trial clinici è regolata e censita per legge a livello sia nazionale che internazionale.
Vengono considerati i trial realizzati dagli enti di ricerca in convenzione con aziende ospedaliere e strutture
sanitarie; non sono invece considerate le collaborazioni dei ricercatori o tecnologici che svolgono questa
attività a titolo personale
Si chiede di fornire le seguenti informazioni in riferimento all’intero ente.
Tabella e - 1 Trial clinici
Numero di trial clinici in corso di svolgimento nell’anno
Numero di trial clinici completati nell’anno
Fase dei trial in corso di svolgimento:
Fase 1: numero
Fase 2: numero
Fase 3: numero
Fase 4: numero
Fase dei trial completati:
Fase 1: numero
Fase 2: numero
Fase 3: numero
Fase 4: numero
Numero totale di pazienti arruolati
Entrate totali derivanti dall’attività del trial
Centri di Ricerca Clinica e Bio-Banche
In questa sotto-sezione rientrano le iniziative quali la creazione di (o la partecipazione a) Centri di Ricerca
Clinica o bio-banche. I Centri di Ricerca Clinica (CRC) sono strutture formalmente istituite e specializzate
nella sperimentazione in ambito diagnostico-terapeutico. Le bio-banche sono strutture certificate dal
Ministero della Salute e dedicate alla conservazione di campioni biologici (es. sieri, tessuti, cellule, DNA,
RNA) da utilizzare in progetti di ricerca clinica.
45
Vengono considerati i Centri di Ricerca Clinica convenzionati con gli enti di ricerca; non sono invece
considerate le collaborazioni dei ricercatori e tecnologi che svolgono questa attività a titolo personale. Gli
enti di ricerca devono indicare la lista delle denominazioni di strutture di tipo CRC o bio-banche qualora
presenti.
Tabella e - 2 Centri di ricerca clinica e Bio-banche
Attività di educazione continua in medicina
In questa sezione rientrano i corsi di Educazione Continua in Medicina (ECM), certificati dal Ministero della
Salute e rivolti a medici, farmacisti, infermieri e veterinari. Gli enti di ricerca devono inserire la lista delle
denominazioni dei corsi e il numero di crediti formativi rilasciati per ciascun corso.
Tabella e - 3 Attività di educazione continua in medicina
Denominazione del corso
Numero di crediti
formativi rilasciati
Quadro g – Brevetti
In sede di prima applicazione, si prendono in considerazione solo i brevetti dei quali l’ente di ricerca sia
titolare o co-titolare alla data della rilevazione.
Tabella g - 1 Brevetti di titolarità dell’ente di ricerca
Numero totale di brevetti depositati nell’anno
Numero totale di brevetti per i quali nell’anno sia stata ottenuta la concessione
Nel caso in cui siano registrate entrate derivanti dal brevetto si chiede di indicare, separatamente per
ciascun brevetto, le seguenti informazioni.
Tabella g - 2 Brevetti di titolarità dell’ente di ricerca
ID brevetto
Titolo del brevetto
Anno di pubblicazione
Per ogni anno in cui sono state registrate entrate, gli enti di ricerca devono inserire:
Entrate di cassa, anche se precedenti alla data di pubblicazione
46
Anno
Importo
Tipo di entrata:
- vendita
- licenza
- opzione
Quadro h – Imprese spin-off
La definizione di spin-off è la stessa utilizzata nella VQR 2004-2010:
a) la spin-off è definita dal fatto di operare sulla base di risultati di ricerca prodotti dall’ente di ricerca
e/o di mantenere con l’ente rapporti organici di collaborazione di ricerca;
b) non è prevista necessariamente la partecipazione al capitale da parte dell’ente di ricerca né la
presenza di ricercatori negli organi di amministrazione;
c) si richiede che lo stato di spin-off sia sancito attraverso un riconoscimento formale, risultante da
procedure esplicite e documentato (spin-off accreditata).
Per ciascuna impresa spin-off si chiede di fornire le seguenti informazioni.
Tabella h Imprese spin-off
Nome spin off
Sito web
Anno di inizio Accreditamento presso l’ente di ricerca
Anno di fine Accreditamento presso l’ente di ricerca
Le informazioni richieste di seguito dovranno essere relative al 31/12 dell’anno di
rilevazione
Numero di soci operativi
Numero di addetti ETP
Numero di addetti ETP in possesso di titolo di dottore di ricerca
Numero di addetti ETP in possesso di laurea (esclusi i precedenti)
Uso di infrastrutture e servizi dell’ente di ricerca (è possibile inserire più risposte)
- laboratorio condiviso con altre attività di ricerca
- laboratorio dedicato all’interno di locali dell’ente di ricerca diversi da
eventuali spazi di incubazione
- laboratorio all’interno di locali dedicati all’incubazione
- uffici condivisi con altre attività di ricerca
- uffici dedicati all’interno di locali diversi da eventuali spazi di incubazione
- uffici all’interno di locali dedicati all’incubazione
- servizi di supporto offerti dall’Ufficio di Trasferimento Tecnologico
dell’ente di ricerca
- servizi di supporto offerti dall’incubatore a cui collabora l’ente di ricerca
- altro (specificare)
Attività in collaborazione con l’ente di ricerca (è possibile inserire più risposte)
- coinvolgimento in progetti di ricerca ottenuti da bandi competitivi
- coinvolgimento in commesse conto terzi stipulate dall’ente di ricerca
- altro (specificare)
Numero di brevetti depositati dall’impresa spin-off
Numero di brevetti concessi
Numero di brevetti a titolarità congiunta con l’ente di ricerca
47
Utilizzo di altri brevetti dell’ente di ricerca
- Sì
- No
- (Se sì) Quanti?
La spin-off risulta acquisita da altro soggetto economico?
- Sì
- No
Se sì: Soggetto acquirente
Natura del soggetto acquirente
- Pubblico
- Privato
- Misto
Data di acquisizione
Quote acquisite
L’ente di ricerca è a conoscenza del valore dell’acquisizione?
(Se sì) Qual è stata la valutazione della società nel suo complesso?
Se presente, qual è stato il valore della quota detenuta dall’ente di ricerca?
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