controllo di gestione: un`opportunita` per le imprese

 Circolare N. 82
Area: CONTROLLO DI GESTIONE
Periodico plurisettimanale
20 novembre 2009
CONTROLLO DI GESTIONE: UN’OPPORTUNITA’ PER LE IMPRESE
(PRIMA PARTE)
Il controllo di gestione sembra ancora essere una prerogativa soprattutto delle grandi aziende ove
spesso vi è una divisione o un ufficio dedicato, denominato “pianificazione strategica e controllo di
gestione”.
Niente di più sbagliato.
Controllare la gestione è una necessità per tutte le aziende, anche per le c.d. microaziende, e non
richiede particolari risorse umane e finanziarie. Richiede, invece, la determinazione di volerlo fare,
l’impegno professionale di essere continuativi e l’intelligenza di ridurre all’essenziale le
informazioni che contano perchè non vi è più grande nemico, in questo campo, dell’illusione,
purtroppo “mortale”, di poter rilevare e controllare ogni aspetto aziendale.
Specie in tempi difficili come questi, quando agire sulle vendite è spesso impossibile, controllare la
gestione, in particolare i costi e gli aspetti finanziari, è sempre più importante e rappresenta una
componente rilevante della risposta che il sistema delle imprese è chiamato a dare alla crisi.
Dunque non si può e non si deve andare avanti (anche nelle piccole e medie imprese) senza un
sistema di controllo di gestione: questa circolare e le prossime seguenti vogliono essere una
“sottolineatura” di quelli che la nostra esperienza di lavoro ci induce a ritenere gli aspetti più
importanti in questa materia.
Nella prima circolare odierna ci occuperemo dell’impianto generale del controllo di gestione e di ciò
che esso deve garantire nel suo complesso; nelle successive di:



previsione e budget anche in riferimento ai costi figurativi, analisi di scostamento periodica
e proiezione dei risultati a fine esercizio;
organizzazione dei dati per centri di imputazione/unità locali o commessa e conseguente
assegnazione dei costi comuni;
controllo anche della gestione finanziaria e delle grandezze che influiscono sulla liquidità
aziendale.
QUALCHE CONSIDERAZIONE SULL’IMPIANTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Se dovessimo riassumere, in estrema sintesi, in cosa consiste un sistema di reporting di controllo
di gestione potremmo dire, assai semplicemente, che esso è:

una pagina/tabella dati mensile che riporta i dati che contano
e che la direzione deve conoscere. Pochi, semplici e fondamentali dati per capire e decidere,
trasformando così il controllo di gestione in un vero e proprio controllo direzionale.
Ci si potrebbe chiedere allora come deve essere fatta questa tabella che rappresenta la sintesi di
tutte le rilevazioni del mese.
Molto probabilmente essa avrà una struttura simile a quella (assai schematica) di seguito esposta,
invero molto contenuta anche per motivi di spazio:
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ESERCIZIO 2010
+
ricavi di vendita
-
sconti, resi e abbuoni
-
trasporti merci vendute
-
provvigioni passive su vendite
=
RICAVI NETTI
-
acquisti afferenti ai ricavi
-
trasporti su acquisti
1° TRIMESTRE
PREV.
CONS.
SCOST.
2° TRIMESTRE
PREV.
CONS.
SCOST.
3° TRIMESTRE
PREV.
CONS.
SCOST.
4° TRIMESTRE
PREV.
CONS.
SCOST.
+/- differenza di magazzino (RF-RI)
-
svalutazione di magazzino
=
COSTO DEL VENDUTO CDV
=
MARGINE COMM.LE (RIC. - CDV)
-
costo personale di vendita
=
2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE
-
spese commerciali
-
spese generali ed amministrative
-
salario direzionale amministratori
=
MOL o EBITDA
-
ammortamenti
-
accantonamenti e svalutazioni
=
REDDITO OPERATIVO o EBIT
+/- oneri e proventi finanziari
=
REDDITO ANTE IMPOSTE O RAI
-
imposte sul reddito
=
REDDITO NETTO
Evidentemente, lo schema di esposizione a scalare dei dati dipenderà, soprattutto, dal settore di
attività.
Nel commercio ciò che assume importanza primaria è il costo del venduto (CDV) che dà luogo al
margine commerciale o “gross margin”; l’abilità di un imprenditore si misurerà innanzitutto nella
sua capacità di acquistare a buoni prezzi affinché, a parità di ricarica, si possano avere maggiori
margini. Non a caso trattare rilevanti premi dai fornitori al raggiungimento di un determinato target
di acquisti annuale è solitamente molto importante e la grande distribuzione spesso fa buoni bilanci
proprio con i premi.
Nel manifatturiero l’organizzazione della produzione (e dunque la produttività) è forse più
importante: come coniugare impiego di manodopera diretta (MOD) con le lavorazioni industriali di
terzi ed i tipici costi industriali (energia alla produzione, logistica, ecc.) è l’aspetto cruciale del
processo.
Anche i servizi hanno le loro nette specifiche anche se questo universo è così differenziato che
risulta assai difficile generalizzare, ad esempio, tra una società di ingegneria ed un’impresa di
montaggi industriali.
Se volessimo mettere a confronto i tre settori di attività potremmo immaginare una tabella come
quella di seguito esposta che cerca di cogliere le macro-specificità anche se va ripetuto che ogni
azienda fa storia a sé.
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MANIFATTURA
COMMERCIO
SERVIZI
+
ricavi di vendita
ricavi di vendita
ricavi di vendita
-
sconti, resi e abbuoni
sconti, resi e abbuoni
sconti passivi
-
trasporti merci vendute
trasporti merci vendute
-
provvigioni passive su vendite
provvigioni passive su vendite
=
RICAVI NETTI
RICAVI NETTI
RICAVI NETTI
-
acquisti afferenti ai ricavi
acquisti afferenti ai ricavi
acquisti afferenti ai ricavi
-
trasporti su acquisti
trasporti su acquisti
prestazioni di terzi afferenti
+/- differenza di magazzino (RF - RI)
-
lavorazioni esterne
-
altri costi industriali
=
differenza di magazzino (RF - RI)
svalutazione magazzino (slow moving)
COSTO DEL VENDUTO CDV
=
MARGINE INDUSTRIALE
MARGINE COMMERCIALE (RIC. - CDV)
1° MARGINE DI CONTRIBUZIONE
-
costo manodopera diretta
costo personale di vendita
costo del personale produttivo
=
2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE
2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE
2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE
-
spese commerciali
spese commerciali
spese commerciali
-
spese generali ed amministrative
spese generali ed amministrative
spese generali ed amministrative
-
salario direzionale amministratori
salario direzionale amministratori
salario direzionale amministratori
=
MOL o EBITDA
MOL o EBITDA
MOL o EBITDA
-
ammortamenti
ammortamenti
ammortamenti
-
accantonamenti e svalutazioni
accantonamenti e svalutazioni
accantonamenti e svalutazioni
=
REDDITO OPERATIVO o EBIT
REDDITO OPERATIVO o EBIT
REDDITO OPERATIVO o EBIT
oneri e proventi finanziari
oneri e proventi finanziari
+/- oneri e proventi finanziari
=
REDDITO ANTE IMPOSTE O RAI
REDDITO ANTE IMPOSTE O RAI
REDDITO ANTE IMPOSTE O RAI
-
imposte sul reddito
imposte sul reddito
imposte sul reddito
=
REDDITO NETTO
REDDITO NETTO
REDDITO NETTO
Al di là del settore di attività, ciò che ci sembra importante, tuttavia, è che nello schema di
rilevazione periodica dei dati si possano far rilevare in tutta evidenza alcuni aspetti particolarmente
significativi quali:



la misura dei costi variabili;
il MOL o EBITDA;
gli indici (o indicatori) rilevanti per l’azienda.
I COSTI VARIABILI
Sarebbe assai utile che il primo margine rilevato (indipendentemente dal fatto che lo si voglia
denominare margine industriale o gross margin o 1° margine di contribuzione) fosse in grado di
mettere in evidenza i costi variabili che incidono sui ricavi.
I costi variabili cambiamo al variare del volume delle vendite ed avere bene a mente, anche per
singolo settore di attività dell’impresa, quale margine di contribuzione residua per coprire gli altri
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costi (tendenzialmente fissi) è una informazione importante il cui andamento va monitorato con
assoluta precisione mese dopo mese.
Questa informazione consente di valutare, oltretutto, il punto di pareggio (aziendale o per settore di
attività) e dunque fornisce importanti elementi sia sulle grandezze significative (volume delle
vendite, costi fissi) sia sul mix di produzione/vendita.
Il secondo margine, di norma, deriva dall’imputazione del costo del personale impiegato
direttamente (manodopera diretta, personale di vendita, ecc.).
In teoria buona parte della dottrina aziendalistica considera il personale diretto un costo
variabile perché concettualmente, cioè in astratto, più l’azienda produce e più abbisogna di
operai, più vende e più commessi servono, e via dicendo.
In realtà le situazioni concrete sono assai diverse in quanto la flessibilità del fattore lavoro è molto
contenuta, i processi di mobilità limitati e spesso le aziende, anche con calo delle vendite,
mantengono i livelli di personale, specie se qualificato.
Dunque, valutando il fattore lavoro, è assai probabile che ci si trovi in presenza di un costo
tendenzialmente fisso che può variare ma presenta molta inerzia e procede, in aumento ed in
diminuzione, a “scalini”. Ogni situazione aziendale andrà valutata concretamente e quindi
inquadrata di conseguenza, anche con riferimento al segmento di mercato del lavoro con il quale
l’azienda si trova ad interagire.
IL MOL O EBITDA
Oltre ai costi variabili, l’impianto di controllo di gestione deve imprescindibilmente evidenziare un
ulteriore margine che è costituito dal MOL. Il MOL ci indica quale contributo finanziario (prima che
economico) la gestione corrente, caratteristica, fornisce all’impresa.
Infatti nel MOL gli ammortamenti non incidono e con essi gli accantonamenti ai fondi e le
svalutazioni. Abbiamo pertanto una misura “liquida” dell’andamento aziendale, scevra da manovre
di bilancio extracaratteristiche e da valori meramente contabili.
Sebbene non si possa essere completamente d’accordo, il MOL o EBITDA è divenuto oggi,
attraverso il metodo dei moltiplicatori, il principale strumento di valutazione di una azienda.
GLI INDICI (O INDICATORI) RILEVANTI
La struttura della tabella/dati mensile, meglio del reporting mensile, si chiuderà con quegli indici
che l’azienda giudicherà più significativi per la propria situazione, coniugando i dati contabili con
altri dati extracontabili rilevanti.
Nell’esempio fatto, che chiaramente sui riferisce ad un’attività commerciale, sarà utile conoscere,
ad esempio, elementi quali:

l’incidenza percentuale del costo del venduto (CDV);

la percentuale media di ricarica;

l’incidenza percentuale del margine commerciale e del MOL;

i volumi di fatturato per addetto alle vendite;

l’indice di rotazione delle scorte di magazzino;

il punto di pareggio di periodo. ■
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