Gestione della creatività e dell`innovazione nelle piccole e

Območna zbornica za severno Primorsko
E.I.N.E.
Gestione della creatività
e dell’innovazione nelle
piccole e medie imprese
A CURA DI REGIONAL DEVELOPMENT AGENCY OF NORTHERN PRIMORSKA LTD. NOVA
GORICA
Questo manuale è pensato per i dirigenti delle piccole e medie imprese
che vogliono padroneggiare con maggior successo i processi innovativi
nella propria realtà imprenditoriale. Presenta diversi compiti innovativi
nonché metodi e strumenti che rendono possibili la strutturazione e
l’attuazione di efficaci processi innovativi. L’innovazione non deve essere
considerata un fenomeno casuale bensì un processo costante e misurabile
che genera idee e concetti competitivi a livello globale.
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Indice:
1.
INTRODUZIONE ....................................................................................................... 4
2.
INVENZIONE, INNOVAZIONE E CREATIVITÀ INNOVATIVA .................................................... 9
3.
GESTIONE DEI PROCESSI INNOVATIVI ........................................................................... 13
MIGLIORAMENTO DEI PRODOTTI E PROCESSI ATTUALI .................................................................. 14
SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO O PROCESSO ...................................................................... 16
GESTIONE DEI RISCHI NEI NUOVI SISTEMI O IN QUELLI ATTUALI ......................................................... 17
ANALISI DEL MERCATO E DELLE TECNOLOGIE........................................................................... 18
PROGETTAZIONE DELLE STRATEGIE PER LA GESTIONE DELLA PROPRIETÀ INTELLETTUALE ............................... 19
4.
STRUMENTI E METODI ............................................................................................. 22
5.
CONCLUSIONI E CONSIGLI ......................................................................................... 35
6.
NOTE SULL’AUTORE ............................................................................................... 38
7.
QUESTIONARIO SUL FABBISOGNO INNOVATIVO ............................................................. 39
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1. Introduzione
“Solo un’impresa su dieci uscirà rinforzata dalla crisi economica.”
La recessione è uno dei periodi più ardui per l’economia. La domanda di prodotti e servizi
inizia a calare, la pressione sui prezzi di vendita è sempre più forte, il finanziamento
dell’impresa rincara e gli stati d’insolvenza aumentano. In tali condizioni le imprese cercano
di controllare l’esercizio riducendo notevolmente le spese, il che dall’altra parte rende
impossibile l’aumento delle entrate. C’è bisogno di qualcosa di più. Almeno così la pensa
l’85% dei dirigenti di imprese provenienti dall’India, dalla Cina e dal Brasile che considera
l’acceleramento dell’innovazione nelle imprese uno dei tre principali orientamenti strategici.
Anche negli Stati Uniti il 58% delle direzioni aziendali è dello stesso parere.
In una realtà imprenditoriale così dinamica si verificano continui cambiamenti sia all’interno
delle imprese sia nei bisogni e nel potere d’acquisto dei clienti, con nuovi metodi che
appaiono per soddisfare le loro esigenze. I cambiamenti sono così veloci che ancor prima di
poter effettuare un’accurata analisi della situazione, l’ambiente economico non è più lo
stesso. Per far fronte a una situazione talmente competitiva e ottenere vantaggi competitivi
non basta solo investire nei processi innovativi. Esistono almeno altre otto buone prassi,
rappresentate in Figura 1, che permettono agli operatori economici di conseguire vantaggi
competitivi e la crescita degli affari. I modi in cui un’impresa compone queste prassi in un
insieme commerciale sono ovviamente molteplici e dipendono da numerosi fattori. Inoltre,
sono i dettagli quelli che contano poiché la mera trasposizione delle buone prassi altrui non
comporta i giusti risultati. Ovviamente non è da aspettarsi che ogni impresa saprà
padroneggiare con maestria tutte le nove buone prassi: certe imprese, ad esempio, si
orientano verso lo sviluppo tecnologico e l’implementazione della produzione snella, mentre
altre favoriscono il design dei prodotti, i servizi aggiuntivi per i clienti e la cura delle relazioni
con gli ultimi. Le combinazioni sono davvero innumerevoli. L’importante è che si instauri una
combinazione di parassi tale da poter raggiungere gli obiettivi strategici e continuare la
crescita dell’impresa.
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Quali sono queste buone prassi imprenditoriali?
1. Investire nelle nuove tecnologie sia attraverso gli investimenti nello sviluppo
sia attraverso l’acquisto di tecnologie disponibili sul mercato. Lo sviluppo e la
gestione delle tecnologie in proprio sono forse meno prevedibili, ma perciò più
vantaggiosi a lungo termine. Se una certa tecnologia è presente sul mercato, la
potete sì semplicemente comprare, ma il vostro concorrente può fare lo stesso.
2. Investire nell’automazione e così ridurre i costi del lavoro. Il costo della
manodopera in Slovenia e in Italia è notevolmente più alto del costo nei Paesi
meno sviluppati perciò, se la produttività rimane la stessa, i conti non tornano.
È quindi indispensabile mirare all’eccellenza imprenditoriale.
3. La produzione snella nella produzione di massa sta diventando un presupposto
indispensabile per garantire la migliore gestione dei processi di produzione, la
giusta qualità dei prodotti e spese più basse durante l’intero ciclo di vita del
prodotto. Inoltre si sta sempre più affermando la metodologia Sei Sigma ovvero
l’aggiornamento della produzione snella.
4. La riprogettazione dei processi aziendali è un procedimento necessario sia in
conseguenza del cambiamento dei bisogni dei clienti sia a causa dello sviluppo
delle tecnologie di produzione o dell’introduzione di nuove tecnologie
informatiche o di telecomunicazione. Anche tali riprogettazioni hanno bisogno
di approcci innovativi, non tanto nel senso di introdurre cambiamenti
tecnologici quanto di ottimizzare i processi aziendali.
5. Collaborazione industriale e networking. La cooperazione orizzontale in
forma di centri di eccellenza, cluster industriali, centri tecnologici ecc. è
particolarmente interessante per le piccole e medie imprese (PMI). Le PMI
possono compensare efficacemente le proprie proporzioni limitate con una
maggiore flessibilità e la collaborazione con altre imprese. In questi casi è
estremamente importante che l’impresa si renda conto delle proprie
competenze chiave e che le protegga adeguatamente.
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Figura 1
6. Con i servizi aggiuntivi per i clienti si intendono le attività offerte ai clienti
prima, durante e dopo la vendita dei propri prodotti o servizi. I clienti
ricordano bene il modo in cui abbiamo cercato di soddisfare i loro bisogni.
Questi servizi possono essere forniti in modo semplice e veloce con l’ausilio di
strumenti informatici. Un feedback tempestivo da parte dei nostri clienti ci
consente di apportare ai prodotti i cambiamenti necessari prima che i clienti
vadano altrove.
7. Design come valore aggiunto è un approccio alla soddisfazione delle esigenze
dei clienti che sta diventando sempre più pronunciato. Oltre alla funzionalità e
ai prezzi ragionevoli, i clienti richiedono un prodotto estetico o una piacevole
soddisfazione dei loro bisogni. In questa direzione si verificheranno in futuro i
maggiori cambiamenti nel mondo degli affari con una notevole crescita di
professioni creative. In poche parole: si venderanno storie, non più solo
prodotti.
8. Educazione e formazione professionale. Gli investimenti nell’educazione e
nell’aggiornamento professionale dei propri impiegati sono sempre stati molto
importanti e lo saranno ancora di più nel futuro. L’innovazione e la creatività
nella realtà imprenditoriale non sono possibili senza una squadra di
collaboratori istruiti.
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9. La customer relationship management (CRM) è una strategia sempre più
diffusa per la gestione delle interazioni con i propri clienti, i soci in affari e le
attività di vendita. Questi processi possono essere efficacemente organizzati e
automatizzati
attraverso
l’uso
di
tecnologie
informatiche
e
di
telecomunicazione, sincronizzando così i processi aziendali.
Molte di queste buone prassi necessitano dell’innovazione e della creatività che sono gli
argomenti centrali di questa ricerca. Un’introduzione così lunga solo per capire meglio che
l’innovazione non è un processo autonomo, separato dagli altri processi nell’impresa, ma
deve essere un’attività attentamente integrata nell’impresa che insieme alle altre ci
permette di battere sia la concorrenza attuale sia quella futura.
Le piccole e medie imprese hanno inoltre un’organizzazione meno rigida e le diverse funzioni
si spesso sovrappongono, il che però non vuol dire che non vengono svolte. Le direzioni di
queste imprese devono perciò avere una visione più centralizzata delle singole fasi del
processo decisionale. Uno dei principali errori spesso commessi dalle PMI è di copiare le
forme organizzative delle aziende maggiori. Il risultato è un processo decisionale
gerarchicamente troppo complesso con costi fissi relativamente elevati. In breve, il personale
dirigente delle PMI deve essere integrato nei processi innovativi dell’impresa non solo sul
piano strategico ma anche su quello operativo. Non sono pochi i casi in cui il direttore di
un’impresa sia anche il direttore esecutivo nel campo delle innovazioni. L’innovazione deve
servire alla strategia dell’impresa e non può essere considerata solo il risultato di avvenimenti
fortuiti.
Lo scopo della presente ricerca è di presentare ai dirigenti delle piccole e medie imprese in
modo conciso l’importanza dell’innovazione, il modo in cui attuarla nella prassi quotidiana
nonché le metodologie e gli strumenti per un efficace avviamento dei processi innovativi.
La ricerca è composta da cinque capitoli. In questo primo capitolo introduttivo abbiamo
cercato di collocare l’innovazione all’interno di un quadro strategico aziendale più ampio. Nel
secondo capitolo ci soffermeremo sulle definizioni dell’invenzione, dell’innovazione e del
processo creativo nonché sui compiti innovativi più ricorrenti nelle imprese in generale,
mentre il terzo capitolo sarà dedicato ai diversi compiti innovativi nelle PMI. Nel quarto
capitolo analizzeremo gli strumenti che abbiamo a disposizione per sollecitare l’innovazione
all’interno di un’impresa. Infine, il quinto e ultimo capitolo cercherà di ricapitolare i
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principiali suggerimenti per i dirigenti delle PMI in quanto alla gestione dei processi
innovativi.
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2. Invenzione, innovazione e creatività innovativa
Iniziamo con alcune definizioni che ci aiuteranno a comprendere i processi creativi e
innovativi. Ci soffermeremo solo su qualche concetto di base, ad esempio l’invenzione,
l’innovazione e la creatività innovativa.
 L’invenzione si riferisce alla scoperta di una novità, ad esempio un
apparecchio, un processo o un sistema. Un’invenzione può essere qualcosa di
radicalmente nuovo oppure può solamente introdurre in un modo diverso
soluzioni già note o creare un nuovo bisogno sul mercato. Le invenzioni
vengono spesso brevettate. In termini commerciali l’invenzione rappresenta
una spesa. Con la gestione dei processi innovativi cerchiamo di trasformare
un’invenzione in un investimento o di valorizzarla sul mercato.
 Il termine innovazione deriva dal verbo latino innovare che significa
“rinnovare” o “cambiare”. È quindi chiaro già dal significato etimologico che
l’innovazione non si riferisce alla scoperta di qualcosa di nuovo. L’innovazione
è ciò che in un’impresa genera nuove fonti di profitto e aumenta il suo
vantaggio competitivo. La commercializzazione delle invenzioni attraverso
l’introduzione delle innovazioni rappresenta l’obiettivo strategico e operativo
dell’impresa.
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Nikola Tesla, ad esempio, fu un brillante inventore, che però non seppe commercializzare le
proprie invenzioni. Thomas Edison, dall’altra parte, fu un ottimo innovatore in grado di
riconoscere e sfruttare il potenziale di mercato delle proprie invenzioni. Un esempio
contemporaneo potrebbe essere l’Apple, che non è artefice di grandi invenzioni, è però
abilissima a riconoscere e soddisfare i bisogni dei clienti.
Nella letteratura si possono trovare diverse definizioni dell’innovazione. Soffermiamoci su
quelle che inquadrano l’innovazione nel mondo dell’imprenditoria:
 “L’innovazione è un’idea sfruttata con successo che conferisce un nuovo valore
all’utente e un valore economico all’autore dell’innovazione.”1
 “L’innovazione […] viene di solito intesa come una riuscita affermazione di una
cosa o un metodo […]. L’innovazione è l’incarnazione, la combinazione o la
sintesi delle conoscenze in nuovi prodotti, processi o servizi originali e rilevanti
che hanno un valore.”2
 “L’innovazione è un processo composto da più fasi in cui le imprese
trasformano le idee in nuovi o migliori prodotti, processi o servizi con lo scopo
di migliorare, competere e distinguersi dai concorrenti sul mercato.” 3
Le innovazioni di solito includono la creatività, non sono però la stessa cosa.
L’innovazione potrebbe essere definita come la riuscita attuazione di idee creative nella
1
Beswick, C. e Gallagher, D. (2010) The Road to Innovation. LTB Publishing. UK. p. 10.
2
Luecke, R. e Katz, R. (2003)
3
Baregheh A., Rowley J. e Sambrook S.(2009) Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management
decision. Vol. 47, n. 8, pp. 1323–1339.
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realtà imprenditoriale. La creatività di un individuo o un gruppo è il punto d’inizio del
processo innovativo; è un elemento necessario ma non sufficiente.
Come descrivere un processo creativo?
Figura
Slika 23
Confronteremo il mito che le grandi idee vengono generate da menti geniali in un momento di
particolare ispirazione con il fatto che nessun idea è fine a se stessa e che le invenzioni
succedono al tempo giusto. Gli esperti in scienze cognitive e neuroscienze comprendono
sempre di più i processi mentali che portano alle idee innovative: Dall’analisi dei problemi e
dalle associazioni tratte dalle conoscenze rilevanti nascono la sintesi e la creazione di
una soluzione innovativa.4 (Figura 2)
Le capacità innovative si possono apprendere. Non addentrandoci troppo nei dettagli,
vorremo presentare un fatto interessante. La maggioranza degli esistenti posti di lavoro
richiede capacità analitiche e attenzione per i dettagli: tutti processi mentali che si
verificano nell’emisfero sinistro del cervello. Anche gli istituti di istruzione tendono a
valorizzare tali abilità. Tuttavia, i processi creativi, la capacità di avere una visuale più
4
Todhunter, J. (2010) Driving Corporate Value Through Innovation. Invention Machine.
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ampia, l’innovazione ecc. si svolgono nell’emisfero destro del cervello. Per poter produrre
un’innovazione di successo è perciò necessario completare i processi mentali dell’emisfero
sinistro (pur sempre di massima importanza) con la creatività dell’emisfero destro.5 Inoltre,
non si hanno soluzioni innovative di un problema senza le giuste conoscenze dalle quali si
possono ricavare. Si può aumentare la probabilità di creare soluzioni innovative con l’uso di
metodi ripetibili per risolvere i problemi, la documentazione delle conoscenze interne ed
esterne nonché una chiara visione aziendale. In questo modo si rafforzano le connessioni
nervose tra l’emisfero sinistro e quello destro e la creatività si sviluppa in un’abilità sempre
più pronunciata. I metodi educativi e formativi sia nelle università sia nell’industria e in
particolare negli USA e in Giappone stanno subendo profondi cambiamenti negli ultimi tempi
poiché è in aumento la richiesta di posti di lavoro creativi. È conseguenza della
globalizzazione anche il fatto che sempre più posti di lavoro che richiedono competenze
analitiche vengono trasferiti nei Paesi con una manodopera più numerosa e meno costosa
(Cina, India, Turchia, Brasile ecc.).
In poche parole, i processi innovativi vanno integrati nella strategia dell’impresa ed è
compito del personale dirigente gestire questi processi, non solo a livello strategico ma anche
operativo. Gli ingegneri, gli sviluppatori e i ricercatori devono conoscere perfettamente gli
obiettivi innovativi e il modo in cui sono inseriti nella strategia dell’impresa nonché i
parametri di riferimento per i processi innovativi. Le innovazioni non devono essere
avvenimenti isolati e occasionali. A causa delle nuove tecnologie, dei nuovi concorrenti e dei
nuovi clienti e infine dei nuovi modelli di business, l’impresa e il mercato sono in continuo
cambiamento ed è perciò necessario che l’innovazione diventi un processo costante
all’interno dell’impresa.
5
Pink, D. H. (2006) A Whole New Mind. Penguin Books.
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3. Gestione dei processi innovativi
Come mostra il quadrante viola, una tecnologia che conosciamo a fondo ed è competitiva a
livello globale può servire da ottima base per la diversificazione dell’impresa ovvero per il
riuso di questa tecnologia sotto nuove forme. L’identificazione e la realizzazione di un nuovo
uso in modo innovativo sono indispensabili per il successo commerciale delle imprese in
questo quadrante. Un nuovo uso comporta un nuovo mercato che però non conosciamo bene e
sul quale c’è già una forte concorrenza. Per adottare una decisione del genere abbiamo
bisogno di attendibili ricerche del mercato e di sufficienti risorse finanziarie per le attività
del marketing. L’andamento temporale in questo segmento dipende fortemente dal tipo e
4
dall’uso della tecnologia in questione.Figura
La situazione
ideale sarebbe riuscire a identificare un
uso completamente nuovo della nostra tecnologia che soddisfa dei nuovi bisogni sul
mercato.
Il quadrante verde fa parte dello sviluppo tecnologico. Conosciamo il mercato e i bisogni dei
clienti, siamo però costretti dalla concorrenza a perseguire lo sviluppo tecnologico per
liberarci della pressione sui prezzi, diminuire le spese e guadagnare così tempo per dedicarci
al miglioramento delle altre attività critiche nell’impresa. Attraverso questo processo
otteniamo prodotti, processi o servizi con un maggiore valore aggiunto. La creatività del
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processo innovativo e la gestione della proprietà intellettuale sono gli elementi chiave del
successo commerciale in questo segmento.
L’ultimo quadrante, il quadrante blu, potrebbe essere chiamato il quadrante magico o blue
heaven in inglese. Molti uomini d’affari sono ossessionati dall’idea di trovare la via più breve
verso una soluzione tecnologica innovativa che nessuno ha ancora scoperto e allo stesso
tempo identificare per primi un nuovo bisogno sul mercato. L’idea è senza dubbio
interessante, il problema è realizzarla. La probabilità di riscuotere successo nel diretto
passaggio dal quadrante rosso in quello blu è minima. Dobbiamo intraprendere qualche
decina di tali progetti killer per poter raggiungere il successo commerciale con uno solo di
loro. Che situazione spietata! Si occupano di simili attività, con più o meno successo, i fondi
di capitale di rischio, gli incubatori universitari e tecnologici o gli imprenditori idealistici che
investono i mezzi della famiglia o degli amici.
Al centro della Figura 3 si trova un rettangolo arancione più piccolo con un’interessante
affermazione: il 98% delle innovazioni si basa su fatti noti. Questo forse non vale per il vostro
campo di specializzazione, è però una delle più importanti scoperte fatte negli anni
Cinquanta del secolo scorso da Genrich Altshuller, autore della teoria TRIZ ovvero la teoria
per la soluzione inventiva dei problemi. Troverete maggiori informazioni sul TRIZ e sui
metodi che permettono di identificare il 98% dei fatti già noti nei seguenti due capitoli. Il
pezzo forte, dunque, sta ancora per arrivare.
In seguito dettaglieremo i più frequenti compiti innovativi intrapresei dalle aziende.
Probabilmente conoscerete già la maggioranza di loro, sarà però forse nuova la
classificazione di questi compiti in cinque categorie:
Miglioramento dei prodotti e processi attuali
Con i miglioramenti si mira a ottimizzare il modo attuale in cui si soddisfano i bisogni:
Migliorare il prodotto con l’intenzione di raggiungere un determinato obiettivo,
ad esempio:
Cambiare l’attuale prodotto (o piattaforma) in modo che sia utile per un
nuovo gruppo di clienti o che soddisfi nuovi bisogni. Probabilmente non è
difficile decidere se cambiare un prodotto oppure abbassare il suo
prezzo. Anche le grandi corporazioni, come l’HP, cambiano l’offerta dei
propri computer ogni paio di mesi. I cambiamenti dei prodotti o dei
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processi sono spesso dettati da nuove misure ambientali o da
regolamenti tecnici emendati.
Aggiungere o rimuovere caratteristiche, elementi, processi. I bisogni e le
esigenze dei clienti cambiano di continuo. I fornitori sviluppano nuovi e
migliori componenti. Adeguarsi a tali cambiamenti è un’attività
innovativa indispensabile. Dalle analisi dei cambiamenti tecnologici
risulta che le nuove versioni dei prodotti sono di solito composte da
meno componenti e soddisfano meglio le esigenze dei clienti o che sono
più accessibili.
Sostituire i materiali attuali con alternative migliori. I nuovi materiali
che appaiono sul mercato sono migliori e più convenienti o addirittura
escludono l’uso di altri materiali o processi che fanno parte del prodotto
in questione. Se sostituiamo, ad esempio, il normale vetro per finestre
con il vetro autopulente eliminiamo la necessità di pulire le finestre
difficilmente accessibili.
Riusare o usare più a lungo i materiali attuali. Anche se i materiali
attuali vengono usati per prodotti pensati per un certo gruppo di clienti
è tuttavia possibile che gli stessi materiali possano essere usati per altri
scopi. Il processo di produzione ottimizzato per un determinato tipo di
materiale può forse essere usato anche per altri materiali. Un
produttore di parti meccaniche per l’industria automobilistica può
iniziare a produrre con gli stessi materiali elementi utili nella
cantieristica, industria aerea ecc.
Superare gli ostacoli e cercare compromessi.
Ottenere vantaggi competitivi con nuovi approcci in modo da soddisfare i
bisogni dei clienti. Spesso ci si trova di fronte a contraddizioni tecniche
e fisiche: quando, ad esempio, la modifica di un parametro provoca un
altro cambiamento non voluto o quando si vuole che un parametro abbia
allo stesso tempo un valore alto e uno basso. Se, ad esempio,
aumentiamo il numero dei passeggeri, aumentano per forza anche le
misure del veicolo. Un altro esempio è un tazzone pieno di caffè
bollente che rimane freddo sulla superficie per poterlo tenere nelle
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mani. Per tali contraddizioni spesso esistono soluzioni assai eleganti,
delle quali parleremo più in dettaglio nel prossimo capitolo, dedicato al
TRIZ.
Riconoscere e correggere gli errori.
Riconoscere le principali cause dell’insuccesso di determinati prodotti o
processi e generare soluzioni efficaci e durevoli. Quando vogliamo
correggere i vizi presenti nei prodotti, siamo molto spesso soggetti a
limitazioni di tempo, personale e mezzi finanziari. Ci accontentiamo in
fretta delle soluzioni che rimuovono le cause puramente apparenti
cosicché gli stessi problemi riappaiono dopo un certo periodo di tempo.
La ricerca delle cause principali può essere un compito assai complesso
che talvolta richiede un cambiamento nel modo di pensare: è infatti
molto difficile risolvere un problema concepito all’interno degli stessi
orizzonti. Il raddoppiamento delle attività è un’altra questione spinosa:
almeno il 30% dei problemi è già stato risolto almeno una volta
all’interno dell’impresa, non si sa però dove o da chi si possono trovare
queste informazioni.
Sviluppo di un nuovo prodotto o processo
Creare prodotti o processi completamente nuovi:
Soddisfare le richieste o ravvisare le opportunità sul mercato che
attualmente non sono ancora sfruttate. Nel lasso di cinque anni, il 70%
dei nostri prodotti sarà superato dal tempo: le esigenze dei clienti
cambieranno oppure saremo battuti dalla concorrenza in un modo o
nell’altro. La capacità di sviluppare nuovi prodotti e processi è una delle
principali competenze di ogni impresa. Questo sviluppo deve essere il
più innovativo possibile e capace di offrire ai clienti qualcosa che gli
altri non hanno. Al giorno d’oggi, essere diverso e distinguersi dalla
concorrenza è una delle condizioni fondamentali per conseguire il
successo commerciale.
Unire le migliori caratteristiche da due o più sistemi:
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Creare un nuovo sistema, comparando, scegliendo e combinando le
caratteristiche da prodotti competitivi o da altre applicazioni sul
mercato. Quando si concepiscono nuovi prodotti, si analizzano spesso le
caratteristiche dei prodotti competitivi o si cerca comunque di utilizzare
ragionevolmente
nei
propri
prodotti
le
caratteristiche
di
altre
applicazioni. Per un prodotto più complesso potrebbe essere sensato
condurre un’analisi del valore in cui si attribuisce un valore misurabile a
ogni caratteristica e in merito a questi valori si cerca di ottimizzare il
prodotto dal punto di vista funzionale.
Sintetizzare le caratteristiche dei prodotti competitivi o di altre
applicazioni. Una sintesi del genere può rivelare concetti molto
interessati attraverso i quali si possono creare nuove linee di prodotti o
nuovi modi di soddisfare i bisogni.
Gestione dei rischi nei nuovi sistemi o in quelli attuali
Identificare e determinare le priorità nell’analisi dei rischi di guasto nei nuovi
sistemi o in quelli attuali. Ogni industria ha le proprie metodologie
standardizzate per analizzare i rischi, ad esempio FMEA, FMECA, HAZOP,
HACCP ecc. Le analisi dei rischi stanno diventando indispensabili nella gestione
della qualità dei prodotti e delle spese relative al loro ciclo di vita. Nelle fasi
della concezione e dello sviluppo viene incorporato nel prodotto più del 70%
dei vizi che impediscono di conseguire un accettabile tasso di guasto sia
durante la produzione sia durante lo sfruttamento. Insomma, non basta che le
soluzioni siano innovative, devono per forza garantire la massima qualità,
evitando eventuali guasti. Nella produzione di massa sono sempre più frequenti
i sistemi di garanzia di qualità, ad esempio la produzione snella e il Sei Sigma.
Preparare progetti per la riduzione di rischi e di eventi imprevisti. Il mondo
degli affari è pieno d’imprevisti, alcuni dei quali possono avere conseguenze
devastanti per l’impresa. Le analisi dei rischi e la preparazione dei progetti per
ridurli sono investimenti che convengono. Si possono così identificare le
principali risorse necessarie per la gestione del rischio e anche i dipendenti
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sono più consapevoli dei potenziali rischi che cercano così di fronteggiare già
nella fase dello sviluppo, spesso con soluzioni molto innovative.
Analisi del mercato e delle tecnologie
Identificare ed esaminare i bisogni, le opportunità e i pericoli.
Riconoscere le tendenze tecnologiche.
Comprendere la portata delle singole tecnologie e il loro potenziale di
mercato. Una tecnologia può essere sfruttata in vari modi e scoprire una
nuova modalità d’uso può rappresentare una possibile strategia
dell’impresa. I dirigenti che la progettano si devono inoltre interessare
di informazioni importanti, quali le tendenze nello sviluppo tecnologico,
i partecipanti in questi processi e le attività dei concorrenti ecc.
Progettare le tendenze dello sviluppo tecnologico e dei prodotti.
Come si svilupperà il prodotto o la tecnologia? Lo sviluppo delle
tecnologie o dei prodotti segue certi principi, dei quali ci occuperemo
più in dettaglio nel prossimo capitolo, parlando del TRIZ e delle curve
logistiche (dette anche curve a S) dell’evoluzione dei sistemi. Conoscere
il punto in cui si trova il nostro prodotto o la nostra tecnologia e saper
prevedere in quale direzione si verificheranno i cambiamenti è
indubbiamente un’informazione molto utile per il corso degli affari.
Come prevedere le nuove generazioni dei prodotti attuali? Se le
tendenze dello sviluppo tecnologico vengono monitorate, si può decidere
con più chiarezza quali tendenze sono importanti per l’impresa. Con
l’aiuto di queste informazioni è possibile capire se un prodotto attuale
abbia un sufficiente potenziale di mercato o se sia necessario passare a
una nuova piattaforma tecnologica che aumenterà la sua competitività.
Tutte queste sono informazioni assai importanti e molti dei vostri
concorrenti se ne rendono conto.
Riconoscere, monitorare e analizzare i partner, i fornitori, i concorrenti, i
candidati per acquisti e fusioni.
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Quali sono le imprese leader in certi settori tecnologici o segmenti di
mercato?
La
dinamica
della
nostra
realtà
imprenditoriale
è
caratterizzata da bruschi cambiamenti. Nuovi concorrenti nonché nuove
tecnologie o nicchie di mercato alle quali non abbiamo prestato
abbastanza attenzione possono apparire da un giorno all’altro. Spesso le
imprese decidono di acquistare o fondersi con altre aziende per creare
così un effetto combinato, ottenere l’accesso a determinate tecnologie
o aumentare la quota di mercato.
Progettazione
delle
strategie
per
la
gestione
della
proprietà
intellettuale
Acquisire e tutelare le capacità di soddisfare i bisogni sul mercato. Questa è l’ultima delle
cinque categorie in cui abbiamo suddiviso i compiti innovativi ma non è affatto la meno
importante. Al contrario, si tratta di una delle competenze chiave di un’impresa che vuole
essere presente sul mercato a lungo termine e offrire prodotti competitivi. La gestione della
proprietà intellettuale deve diventare una delle principali attività dell’impresa. I processi
innovativi non possono essere solo un insieme di occasionali lampi di genio ma devono
stimolare la competitività dell’impresa.
Identificare i settori inesplorati del mercato.
Identificare le competenze tecniche e le nuove opportunità sul mercato
alle quali le possiamo applicare. Per quali altri scopi si può usare la
nostra tecnologia? Esistono brevetti che impediscono di usare le nostre
soluzioni in nuove applicazioni? Dobbiamo ulteriormente sviluppare le
nostre competenze tecniche e, se è così, in quale direzione? Quali sono
le nostre soluzioni innovative? Queste domande probabilmente si trovano
spesso sulle agende delle direzioni aziendali.
Identificare le possibilità della vendita o dell’acquisto della proprietà
intellettuale. Verrà sviluppata interamente all’interno dell’impresa o
sarà forse più conveniente e opportuno comprarla, almeno in parte, sul
mercato? C’è della proprietà intellettuale della quale l’impresa non ha
bisogno e si potrebbe cercare di venderla? Di cosa si tratta? A chi
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sarebbe adatta? In quest’ambito ci sono probabilmente più domande che
soddisfacenti immediate risposte.
Identificare o creare soluzioni per superare o aggirare gli attuali ostacoli
relativi alla tutela brevettuale. La proprietà intellettuale dei concorrenti
spesso limita la libertà di introdurre qualsiasi soluzione nei propri prodotti o
processi. Come procedere con gli impedimenti relativi al diritto di brevetto?
Siamo capaci di trovare soluzioni più innovative di quelle attuali? Basta forse
solo cambiare leggermente i brevetti degli altri? Intraprenderemo questa strada
in modo proattivo o aspetteremo l’eventuale esito giudiziario? A quali mercati
dovremo rinunciare? Quali pene potranno essere inflitte?
Frapporre ostacoli brevettuali intorno ad attuali o futuri prodotti o processi.
Spesso le imprese fanno saliti di gioia quando ottengono un brevetto. Tuttavia,
è possibile proteggere con questo brevetto l’intero spazio innovativo e
impedire ai concorrenti di eludere la tutela della nostra proprietà intellettuale
con minimi cambiamenti? Che senso ha investire tanti mezzi per tutelare
qualcosa che si può facilmente eludere? Si potrebbe tutelare l’innovazione
chiave in qualche altro modo, con un altro brevetto o sarebbe forse meglio del
tutto rinunciare alla tutela brevettuale?
Siamo finalmente giunti fino in fondo alle cinque categorie dei compiti innovativi. Come
avete potuto notare, sono numerose le attività che necessitano di soluzioni innovative o della
loro gestione. Tutte queste attività innovative rafforzano la competitività dell’impresa, il
che dovrebbe ulteriormente motivare le dirigenze delle imprese a non lasciare che
l’innovazione rimanga un avvenimento fortuito. Gli ingegneri, gli sviluppatori e i
ricercatori devono conoscere perfettamente gli obiettivi innovativi e il modo in cui sono
inseriti nella strategia dell’impresa nonché i parametri di riferimento per i processi
innovativi. In seguito alle nuove tecnologie, ai nuovi concorrenti, ai nuovi bisogni o clienti e
infine ai nuovi modelli di business è necessario che l’innovazione diventi un processo costante
all’interno dell’impresa.
Non tutti i compiti innovativi vengono intrapresi con la stessa frequenza all’interno di
un’impresa. La Figura 4 mostra la stima dell’autore riguardo alla frequenza dello svolgimento
delle azioni innovative. Non è detto che la situazione sia identica in ogni realtà
imprenditoriale: la vostra piramide potrebbe essere diversa. Cercate di tracciare la piramide
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dei compiti innovativi necessari nella vostra impresa: probabilmente scoprirete fatti
interessanti, in particolare se assegnerete ai compiti il necessario personale e le risorse
finanziarie. Alla presente ricerca è allegato un questionario che vi aiuterà a costruire la
propria piramide innovativa. L’analisi delle risposte dei vostri dipendenti mostrerà quali
conoscenze sono ancora necessarie per rendere i vostri processi innovativi più efficaci.
Figura 5 Frequenza dello svolgimento dei compiti innovativi
Nel secondo capitolo abbiamo menzionato che dall’analisi dei problemi e dalle associazioni
tratte dalle conoscenze rilevanti nascono la sintesi e la creazione di una soluzione
innovativa. Ognuno dei compiti innovativi sopraccitati ha bisogno di un contenuto diverso e
di un approccio analitico per conseguire soluzioni innovative. Ciò ci fa pensare che l’accesso
alle conoscenze rilevanti sia indispensabile per un’innovazione di successo. Maggiori
informazioni a seguire.
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4. Strumenti e metodi
Troppo spesso gli imprenditori pensano che l’innovazione sia un avvenimento fortuito e
difficile da prevedere, e che tutto ciò che la direzione di un’impresa può fare per stimolare le
innovazioni è aumentare il numero delle ore di ricerca per un determinato progetto. Nel
capitolo precedente sono stati descritti i diversi compiti innovativi che influiscono sulla
competitività dell’impresa. È però troppo rischioso lasciare attività così importanti a processi
casuali. Dall’altro lato le imprese difficilmente si possono permettere di aumentare il numero
dei dipendenti incaricati di creare idee innovative. Un metodo più efficace è organizzare i
processi innovativi in modo da renderli più veloci e di migliore qualità, rilevanti, ripetibili e
accordati
con
le
necessità
dell’impresa.
Tuttavia,
per
raggiungere
gli
obiettivi
dell’innovazione sostenibile abbiamo bisogno di strumenti e metodi per gestire i processi
innovativi.
È già stato menzionato un paio di volte che per le innovazioni di successo si devono avere il
giusto
personale
conoscenze.
e
Come
le
rilevanti
facilitare
ai
dipendenti l’accesso alle conoscenze?
Le conoscenze interne, cioè quelle dei
dipendenti o quelle in forma cartacea
o digitale, sono, a dire la verità,
parecchie.
Alcune
ricerche
hanno
mostrato che il 30% dei problemi da
affrontare urgentemente nell’impresa
era già stato risolto in precedenza. Se
solo sapessimo dove o da chi trovare
queste informazioni!
Un’altro
tipo
di
conoscenze
sono
quelle che l’impresa acquisisce da
fonti esterne. Al giorno d’oggi è molto
attuale
il
mito
che
basti
avere
l’accesso alla rete per trovare le
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6
Figura Figura
7
necessarie conoscenze. Esaminiamo i risultati offerti da Google per il termine di ricerca
“innovation”. Google copre solo il 5% del world wide web, eppure ci bombarda con 130
milioni di occorrenze: un numero impressionante che ci fa capire l’importanza del tema
innovazione. Abbiamo acquisito qualche nuova conoscenza? No, abbiamo solo trovato una
montagna di dati, da cui dobbiamo estrarre le informazioni attraverso le quali poi sviluppiamo
le adeguate conoscenze. Questo potrebbe essere un ragionevole impiego di tempo se
vogliamo solo copiare i concetti, prodotti o processi già noti. E se vogliamo diventare o
rimanere un’impresa che offre prodotti o servizi competitivi a livello globale? Con la mera
copiatura delle soluzioni note probabilmente non avremo successo. Abbiamo bisogno di
conoscenze ben più approfondite, anche se allo stesso tempo c’è il 98% di probabilità che la
nostra innovazione si basi su soluzioni già conosciute al di fuori del nostro ambito
professionale. Fa senso cercare queste informazioni in rete? Dubito che la vostra impresa
possa permettersi abbastanza risorse umane, tempo e denaro da generare conoscenze
rilevanti attraverso la ricerca online. Nemmeno le maggiori aziende mondiali possono
permetterselo perché gli effetti di tali attività non sono sufficienti.
Gli esperti che ci aiutano nella ricerca delle informazioni e delle soluzioni innovative si
possono trovare anche al di fuori dell’impresa. Un approccio del genere e particolarmente
lecito nei casi in cui vogliamo applicare le proprie soluzioni tecnologiche a qualche altro
ambito d’uso o introdurre soluzioni alternative. Tali forme di collaborazione si basano sul
concetto
dell’Open
Innovation
formatosi
negli USA negli anni
Sessanta
del
scorso.
secolo
L’Open
Innovation
(innovazioni aperte) è
un
modello
di
generazione di idee
assai
diffuso.
Ne
parleremo di più in
seguito, qui vorremo
solo
avvertire
che
copiare automaticamente i concetti altrui non si rivela mai produttivo. Con l’inclusione degli
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esperti esterni si ha sicuramente un notevole aumento del numero delle soluzioni innovative
all’inizio della collaborazione. Tuttavia, se l’impresa non possiede i giusti meccanismi per la
gestione della proprietà intellettuale, anche in migliori approcci possono fallire. Spesso
infatti succede che un’impresa dipende sempre di più da conoscenze esterne e quando la
direzione se ne accorge diventa assolutamente più prudente: inizia a cercare pareri da altri
esperti esterni, sorgono dubbi sul conflitto d’interessi, le decisioni vengono protratte. Dopo
l’euforia iniziale spesso segue il momento della verità. Quale sbaglio è stato commesso dalla
direzione dell’impresa? Le principali competenze tecnologiche e di mercato hanno iniziato a
defluire dall’impresa verso i collaboratori esterni. In questo modo non si possono compiere
durevoli svolte nell’innovazione. Le competenze chiave devono restare tra le mura
dell’impresa. Così arriviamo di nuovo al problema iniziale, cioè come facilitare ai propri
esperti i processi innovativi e l’accesso alle conoscenze interne ed esterne.
Con lo sviluppo di programmi informatici per l’estrazione di informazioni da database
elettronici le imprese possono ridurre considerevolmente il tempo necessario per
l’identificazione delle conoscenze rilevanti. Gli avanzati strumenti di ricerca semantica
rappresentano uno di questi approcci. La Figura 5 mostra il tipico elenco dei risultati di un
web browser per i termini di ricerca “alternative fuel”. Il browser ha trovato 24.300.000
documenti che contengono questa frase e sta a noi processare questa enorme quantità di
dati. Guardiamo adesso l’elenco della Figura 6 che risulta dall’uso di avanzati strumenti di
ricerca semantica i quali sono capaci di interpretare il significato tecnico del documento. Gli
strumenti semantici sanno strutturare i dati in diverse categorie relative al contenuto che
hanno già gli attributi della conoscenza e dalle quali è possibile trarre associazioni che
corrispondono ai nostri obiettivi innovativi. Di quanto tempo avrebbero bisogno i vostri
dipendenti per estrarre dai database queste conoscenze, solo leggendo articoli e facendo
appunti?
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Lo strumento per la ricerca semantica mostrato in Figura 6 usa circa 40 criteri semantici che
si basano prevalentemente sulla teoria per la soluzione inventiva dei problemi ovvero il TRIZ
(Figura 7). La teoria venne elaborata negli anni Cinquanta del secolo scorso dallo scienziato
russo Genrich Altshuller6. Dopo aver analizzato migliaia di brevetti scoprì che le soluzioni dei
problemi tecnici si potevano strutturare in logiche categorie. Iniziarono così a formasi una
matrice delle contraddizioni tecniche e una serie di possibili soluzioni.
Figura 8 Processo della soluzione dei problemi TRIZ
Il TRIZ venne poi man mano aggiornato con strumenti più complessi, ad esempio l’ARIZ. Con
lo sviluppo dei programmi informatici per la ricerca semantica il TRIZ si ravvivò e diventò più
facile da usare. La generalizzazione di un problema concreto non è semplice e spesso anche
gli esperti del TRIZ non concordarono riguardo alla contraddizione tecnica chiave. Il TRIZ
semantico per lo più elimina questo problema poiché l’utente rimane al livello del problema
6
Preoccupato della situazione in cui si trovava la ricostruzione economica dell’Unione sovietica nel secondo
dopoguerra, Altshuller, assieme a un collega, scrisse a Stalin, sollecitandolo a iniziare a usare il TRIZ. Inoltre, la
lettera criticava duramente la politica d’innovazione nell’Unione Sovietica. Altshuller fu arrestato e condannato a
25 anni di lavoro forzato. Fu rimesso in libertà nel 1953, dopo la morte di Stalin. Pubblicò il suo primo articolo sul
TRIZ nel 1956. All’università di Baku, Altshuller addestrò un gruppo di allievi che si sparse per il mondo dopo il
crollo dell’Unione Sovietica. Nel 1995 è stato fondato a Boston negli USA un istituto per la ricerca del TRIZ, che
oggigiorno viene insegnato ad alcune delle più importanti università tecniche del mondo.
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concreto, mentre la generalizzazione e l’identificazione della contraddizione chiave vengono
svolte da un programma semantico e dei algoritmi TRIZ predefiniti.
Gli avanzati programmi per la ricerca semantica sono capaci, tra l’altro, di estrarre da
contenuti digitali le seguenti informazioni:
 Causalità: la causa di un evento o di uno stato.
o Cosa la può condizionare o generare? Quali fenomeni o risultati può
causare?
 Mereologia (teoria delle parti)7: le relazioni tra le parti componenti e il
tutto.
o Quali componenti fanno parte del sistema?
 Relazioni tra elementi binari: tra due elementi o componenti dati.
o Quali sono le relazioni o le funzioni che possono verificarsi tra due
elementi?
 Relazioni all’interno del sistema: l’influenza di un singolo elemento sulle
altre parti componenti o l’influenza delle parti componenti su un singolo
elemento.
o Quali componenti possono influenzare un singolo elemento?
o Quali altri elementi nel sistema possono essere influenzati da una singola
parte? In che modo?
 Influenze esterne sul sistema: l’influenza di un singolo elemento esterno sul
sistema e l’influenza di questo elemento esterno sulle altre influenze esterne
che agiscono sul sistema.
o Quali elementi al di fuori del sistema possono agire sulle parti del
sistema?
o Quali altri elementi al di fuori del sistema possono essere influenzati da
un singolo elemento esterno?
7
La mereologia (il termine deriva dalla parola greca per “parte”) è la teoria delle relazioni tra parti: tra il tutto e la
sua parte nonché tra le singole parti di un tutto. Gli inizi della mereologia risalgono ai primi periodi della filosofia,
ovvero al periodo presocratico, per continuare nelle opere di Platone e Aristotele. Anche Leibnitz e Kant si
occuparono parecchio della mereologia.
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 Caratteristiche e valori (parametri): in base a qualsiasi interazione tra gli
elementi (binaria, interna o esterna).
o Quali caratteristiche o valori (parametri) descrivono le interazioni o ne
possono essere un parametro?
Solo da questo breve paragrafo probabilmente non avete potuto dedurre le possibilità d’uso
del TRIZ per le vostre attività innovative. Per poter utilizzare in modo autonomo il TRIZ o
l’ARIZ classici è necessario prima seguire corsi di formazione pluriennali sotto la supervisione
dei principali esperti del TRIZ. Le piccole e medie imprese semplicemente non impiegano
abbastanza personale esperto per permettersi di avere propri specialisti del TRIZ. L’uso del
TRIZ semantico è invece molto più praticabile in non richiede particolari corsi di formazione.
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Sono sempre più numerosi i fornitori del software che agevola l’accesso alle conoscenze
rilevanti, l’elaborazione di soluzioni innovative, la formazione professionale e la gestione dei
processi innovativi. Un numero così elevato di fornitori ci fa pensare che la domanda di tali
soluzioni sia in aumento e, dall’altro lato, che le metodologie della gestione dei processi
innovativi non siano ancora del tutto definite. L’obiettivo di questa ricerca non è comparare
direttamente i vari fornitori, bensì aiutarvi a comprendere e definire le vostre richieste che le
varie soluzioni sul mercato devono soddisfare.
Quali criteri generali deve rispettare il software per la gestione dei processi innovativi?
a. Sicurezza: La gestione dei processi innovativi implica anche la gestione
della proprietà intellettuale. La sua tutela è uno degli elementi chiave
della vostra competitività. Dai fornitori dovete in ogni modo richiedere
certificati di sicurezza e attendibilità del funzionamento del software.
Già l’elenco degli attuali utenti vi può dare un’idea abbastanza chiara.
b. Facilità di comunicazione tra gli utenti del software. C’è la possibilità
di collaborazione tra i partecipanti alle attività innovative? È possibile
salvare propriamente i risultati?
c. Integrazione nel processo di lavoro: Il software deve essere una parte
integrante del processo innovativo e non solo un qualche elemento
aggiuntivo da usare o meno. Soluzioni del genere sono una perdita di
denaro.
d. Ambito di competenza: Assumendo che il 30% dei problemi dell’impresa
è già stato risolto è estremamente importante che il software ci
permetta di identificare le competenze chiave e le persone che le
possiedono, risparmiandoci così gli enormi costi del raddoppiamento
delle attività innovative.
e. Gestione delle soluzioni e dei suggerimenti innovativi: Il software
deve permettere al personale dirigente, incaricato delle attività
innovative, di seguire in modo costante e sistematico le attività degli
utenti. Deve altrettanto consentire ai partecipanti del processo
innovativo l’accesso alle soluzioni e ai suggerimenti dei colleghi e la
possibilità di esaminarli e migliorarli.
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f. Valutazione dell’efficacia dei processi innovativi: Il software deve
consentire la compilazione di rapporti statistici e descrittivi in base ai
quali si possono stabilire i parametri di riferimento per misurare
l’efficacia delle attività innovative. La decisione di acquistare prodotti
software deve essere considerata un investimento che si deve
ammortizzare nel corso di un determinato periodo.
g. Integrazione con gli attuali sistemi informatici, intranet e database:
Gli attuali sistemi informatici e database elettronici possono essere
un’importante fonte d’informazioni per l’elaborazione di soluzioni
innovative. Il raddoppiamento rappresenta una spesa aggiuntiva ed è
perciò da evitare.
h. Utilità: Il software è facile da usare o richiede lunghi corsi di
formazione? I costi della formazione non sono da trascurare.
Decidere quale software è il più appropriato non è facile. Prima si devono giustificare le spese
di acquisto e poi stabilire chiari parametri per misurare gli effetti economici prodotti
attraverso l’uso di questi strumenti. La direzione dell’impresa non deve essere solo coinvolta
in questi processi, ma li deve dirigere attivamente fin dall’inizio.
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Anche la migliore scelta dei prodotti informatici per la gestione dei processi innovativi non è
sufficiente se non si ha del personale propriamente qualificato e motivato. Un altro
importante compito per la direzione dell’impresa. Probabilmente vi siete convinti a questo
punto che l’innovazione è un’attività troppo importante per il successo degli affari da
lasciarla alla mercé dell’ispirazione di singoli individui nell’impresa. Nei processi innovativi si
devono includere gruppi più ampi di dipendenti. È possibile unire il lavoro di gruppo e i
processi innovativi? Assolutamente sì. È tuttavia necessario essere prudenti e conoscere bene
le varie forme della dinamica di gruppo per riuscirci. Il lavoro di gruppo è una forma di lavoro
molto consigliata all’interno dell’impresa che però comporta spese relativamente elevate.
Convocare un gruppo di dipendenti che hanno già i propri compiti di lavoro lo stesso giorno
alla stessa ora e iniziare a concepire idee creative non è qualcosa che si possa dare per
scontato. Non è altrettanto una strategia vincente chiudere in una stanza un gruppo di
persone intelligenti e sperare che venga loro un colpo di genio: questa non è affatto una
strategia, ma l’attesa di un miracolo.
Prima di prendere una decisione è bene porsi alcune domande:
I
dipendenti
conoscono
abbastanza
gli
obiettivi
dell’impresa
per
concentrarsi su quelle idee innovative che perseguiranno questi obiettivi? Come
già menzionato più volte, le attività innovative devono assistere la strategia
dell’impresa e il conseguimento della sua competitività e crescita. Dall’altro
lato non vogliamo scartare le idee “outside the box” che forse solo dopo
un’analisi approfondita si rivelano assai utili. Alcune imprese costruiscono delle
pagine web interne, nelle quali i dipendenti inseriscono le proprie idee, che
vengono poi valutate, classificate e premiate dai colleghi. Con tali attività
ripetibili consolidiamo le capacità innovative dei dipendenti e allo stesso
tempo mostriamo rispetto per le loro idee. Non dimenticate di introdurre un
sistema di rimunerazione: durante l’iniziativa “l’idea del mese”, ad esempio, i
dipendenti suggeriscono nuove idee e i colleghi le valutano. L’idea che alla fine
del mese raggiunge il maggior numero di voti, vince un premio simbolico o un
riconoscimento pubblico. In questo modo si inizia a costruire una cultura
innovativa duratura. Rendetevi conto che sono necessarie circa 3.000 buone
idee perché una di loro diventi una soluzione commerciale vincente.8
8
Innovation by Numbers. The Economist. 19 giugno, 2003.
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I dipendenti hanno abbastanza conoscenze rilevanti dalle quali attingere le
idee? Nella dinamica di gruppo e nei processi innovativi ci sono anche delle
trappole. Le nuove idee vengono create in base alle conoscenze rilevanti perciò
conviene chiedersi se il gruppo abbia a diposizione tali conoscenze. Al
Massachusetts Institute of Technology9 hanno comparato due gruppi ai quali era
stato dato l’incarico di risolvere un problema. Il primo gruppo aveva a
disposizione solo le conoscenze dei propri membri, mentre l’altro poteva
accedere a fonti esterne di conoscenze rilevanti. Il secondo gruppo ha trovato
l’80% in più di possibili soluzioni rispetto al primo gruppo e anche la qualità
delle loro soluzioni è stata notevolmente migliore.
Il gruppo funzionerà in modo spontaneo o si useranno varie tecniche della
dinamica di gruppo? Quali? Troppo spesso, infatti, succede che la qualità delle
idee concepite in gruppo non si distingue in nessun modo dalle idee elaborate
da individui. Una delle regioni è che il gruppo spesso segue la persona e non
l’idea dominante. Succede troppo spesso anche che il gruppo per lo più rievoca
fatti già noti, che forse qualche membro del gruppo non conosce, ma che a
livello dell’impresa non rappresentano alcuna novità. Adesso è forse più chiaro
perché le più importanti innovazioni vengono fatte da individui. Esistono molte
tecniche della dinamica di gruppo, dal classico brainstorming ai più sofisticati
modi del pensiero laterale, ma più che il tipo di tecnica usato è importate
essere costanti nell’suo uso.
Il gruppo ha bisogno di un moderatore esterno? La dinamica di gruppo è un
fenomeno assai strano. Spesso infatti succede che il gruppo respinge gli
individui che pensano fuori dai soliti binari o le cui idee perfino disturbano gli
altri membri. Riconoscere situazioni del genere nel lavoro di un gruppo non è
facile e forse non è una cattiva idea che il lavoro di gruppo venga diretto da un
collaboratore esterno che conosce i metodi e i modelli comportamentali del
gruppo e può orientare il suo lavoro. Il moderatore esterno può inoltre
garantire più facilmente l’uso consistente della tecnica della dinamica di
gruppo prescelta.
9
Invention Machine. 2003.
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Faranno parte del gruppo anche esperti tecnici esterni? Per delle buone idee
innovative abbiamo bisogno di conoscenze rilevanti. È molto utile cercare di
includere nei processi innovativi tutte le conoscenze possibili: interne o
esterne. Gli esperti esterni sono un cambiamento gradito poiché portano con sé
nuove conoscenze e un modo di pensare “outside the box”. I sistemi
innovativi aperti (Open Innovation) sono diventati un modo affermato di
includere gli esperti esterni nei processi innovativi. Gli esperti aggiungono
nuove o approfondite conoscenze tecniche che altrimenti mancano. Riteniamo
che questo sia un approccio abbastanza importante per meritarsi un esame più
dettagliato alle fine di questo lungo capitalo.
Come presenteremo i risultati delle attività innovative? Le idee innovative
devono essere presentate alla direzione dell’impresa che decide sulla loro
implementazione. Uno dei principali ostacoli nell’accettazione delle nuove
idee e proprio la loro scarsa presentazione. Il messaggio centrale della
presentazione di una nuova innovazione deve essere il modo in cui la si può
usare: soddisfarà determinati bisogni sul mercato, diminuirà i costi della
produzione? L’utilità dell’innovazione è un’informazione di gran lunga più
importante per la direzione rispetto alla dettagliata presentazione delle
soluzioni tecniche.
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Sistemi innovativi aperti
La Figura 8 mostra lo schema del sistema innovativo aperto. Ricordate ancora la Figura 3?
Sviluppo
Ricerca
Nuovo
uso
Limiti dell’impresa
Uso
attuale
Progetti di ricerca
Figura 9 Schema del sistema “Open Innovation”
Anche lì sono stati presentati nuovi e attuali usi delle tecnologie e la ricerca di nuove
soluzioni tecnologiche. L’idea sei sistemi innovativi aperti si basa sulle conoscenze apportate
nel sistema da esperti esterni che possono aiutare a concepire nuove soluzioni tecnologiche o
nuove applicazioni. Questo processo di solito inizia durante le prime attività di ricerca,
quando l’uso concreto dei risultati non è ancora completamente chiaro.
L’idea di base dei sistemi innovativi aperti nasce negli anni Sessanta del secolo scorso
all’Università di Berkeley10 negli USA. Le università statunitensi svolgono un ruolo assai più
attivo nei progetti di ricerca industriale rispetto alle nostre e perciò i sistemi di innovazione
aperta hanno messo radici nel loro ambiente molto prima che in Europa. Altre ragioni per la
maggiore apertura dei processi innovativi sono, tra l’altro, la maggiore mobilità del
personale, la crescita dei fondi di capitale a rischio, la migliore organizzazione dei centri di
conoscenza e la loro capacità di collaborare con l’industria e, infine, la maggiore possibilità
di commercializzare le idee innovative “arenate”.
10
http://www.openinnovation.haas.berkeley.edu
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I limiti tra l’impresa e l’ambiente in cui si trova sono sempre più sfocati. Dall’altro lato le
imprese non possono permettersi di mantenere al proprio interno tutte le capacità di sviluppo
e dipenderne interamente. Spesso è economicamente più ragionevole che l’impresa compri
licenze o brevetti da altri operatori economici. Tuttavia, ogni impresa ha delle proprie
invenzioni che non intende commercializzare ma che hanno comunque un potenziale di
mercato. Vendita di licenze, imprese comuni con partner strategici o scissioni di imprese sono
tutte possibili direzioni in situazioni del genere. Se avete letto con attenzione le ultime righe,
avete notato la parola invenzione, che abbiamo adoperato poco finora poiché ci siamo
concentrati principalmente sulle innovazioni. I sistemi innovativi aperti si svolgono però
attraverso l’intero spettro delle attività innovative, vale a dire dalle invenzioni alle
innovazioni.
Oltre alla collaborazione con i centri di conoscenza, ad esempio università o istituti, la
collaborazione innovativa si può svolgere anche nell’ambito dell’industria. È difficile tradurre
il termine inglese coopetition con una sola parola, ma essenzialmente significa la
collaborazione di un’impresa con altre aziende che sono allo stesso tempo attuali o futuri
concorrenti sul mercato. I processi aziendali diventano così notevolmente più dinamici.
Cluster industriali, centri di eccellenza e centri economici sono soluzioni a livello regionale
per unire personale, risorse finanziarie ed esperti in modo da conseguire la competitività a
livello globale.
I sistemi innovativi aperti hanno anche delle trappole alle quali la direzione deve prestare
particolare attenzione quando decide di collaborare con centri di conoscenza esterni. La
gestione della proprietà intellettuale è indispensabile. Può succedere, infatti, che
l’impresa nelle sue competenze chiave inizi a dipendere troppo da fonti di conoscenza
esterni. Una situazione del genere può seriamente intaccare la competitività e la redditività
dell’impresa a lungo termine. In altre parole, l’impresa deve gestire autonomamente le
proprie competenze chiave, tutelare adeguatamente la proprietà intellettuale e specificare
dettagliatamente in contratti le modalità di collaborazione con collaboratori esterni.
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5. Conclusioni e consigli
Gentili lettori, siamo giunti all’ultimo capitolo, in cui vogliamo ricapitolare le principali
conclusioni sui processi innovativi, la loro struttura e il loro contenuto, gli strumenti e le
metodologie, per poi congiungerli sotto il concetto portante dell’innovazione sostenibile. Ci
soffermeremo su cinque principali conclusioni:
1. La gestione dei processi innovativi è uno dei principali incarichi della
direzione dell’impresa. Lasciare queste attività al caso sarebbe troppo
rischioso. L’innovazione deve essere progettata come un sistema sostenibile di
attività ripetibili e misurabili. Deve essere, inoltre, una delle attività
strategiche chiave della direzione dell’impresa. Il sistema dell’innovazione
sostenuta si instaura al vertice dell’impresa per propagarsi poi verso i
strati più bassi della piramide gerarchica. Tuttavia, la sola aggiunta
dell’innovazione all’elenco delle attività strategiche non basterà. La direzione
dell’impresa deve allineare le attività innovative con gli altri obiettivi
aziendali, sviluppare una cultura innovativa e motivare i dipendenti. Deve,
inoltre, costantemente promuovere l’innovazione tra i dipendenti e investire in
strumenti con i quali acquisirà le capacità innovative. Tra la direzione e le
altre parti dell’impresa deve esserci un forte legame poiché le innovazioni si
realizzano su base giornaliera, in vari dipartimenti, in più ubicazioni e su
diversi livelli di responsabilità. L’innovazione deve diventare il tessuto che
unisce i dipendenti, la gerarchia e i compiti di lavoro con l’obiettivo di
conseguire migliori risultati aziendali.
2. La visione e le attività nell’ambito dell’innovazione devono essere
unitarie. Le imprese più importanti distinguono chiaramente le attività dai
risultati nei propri segmenti di mercato. Un’impresa deve avere obiettivi e
punti di partenza molto chiari rispetto all’innovazione per concentrarsi sulla
valutazione delle idee favorevoli alla produzione di prodotti utili che
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soddisfano i bisogni del mercato. Le piccole e medie imprese non hanno a
disposizione un esame di riparazione per potersi permettere una decisione
sbagliata. I dipendenti devono adottare e far propri i processi innovativi.
3. È necessario costruire un sistema di misurazione dei processi innovativi
sostenibile e attendibile. È solito pensare che le attività innovative non si
possano misurare propriamente. Spesso non si è d’accordo nemmeno su cosa sia
l’innovazione, dove si trovi o come sia possibile tracciarla. Non importa se si
introduce un nuovo prodotto o se si elimina un vizio in un prodotto esistente, i
processi innovativi devono essere chiaramente comprensibili e continuamente
misurati. Nella grande maggioranza delle imprese (più del 75%) il livello di
soddisfazione con i risultati delle attività innovative è molto basso benché gli
obiettivi aziendali siano molto chiari. La redditività degli investimenti deve
essere una categoria tangibile e ogni innovazione introdotta deve garantire agli
utenti un nuovo valore. Gli stessi parametri si devono applicare anche agli
investimenti nei processi innovativi sostenibili. Se queste attività vengono
dirette adeguatamente e se sono appoggiate dai necessari strumenti
informatici, si dovrebbero ottenere importanti risultati aziendali in un paio di
mesi.
4. Creare una cultura di formazione continua. Le migliori idee vengono create
nei settori meno prevedibili. In realtà molte imprese di successo traggono
buone prassi e idee fuori dal proprio settore di lavoro. Nessuna di loro possiede
una pozione magica per creare un nuovo valore basandosi esclusivamente sulle
innovazioni interne. Molto spesso le buone idee si trovano in altri segmenti di
mercato o in altri posti del mondo. L’accesso alle conoscenze globali rilevanti è
un prerequisito necessario per poter identificare tali possibilità. La creazione
di una cultura innovativa capace di ricavare nuove idee e conoscenze fuori dal
proprio settore sta diventando uno dei principali compiti delle direzioni delle
imprese. Rendete i processi innovativi ripetibili. Le innovazioni provocano un
cambiamento nella realtà imprenditoriale e la gente di solito non è propensa
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verso i cambiamenti. I processi innovativi ripetibili aiuteranno i compagni di
lavoro ad affrontare con più facilità le conseguenze dei cambiamenti.
5. La collaborazione è fondamentale per il successo innovativo. Non cercate di
inventare tutto da soli. Includete nei processi innovativi anche esperti e
innovatori esterni. Usate strumenti che permettono di identificare fonti di
conoscenza interne e esterne e includeteli nelle attività innovative. Al giorno
d’oggi i più importanti sviluppi nell’innovazione si verificano sui punti di
intersezione tra varie branche della scienza e nell’ambito del networking tra
imprese, università, istituti e collaboratori esterni.
Costruire un sistema di innovazione sostenibile nell’impresa sta diventando una
delle principali risposte alle trappole della globalizzazione, alla crisi economica e al
trasferimento dei posti di lavoro in Paesi con manodopera a basso costo. Sempre più
aziende in tutto il mondo se ne stanno rendendo conto, tra loro ci sono anche i vostri
concorrenti. Nei prodotti e nei servizi dovete incorporare quante più conoscenze
possibili per distinguerli nettamente dalla concorrenza, ottimizzare le relative spese,
garantire la necessaria qualità e piazzarli tempestivamente sul mercato.
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6. Note sull'autore
Dušan
Bevc
vanta
una
ricca
esperienza
pluriennale
nell’ambito
dell’analisi
e
commercializzazione di nuove tecnologie, dei programmi e cooperazioni del governo su livello
nazionale e internazionale nonché della politica e esecuzione delle cooperazioni industriali.
Dušan Bevc è inoltre autore e coautore di numerosi articoli e relazioni nonché relatore a
molte conferenze internazionali sulla partecipazione industriale.
Dušan Bevc ha molta esperienza nel settore della vendita e del marketing, avendo gestito, tra
l’altro, affari milionari, accordi di cooperazione internazionale e cooperazioni strategiche tra
imprese.
È
anche
rappresentante
dell’impresa
di
alta
tecnologia
OPTOMEC
(www.optomec.com) per l’Europa sud-orientale, distributore di soluzioni software che
sollecitano l’innovazione sostenibile e rappresentante dell’impresa Invention Machine
(http://www.invention-machine.com) nonché broker del principale portale web per il
commercio delle soluzioni tecnologiche YET2.com (http://www.yet2.com ). Nel 2003 ha
fondato e da allora dirige l’impresa UGODA d.o.o. (http://www.ugoda.si), che rappresenta e
vende i materiali della 3M, società leader nel settore dell’efficienza energetica e della
protezione di superfici di vetro in edifici commerciali e residenziali.
Dal 1981 al 1999 Dušan Bevc ha lavorato alla Fotona, il principale produttore sloveno di
dispositivi optoelettronici medici e militari e di comunicazioni in fibra ottica. In questo
periodo ha svolto diverse funzioni nella ricerca e nello sviluppo, nel marketing e nella vendita
nei settori di comunicazioni in fibra ottica, tecnologie informatiche, dispositivi laser medici e
industriali nonché dispositivi elettronici e optoelettronici militari. È strato, tra l’altro, capo
del laboratorio di fibre ottiche, capo del marketing del dipartimento di comunicazioni in fibra
ottica, direttore del programma militare e vicepresidente della società Fotona. Inoltre, è
stato il diretto responsabile della gestione dei programmi di ricerca e sviluppo con più di 100
esperti provenienti da settori quali elettronica, ingegneria meccanica, fisica e chimica.
Dušan Bevc si è laureato in fisica tecnica all’Università di Lubiana nel 1981 e ha concluso il
corso MBA alla Scuola di Direzione Aziendale IEDC a Bled nel 1991. Ha frequentato diversi
corsi post-laurea, tra l’altro, l’IBM Advanced Management School a La Hulpe nel Belgio.
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7. Questionario sul fabbisogno innovativo
Nome e cognome
Funzione
Ditta
Data
I. Attività innovative che necessitano di conoscenze e idee
Valutate il numero dei dipendenti che nei dati periodi di tempo svolgono le attività sotto
elencate:
Numero dei dipendenti che svolge i compiti
nel dato periodo di tempo:
Ogni
Attività innovative
giorno
Ogni
settimana
Ogni
Ogni
Non
mese
trimestre
lo so
Sviluppo generale e produttività dei dipendenti, ad es.:
1

Ricerca di informazioni e risposte alle domande

Eliminazione di raddoppiamenti, riscoperte di fatti
già noti e ripetizioni di errori passati

Trasmissione intergenerazionale delle conoscenze
– formazione del nuovo personale
Analisi e pianificazione di attività tecnologiche e di
mercato, ad es.:
2

Realizzazione di profili tecnologici o piani di
sviluppo del prodotto

Identificazione di partner, fornitori o cambiamenti
dei materiali o componenti in ingresso

Identificazione, analisi e tracciamento di
concorrenti
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
Ricerca di nuove opportunità di mercato

Identificazione e analisi di candidati per
partnership strategiche o acquisti
Analisi di problemi e generazione di nuove idee, ad es.:
3

Diagnosi dei problemi

Ricerca di soluzioni per l’eliminazioni dei vizi del
prodotto

Ricerca di nuove soluzioni creative
II. Attività innovative prioritarie
Dalle attività sopraelencate scegliete le due più importanti per la vostra impresa:
Numero
Priorità
dell’
attività
Numero
Priorità
innovativa
Prima
dell’attivit
à
innovativa
Seconda
III. Progetti e iniziative sostenuti da attività innovative
Descrivete sinteticamente i concreti progetti o iniziative nell’ambito dei quali si svolgono le
attività innovative elencate sulla prima pagina:
Numero totale di
Breve descrizione del progetto o dell’iniziativa:
collaboratori per
progetto o
iniziativa
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1.
2.
IV. Tipo e importanza delle informazioni necessarie per lo sviluppo di prodotti e iniziative
Per ogni categoria sotto elencata segnate il livello di importanza per lo sviluppo del prodotto
e indicate il bisogno o il vantaggio previsto dal miglioramento dell’uso di queste informazioni
ni interne
Informazio
Non lo so
migliorarlo
migliorarlo
SÌ, è necessario
bene
attuale è OK
SÌ, sarebbe
Miglior accesso
NO, l’accesso
Non lo so
Molto utile
importante
importante
Qualche volta è
Tipo di informazione
Non è
Livello di importanza
Ricerche di mercato, indagini
sulla soddisfazione dei clienti,
analisi di competitività, altre
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indagini
Bozze di modelli,
specificazioni e esigenze
tecniche, documentazione del
prodotto
Esperienze passate, buone
prassi, procedure di lavoro
standardizzate
Informazioni sugli interventi
di servizio, ambiti della
garanzia, rapporti di collaudo
Software per la gestione di
dati (PDM/PLM, Lotus Notes,
SharePoint, Documentum,
Livelink ecc.)
Posta elettronica
Altro:
Brevetti internazionali
Siti web di concorrenti,
partner, fornitori
Letteratura, riviste, articoli,
annali, novità dal relativo
settore industriale e segmento
Informazioni esterne
di mercato
Letteratura, riviste, articoli da
altri settori industriali e
segmenti di mercato
Altro:
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V. Importanza delle informazioni e gruppi di interesse
Dalle varie informazioni elencate sulla pagina precedente scegliete due o tre che secondo voi
sono le più importanti e valutate il numero dei dipendenti che fanno parte di questi processi
o traggono vantaggio da queste informazioni.
Numero dei
dipendenti
Priorità
Tipo di
che hanno
informazioni
bisogno di
queste
Descrizione delle funzioni o dei
ruoli dei dipendenti che usano
queste informazioni
informazioni
#1
#2
#3
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Per ulteriori informazioni sono a vostra disposizione i consulenti Dušan Bevc (Tel.:+386 (0)5
7540 150, Cell.: +386 (0)41 61 55 89 o e-mail: [email protected]) e Tomaž Vadjunec
(Tel.:+386 (0)5 3306 683, Cell.: +386 (0)51 382 272 o e-mail: [email protected]).
Projekt iCON / Konkurenčnost MSP - Inovativnost in kooperativno podjetništvo sofinanciran v okviru
Programa čezmejnega sodelovanja Slovenija-Italija 2007-2013 iz sredstev Evropskega sklada
za regionalni razvoj in nacionalnih sredstev
ProgettoiCON / Competitività delle PMI – Innovazione e cooperazione tra imprese finanziato
nell'ambito del Programma per la Cooperazione Transfrontaliera Italia-Slovenia 2007-2013, dal Fondo
europeo di sviluppo regionale e dai fondi nazionali.
Ministero dell'Economia
e delle Finanze