Giustificare il PMO - PMI-NIC

Transcript

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Giustificare il PMO
Antonio Bertero, Maurizio Natta
(GlobalValue)
Milano, 15 ottobre 2009
PMI-NIC© - Tutti i diritti riservati
Introduzione
Fase 1:
Creare le condizioni
per realizzare un PMO
(1/4)
Fase 2:
Implementare
il PMO
Fase 3:
Sostenere il
cambiamento
1. Giustificare il PMO
3. Costruire la vision
e la strategia di
implementazione del
PMO
5. Realizzare il
cambiamento
2. Identificare e gestire
gli stakeholders
4. Realizzare il PMO
6. Identificare i passi
evolutivi del PMO
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Introduzione
(2/4)
• Il concetto del PMO è ormai consolidato nell’ambito
professionale del Project Management ma è ancora poco
utilizzato nelle aziende come elemento organizzativo capace
di dare profitto e contribuire allo sviluppo del business delle
aziende
• Spesso è una esperienza temporanea, a basso investimento,
legata a una specifica iniziativa, scarsamente legata
all’organizzazione e al business. Gli asset generati
mediamente non vengono riutilizzati
• Le aziende, che invece hanno introdotto uno o più PMO,
hanno recuperato efficienza ed efficacia migliorando i propri
processi di business e aumentando il controllo sui risultati dei
medesimi
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Introduzione
(3/4)
• Rispondere alle domande :
– A chi serve un PMO ?
– Perché abbiamo bisogno di un PMO ?
– Ma che cosa è il PMO ?
– Perché proprio adesso ?
– Come può contribuire al mio business e come
faccio a misurane i risultati ?
…..è arduo, soprattutto all’inizio di questa giornata,
così articolata e ricca di interventi, dare una
risposta esaustiva adesso ……..
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Introduzione
(4/4)
• Quindi, nella prima parte di questo intervento, tenteremo di
dare delle risposte preliminari ai quesiti formulati, introducendo
e condividendo con voi :
–
–
–
–
il concetto di PMO come elemento organizzativo
le principali motivazioni sull’adozione di un PMO
le difficoltà nell’introduzione del PMO in azienda
….
• … e successivamente daremo una panoramica sugli elementi
necessari per definire un studio di fattibilità per l’introduzione
di un PMO in azienda ed un BC di riferimento.
• … piccole “pillole” che nel corso degli interventi della giornata
saranno approfondite con ulteriori elementi utili a completare le
risposte a queste domande ……
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Perché
Perché abbiamo bisogno di un PMO,
e perché
perché proprio adesso?
Relatore : Maurizio Natta
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A chi serve un PMO ?
(1/2)
Tutte le organizzazioni puntano a produrre meglio, più
velocemente e a minori costi. Parte di questa capacità arriva dal
realizzare processi più efficienti.
Il contesto è legato alla implementazione della strategia di
business, che avviene attraverso progetti e attività operative.
Gli obiettivi di business sono sempre di 4 tipi secondo Hill:
Aumento del fatturato
Riduzione costi
Incremento della customer satisfaction
Requisiti legali per portare avanti il business
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A chi serve un PMO ?
..perché
..perché una azienda adotta
la gestione a “progetti”
progetti” del
proprio business ? …
INNOVAZIONE
E
NUOVI
PRODOTTI
.. perché
perché deve raggiungere i
propri obiettivi di business
w/i time,
time, cost and quality ..
(2/2)
DIMENSIONE
E
COMPLESSITA’
AZIENDA
SETTORE
COMMERCIALE
E
TIPOLOGIA
ATTIVITA’
MERCATO
CONCORRENZA
OBBLIGHI
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Quali elementi guidano l’
l’adozione di
un PMO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dimensione e complessità dell’azienda
Numero di progetti e contemporaneità
% di progetti overtime, overcost, failed
Standardizzazione dei processi e asset aziendali
Livello di cultura aziendale di project management
Adesione a standard internazionali (ISO, CMMI, PMI, ITIL V3, …) e
certificazione per bandi di gara
Adeguamento dell’azienda alle necessità di mercato
Perseguire un risultato challenge per complessità, dimensione (Y2K, Olimpic
Game,)
Business issue
… il bisogno nasce quindi da una reale necessità di centrare gli obiettivi di business
dell’azienda diminuendo gli investimenti, i costi e i rischi di fallimento e aumentando i
fattori di successo …
“Il PMO può e deve migliorare l’efficienza e l’efficacia della realizzazione della
strategia di business”.
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Quali le aspettative di un PMO
• In generale, di creare valore potenziando i benefici di un
processo di project management condiviso che permetta
di avere :
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Cicli di produzione più brevi
Minori costi di rilascio dei prodotti
Migliore qualità delle deliverable di progetto
Identificazione tempestiva, e gestione proattiva di problemi e
rischi
Migliore contenimento delle modifiche, e gestione del
contenuto
Più opportunità di sfruttare e riutilizzare le conoscenze
Maggiore accuratezza delle stime
Migliore comunicazione con clienti e stakeholder
Migliore percezione dell'organizzazione da parte dei propri
clienti
Migliore gestione delle persone e delle risorse
Minor tempo per avviare nuovi progetti
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Ma che cosa è il PMO ?
•
•
•
(1/3)
Program:: is a group of related projects managed in a
Program
coordinated way to obtain benefits and control not available
from managing them individually
Portfolio:: is a collection of projects or programs and other
Portfolio
work that are grouped together to facilitate effective
management of that work to meet strategic business
objectives.
Office:: is a organizational unit to
Project Management Office
centralize and coordinate the management of projects under
its domain. A PMO can also be referred to as a “program
management office”, “project office”, or “program office”.
PMO can provide:
–
–
–
Policies, methodologies and templates
Support and guidance to others in the organization
Providing Project Managers and being responsible for the
results of those projects
PMBOK®
PMBOK®Guide - Definitions
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(2/3)
A project office is a corporate management organization that evaluates, measures
and essentially enforces the performance and interaction of the implementation
of IT project processes across a company's business units. It determines the key
players for each project and their roles as well as who is responsible for
communicating and setting policy regarding the project's performance.
It's also responsible for building consensus and communicating to the heads of the
business units involved, as well as senior management,about the project's
performance. The project management office must be on-site, because close
proximity to the company's business units, senior management and IT teams
across the enterprise is critical to streamlining information-gathering and
reporting.
Staffing project management offices should be determined by the skill sets and
competencies of the company's own IT staff. However, as employees come and
go, and the requirements of IT projects often change, a company may not always
have the appropriate people with the needed skills on staff at all times. Given
that, using outside resources can be an effective alternative, at least at certain
points in a company's timeline.
… from “Maximize ROI with a PMO” article – William J.Helkins – Computer World Management - Feb 2003
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(3/3)
• Si può dire che un PMO è un approccio sistematico,
consistente e organizzato per perseguire gli obiettivi
strategici aziendali che consenta di abbassare i costi
di investimento, i rischi e aumentare i fattori di
successo dei progetti
• Quindi il PMO deve :
– Essere inserito correttamente nell’
nell’organizzazione
dell’
dell’azienda ed avere la corretta sponsorship ed essere in
linea con la maturità
maturità del PM in azienda
– Avere obiettivi di business ben delineati, misurabili, in linea
con quelli aziendali e ben comunicati
– Avere le giuste risorse in termini numerici e di skills.
skills.
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Processi demandati al PMO
• Quali processi principali vengono demandati al PMO:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Gestione della metodologia e dei processi
Gestione dei tempi
Gestione e allocazione delle risorse
Gestione economica
Gestione dell’ambito dei progetti (scope & change
management)
Gestione performance, reporting e priorità
Gestione del rischio
Selezione, sviluppo e gestione strumenti
Formazione e mentoring del team di PM
……..
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Tipologie del PMO
– Temporaneo
Temporaneo
– Istituzionale
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Modelli di riferimento del PMO (1/2)
Strategic Allignment
Business Integration
Project Support
Project Control
Project Oversight
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Modelli di riferimento del PMO (2/2)
…il PMO va ritagliato sulle reali esigenze dell’azienda (business,
maturità, skill etc…) ….
… i modelli espressi non sono fissi : esistono più categorizzazioni
di PMO dipendenti da scuole di pensiero e da best practise
aziendali …..
…quando le esigenze, le dimensioni, gli obiettivi di business e il
ROI lo giustificano, possono essere implementati più di un PMO
interdipendenti con modelli e funzioni differenti ……..
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TOOLS DEPLOY
Project Office
Scope Example
MANAGEMENT SUPPORT
• Management Reporting
• Management Meetings
• Executive Support
•
•
•
•
•
Understanding
Project Shell definition
Diffusion Strategy
Educations
Utilization Support
PEOPLE SUPPORT
•
•
•
•
Resource Management FP
Logistics
Educations
Accounting
FINANCIAL MNGM
• Cost Tracking &
Control
• FA Reporting
• Budget
Project Office
PROJECT SUPPORT
•
•
•
•
•
•
Project Support
Plan Management
Program Tracking
Project Closing
Procedure Tracking & Monitoring
Deliverable Tracking
METHODS & TOOLS
External team
GV e IBM
• Audit (PMR-ISO9000)
• Project Management Method
• Project Quality Assurance
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Perché
Perché abbiamo bisogno di un PMO ?
Il percorso per poter rispondere a questa domanda passa per:
1) Analisi e valutazione dell’ambiente di progetto e di
business (assessment)
2) Stabilire le necessità dei progetti e di business
(needs)
3) Definire la missione del PMO e come realizzare il
cambiamento (vision e mission)
4) Convincere della necessità del PMO
Ma il vero problema è la percezione dell’intangibilità
iniziale del valore e dei benefici del PMO
(.. ma ne abbiamo realmente bisogno o è un investimento e
un immobilizzo di capitale a perdere e senza ritorni ? …)
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Valore di un PMO
(1/2)
… da un di
estratto
estratto
dal libro di Tiziano
Villa, applicati
Management
I processi
project
management
vengono
a livello di
by Projects ….
progetto.
Poiché assumiamo che il progetto stesso ha un certo
valore
di business,
bisogna
in grado di dimostrare che i
Cosa
si intende per
successoessere
del progetto?
processi
di project
management
aggiungono
valore,
se
Il progetto
viene considerato
di successo
se consegue
i benefici
definiti inizialmente
in sede
di giustificazione
economica
e di le
effettivamente
aiutano
a concludere
il progetto
entro
conseguente approvazione. In altre parole, se il progetto, in quanto
aspettative.
investimento, ha realmente generato il cosiddetto
<< project success = valure for money >>
<<value for money>>
Quindi la creazione di un gruppo che aiuterà ad implementare i
processi di project management dovrebbe produrre valore.
Però, non tutte le aziende hanno questa visione, e un PMO non
propone lo stesso valore per ogni company. In un certo senso, il
PMO non gestisce progetti, e così non ha un legame diretto con i
progetti, ma solo indiretto. Perciò l'ipotesi del valore di un PMO è
molto labile e soggettiva.
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Valore di un PMO
(1/2)
Un PMO costa denaro per organizzarlo e farlo funzionare,
perciò rappresenta un ulteriore investimento.
L’obiettivo che il denaro ed il tempo investito nel PMO, vengano
al più presto recuperati, rilasciando miglior progetti, più
velocemente e a minor costo corrisponde al Valore del PMO
Più l’organizzazione aziendale è complessa e di medio/grande
dimensione, più i costi di un PMO sono giustificabili e possono
produrre benefici.
Però se la riduzione dei costi sui progetti viene assorbita dai costi del PMO *, e
ciò non è accettabile, significa che bisogna ridurre le dimensioni del PMO, per
rendere questo valore accettabile.
______________________________________________________________________________
* ROI = implementando un PMO, il costo dei progetti diminuisce; questo risparmio serve a pagare il PMO.
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Valore di un PMO
(2/2)
• Riallineamento costante degli obiettivi del PMO ai
requisiti di business dell’azienda e ai
costi/benefici attraverso il ciclo di DEMING:
– PLAN – DO - CHECK - ACT
• Individuazione di aree di inefficienza e inefficacia e
dove il PMO può
contribuire
al miglioramento
dei
…. implementare
un PMO
è un Programma che deve
processi aziendali
sui propri
:
produrre agendo
benefici di business
e poi evolvere
seguendo il
–
business …. non si esaurisce con il completamento del
processosetup
di LEAN
….
Il valore
del scope
PMO va mantenuto
• Focalizzazione
dello
del PMOnel(etempo……
quindi delle
risorse e degli sforzi) sui servizi ad alto valore per
il business classificandoli (per esempio) nei classici
4 quadranti
..anche
..anche il PMO è soggetto al Continuous Improvement ..
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Perché
Perché proprio adesso ?
• Posso continuare a gestire i progetti come ho fatto
fino ad ora ?
• Qual è la qualità dei miei processi di project
management (allineamento agli standard, reworking…)
• Qual è la % di successo dei progetti ? (ritardi,
fallimenti, cancellazioni, …)
• Quanto valore creano i progetti in termini di capitale
investito, risultati e % di successo ?
• Quanto valore creano i progetti in termini di capitale
investito, risultati e % di successo se adotto un PMO?
• ………
…. in fase di studio del PMO, devo determinare il rischio finanziario determinato
dai parametri gestionali rilevati durante l’assessment iniziale e raffrontarlo allo
scenario di business di riferimento attraverso una analisi “what-if” …
…. medesima analisi la devo/posso utilizzare per determinare i benefici
finanziari che posso/voglio ottenere …..
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Come può contribuire al mio business
e come faccio a misurane i risultati ?
ROI – come misuratore del valore del PMO :
Nelle fasi di pianificazione e progettazione di un PMO, dopo aver eseguito i passi di assessment, di
definizione dello scope, definito i costi e identificati gli obiettivi finanziari, si è pronti a calcolare il ROI
(Return Of Investment) cioè il rapporto tra benefici/costi.
Molti sono i modi di rappresentare il ROI per il PMO. Ad esempio :
rapporto tra benefici finanziari / costi (es: 5:1)
rapporto tra benefici finanziari / n. di progetti in portafoglio
periodo di tempo di cost recovery (e.g. 18 months)
data di completamento del cost recovery, chiamato break-even point
……..
Parlando di PMO , visto che costi e benefici sono misurati/misurabili durante l’on-going, il rapporto
espresso dal primo punto probabilmente è il più indicato.
Ogni anno i benefici devono essere maggiori dei costi di una percentuale definita dagli obiettivi di
business. Nella costruzione del BC queste percentuali devono essere evidenziate anno per anno a
partire dal primo.
I costi di setup del PMO possono essere distribuiti su più annualità o concentrate sul primo anno.
ROI deve essere rappresentato in una forma riconosciuta dal management che ha sponsorizzato il PMO
e che desidera verificare l’andamento delle performance e dei risultati operativi
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Pericoli e insidie per un PMO
(1/4)
2.3 HARD TO JUSTIFY THE NEEDS OF PMO
Unfortunately, PMOs are not always well received or well respected
across an organization. There are mainly three reasons of unfavorable
views [Block and Frame 1998] [Whitten 2000] :
• Simply being overhead, expensive and unnecessary
• Adding another layer of bureaucracy that will slow down business and
consume resources
• Providing uncertain value based on its costs to the organization (hard
to justify Return on PMO Investment)
“…..Ci vogliono mesi e anni per sviluppare un PMO, ma basta un solo
giorno per disperderlo……“. (Tom Mochal)
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(2/4)
Il PMO, quindi, spesso risulta essere un’imposizione “dall’alto”, di cui l’organizzazione
tenderà a rifiutare. Questa situazione non è comunque il caso più infelice in quanto
permette almeno di risparmiare risorse che, altrimenti, verrebbero investite in un’iniziativa
non efficace.
Molto peggio, invece, è quando il PMO viene implementato, ma vissuto come un “corpo
estraneo” dall’organizzazione. In questo caso il PMO opera come una struttura che non
riesce a integrarsi con i reali bisogni dell’azienda venendo percepita come imposta.
Se le pressioni dall’alto sono molto forti, l’unica funzione che tende a svolgere è quella di
controllo dell’andamento dei progetti. Molto spesso, trovandosi nell’impossibilità di
ottenere riconoscimento prima e collaborazione poi, assume un ruolo ancora più marginale
divenendo una figura organizzativa che, per “non disturbare”, non riesce a affermarsi in
ITR2
nessuna funzione, dimostrandosi un investimento inutile.
Spesso non è gestita bene la comunicazione a tutti i livelli aziendali per evitare “false
aspettative”. Così in molti non conoscono la mission e lo scope del PMO e i livelli di servizio
definiti causando situazioni di frustrazione e di rifiuto da parte degli utilizzatori
______________________________________________________________________________
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Diapositiva 26
ITR2
Posizionamento organizzativo
Sponsorship
Comunicazione
IBM THINKPAD R51; 11/10/09
(3/4)
Solo operando attraverso un’accurata analisi dei bisogni e coinvolgendo sia i Project
Manager che tutti gli altri stakeholder rilevanti (capi funzionali, management...) sarà
possibile costituire un PMO che possa operare efficacemente e non sia la “moda” del
momento evitando il rischio di un rifiuto.
ITR3
E‘ fondamentale che il PMO riporti al livello più alto dell‘organizzazione ed in caso di
sostituzioni al vertice la sua missione deve essere riconfermata dal nuovo sponsor *.
Prima che il PMO possa avere successo, ci deve essere un'intesa del team di direzione sul
ruolo complessivo del PMO e gli scopi generali che bisogna perseguire.
Questo non può essere un evento isolato, ma una iniziativa a lungo termine che potrebbe
richiedere diversi anni.
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27
Diapositiva 27
ITR3
Condivisione
Comunicazione agli utilizzatori
(4/4)
E‘ facile da parte di un nuovo responsabile, vedere il PMO come un banale costo, se non
gli si dimostra subito il suo valore. Solo attraverso un’accurata analisi dei business needs,
degli investimenti necessari e dei benefici desiderati, si è in grado di definire gli obiettivi
del PMO che siano misurabili e allineati con la strategia aziendale e garantiscano il ROI
pianificato.
Obiettivi e ROI vanno adeguatamente espressi nel piano del PMO e comunicati
correttamente al management se si vuole che gli stessi lo approvino (buy-in).
ITR4
______________________________________________________________________________
17/10/09
28
Diapositiva 28
ITR4
Chiaro scenario di business
Value proposition
ROI
Comunicazione al management buy-in
Guida alla realizzazione del
Business Case del PMO
Relatore : Antonio Bertero,
Bertero, PMP®
PMP®
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Guida alla realizzazione del Business Case
preliminare
Stabilire le necessità dei
progetti
Analisi e valutazione
dell’ambiente di progetto
NEED
ASSESS
Definire la missione del PMO
e come realizzare il
cambiamento
Convincere della necessità
del PMO
TRANSFORM
LEAD
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Guida alla realizzazione del Business Case
dettagliato
Nel caso in cui il rapporto
. costo/benefici non è così
favorevole al PMO, può essere richiesto un ulteriore passo
di analisi per meglio dettagliare il business case.
L’approfondimento di fatto implica entrare nella fase di
“planning” e il team dovrà essere allargato affinché le
competenze e i ruoli cardine siano presenti.
La fase di approfondimento ha un costo: è
indispensabile l’autorizzazione dello sponsor
17/10/09
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Struttura del Business Case Dettagliato
Introduzione
Sommario dei problemi e delle opportunità
Organizzazione
Obiettivi del PMO e loro misura
Dettaglio Costi e Benefici
PMO- Road map
Autorizzazione a procedere
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Conclusioni
Il PMO è giustificabile nell’organizzazione quando:
I benefici attesi eccedono i costi pianificati
L’organizzazione sta subendo perdite importanti sui suoi
progetti. Il valore del PMO è ovvio!
Nel caso in cui il rapporto costo/benefici non è così favorevole,
abbiamo due possibili alternative:
Dettagliare meglio il business case nella fase di “planning”
che deve essere però autorizzata dallo sponsor.
Presentare il project charter con all’interno il business case.
Discutere la “giustificazione” del PMO.
Se il PMO non è giustificabile dall’assessment e/o dal business
case:
Preparare un documento che riporti le motivazioni
Dare evidenza di possibili alternative al PMO (es. formazione
dei PM).
Stabilire quando avrà senso riverificare l’utilità del PMO.
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Per quelli che .. – il PMO in pillole
Per quelli che : … noi facciamo pianificazione strategica decidendo quali
saranno gli utili dei prossimi tre anni …..
Pensa in grande e parti in piccolo
Per quelli che : … la gestione del contratto la fa il PMO, la gestione della qualità la fa il
PMO, la gestione delle risorse la fa il PMO … ma in forndo il PMO che fa ?
Comunica, comunica … comunica
Per quelli che : … nella ns azienda sono anni che abbiamo il PMO ma non ce lo siamo mai detti ….
PMO come collante delle organizzazioni complesse
Per quelli che : … un sistema di pianificazione e controllo va bene per la pianificazione ma non per il
controllo … perché nessuno ama farsi controllare …..
NO UCAS (ufficio complicazioni cose semplici)
Per quelli che : … pensano di punire qualcuno assegnandolo al PMO
PMO come palestra per giovani talenti … skill e motivazione
17/10/09
34
Bibliografia
Project Management Methodology – Six Activities for
Successful Introdution and Use. Gerard M. Hill – IIR Project
Management Forum 2008.
PM Network – Articolo agosto 2009 – “Project have to have a
payoff
The Program Management Office – Craig J. Letavec, PMP
L’esperienza PMO all’interno del Fiat Service Agreement
Program – Natta, Bertero- 2007
Maximize ROI with a PMO” article – William J.Helkins –
Computer World Management - Feb 2003
Il Project Management Office (PMO) – Vito Madaio – TenStep
Italia
Assessing the Value of Project Management Offices (PMO) –
Young H. Kwak – article from PMI Research Conference 2000
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Q&A
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Sommario dei problemi e delle
opportunità
opportunità
Descrizione sintetica della opportunità/di cosa deve essere
fatto
La (ri)verifica di come l’opportunità indirizza uno o più
problemi riscontrati
I benefici ottenibili. Es. riduzione del “rework”, dei costi,
aumento della soddisfazione del Cliente, ecc. Oggettivare il
più possibile soprattutto nel caso di benefici non tangibili.
Indicare se il beneficio può essere raggiunto nel breve,
medio periodo (90-180 giorni), o se invece è raggiungibile in
un periodo più lungo (1anno).
Formato: si può ricorrere alla forma tabellare anche se ogni
opportunità può meritare una descrizione anche se sintetica.
17/10/09
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Organizzazione
Dettagliare l’organizzazione interna che si darà il PMO,
focalizzandosi soprattutto sullo start-up.
Collocazione del PMO all’interno dell’organizzazione
(organigramma). La posizione organizzativa determina anche
l’influenza che avrà il PMO.
17/10/09
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Obiettivi del PMO e loro misura
Da 5 a 7 obiettivi per il primo periodo (6 mesi).
Stabilire come misurare il loro raggiungimento (KPI)
Ciascun obiettivo deve:
Essere stato descritto con un adeguato dettaglio
Deve essere misurabile – specificare come è ottenuta la
misura
Avere specificati gli “exit criteria” per cui l’obiettivo è
raggiunto.
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Dettaglio Costi e Benefici
Distinguere in:
Costi di start-up (per la formazione del PMO)
Costi di “on-going”
Costi dipendono dallo scope!
Cost Categories (*)
Personale
Spazio/Uffici/strumenti di lavoro/software/hw
Formazione del team PMO costituente
Viaggi/ecc.
…
Disporre delle riserve per gli unknown o le assumption
(analisi dei rischi).
(*) Il modello va calato nella realtà aziendale
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40
ROI – Come si misura il valore del PMO
PM Network:
“ROI isn’t just a number – it’s about business benefits. You need
the number as the justification for getting the project signed
on, but the real ROI comes from focusing on the benefit”
Martyn Hart – chairman of the national Outsourcing
Association.
“A Project ROI is measured in five dimensions: revenue, profit,
customer satisfaction, employee satisfaction and the
intellectual capital it might create” V. Hedge.
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PMOPMO- StartStart-up Road map
E’ il piano delle attività principali per la realizzazione del PMO
(inteso come il rilascio dei “deliverable” su cui il PMO si è
impegnato)
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Analisi e valutazione dell’
dell’ambiente di
progetto
Risultati dei
Progetti
Organizzazione
Processi
utilizzati
17/10/09
43
Analisi e valutazione dell’
dell’ambiente di
progetto
L’Organizzazione:
1. Individuare chi fa progetti: persone – ruoli – skill
2. Organigramma della struttura in cui sono calati i progetti
3. Gestione della formazione per le persone che lavorano sui
progetti.
I Processi utilizzati per:
1. La selezione dei progetti.
2. La gestione dei progetti
3. Modalità di chiusura e Lesson Learned
4. Supportare il business
I risultati dei Progetti:
1. Cost,Time, Quality/Customer satisfaction
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Stabilire le necessità
necessità dei progetti
+
Analisi e
valutazione
dell’ambiente
di progetto
=
Matrice delle
Opportunità
Interviste:
Scelta del campione
Presentare i risultati dell’assessment
Indicare come il PMO potrebbe
contribuire alla soluzione dei
problemi/necessità riscontrati in
modo tangibile
Evidenziare i “quick win”
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Stabilire le necessità
necessità dei progetti
La “matrice delle opportunità” conterrà:
1. Descrizione del problema/necessità
2. Descrizione di come il PMO può risolvere il problema/la
necessità
3. La priorità
4. Tradurre la soluzione del problema/della necessità in
obiettivi raggiungibili e tangibili
5. Stabilire una indicazione temporale di massima (breve,
medio e lungo termine)
17/10/09
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Definire la missione del PMO e come
realizzare il cambiamento
Vendere il PMO significa:
stabilirne la missione
scriverla in modo coinciso
condividerla.
Avere una missione significa pianificare il cambiamento dallo
stato attuale a quello voluto
17/10/09
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Convincere della necessità
necessità del PMO
Completati i passi precedenti entriamo nella fase cruciale in cui
presentare i risultati attraverso la presentazione del Project
Charter del PMO, in cui troviamo:
Scopo e giustificazione del PMO
Obiettivi definiti e misurabili del PMO
I requisiti preliminari
L’analisi ad alto livello dei rischi
Le principali milestone
Il Business Case preliminare
Nomina del Project Manager (o del responsabile del PMO)
Evidenza di chi autorizza il P.C./sponsor
Per poter formulare una richiesta finanziaria accurata per il setup e per le attività di on-going del PMO è necessario formare il
nucleo del gruppo di lavoro e passare alla fase di “Planning”.
17/10/09
48

Giustificare il PMO - PMI-NIC

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