Looking Forward: La Rivoluzione Dell`internet of Things

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LOOKING FORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET
OF THINGS
La trasformazione digitale
più pervasiva dell’era moderna
Nono volume
Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo
Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera,
Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco,
Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo
Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini,
Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo,
Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi,
Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea
Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.
Interventi di Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise,
Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.
Supplemento allegato al n. 4.2016 di
ITALIA
INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA
LOOKING FORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET
OF THINGS
Nono volume
Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo
Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera,
Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco,
Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo
Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini,
Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo,
Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi,
Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea
Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.
Interventi di Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise,
Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.
LOOKING FORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET OF THINGS
SOMMARIO
PREFAZIONE
4 Un compito urgente
di Elio Catania
INTRODUZIONE
6 L’intelligenza nel cuore delle cose
di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
PRIMA PARTE Internet of Things: un mondo in trasformazione
14 L’Information Strategy nella nuova era dell‘Internet of Things
di Marcello Savarese
Intervento di Fabio Nalucci
18 Come cogliere le opportunità dell’Internet of Things attraverso l’Open Innovation
di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu
23 Internet of (Every)Thing: come creare nuovo valore per il cliente
di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi
27 Realtà aumentata e wearable device: gli operatori del futuro
saranno sempre più interconnessi
di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari
Intervento di Frangino Lucarini
31 Smart City e competitività urbana: le opportunità offerte dall’Internet of Things
di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei.
Intervista a Simone Battiferri
35 Cyber Security: una priorità di business per il mondo IoT
di Paolo Dal Cin, Dario Lestingi e Federico Verga
SECONDA PARTE L’impatto sui modelli di business
40 Il potenziale esplosivo dell’IoT per i settori
industriale e distributivo
di Marco Salera, Luca Pettinari e Francesca Romana Saule
42 Aerospazio & Difesa: la rivoluzione
della manutenzione integrata
di Paolo Consonni, Francesco Innocenti e Elena Spreafico.
Intervento di Paolo Malgarise
46 Insurance of Things: il nuovo modello
assicurativo guidato dall’IoT
di Amato Della Vecchia, Giulia Di Giovanni, Valentina Placenza
e Pietro Materozzi
49 Le opportunità offerte dall’IoT sul mercato
della distribuzione dei carburanti
di Sandro Bacan, Stefano Carbonelli e Luca Venturini
52 La spinta dell’IoT al settore delle utility
di Danilo Troncarelli, Biagio Di Micco, Luca Venturini e Alessandro Viviani,
in collaborazione con Cristian Corbetti, Marco Giacomelli e Gregorio Ogliaro
Interventi di Massimiliano Masi e di Frank Neel
57 L’operatore di telecomunicazioni: market maker
dell’Internet of Things?
di Paolo Baile, Marco Nicosia e Simona Buono.
Interviste a Carlos Lambarri e Antonio Nicita
TERZA PARTE L’Industrial Internet of Things
66 Governare le tecnologie dell’Internet of Things
70
74
76
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di Andrea Craviotto, Marcello Savarese, Alessandro Cisco e Biagio Di Micco
Intervento di Dario Amendola
Da Supply Chain a Digital Supply Network
di Paolo Consonni, Giovanni Giacchetti, Alberto Nava, Angela Palumbo
e Matteo Menconi
Da statistico a digitale: l’evoluzione
del controllo di processo
di Carmine Fiorilli, Giulio Contini, Nicola Di Giacomo e Andrea Valdarnini
La logistica tra robotica e IoT: la rivoluzione
arriva nel magazzino
di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti,
Giulio Contini e Roberta Rocca
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Prefazione
Un compito urgente
di Elio Catania
LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI sta determinando una progressione esponenziale
dei processi di cambiamento in tutti i campi. Tanto che ha sempre più senso e significato
parlare di una rivoluzione in atto ma, al di là delle parole, è bene avere una lucida consapevolezza di cosa stia effettivamente accadendo e delle implicazioni per tutti noi, sia come
persone, sia come organizzazioni pubbliche e private.
L’impatto della nuova ondata tecnologica è, infatti, vasto e profondo. Dire che ci cambia la
vita e il modo di lavorare è giusto, ma rischia di apparire riduttivo. E nei prossimi anni il ritmo
di introduzione delle innovazioni in qualunque campo è destinato ad accelerare. Siamo, per
usare una metafora nota ai più, nella “seconda metà della scacchiera”, quella in cui a ogni
passaggio da una casella all’altra i numeri e l’intensità delle innovazioni si moltiplicano in
modo straordinario. E sono innovazioni di cui ormai avvertiamo la presenza in ogni momento.
Pensiamo ai dispositivi portatili sempre più potenti e di costo decrescente, agli strumenti
analitici e ai big data che consentono di gestire masse enormi di dati da cui nascono nuovi
servizi e applicazioni, al cloud che offre forme nuove e sempre più capaci di elaborazione
e archiviazione. E ancora: le auto dotate di sensori in grado di monitorare l’interno e
l’esterno, gli abiti che mandano messaggi di usura e variano caratteristiche a seconda del
clima, gli elettrodomestici che ci avvertono in anticipo quando occorre una riparazione o un
rifornimento, così come i motori di aerei per le loro continue autodiagnosi. E le mille altre
realtà che stanno divenendo una nuova quotidianità, un “new normal”.
L’area di quel che va sotto il nome di Internet of Things, l’internet delle cose appunto, è
probabilmente quella destinata a generare i maggiori cambiamenti nei prossimi cinque-dieci
anni. Dominare questo cambiamento è assolutamente imperativo. Per le imprese l’avvento
di queste tecnologie e la loro combinazione nei modi più vari rappresenta un’evoluzione in
grado di portare effetti estremamente positivi e opportunità straordinarie.
4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
UN COMPITO URGENTE
A tutto ciò non è estraneo il ruolo della Pubblica Amministrazione, non solo perché subirà
i medesimi effetti che le imprese devono fronteggiare, ma in primo luogo perché chiamata a
organizzare il nuovo terreno di gioco. Un compito essenziale l’attende: produrre le regole
più appropriate a gestire la transizione e consentire agli attori di godere dei benefici della
rivoluzione tecnologica, evitando per quanto possibile i rischi connessi.
È indubbio che sul digitale in Italia si siano fatti passi in avanti, ma c’è ancora molto lavoro
da fare per mettere il Paese nelle condizioni di confrontarsi ad armi pari con i competitor
di tutto il mondo. Siamo passati in progressione dai due documenti strategici del Governo
sulla banda ultra larga e sulla crescita digitale, all’attuazione di un programma importante
quale quello della fatturazione elettronica, all’avvio di progetti di trasformazione profonda
della PA come l’Identità digitale del cittadino e l’Anagrafe unica della popolazione.
Non possiamo però ritenerci soddisfatti, perché dobbiamo colmare un enorme gap di mancati investimenti in innovazione, fattore che ci trascina in fondo alle classifiche europee di
competitività, efficienza della PA, produttività. Abbiamo un imponente e complesso compito di fronte, quello della trasformazione competitiva del Paese attraverso il digitale, che
rappresenta la strada maestra per consolidare la ripresa che appena si intravede e spingere
verso l’alto gli indici di crescita.
Il tempo in questa partita è fondamentale. Occorre accelerare. Questa deve essere la parola
d’ordine della leadership pubblica e privata, l’ossessione da trasmettere attraverso messaggi
chiari e determinati. È in gioco il futuro del Paese. Stiamo riprogettando l’economia, i servizi, la macchina pubblica. È un tema complesso, articolato, che tocca molti aspetti, fra cui
forse il più difficile, quello culturale. Solo mettendo in campo uno sforzo comune si possono
ottenere risultati. Competenze, tecnologie, esperienze. Una nuova forma di partenariato
pubblico-privato, attraverso cui anche la PA possa adottare metodi nuovi per progettare
e realizzare queste trasformazioni, basati sull’innovazione continua, sul trasferimento di
know how, sull’accorciamento dei tempi, sulle piattaforme aperte e interoperabili. Per dare
semplicità e qualità ai cittadini.
In questo quadro, il contributo di conoscenza e di operatività, che lo studio di Accenture
sulla rivoluzione dell’Internet of Things ci propone, costituisce un apporto importante sia
per le imprese private sia per la leadership pubblica. Le imprese non possono realizzare
appieno il grande compito della trasformazione digitale senza un chiaro campo di regole
definite dal decisore pubblico. Allo stesso modo il decisore pubblico non può scegliere con
adeguata consapevolezza, in mancanza di precise indicazioni da parte delle imprese su ciò
che costituisce innovazione e ciò che occorre per svilupparla nei tempi e nei modi opportuni.
Il rapporto di Accenture, nella sua ampia e competente articolazione, rappresenta un passo
avanti nella giusta direzione.
Elio Catania è Presidente
di Confindustria Digitale.
SPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 5
Introduzione
L’intelligenza
nel cuore delle cose
di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
L’INTERNET OF THINGS È UNA RIVOLUZIONE che progredisce in misura crescente sulle due
dimensioni fondamentali a cui ci riferiamo: lo spazio e il tempo. Una diffusione di prodotti
“intelligenti” di nuova generazione, trainata dal crescente numero di consumatori connessi
in mobilità e dall’applicazione industriale di tecnologie basate sull’utilizzo dell’informazione in tempo reale. Una diffusione che diviene capillare e in grado di far correre in rete una
grande mole di dati (big data) e di abilitare nuove funzioni reattive e predittive basate sulle
capacità di elaborazione degli oggetti stessi. Geolocalizzazione del consumatore, manutenzione predittiva, gestione remota, diventano espressioni di una nuova sintassi del servizio
e della produzione, passando per la formazione, il trasporto, la sanità, i servizi pubblici,
l’agricoltura, l’industria, la distribuzione, la ricerca. La trasformazione, probabilmente la
più rapida nella storia del progresso e anche la più ampia, interessa allo stesso tempo individui, imprese, pubbliche amministrazioni, mercati, dei quali ridefinisce confini e dimensioni.
L’Internet of Things introduce l’intelligenza anche nel cuore delle cose.
Ed è con la prospettiva dell‘utilizzo dell’informazione alla base delle nuove tecnologie, che
Accenture ha dedicato questo numero di Looking Forward alla rivoluzione dell’IoT, una network di oggetti fisici, sistemi, piattaforme e applicazioni che incorpora tecnologie, rendendoli
capaci di comunicare e condividere intelligenza tra di loro, con l’ambiente esterno e con le persone. Una “rete neuronale” in grado di crescere e potenziarsi - attraverso la sua stessa capacità
di raccogliere, elaborare e redistribuire informazioni - per fornire soluzioni e nuove capacità
di servizio. Una generazione di tecnologie digitali che sta già impattando sulle aziende e sui
loro modelli di business, per rappresentare il maggior driver di produttività e crescita dei prossimi dieci anni, capace di determinare la reinvenzione di interi settori industriali con un peso
complessivo corrispondente ad almeno i due terzi del mercato globale.
L’INTELLIGENZA NEL CUORE DELLE COSE
Secondo le nostre analisi, infatti, da qui al 2030 l’IoT potrà determinare una maggior crescita
del Pil globale per 14,2 trilioni di dollari, con benefici particolarmente intensi per le economie
più mature. L’impatto sarà estremamente significativo anche per i lavoratori, che ne beneficeranno in termini di attività a maggiore contenuto di conoscenza, competenze più avanzate
e compiti totalmente ridisegnati. Una leva di progresso per riqualificare modelli di consumo,
sostenere qualità dell’occupazione, aprire nuovi mercati (telematica, domotica, smart city,
agricoltura di precisione...), rafforzare le capacità di governo efficiente, potenziare la capacità
di gestione delle risorse ambientali e produttive per uno sviluppo sostenibile.
Cogliendo il potenziale nei tempi e nei modi più opportuni, l’effetto economico sarà straordinario in tutto il mondo. Della maggior crescita, oltre 7 trilioni saranno sviluppati negli
Stati Uniti, 1,8 potranno riguardare la Cina, 700 miliardi la Germania, oltre 500 la Gran
Bretagna e circa 200 l’economia italiana.
Godere di questi benefici non sarà, peraltro, per nulla automatico. Le imprese si devono
predisporre fin d’ora ad accogliere e sviluppare le nuove tecnologie che abilitano l’IIoT
(applicazione industriale dell’Internet of Things) e a modificare i loro modelli di business
per fronteggiare le possibili disruption dall’interno e dall’esterno del proprio settore. Su una
scala più ampia, le amministrazioni pubbliche devono creare rapidamente le condizioni per
facilitare la transizione e consentire che la rivoluzione in atto si possa esplicare con vantaggi
da tutti condivisi.
Occorre ribadire che a tutto ciò occorre prepararsi. Le condizioni tecniche in quanto tali
esistono: basti pensare che solo riferendosi ai sensori incorporati negli oggetti più disparati
(dai motori aerei alle auto, ai frigoriferi e ai generatori elettrici) nel 2020 ne saranno collegati in rete oltre 25 miliardi (e qui si escludono pc, smartphone e tablet), ossia circa 30 volte
più che nel 2009. Ma, secondo le indagini di Accenture, tra le aziende e i loro Ceo è facile
notare una certa sopravvalutazione dello stato di preparazione relativo all’IIoT, o una sottovalutazione dell’impegno da dedicare e degli investimenti da mirare ed effettuare nei tempi
adeguati. Vi è una discrepanza da non ignorare fra la disponibilità di queste tecnologie e la
possibilità di capitalizzare appieno il potenziale che deriva dall’applicarle in modo efficace
nell’organizzazione, attraverso l’intera filiera di impresa.
Se siamo nel pieno di una nuova rivoluzione industriale, dobbiamo ricordare il percorso
evolutivo di quella che ha preceduto la rivoluzione informatica, ossia l’avvento dell’elettricità all’alba del secolo scorso. In nessun Paese l’energia elettrica divenne un fattore trasformativo fondamentale finchè non venne incorporata in misura massiccia nell’economia in
generale e negli apparati produttivi in particolare. Una cosa fu portare sicurezza e progresso
illuminando le strade. Ben altro fu reinventare il modo di produrre nelle fabbriche riorganizzando le linee di produzione, riaddestrando la manodopera e standardizzando i processi
produttivi. A quel punto i massicci guadagni di produttività crearono le condizioni per generare mercati interamente nuovi: dalle lampadine agli elettrodomestici, alle automobili, ai
semiconduttori e allo stesso software.
Allo stesso modo, se vogliamo che l’Internet of Things porti a generare crescita economica
e benessere diffuso, è indispensabile che i leader delle imprese e dei Paesi divengano consaSPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 7
pevoli dei cambiamenti non convenzionali che intervengono nelle regole della concorrenza,
della produzione e dell’erogazione di servizi, e agiscano di conseguenza. L’IoT non rende
solo possibile fare cose in maniera diversa, ma rende possibile fare cose nuove. Abilita nuovi
modelli di business, fa nascere nuovi mercati alla convergenza di quelli precedenti (contestable markets), apre le porte alla sharing economy e alla sostenibilità.
I contenuti di questo studio
Questo rapporto di Accenture sulla rivoluzione dell’Internet of Things - il nono della serie Looking
Forward pubblicata in allegato a Harvard Business Review Italia - è il frutto di un lavoro di elaborazione collettiva cui hanno preso parte circa 50 dei nostri consulenti nelle più varie collocazioni,
combinando in maniera distinta ma connessa la prospettiva strategica, tecnologica e operativa
con l’attenzione a ricomporre la vista attraverso modelli ad alto valore potenziale, caratterizzati
da intensità digitale e circolarità dell’informazione. Esso vuole fissare l’attenzione sull’evoluzione
in atto, per contribuire alla presa di consapevolezza dei leader del privato e del pubblico e alla
definizione – in un percorso di trasformazione digitale dell’impresa e dei mercati - delle priorità
delle iniziative conseguenti.
LA PRIMA PARTE del rapporto delinea le linee evolutive generali della rivoluzione dell’Internet of
Things e le principali implicazioni che interessano imprese, persone e Sistemi-Paese.
L’articolo di Savarese mette in evidenza come la sempre più intensa evoluzione tecnologica - al
cui centro si pone oggi l’IoT - stia portando le organizzazioni a considerare la gestione delle informazioni come uno dei paradigmi strategici fondamentali per la competitività dell’azienda. Ne
emerge l’esigenza di un approccio consapevole ed efficace che consenta di produrre e utilizzare
al meglio l’enorme massa di informazioni strutturate e non strutturate disponibili, allo scopo di
massimizzare il valore ottenibile dall’applicazione di processi analitici sui dati, con un approccio
collaborativo tra l’organizzazione e i partner attivi nell’ecosistema, in una logica di shared economy.
Mazzara, Azira, Marani e Sirigu fissano a loro volta l’attenzione sulle tendenze in atto su scala mondiale, analizzando innanzitutto le grandi opportunità che si profilano per un Paese a forte vocazione
manifatturiera come l’Italia, terreno fertile per l’applicazione di tutte le tecnologie dell’IIoT grazie a
un ecosistema caratterizzato da forte capacità di automazione dei processi industriali, marcato posizionamento in alcuni settori traenti per le nuove tecnologie connesse (auto, casa, salute) e dinamismo
imprenditoriale - che include un numero crescente di giovani impegnati in start up di diversa natura. Per
le imprese italiane appare inoltre particolarmente adatto il modello dell’Open Innovation che consente
di ricercare l’innovazione all’esterno dell’impresa, ottimizzando prestazioni, rischi e tempi.
Certo, è indispensabile per i manager tradurre i nuovi trend tecnologici in soluzioni concrete di
prodotti e di servizi per il cliente finale. Nel contributo di De Angelis e Acabbi si indicano quattro
chiavi di lettura utili per analizzare le implicazioni rispetto al mondo del marketing e delle vendite
con l’obiettivo di creare valore per i clienti attuali e futuri: la convergenza di mondo fisico e digitale
grazie alla moltiplicazione di dispositivi “wearable”; l’utilizzo dei dati a servizio della competitività
e performance; l’ottimizzazione dell’efficienza operativa integrando elementi di intelligenza nei
processi interni; e la possibilità di realizzare un nuovo tipo di integrazione tra uomo e macchina
per raggiungere risultati senza precedenti.
Ed è proprio a quest’ultimo tema che è dedicato l’articolo di Trombetta e Bottari che indicano nella
vision strategica che privilegia la centralità di nuove competenze e del “fattore umano” l’elemento
di successo per un utilizzo ad alte prestazioni delle tecnologie. E’ necessario investire, con consapevolezza, per sostenere lo sviluppo di una “connected workforce” preparata e competente, in
grado di creare valore attraverso un utilizzo intelligente e proficuo la tecnologia.
La riflessione sulla centralità delle “people” in un mondo sempre più permeato di tecnologia ad
alta interconnessione diviene ancora più rilevante se declinata sulle città - ambiente di vita prevalente delle persone con il 54% della popolazione mondiale che già risiede in aree urbane - come
ricordano Troncarelli, Lamonica, Pozzoli, Steele e Wei nel loro contributo. La prospettiva di far
crescere le Smart City va infatti prima di tutto studiata e proposta mantenendo l’attenzione centrata sulle esigenze dei cittadini, con un’ottimizzazione di gestione degli immobili, dell’energia, del
trasporto e naturalmente della governance.
L’articolo di Dal Cin, Lestingi e Verga, che chiude la prima parte del rapporto, mette in evidenza
un aspetto indotto dalla diffusione dei dati attraverso interconnetività che, per quanto indesiderabile, richiede una forte attenzione, vale a dire il sensibile incremento delle vulnerabilità agli
attacchi cyber. La cybersecurity, già oggi rappresenta un aspetto del mondo delle reti che interessa
investimenti crescenti e che richiederà nuove e più attente strategie per salvaguardare dati, sistemi,
aziende e persone. Un dato fra i tanti: il mercato globale dell’IoT Security crescerà da poco meno
di 7 a quasi 29 miliardi di dollari da oggi al 2020, un tasso di incremento superiore al 33% annuo.
LA SECONDA PARTE dello studio affronta l’impatto dell’IoT su alcuni mercati e imprese nel pieno
dell’onda trasformativa. L’articolo di Salera, Pettinari e Saule richiama l’attenzione sull’IoT come
abilitatore di cambiamento radicale nell’industria e nella distribuzione. Lo scambio di dati fra
oggetti, persone e aziende consente di erogare nuovi servizi e prodotti, inducendo a ripensare
l’esperienza del cliente, suggerendo nuovi business in nuovi mercati e nuove sinergie fra settori
diversi, creando nell’insieme un nuovo ecosistema digitale. Sono opportunità enormi ed evidenti,
ma al contempo anche gravi minacce per alcuni attori della value chain tradizionale che rischiano
di subire la disruption se non preparati a cogliere – o quanto meno accogliere - in modo agile le
opportunità di cambiamento esistenti.
Uno dei settori che già da tempo ha trovato modi estremamente efficaci per incorporare l’IoT
è certamente quello dell’aerospazio, con evidenti connessioni con il settore della difesa, come
riferiscono nel loro articolo Consonni, Innocenti e Spreafico. Sistemi avanzati di monitoraggio,
trasmissione dei dati e analytics su grandi dati hanno ribaltato il tradizionale concetto di manutenzione ex-post, fondato sulla segnalazione e la rilevazione di problemi, per proporre, e rapidamente imporre, un nuovo concetto di manutenzione predittiva e proattiva, capace di anticipare la
formazione di criticità e consentire soluzioni immediate e meno costose. Su queste basi, lo stesso
modello di business è cambiato, poiché questa industry sempre meno si basa sulla vendita di prodotti e sempre più sulla vendita di risultati.
Anche in un settore tipicamente di servizi come quello assicurativo l’impatto dell’Internet
of Things sta determinando cambiamenti radicali. Come testimoniano Della Vecchia, Di
Giovanni, Placenza e Materozzi, la capacità dell’IoT di creare connessioni digitali e di sfruttarne i dati generati da una parte modifica i comportamenti dei consumatori “always on”, e
dall’altra consente alle compagnie di proporre modelli di offerta nei diversi segmenti (auto,
casa, persone) totalmente differenti. Sale verticalmente l’offerta di polizze legate all’utilizzo di dispositivi, sensori, wearable, smartphone e tablet con soluzioni creative e flessibili. Un
“modello liquido” che parte dai bisogni del cliente e permette di sfruttare tutti i punti di contatto
abilitati dalla tecnologia per estendere la catena del valore della “protezione”.
Possono, le nuove piattaforme tecnologiche, invertire la tendenza al declino di una attività
apparentemente poco modificabile come quella della distribuzione dei carburanti e delle
stazioni di servizio, si chiedono Bacan, Carbonelli e Venturini ? La risposta è nettamente
positiva: l’IoT diventa rapidamente un fattore abilitante essenziale per creare un nuovo ecosistema del cliente, portando questa attività ben oltre i limiti di una semplice erogazione di
un prodotto/servizio tradizionale e connettendo gli asset fisici del punto vendita (la pompa,
i prodotti da scaffale) ai dispositivi del cliente che diventa da sconosciuto utente un consumatore con aspettative note, la cui visita va preparata adeguatamente con soddisfazione
reciproca.
Importanti ricadute benefiche dall’applicazione di tecnologie smart possono arrivare - e in
parte già stanno giungendo - alle imprese di pubblica utilità, dimostrano con dati alla mano
Troncarelli, Di Micco, Venturini e Viviani grazie anche alla collaborazione di Corbetti, Giacomelli e Ogliaro, che hanno analizzato in particolare il settore elettrico. Anche in questo
caso cambiano i paradigmi sia dal lato dell’offerta che dal lato della domanda e la capacità
di connettere tutti gli attori del mercato in modo sistematico grazie alle piattaforme digitali
basate sull’IoT apre prospettive nuove che vanno ad avvantaggiare in modo condiviso tanto
i produttori quanto i consumatori.
Certamente, l’esigenza di creare un ecosistema quanto più possibile coerente e integrato fra
tutte le diverse componenti della catena del valore - sensori, piattaforme, flussi di dati, imprese, clienti - costituisce un punto strategico fondamentale al centro del quale potrebbero
posizionarsi gli operatori delle telecomunicazioni in funzione di “iperconnettori” fra tutte
le parti del sistema. È quanto sostengono Baile, Nicosia e Buono nel loro articolo dedicato
alle Telco, aziende già in fase di profonda trasformazione, che hanno oggi l’opportunità
e il potenziale per inserirsi da protagoniste al centro della nuova formidabile realtà della
“interconnessione intelligente”.
LA TERZA PARTE di questa edizione di Looking Forward analizza l’impatto delle tecnologie dell’IoT su alcuni aspetti fondamentali di funzionamento e operatività all’interno delle
imprese.
Marco Morchio,
Managing Director,
Accenture Strategy Lead
Italia, Europa Centrale
e Grecia
Craviotto, Cisco, Di Micco e Savarese puntano l’attenzione su un aspetto fondamentale:
poichè dall’ecosistema definito dell’IoT nasce un’economia basata “sui risultati” e quindi
sulla soddisfazione del cliente, diventa imperativo che si avvii fin da subito una stretta integrazione fra business e tecnologia, coerente con le richieste del mercato e, allo stesso tempo,
con quelle delle funzioni interne all’azienda. In questo nuovo ambito, muta radicalmente il
ruolo del Chief Information Officer che deve divenire un vero “imprenditore delle tecnologie”
che occorrono all’azienda per realizzare i propri obiettivi.
L’articolo di Consonni, Giacchetti, Nava, Palumbo e Menconi evidenzia un’altra evoluzione
fondamentale: la possibilità di generare, grazie all’IIoT, un evoluzione dell’impresa da entità a rete, con relazioni di business articolate che estendono le catene del valore ben oltre i
confini tradizionali. Sono numerosi gli esempi di aziende che già oggi utilizzano piattaforme
aperte e orizzontali capaci di connettere efficacemente l’azienda stessa con i fornitori e i
clienti per realizzare un ecosistema in grado di realizzare una circolazione ampia e condivisa
delle informazioni : è il passaggio dalla tradizionale supply chain a un più avanzato sistema
di “digital supply network”.
Un altro ambito dove le tecnologie digitali promettono di portare vantaggi molto rilevanti
è quello - descritto nell’articolo di Fiorilli, Contini, Di Giacomo e Valdarnini - del controllo
dei processi produttivi. Il passaggio a un paradigma di real-time monitoring, basato appunto
su tecnologie IoT, permette infatti di analizzare in tempo reale la produzione, con possibilità
di rapidissimi interventi correttivi, senza intervento umano, con istruzioni alle macchine
per autoregolarsi nei modi più precisi e opportuni. In questo modo si sposta il focus dal
controllo statistico a quello digitale, puntuale e continuo allo stesso tempo, con un enorme
vantaggio nella perfomance delle aziende.
A completamento, il contributo di Consonni, Fiorilli, Innocenti, Contini e Rocca che mette
in evidenza una importante opportunità legata a un elemento centrale della supply chain,
rappresentato dal magazzino. L’utilizzo di sensori, robotica e nuova organizzazione logistica consente, come alcuni casi di rilevanza mondiale dimostrano, di trasformare questo
“polmone” da centro di costo a risorsa capace di contribuire in misura fondamentale alla
competitività dell’impresa con marcati miglioramenti di produttività e redditività.
IN QUESTO NUMERO DI LOOKING FORWARD vi proponiamo quindi una concatenazione di
approfondimenti, all’intersezione propria di business e tecnologia, che è forse l’elemento
più indiscutibile dell’IoT, con la sua potenzialità di far evolvere attraverso applicazioni
tecnologiche di nuova generazione la qualità delle nostre esperienze di consumatori e cittadini, nonché dei modelli di business delle imprese pubbliche e private. Ne risulta un quadro
molto denso, effervescente di ricerca e applicazione, con un grande potenziale di creazione
di valore che - con il giusto livello di preparazione - manager e amministratori potranno
certamente cogliere.
È un fenomeno che apre scenari di mercato totalmente inediti, attraverso nuovi modelli di
apprendimento, collaborazione, “contaminazione” fra imprese, competizione e gestione.
Esso interessa in eguale misura sia le imprese che le istituzioni preposte alla guida dei
mercati e dell’economia. Quest’ultime, in particolare, dovranno essere in grado di porre
nei tempi adeguati le condizioni (infrastrutturali, regolamentari, di formazione) affinché il
modello di diffusione sia armonico e quanto più indirizzato agli obiettivi di crescita diffusa
e innovazione. Quello dell’IoT è infatti il tema che più di altri ci sta già accompagnando nel
“futuro prevedibile”. La diffusione dell’IoT ha dunque già in sé una traiettoria le cui velocità
di trasmissione e ampiezza di diffusione non possono che collocarne da subito la portata al
centro delle scelte e strategie di ogni nuovo mercato “sostenibile” (si pensi alle Smart City)
e di tutte le imprese che si caratterizzano per “connessione, intelligenza e rapidità”.
Gionata Tedeschi,
Managing Director,
Accenture Digital Strategy
Lead Italia, Europa
Centrale e Grecia
PARTE PRIMA
Internet of Things: un mondo in trasformazione
L’Information Strategy
nella nuova era
dell'Internet of Things
L’evoluzione tecnologica sta portando le organizzazioni a valutare la gestione
delle informazioni come uno dei fondamentali paradigmi strategici per la
competitività dell’azienda. Ne emerge l’esigenza di un approccio chiaro
ed efficace che consenta di produrre e utilizzare al meglio l’enorme massa
di informazioni disponibili, allo scopo di massimizzare il valore ottenibile
dall’applicazione di processi analitici sui dati.
di Marcello Savarese
La tecnologia, e in particolare la cosiddetta
Internet of Things, consente la comunicazione
a distanza e in real time di enormi quantità di
informazioni con contenuti sempre più vari e
destrutturati. Questo permette a ogni organizzazione di intercettare immediatamente le necessità emergenti dei propri clienti e soddisfarle
over the air. In questo contesto il numero delle
organizzazioni, di ogni settore industriale, che
valuta la gestione delle informazioni come
uno dei principali paradigmi strategici per la
competitività sta notevolmente aumentando: il
tema della Information Strategy sta entrando
prepotentemente nelle agende dei C-Level, in
quanto relativo sia alla componente IT che a
quella business.
Tale tema richiede la definizione di nuovi approcci di produzione, consumo e governo del
dato, supportati da un modello operativo che
renda efficace il fluire e il monitoraggio delle informazioni.
La raccolta delle informazioni
Gli aspetti di produzione delle informazioni
sono strettamente legati all’evoluzione tecnologica. I device intelligenti sono ormai a bordo
di macchine, wearable, negli smartphone, nelle
nostre case, nei luoghi di lavoro; essi misurano
caratteristiche di usura di parti, pressioni, temperatura, comunicano posizioni e rilevano emozioni. L’integrazione di sorgenti eterogenee di
dati è quindi una componente significativa per la
raccolta delle informazioni: i dati sono presenti/
accessibili in momenti temporali diversi, provengono da fonti dati differenti, in protocolli non
sempre omogenei e da geografie diverse.
L’INFORMATION STRATEGY NELLA NUOVA ERA DELL’INTERNET OF THINGS
È quindi importante per l’organizzazione
identificare gli opportuni touchpoint dove
raccogliere i dati, i momenti di raccolta e l’eventuale trasferimento dei dati, allo scopo di
massimizzare il valore ottenibile dall’applicazione di processi analitici sugli stessi.
Le piattaforme
per il consumo del dato
I dati ottenuti dai device si affiancano a quelli
già presenti nell’organizzazione (strutturati e
destrutturati, interni ed esterni). Combinati
opportunamente tra loro, i dati forniscono informazioni di enorme valore, che consentono di
indirizzare numerosi temi aperti nelle aziende
relativi all’operatività, allo sviluppo di bundle
di prodotti/servizi e alla conoscenza del cliente.
I contenuti informativi nell’era dell’Internet of
Things, mediante metodologie analitiche sempre più avanzate e piattaforme tecnologiche
evolute e connesse tra differenti reti di device,
forniscono, dunque, insight che aiutano a determinare le relazioni tra i vari fenomeni e a supportare con efficacia la presa di decisioni.
In particolare si ha la possibilità di mettere in
relazione parametri di interesse (propensione
all’acquisto, tassi di abbandono, indici di profilazione.…) e fattori determinanti che ne
rappresentano la causa (stile di guida, comportamenti di consumo....).
Mediante approcci di discovery le analisi possono evidenziare relazioni tra dati non note a
priori e, come spesso accade, sconfessare presunte verità presenti in azienda. Queste relazioni,
una volta evidenziate, consentono l’abilitazione
immediata di nuovi servizi personalizzati che
valorizzino il networking tra differenti prodotti.
Le nuove logiche di governo
Le due fasi sopraindicate richiedono un modello
di governance dinamico e multilayer, che risponda
a elementi fondamentali della governance come:
dove raccogliere i dati, quando, e soprattutto chi
può utilizzarli. In particolare, le caratteristiche distintive dell’IoT impattano su tutte le dimensioni
della gestione del dato:
Struttura: essa è basata su nuovi standard e nuovi
approcci (ad esempio i modelli “Smart Objects
Starter Pack”, “IoT-ARM”), che incorporano i contenuti informativi da nuovi device con opportune
declinazioni di modelli esistenti in grado di comprendere i diversi layer di reti, la relazioni tra questi
e i vari elementi tecnologici;
Qualità: tra i suoi elementi caratteristici (consistenza, accuratezza, completezza) la qualità del
dato avrà anche peculiarità relative all’effettivo valore del dato, in termini di rilevanza e tempestività
(di produzione, deliverabilità ed uso), stimabile mediante approcci di tipo fast fail;
Architettura: essa deve essere modificata per comprendere una più ampia vista che esca dai confini
dell’organizzazione. Questo si traduce in una radicale
trasformazione del modo con cui si gestisce il fluire
delle informazioni nella propria architettura applicativa. Ad esempio sono possibili modalità di archiviazione e di consumo anche in presenza di device
intelligenti e/o layer di reti;
Metadato: la gestione dei metadati assume un’importanza notevole per il monitoraggio del dato lungo il flusso
informativo, che i dati e le informazioni seguono prima
di entrare in azienda e durante la trasformazione.
Sicurezza: in un ecosistema aperto, al fine di consentire l’interoperabilità tra le diverse componenti e applicazioni, le organizzazioni devono pensare a modalità
di patching affidabili e automatizzate, per garantire la
corretta gestione della sicurezza del dato, e quindi
della privacy dei clienti, e il rispetto della compliance
normativa.
Il modello operativo misto
per la gestione del dato
Il modello operativo è un ulteriore elemento fondante di un programma di Information Strategy
che porti a una “intelligent enterprise”. Il modello
deve essere composto da elementi abilitanti per la
gestione del dato, in tutti gli aspetti visti in precedenza, ma anche da processi e componenti relativi
alla misurazione e alla gestione degli insight, che
nel mondo dell’IoT si traducono in forme complementari di revenue continue di servizio.
L’enorme mole di informazioni richiede, a fronte di
una de-localizzazione delle componenti di archiviazione e di consumo, la centralizzazione di competenze (hub) che:
Il ruolo centrale delle analytics
di Fabio Nalucci
Il trend crescente di diffusione di dispositivi connessi, e dei relativi dati raccolti,
apre la porta a nuovi modelli di business
e a nuove value proposition di prodotti e
servizi per i clienti finali.
Ogni organizzazione che si evolve introducendo sensori e connettendosi con
i clienti deve dotarsi di processi e tecnologie che le consentano di affrontare
la sfida dell’IoT in modo efficace. Se il
primo step tecnologico è la raccolta dei
dati dai sensori e il loro immagazzinamento, lo step immediatamente successivo è quello di analizzare i big data
prodotti dai sensori: le analytics, siano
visual, descriptive o predictive o una
combinazione di queste, rappresentano
quindi un must, non un nice to have.
Le visual analytics consentono di comprendere i fenomeni e i pattern nascosti
nei dati raccolti; le descriptive analytics
permettono di supportare il business
con un monitoraggio costante, potenzialmente in real time, dei parametri di
tutti i dispositivi connessi; grazie alle
predictive analytics, invece, si possono
ottenere gli outcome più significativi e
con il ROI più elevato. Il ruolo di tutte, è
fornire ai business user aziendali insight
di valore e suggerimenti sulle migliori
azioni da compiere, in modo da offrire
ai propri clienti servizi più puntuali e in
linea con le aspettative.
I modelli predittivi possono ad esem-
•
•
•
pio migliorare la gestione domiciliare di
pazienti affetti da cronicità (connected
health), riducendo i costi sanitari e migliorando il servizio ai pazienti stessi.
A seguito della rilevazione di una propensione elevata a un evento acuto, gli
operatori sanitari possono infatti essere
allertati in tempo e visitare il malato su
effettiva necessità; o evitare al malato
stesso spostamenti non necessari verso
le strutture sanitarie. Si riduce in questo
modo la necessità di ospedalizzazioni,
ma garantendo la giusta copertura ai
pazienti.
Se ci spostiamo nel mondo assicurativo,
le predictive analytics consentono di
profilare un cliente in base alla tipologia
di utilizzo dell’auto (connected vehicle
tramite black box) e di abitudini casalinghe (domotica e connected home).
L’assicurazione può quindi offrire servizi
ancora più mirati, sfruttare opportunità
di upselling e stabilire partnership sulla
base di profili di comportamento non dedotti, ma effettivi.
Questi esempi sono solo un sottoinsieme
di tutte le applicazioni delle analytics nel
mondo IoT e aiutano a spiegarne il valore
per le organizzazioni. In generale possiamo affermare che una strategia IoT che
non consideri il ruolo degli analytics è destinata a produrre esclusivamente costi
aggiuntivi, senza che se ne tragga alcun
beneficio e ritorno sull’investimento.
Fabio Nalucci Managing Director
Accenture Digital, Analytics Lead
supportino l’intera organizzazione;
• operino con modalità efficaci di gestione delle
siano focalizzate sui nuovi approcci di raccolta
iniziative di analisi;
delle informazioni IoT a valore;
Le divisioni/business-unit/countries (spokes) doimplementino ulteriori azioni di analisi mediante vranno essere in grado di recepire gli insight prodotti
tecnologie evolute di Big Data;
e trasformarli in azioni immediate da implementare.
L’INFORMATION STRATEGY NELLA NUOVA ERA DELL’INTERNET OF THINGS
L’evoluzione
dell’Information Strategy
In conclusione, il mondo dell’IoT sta radicalmente cambiando i criteri di gestione del dato,
portando ad una trasformazione del mindset
delle professionalità richieste nell’ambito
dell’Information Strategy. Il cambiamento avrà
conseguenze soprattutto sulla capacità di integrazione dei processi interni ed esterni di gestione del dato. In particolare le informazioni
saranno archiviate, gestite e consumate laddove
esse vengono create e poi ulteriormente lavorate
con processi analitici interni alle aziende. Il peso
dell’Information Strategy si sposterà prevalentemente verso la gestione del metadato, con un
approccio collaborativo tra le diverse organizzazioni presenti nell’ecosistema dei partner in
una logica di shared economy, dove il dato sarà
di tipo open e a disposizione di tutti i partner
mediante approcci di tipo API.
L'autore
Marcello Savarese, Senior Manager Accenture Strategy
Come cogliere
le opportunità dell’Internet
of Things attraverso
l’Open Innovation
È in atto una rivoluzione che si appresta a cambiare la vita delle persone e a
impattare radicalmente sui modelli di business e operativi delle aziende.
L’Italia, data la sua profonda tradizione manifatturiera e il suo posizionamento
distintivo in molti settori chiave, ha un forte potenziale per sfruttarla.
di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu
L’Internet of Things è la principale disruption titività, creazione di posti di lavoro e miglioratecnologica che si sta imponendo sul mercato e mento della qualità dei servizi in tutte le aree
che da qui a pochi anni rivoluzionerà la vita di di applicazione (quali salute, casa, mobilità,
tutti: imprese, privati e Pubblica Amministra- etc.). Inoltre, non hanno mancato di rilevare le
zione. A conferma di quanto detto basti pen- sfide che l’IoT pone in termini di tutela della
sare all’enfasi che è stata data a questo tema in riservatezza e protezione dei dati su abitudini,
due recenti appuntamenti globali: il CES 2016 preferenze e spostamenti.
di Las Vegas, la principale fiera internazionale Realtà in costante crescita a livello globale, la
sull’elettronica di consumo, e la conferenza an- tecnologia di connessione dei prodotti attrae
nuale del World Economic Forum che periodi- sempre più diverse tipologie di aziende: quelle
camente riunisce a Davos i principali esponenti che producono infrastrutture tecnologiche
(Cisco e Qualcomm), elettronica di consumo
della leadership mondiale.
A Las Vegas abbiamo trovato conferma circa (Apple e Samsung), i player “pure digital” (Mila maturità del tema nel segmento consumer; crosoft e Google) e infine quelle che, grazie a
infatti, sono state numerose le proposte di og- queste tecnologie, possono radicalmente mogetti connessi: dal frigorifero che permette il dificare i loro modelli operativi e di business
riordino automatico su Amazon dei prodotti come le compagnie di assicurazione e i player
esauriti in dispensa (Whirlpool), alle scarpe in ambito sanitario.
capaci di mantenere una determinata tempera- In questo contesto di mercato, diversi fattori
tura tramite una App su smartphone (Digitsole quali la riduzione del costo e delle dimensioni
SmartShoe). Mentre a Davos i leader mondiali dell’hardware (il costo di una stampante 3D in
hanno sottolineato le opportunità che l’IoT 7 anni si è ridotto del 99%, così come è avvenuto
offre in termini di miglioramento della compe- anche per i droni), la diffusione di massa degli
WWW.HBRITALIA.IT
Figura 1.
Andamento investimenti VC
Investimenti Venture Capital nell’IoT
(volumi in mld. di dollari e numero di operazioni)
2,0
un ruolo di guida nella trasformazione tecnologica in questione. Tra di essi vi è, ad esem250
1,5
pio, la Francia, che ha da poco inaugurato la
200
“Cité de l’objet connecté”: uno spazio di 10.000
188
1,0
150
m 2 messo a disposizione degli startupper per
0,8
progettare e realizzare oggetti “connessi”. O,
100
0,5
ancora, la Germania, che ha classificato l’IoT
91
50
come uno tra i settori prioritari in cui concentrare gli investimenti relativi al piano “Industrie
0,0
0
2010
2015
4”. A livello comunitario, è la stessa Unione
Investimenti VC
Europea ad aver lanciato una iniziativa dal ti# di operazioni
tolo “Call for Proposals on Internet of Things
(IoT) Large Scale Pilots (LSPs)” mettendo a
disposizione 140 milioni di euro di fondi per
smartphone e la crescente qualità della connes- iniziative aventi focus nelle seguenti aree: smart
sione a internet in mobilità, hanno dato vita al city, smart life, industria 4.0, sicurezza infraproliferare di numerose start up e di iniziative strutture, sicurezza alimentare, veicoli a guida
imprenditoriali legate all’universo dell’IoT.
automatica, smart home e tecnologie indosA dimostrazione di quanto affermato è utile sabili. Se guardiamo fuori dall’Europa, viene
osservare l’andamento degli investimenti Ven- in rilievo l’esempio della Cina che ha investito
ture Capital (VC) che in questi ultimi anni 800 milioni di dollari per sviluppare il comhanno avuto una decisa accelerazione in que- parto dell’IoT, ma si potrebbero citare anche
sto campo. Secondo delle elaborazioni di CB la Corea del Sud e gli Usa. Come si intuisce, si
Insight, a livello globale nel periodo che va dal tratta di iniziative che confermano il serio – e
2010 al 2015 gli investimenti VC nell’IoT sono ben riposto – interesse dei Paesi menzionati a
più che raddoppiati: passando da 0,8 miliardi riservarsi un “posto in prima fila” in un settore
di dollari nel 2010, a circa 2 miliardi di dollari ad alto potenziale.
nel 2015. A livello cumulativo, il montante degli
investimenti in start up specializzate nell’IoT, Le opportunità offerte
negli ultimi sei anni sale a 7,4 miliardi di dol- dal contesto italiano
lari, per un totale di 887 operazioni. A tal ri- Anche l’Italia sta attivando diverse iniziative per
guardo, è di particolare interesse rilevare come dare una ulteriore spinta all’ecosistema dell’intra i principali investitori VC figurino impor- novazione in generale e all’universo dell’IoT in
tanti attori del Corporate VC: ovvero le divi- particolare. Nello scenario IoT, infatti, l’Italia
sioni di imprese “non finanziarie” che hanno è uno dei Paesi con le maggiori opportunità di
l’obiettivo di investire in start up con tecnolo- crescita: secondo una recente ricerca Accenture
gie utili al proprio business. Tra gli operatori (“Industrial Internet of Things”) emerge che gli
maggiormente attivi si possono citare Cisco investimenti aggiuntivi in questo settore porteInvestments, Intel Capital, Google Ventures, rebbero a un incremento di produttività stimaGE Ventures e Qualcomm Ventures; il cui por- bile pari a 197 miliardi di dollari nel 2030.
tafoglio di investimenti in start up specializzate L’elevata vocazione manifatturiera dell’Italia
nell’IoT è stato stimato, nel periodo che va dal rappresenta il terreno fertile per l’applicazione
2010 al 2015, in circa 3,2 miliardi di dollari.
di tutte le tecnologie di automazione dei proMa l’IoT non è solo nelle agende delle grandi cessi industriali, per abilitare la fabbrica del fuimprese. Sono infatti numerosi i Paesi ad aver turo (Fabbrica 4.0). Inoltre il posizionamento
acquisito consapevolezza della centralità di distintivo e di eccellenza su diversi settori che
questo tema, promuovendo numerose iniziative stanno tirando la volata all’IoT (es. auto, casa,
per dare al proprio ecosistema dell’innovazione automazione e salute), può essere ulterior2,0
300
Figura 2. Esempi di start up
italiane in ambito IoT
Descrizione
Horus
Technology
Horus è un dispositivo indossabile per
ipovedenti, che cattura la realtà circostante
e la traduce in descrizione vocale
Mido
Mido propone soluzioni M2M in cloud
computing che consente il monitoraggio
e la gestione dei consumi di energia
Filo
Filo è un dispositivo che, tramite
un'App dedicata e tecnologia Bluetooth,
consente di localizzare gli oggetti
mente rafforzato integrando capacità ingegneristiche, di design e di tecnologia.
A questi elementi si aggiunga anche che l’Italia
vanta una elevata qualità delle competenze e
un ecosistema florido, basti pensare ad “Arduino” (la scheda elettronica “open source” che
sta democratizzando la manifattura e ha dato
impulso alla community dei Maker), all’elevato
numero di Fablab (laboratori di nuova generazione dove si sperimentano le nuove tecnologie
applicate alla manifattura), e al numero di start
up italiane che operano in ambito IoT le quali,
secondo i dati pubblicati dall’Osservatorio IoT
del Politecnico di Milano, sono 39. I settori di
applicazione spaziano dai dispositivi per Smart
Car, alla Smart Home, alla Digital Health, ma
anche la “omni-canalità”. Iniziative la cui forza
viene confermata dai recenti investimenti annunciati da grandi multinazionali con il fine di
sfruttare al meglio le potenzialità legate a questo mondo (Cisco e GE in primis).
Anche la Pubblica Amminisrazione sembra
consapevole della centralità del tema facendo
del recupero del gap d’innovazione una priorità strategica per l’Italia, priorità confermata
anche dai recenti interventi normativi quali: la
legge sulle start up innovative, il Patent Box e il
plafond della Cassa Depositi e Prestiti per favorire l’acquisto di nuovi macchinari, impianti
e attrezzature da parte delle PMI (per prestiti
che partono da un minimo di 20 mila euro a un
massimo di 2 milioni di euro).
Risulta quindi evidente che l’IoT rappresenta
un’opportunità per le aziende Italiane, ma,
d’altra parte, si tratta di tecnologie che sono
Open Innovation
Per un’azienda che vuole approcciare il mondo
dell’IoT il ricorso all’Open Innovation è la via
maestra, poiché è in grado di minimizzare i
rischi, massimizzando i benefici. L’Open Innovation, che consiste nel fare scouting sistematico di innovazione all’esterno dell’impresa,
contrapponendosi al tradizionale modello di
ricerca e sviluppo interno, è una prassi già consolidata nei mercati maturi e sempre più si sta
affermando anche in Italia. Come recentemente
emerso da una ricerca condotta da Accenture
in collaborazione con la G20 Young Entrepreneurs Alliance, il 76% delle grandi aziende è
propenso a fare “scouting all’esterno” e vede
nelle start up il primo interlocutore su cui fare
leva.
Nell’avviare un percorso di Open Innovation,
tuttavia, per le aziende è necessario definire un
chiaro ambito di focalizzazione, in modo da
bilanciare gli sforzi di ricerca interna con l’innovazione esterna. In quest’ottica la distanza
Figura 3. Matrice dell’innovazione-Esempio
settore Automotive
+
Disruptive
WIB ha creato una vending machine con
tecnologia multipackaging che combina i
nt
ell’e-commerce con la comodità
del negozio sotto casa
Self-driving car
Connected Vehicle
-
Vehicle-to-X
communication
Sustainable
WIB Machine
ancora in fase di maturazione e che presentano elementi di incertezza legati, tra gli altri, a
come evolverà lo standard tecnologico insieme
al quadro regolatorio (privacy e sicurezza).
Electric car
Advanced driver
assistance systems
GPS
Black Box
Incremental
VisLab ha sviluppato una tecnologia per
auto a guida automatizzata, possibile grazie
a telecamere e sensori governati da
software per la visione artificiale
Cosa Innovare
VisLab
Distanza dalla tecnologia core
Start up
ABS
Common Rail
R&D
-
Crowdsourcing
Come innovare
Grado di apertura verso l’esterno
Ecosistema
+
COME COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DELL’INTERNET OF THINGS ATTRAVERSO L’OPEN INNOVATION
WIB, la start up italiana che abilita la vendita omni-channel
tata rende, inoltre, la soluzione WIB estremamente efficace per molteplici segmenti
quali ad esempio food&beverage, cosme-
tica, elettronica etc.
WIB ha complessivamente raccolto 2,5
milioni di euro da parte di una compagine
dalla propria “comfort zone” (in termini di prodotto, tecnologia e mercati target) risulta essere
una valida chiave di lettura per delle riflessioni
preliminari circa il ricorso all’Open Innovation.
Le realtà più evolute fanno già leva su un ecosistema aperto per sviluppare contenuti che
arricchiscono i loro prodotti. Questi modelli,
originariamente nati nelle aziende “pure digitali”, si stanno velocemente affermando anche
nei settori più tradizionali in ragione della maggiore pervasività della tecnologia. Esemplificativo è a questo proposito il settore automotive;
se, infatti, fino ad anni recenti l’automobile doveva “limitarsi” ad avere un motore di buona
qualità, un design accattivante e interni di pregio (risultato ottenibile grazie a un modello
operativo a integrazione verticale), in poco
tempo le automobili stanno diventando oggetti sempre più connessi, tecnologici e capaci
di interagire con l’ambiente circostante, sempre più bisognosi di nuove tecnologie. Questi
fattori impongono alle autovetture moderne
di dotarsi di software altamente evoluti la cui
programmazione richiede oltre 20 milioni di
linee di codice. Per l’industria dell’automobile
questo significa nuove competenze, nuove soluzioni, nuovi modelli operativi e, tipicamente, il
ricorso all’Open Innovation.
Altro elemento chiave quando si intraprende un
percorso di Open Innovation è quello di assegnare delle chiare responsabilità e definire adeguati meccanismi di coordinamento tra i diversi
attori coinvolti nel processo di innovazione: dal
Corporate Strategy, per sincronizzare le leve di
crescita organica e inorganica, alla tradizionale
funzione Ricerca e Sviluppo, per favorire la
piena valorizzazione della pipeline attuale, fino
anche alle singole business unit, per quanto ri-
societaria che vede coinvolti, fra gli altri,
il gruppo bancario Unicredit e il fondo di
Corporate Venture Capital facente capo
a Gruppo CNL, realtà industriale italiana
di primario standing caratterizzata da una
forte propensione all’open innovation e alla
ricerca di nuove sinergie industriali.
In Italia WIB ha realizzato diverse installazioni in ambito food, riscuotendo altresì
grande interesse dagli USA dove è in corso
di implementazione un roll-out in ambito
farmaceutico e integratori alimentari.
guarda le evoluzioni incrementali su prodotti,
canali e modelli di servizio.
Nelle aziende più consolidate che vogliono dare
un deciso impulso all’innovazione si afferma
sempre di più il ricorso alle “Innovation Unit”
dove, a differenza del tradizionale reparto di
Ricerca e Sviluppo viene posta maggior enfasi
al presidio dell’ecosistema esterno (sia per trovare idee nuove ma anche per accelerare l’esecuzione di progetti interni) e allo sviluppo di
una cultura dell’innovazione all’interno attraverso programmi specifici di engagement, training e coaching dei dipendenti.
Ultimo elemento per fare Open Innovation, ma
Figura 4. Matrice di Presidio
dell’Ecosistema dell’Innovazione
+
Capitale finanziario
WIB srl è una start up innovativa nata a
Palermo nel novembre 2013 la cui mission
è quella di realizzare un nuovo sistema di
vendita omni-channel, in grado cioè di
combinare i vantaggi dell’e-commerce con
la comodità del negozio sotto casa.
I punti vendita automatici WIB sono in
grado di accettare ordini fisici così come
online (da web & mobile) generando dati e
analytics non disponibili al retail fisico tradizionale.
La tecnologia di movimentazione brevet-
-
Venture Capital
Joint Venture
Corporate Venture Capital
Allocazione capitali su fondi
specializzati di Industry
Investimento finanziario
finalizzato alla realizzazione di un
progetto comune
Allestimento di una entità
finanziaria il cui scopo è investire
per conto della società
Club deal
Contest per Idee
Corporate Accelerator
Co-investimento spot
insieme ad altri soggetti
Premio per l’innovazione con
riconoscimento di visibilità e premi
in denaro
Supporto specialistico per
agevolare la Route to Market
di selezionate startup
Networking
Mentorship
Ospitalità
Partecipazione ad eventi dedicati
a innovazione
e startup
Supporto pro-bono su modello di
business e/o specifici aspetti
funzionali
Concessione delle falicities per
un limitato periodo di tempo
Competenze / Asset
Industriali
+
non meno importante di quelli già esposti, è
definire un approccio sistematico al presidio
dell’ecosistema esterno dell’innovazione anche
in considerazione del fatto che il livello di commitment può essere crescente: si va dal semplice “networking”, partecipando agli eventi per
start up in modo da avvicinarsi alla comunità
degli innovatori, al lancio di un acceleratore
(come ad esempio Tim#Wcap di Telecom Italia
o Incence di Enel), alla creazione di Corporate
Venture Capital (CLN, Tim Ventures), unità dedicate che investono direttamente nel capitale
di rischio delle start up apportando, oltre ai
mezzi finanziari, anche asset e competenze che
accelerano la route to market delle nuove iniziative imprenditoriali massimizzando le sinergie
industriali.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Danilo Mazzara, Senior Manager Accenture Strategy
Ghizlene Azira, Consultant Accenture Strategy
Luca Marani, Consultant Accenture Strategy
Andrea Sirigu, Consultant Accenture Strategy
Conclusioni
L’Internet of Things è la disruption tecnologica
per eccellenza che cambierà la vita delle persone e impatterà radicalmente sui modelli di
business e operativi delle aziende. L’Italia ha un
grosso potenziale, considerati la sua profonda
tradizione manifatturiera e il posizionamento
distintivo sui settori che saranno maggiormente
impattati. L’Open Innovation è la migliore soluzione per cogliere questa opportunità in quanto
riduce i rischi e consente di accedere alle migliori tecnologie disponibili a costi contenuti se
paragonati a quelli necessari per lo sviluppo interno. Il commitment e la capacità dell’azienda
di sostenere e favorire l’innovazione sono gli
elementi cardine per permettere all’Open Innovation di fare la differenza.
WWW.HBRITALIA.IT
Internet of (Every)Thing:
come creare nuovo
valore per il cliente
Le aziende hanno la necessità di valutare come l’Internet of Things (IoT) possa
guidare la costruzione di contenuti di valore per il loro cliente e per loro stesse.
Per farlo dovranno tenere conto di quanto si sta realizzando in termini di digital
disruption, open innovation e nuovi business che si stanno proponendo sul
mercato a una velocità sempre maggiore.
di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi
L’Internet of Things è una delle tecnologie emergenti
che avrà maggiore velocità di propagazione e pervasività di adozione nel corso dei prossimi anni: stimiamo
che nel 2020 saranno presenti circa 25 miliardi di oggetti collegati in rete (esclusi PC, tablet e smartphone),
quasi 30 volte rispetto a quanti presenti nel 2009. Previsione ancora più importante è che il 50% delle soluzioni interconnesse per le aziende che arriveranno sul
mercato entro il 2017 saranno inventate e realizzate da
start up attive da non più di tre anni.
In qualità di manager siamo in grado di comprendere
veramente come questo trend si traduca in valore e
beneficio per la nostra azienda, di misurarci con l’enormità di questi numeri? In particolare, siamo in
grado di immaginare come si tradurrà in prodotti e
servizi per i nostri clienti finali? L’IoT sarà la grande
onda da cavalcare che farà volare il nostro business o
la tempesta perfetta che ci farà naufragare?
Domande importanti a fronte delle quali, come consulenti di strategia di business e tecnologia, abbiamo
cercato di proporre una chiave di lettura che possa
consentire alle aziende di trovare le proprie risposte.
Accenture, tramite l’unità Advanced Customer Strategy, ha realizzato nel 2015 una ricerca globale1 volta
ad analizzare le implicazioni dei principali trend
tecnologici e di business rispetto al mondo del marketing, delle vendite e del servizio al cliente; in particolare quattro macrotrend evidenziano l’impatto
dell’IoT rispetto alla creazione di valore per i clienti
attuali e futuri e sono particolarmente utili per analizzare questo vasto fenomeno:
1. L’Internet “of me” - la crescita profittevole derivante dalla fusione tra fisico e digitale in molteplici esperienze di vita.
2. L’economia dei risultati – come le aziende possono trarre da ogni nuova customer experience un
valore tangibile e monetizzabile.
3. L’azienda intelligente – come il passaggio dall’Internet of Things all’Internet of Every-Thing trasforma la catena del valore delle aziende e offre
nuove possibilità per il cliente finale.
4. La forza vendite e il servizio al cliente re-immaginati – nuove possibilità create dall’interazione tra
le macchine e l’uomo.
Figura 1. Le prospettive dell’Internet of Things
25mlddioggetticonnessiin
1. L’Internet “of me”
Nel 2020, più del 35% della popolazione delle economie mature possiederà almeno un dispositivo
“wearable”. I consumatori si interfacceranno con
ecosistemi digitali e fisici non solo grazie a device
tradizionali come PC, smartphone e tablet, ma anche
tramite una moltitudine di oggetti e sensori intelligenti. Questo fenomeno si sposa con l’opportunità di
fornire migliori servizi ai consumatori: già oggi infatti
il 40%2 di essi si dichiara disponibile a condividere
dati personali, a patto che questi vengano utilizzati
per ricevere servizi disegnati quasi in modo sartoriale.
La conoscenza approfondita e continua delle abitudini del consumatore spingerà le aziende a fornire
una customer experience sempre più personalizzata
e a generare contenuti online e offline costruiti ad hoc
in base alle esigenze e alle caratteristiche del singolo.
Alcuni player si sono già mossi per sperimentare
l’utilizzo di device intelligenti. Burberry ad esempio
utilizza la tecnologia dei beacon nei propri punti vendita per interagire con i clienti, veicolando messaggi
e promozioni personalizzate in modalità real time
durante lo shopping. Amazon invece ha creato Dash
Button, un device con un unico bottone che consente
ai consumatori di ordinare un prodotto preimpostato
effettuando automaticamente l’ordine online, senza
bisogno di accedere a un sito o a una app.
La lezione e le opportunità
per le aziende
Grazie all’IoT si realizzerà una fusione del mondo
fisico con quello digitale: le aziende potranno offrire
una customer experience sempre più personalizzata
che consentirà di attrarre nuovi clienti, di coinvol-
retenel2020
50%dellesoluzioniIoTsaranno
realizzatedastartup
gerli nella creazione di servizi unici e su misura, e
costruire delle relazioni di fiducia in grado di durare
nel tempo.
2. L’economia dei risultati
IoT significa anche avere a disposizione un flusso
continuo di dati e di informazioni generato e registrato dai milioni di oggetti connessi: la sfida per le
aziende è immaginare già da subito la modalità di
fruizione di questi dati, per generare servizi a valore
aggiunto che si affianchino o si sostituiscano all’offerta esistente.
Se non saranno in grado di farlo, le loro quote di
mercato verranno minacciate da player nuovi, a volte
anche esterni al settore di riferimento, che adottano
modelli di business più flessibili e convenienti (secondo una ricerca globale di Accenture, già oggi il
45% dei consumatori si dichiara propenso a cambiare i propri fornitori tradizionali).
American Express, ad esempio, ha realizzato una
partnership con Jawbone per sperimentare l’inserimento di funzioni di pagamento in alcuni dispositivi wearable, sia per aumentare l’utilizzo dei propri
servizi di pagamento, ma soprattutto per arricchire i
Figura 2. Accenture Customer Vision 2015
ccenture ustomer ision2015
1 TheInternet 2
of e
utcome
conom
Intelligent
nterprise
or force
eimagined
INTERNET OF (EVERY)THING: COME CREARE NUOVO VALORE PER IL CLIENTE
Figura 3. Le prospettive dell’Internet of Things
propri dati di spending del cliente con informazioni
di tipo comportamentale. L’insieme di queste informazioni apre la strada a nuove modalità di ingaggio
del cliente (ad esempio attraverso logiche di “gamification”), nuovi programmi di loyalty e servizi in ambito health e wellness.
per le aziende
Le aziende avranno la possibilità di sfruttare oggetti
smart e sensori per costruirsi un patrimonio informativo in grado di migliorare la comprensione del consumatore e consentire quindi di migliorare il proprio
servizio o sperimentare e lanciare rapidamente nuove
offerte in modalità data-driven, ottenendo feedback
in tempo reale.
3. L’impresa intelligente
L’applicazione dell’Internet of Things non avrà impatti diretti solo sul cliente finale, ma anche sui processi interni delle aziende volti all’interazione con i
clienti stessi. Sensori e oggetti intelligenti posizionati
in modo diffuso negli uffici e nei punti vendita consentiranno di ottimizzare i processi di gestione del
cliente, favorendo la collaborazione e garantendo un
migliore customer service. Precursori di questo trend
sono i grandi operatori della logistica come UPS e
DHL che sfruttano le reti di sensori per localizzare
e gestire al meglio le loro flotte e per consentire ai
consumatori di verificare lo stato delle loro consegne.
In ambito B2B, produttori di macchinari per movimento terra o attrezzature agricole come Caterpillar
possono migliorare l’efficienza operativa dei propri
clienti, monitorando in real time le macchine, consentendo operazioni di manutenzione predittiva e
diminuendo i fermi macchina.
per le aziende
Le aziende dovranno integrare elementi di “intelligenza” in tutti i loro processi per essere in grado
di prendere decisioni informate che abbiano un impatto reale sulla customer experience dei loro clienti
finali, consentendo rilevanti incrementi di efficienza
operativa e innovatività.
4. La forza vendite e il servizio
al cliente re-immaginati
Sensori, oggetti connessi e strumenti di realtà aumentata consentiranno a uomini e macchine di
lavorare in modo integrato, conseguendo risultati
40%deiconsumatoripropenso
acondivideredatiperuna
migliorecustomerexperience
45%deiconsumatoripropenso
adutilizzareprovidernon
tradizionalidiservizi
70%deiconsumatoritrova
frustrantedoversirelazionarecon
addettipocoinformati
80%dellerichiestedeiclienti
potrannoessererisoltedarobot
non ottenibili prima. Questa interazione permetterà
di risolvere uno dei problemi principali per i consumatori: il 70%2 dichiara di soffrire l’interazione
con dipendenti poco competenti e poco informati
rispetto alle loro esigenze.
In un futuro molto prossimo gli addetti alla vendita
di un negozio o di una banca riconosceranno subito
un cliente attraverso gli oggetti smart di cui è dotato (ad esempio, uno smartphone connesso con il
punto vendita) e interagiranno con lui con familiarità avendo rapido accesso a tutti i suoi dati tramite
device che “aumentano” la realtà come i Google
Glass o le Hololens di Microsoft.
In molti casi, il primo punto di contatto tra l’azienda
e il cliente, saranno addirittura macchine intelligenti
e senzienti: Bank of Tokyo Mitsubishi, ad esempio,
sta già oggi sperimentando l’utilizzo di un mini
droide umanoide, posizionato all’ingresso delle filiali, capace di rispondere a semplici domande dei
clienti e di accompagnarli nell’ufficio desiderato.
per le aziende
Le aziende dovranno essere in grado di sfruttare
al massimo la sinergia macchina – uomo e trovare
nuove modalità di interazione con gli oggetti connessi per poter aggiungere valore all’esperienza del
cliente e realizzare risultati che fino a oggi erano impensabili in termini di velocità e personalizzazione.
Come le aziende possono
cavalcare con successo
l’onda dell’IoT per cambiare
il modo di “vivere” dei clienti
L’Internet of Things ha la potenzialità di cambiare
il modo di vivere e di lavorare di tutti noi. È un fenomeno che infatti porterà enormi benefici creando
nuove proposizioni di valore, prodotti, servizi e
modalità di interazione tra le aziende e i loro clienti
finali. Allo stesso tempo è però un elemento di forte
rottura con il passato che può determinare il fallimento e la sparizione di intere filiere e modalità di
business tradizionali.
È necessario quindi che le aziende ripensino le modalità con cui oggi ingaggiano i clienti e si relazionano con la concorrenza e con il proprio ecosistema
di riferimento, focalizzandosi in particolar modo su
cinque elementi che, come Accenture Advanced Customer Strategy, riteniamo chiave per interpretare il
presente e pensare il futuro:
• Il cliente viene prima di tutto: pensate a come
le applicazioni dell’IoT possono soddisfare le
esigenze del cliente del futuro, ormai abituato a
relazionarsi con le aziende in modo omnicanale
e a ricevere servizi targetizzati ad hoc.
• Le informazioni possono trasformare l’esperienza del cliente: raccogliete e analizzate l’enorme quantità di informazioni provenienti
dagli oggetti connessi in modo da cambiare l’esperienza e i “journey di interazione” con i vostri
clienti, migliorandoli in base ai feedback ricevuti.
• Il modello operativo può essere reinventato:
trasformate i vostri modelli operativi per consentire ai consumatori di svolgere attività “tradizionali” come prenotare un viaggio, fare la spesa
o comprare un capo di abbigliamento in modi
completamente nuovi.
• I migliori prodotti e servizi potrebbero ancora
non essere nati: ripensate al processo di creazione dei prodotti e servizi che lancerete nei
prossimi anni avendo già in mente che potranno
essere fonte di informazioni preziose.
• Dai settori industriali consolidati a ecosistemi
digitali liquidi: non date per scontate le dinamiche della vostra azienda e del vostro settore;
l’IoT apre la strada a fenomeni di collaborazione
con start up specializzate, forme di co-opetition
e crowdsourcing che potranno creare nuovo valore aggiunto per tutti i partecipanti.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Fabio De Angelis Managing Director Accenture Strategy
Francesco Acabbi Senior Manager Accenture Strategy (fino a febbraio 2016)
NOTE.
1. Accenture Customer Vision 2015, “Digital Disruption:
are you playing to win or playing not to lose?”
2. “2015 Global Consumer Pulse Research”, Accenture
WWW.HBRITALIA.IT
Realtà aumentata e wearable
device: gli operatori
del futuro saranno
sempre più interconnessi
Nessuna azienda potrà eccellere nei prossimi anni se non sarà in grado di
abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e proficuo della tecnologia
che consentirà di prendere decisioni consapevoli in tempo reale e di agire in
modo corretto usufruendo delle informazioni giuste al momento giusto.
di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari
Non vi è più alcun dubbio: la rivoluzione digitale ci proficuo della tecnologia.
ha rapidamente catapultati nel futuro. Ma questo Le organizzazioni di successo del futuro saranno
non deve portare a pensare che l’elemento umano quindi caratterizzate dalla capacità di creare una
diventerà meno strategico per aziende e organizza- nuova generazione di lavoratori che usa la tecnolozioni. Potrà sembrare strano ma, in un momento in gia per adattarsi e imparare velocemente, per creare
cui molta attenzione è dedicata dagli studi di settore al nuove soluzioni e guidare il cambiamento. Questa
fenomeno della sostituzione dell’uomo da parte delle nuova Connected Workforce (si veda la figura 1) sarà
macchine, nel nostro recente studio Accenture Techno- in grado di prendere decisioni consapevoli in tempo
logy Vision 2016 ci soffermiamo su un elemento che reale e di agire in modo corretto usufruendo delle inriteniamo chiave per il successo di qualsiasi trasforma- formazioni giuste al momento giusto2.
zione digitale: la centralità del “people” nella nuova Le nuove tecnologie stanno infatti cambiando il
Digital Age1.
mondo del lavoro, creando nuove sfide per le imprese
Nell’era del digitale e dell’Internet of Things, l’ele- e per i suoi dipendenti: smartphone, tecnologia “weamento di successo non è rappresentato dalla “quan- rable”, robotica, realtà virtuale e intelligenza artificiale
tità” di tecnologia diffusa nelle organizzazioni, bensì sono una realtà recente, ma in rapida diffusione anche
dalla vision strategica dell’azienda e dalla capacità di in ambito aziendale.
far evolvere la cultura digitale della propria workforce Tali “dispositivi intelligenti” sono oggi sufficientedi pari passo con l’evoluzione della tecnologia. Per mente diffusi, poco costosi e interconnessi da abilitare
semplicità possiamo affermare che nessuna azienda i lavoratori a ogni livello a svolgere il proprio lavoro
potrà eccellere nei prossimi anni (e provocatoriamente, con maggiore efficienza, produttività e sicurezza.
aggiungiamo, sopravvivere) se non sarà in grado di Alcuni esempi di applicazioni wearable (per esempio,
abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e gli Smart Glass) si possono trovare in ambito medico,
Figura 1. Wearable smart e diversi tipi di tecnologie hanno il
potenziale di supportare, aumentare e ottimizzare la workforce
The Connected Worker
Industrial Worker
Digital GIS
Optimized Scheduling
& Dispatching
GPS/RTLS
receiver
Camera on
headset
Voice headset on
helmet
Personal monitor
Office Worker
Smart glass
Gamification
Voice headset
Smart
Phone
Social
Collaboration
Touchpad
Asset Identification
& Augmented Reality
LifeMonitor Belt
Smart
Watch
Battery-pack
Battery-pack
Utility Belt:
- Temperature
- Vibration
- RFID
iPad
- Camera
Utility Belt:
- With Tablet
- RFID Chip
Digital Forms
Mobile &
Video Learning
Beacons in the Field
Drones
Robotics
dando la possibilità al chirurgo di disporre di infor- smi di motivazione dei dipendenti, in grado di superare
mazioni aggiuntive e di una guida visiva durante gli i paradigmi tradizionali dei sistemi incentivanti basati
interventi chirurgici; o in ambito industriale, dove l’o- su riconoscimenti economici e monetari. Recenti studi
peratore può disporre di indicazioni immediate circa le condotti da Accenture Strategy, hanno identificato algiacenze di magazzino; e, ancora, in ambito manuten- meno quattro driver motivazionali che possono essere
tivo, dove la realtà aumentata fornisce istruzioni visive abilitati dalle nuove “piattaforme digitali”:
sulle parti dei macchinari che necessitano di essere 1. Learning by Imitation: aumentando la frequenza
riparate.
e la facilità di contatto tra colleghi (si pensi alla
Particolarmente significativo è il caso dell’utilizzo dei
diffusione di strumenti aziendali di chatting, viGoogle Glass nell’industria aerospaziale: la disponibideo conferencing, corporate media collections) le
lità delle istruzioni di montaggio in realtà aumentata,
persone tendono ad adottare/cambiare i loro comaccessibili attraverso dispositivi wearable, ha miglioportamenti in modo più veloce rispetto a quanto
rato la produttività e la qualità dei processi di assemottenuto tramite la formazione tradizionale.
blaggio degli aeromobili (zero errori), permettendo di 2. Funning by Doing: gli aspetti del gioco e del diridurre drasticamente i “task time” nonché la curva di
vertimento sono una leva potente per “spingere”
apprendimento degli operatori.
le persone ad assimilare nuovi concetti e nozioni
I benefici che si possono ottenere dalla tecnologia
(numerose App si stanno diffondendo per trasfornon si limitano al mondo della produzione, ma posmare le esperienze formative in competizione tra
sono anche rendere maggiormente efficaci i cosiddetti
colleghi).
“knowledge worker”, grazie a un accesso semplificato 3. Social Contribution & Recognition: le persone peral sapere e alla conoscenza aziendale: se oggi tutto
cepiscono un maggior senso di appartenenza a una
è diventato mobile, anche la formazione si fruisce in
comunità e aumentano gli sforzi per contribuire ai
forma mobile, sempre e ovunque.
risultati aziendali se tali sforzi vengono “riconoCome gli smartphone e i tablet stanno diventando una
sciuti” dagli altri colleghi (es.: diffusione dei mecpresenza quasi costante nella nostra vita, allo stesso
canismi di social rating tra colleghi).
modo le aziende stanno cercando di utilizzare al me- 4. Digital Rewards: riconoscimenti non monetari per
glio tali dispositivi e le loro innumerevoli applicazioni
premiare sforzi e contributo ai risultati aziendali
per arricchire e completare l’esperienza formativa: il
(per esempio, badge, instant feedback, performance
Mobile Learning è oggi uno dei modi più efficaci per
points).
rafforzare l’esperienza di apprendimento. Permette Combinando insieme questi quattro driver motivazioinfatti di erogare contenuti formativi con forme che nali e mutuando esperienze e soluzioni di successo di
sono più vicine a modalità di apprendimento naturali, alcune note App consumer di recente diffusione (come
incrementando allo stesso tempo la soddisfazione dei Runtastic) sono state sviluppate soluzioni innovative
dipendenti e ottenendo maggiori performance3.
che diffondono e “spingono” verso nuovi comportaLe nuove tecnologie abilitano anche nuovi meccani- menti, con l’obiettivo di aumentare le prestazioni dei
REALTÀ AUMENTATA E WEARABLE DEVICE: GLI OPERATORI DEL FUTURO SARANNO SEMPRE PIÙ INTERCONNESSI
Figura 2. Confronto tra experience nella «vita privata»
e «contesto lavorativo»: alcuni casi di successo
Nella vita privata
Nel contesto lavorativo
Chatting
&
Videoconf.
Connecting
Skype
WhatsApp
Individual Workplace
Networking
Facebook
LinkedIn
Teaming
Dropbox
Tumblr
People
Page
Corporate
Portal
Employee
App
Sharing
Wikipedia
Corporate
social
scoring
Blog
Micro
Site
Community
Knowledge
Exchenge
Learning
Board
Media
Exchange
YouTube
dipendenti e la qualità del loro operato. L’esempio più
emblematico di soluzione che combina con efficacia
Funning by doing e Social Contribution & Recognition è il 30 Days Challenge di Bank of Ireland4: un
percorso di training innovativo basato su una vera e
propria sfida tra colleghi. Questa si compone di trenta
micro-azioni (una al giorno per 30 giorni), che possono essere integrate nel lavoro quotidiano e richiedono meno di dieci minuti per essere svolte. Si tratta di
brevi attività gestibili nell’arco della giornata, ma con
un grande impatto - dimostrando che sono le piccole
cose che contano. Le attività svolte sono poi condivise
sui social aziendali e ognuno ha la possibilità di commentare e votare i contributi più rilevanti.
Risulta quindi fondamentale per ogni azienda capire
come i propri dipendenti possano operare e interagire
al meglio, e quale sia la tecnologia che può portare un
vero vantaggio nello svolgimento delle loro attività in
modo da far vivere la migliore “employee experience”.
Investire tempo e risorse aziendali per il design di per-
L’interazione avanzata con i Living Services
di Frangino Lucarini
In un contesto tecnologico evoluto come
quello connotato da realtà aumentata e “wearable” la naturale evoluzione dell’ambiente e
dei processi lavorativi seguirà anche un mutato
approccio tra uomo e tecnologia. L’utente di
“domani” sarà sempre più abituato a interagire
con servizi più evoluti, intelligenti e adattivi definibili “Living Services”.
I Living Services sono servizi studiati per essere
in grado di apprendere ed evolvere le proprie
funzioni in base all’uso e al contesto. Saranno
quindi in grado di anticipare bisogni o sollevarci
da compiti ripetitivi o noiosi. Inoltre il futuro di
questi servizi “vivi” sarà di essere accessibili
dovunque e attraverso i più disparati dispositivi
in una logica di esperienza continua. L’interazione sarà adattiva e non limitata a un device
o uno schermo, ma diluita e specifica per ogni
situazione: pensiamo a Spotify che è fruibile su
smartphone, su console, nell’auto e su device
ad hoc come Sonos o Amazon Echo con interazioni proprie del contesto d’uso (voce, touch,
big screen, car navigator). Google Now e Cortana di Microsoft integrano in un assistente vocale servizi diversi come mapping, calendar e
ticketing e sono in grado di avvisare l’utente se,
causa traffico, deve partire per raggiungere il
prossimo meeting in agenda o se il volo previsto ha subito qualche ritardo.
Se questo genere di servizi sta diventando lo
standard per il mondo consumer, anche l’azienda dovrà adeguarsi con soluzioni in grado
di semplificare l’attività lavorativa dei propri
dipendenti: a partire dalle classiche funzioni
corporate (accesso alle sedi, networking,
knowledge sharing e processi interni) fino alla
razionalizzazione e semplificazione di servizi
verticali come la gestione del magazzino, il
monitoraggio real-time delle linee produttive e
la gestione del big data attraverso strumenti e
interfacce che rendano possibile ai nuovi operatori interconnessi di estrarre facilmente trend
e informazioni utili a guidare il business.
Frangino Lucarini,
Senior Manager
Accenture Digital Fjord
corsi di employee experience volti a ridisegnare l’attuale
esperienza del dipendente sul luogo di lavoro (e non
solo dei clienti) diventa una necessità che non può essere più rimandata.
Un paradosso a cui spesso si assiste è infatti rappresentato dalla forte dicotomia tra l’ecosistema digitale
privato e quello aziendale: troppo spesso, entrando in
azienda, il dipendente non ritrova l’ecosistema digitale
con cui è abituato a rapportarsi quotidianamente nella
propria vita privata, generando così un forte senso di
insoddisfazione e un decremento delle potenziali performance produttive.
È necessario quindi, anche a livello aziendale, riprodurre un ecosistema digitale di connessioni e
strumenti che realizzino appieno il paradigma della
Connected Workforce articolato su 5 ambiti di eccellenza (si veda la figura 2): Connecting, Networking,
Teaming, Sharing e Individual Workspace.
Nella vita privata di ognuno di noi applicazioni quali
Whatsapp e Skype hanno cambiato il modo di comunicare; social network quali Facebook, Twitter, LinkedIn sono diventati di utilizzo quotidiano cambiando
il modo di interagire e instaurare relazioni interper-
sonali; Blog, Community, Wikipedia e YouTube sono
il canale privilegiato per la condivisione di informazioni; Google è diventato il portale universale per
l’accesso alla conoscenza. Allo stesso modo, anche
in azienda, le nuove tecnologie di connessione, come
Skype for Business, offrono straordinarie potenzialità di networking e le Community of Practice favoriscono l’innovazione e accelerano il lavoro di gruppo,
abilitando la collaborazione e l’innovazione, abbattendo silos organizzativi e permettendo alle persone
di stringere relazioni, confrontarsi con i colleghi, acquisire visibilità in azienda. Motori di ricerca evoluti
possono dare accesso all’intero patrimonio informativo aziendale risparmiando tempo e velocizzando i
processi produttivi.
In conclusione, le aziende che riescono a far vivere
ai dipendenti la medesima esperienza digitale alla
quale sono abituati a rapportarsi quotidianamente
raggiungono un livello superiore di engagement della
forza lavoro, una maggiore attrattività sul mercato
del lavoro, una migliore capacità di retention dei talenti e, non da ultimo, maggiori performance aziendali complessive.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Stefano Trombetta, Managing Director Accenture Strategy
Alessandro Bottari, Manager Accenture Strategy
NOTE.
1. Cfr. Accenture Technology Vision 2016, “People
First: The Primacy of People in a Digital Age”.
2. Cfr. “Digital augmentation makes every worker an
information worker”.
3. Accenture, “On the move: How mobile learning is
reshaping talent development”.
4. www.accenture.com/us-en/success-bank-irelandbehaviors-habits-customer.aspx.
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Smart City e competitività
urbana: le opportunità
offerte dall’Internet of Things
Anche in Italia c’è chiara consapevolezza delle tecnologie come chiave per
abilitare le città del futuro, ma resta assente una visione d’insieme. È ancora
limitata l’attenzione del settore privato e mancano strumenti amministrativi
per una rapida implementazione delle soluzioni più innovative. Occorre dunque
un avvicinamento tra pubblico e privato per la propagazione di conoscenze
e competenze, per l’individuazione di ambiti e priorità di intervento
e per accelerare una incisiva azione di diffusione e adozione.
di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei
Le città sono il fulcro dell’economia globale. Il
54% della popolazione mondiale risiede in aree
urbane 1 e, in un mondo in continua urbanizzazione, amministratori e politici si trovano a dover sviluppare capacità di lettura delle tendenze
globali e ad anticipare i bisogni dei cittadini, traducendoli in obiettivi concreti di sviluppo.
La natura interconnessa e la rapidità del mondo
moderno spingono le città a definire nuovi obiettivi che accrescano la competitività urbana, intesa come l’abilità di attrarre e trattenere capitali
e talenti, generare business environment dinamici,
garantire infrastrutture fisiche e digitali all’avanguardia, per sviluppare una società sensibile alla
cultura, all’istruzione e all’innovazione2.
Competitività e qualità della vita delle aree ur-
bane sono infatti sempre più spesso misurate
in classifiche stilate da soggetti come l’Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), con il “Better Life Index”,
e l’Economist Intelligence Unit, con il “Global
Liveability Index” che, diventando strumenti di
confronto e promozione, alimentano la concorrenza tra Paesi e città.
A fronte di un contesto sempre più competitivo
e dell’emergere di bisogni sempre più sofisticati
dei cittadini, le amministrazioni possono accelerare il raggiungimento dei propri obiettivi attraverso le tecnologie ICT, diventando così “città
intelligenti”. Le nuove tecnologie assurgono
quindi a un ruolo di assoluto rilievo nel migliorare la qualità della vita dei cittadini e le Smart
City si evolvono verso l’adozione di soluzioni
ancora più avanzate, il cosiddetto Internet of
Things (IoT).
L’incontro tra Smart City e IoT
Sebbene ogni città sia diversa in termini geografici, demografici, economici, culturali, politici e sociali, il grado di “smartness” può essere
ricondotto e valutato nei seguenti ambiti:
• Smart People & Economy, ossia la capacità
di creare un ambiente favorevole allo sviluppo delle imprese e della cultura, in grado
di attrarre capitale umano e intellettuale.
• Smart Energy & Environment, focalizzato
sulla sostenibilità ambientale, ad esempio
grazie all’utilizzo di fonti energetiche rinnovabili e all’adozione di sistemi avanzati
di monitoraggio dell’acqua, dell’aria o dei
flussi di rifiuti.
• Smart Governance, con l’obiettivo di digitalizzare i processi e offrire ai cittadini servizi
più facili, oltre alla possibilità di partecipare
più attivamente alla vita amministrativa (e-
Alcuni casi di studio
Ohmconnect
App che, tramite connessioni alla smart grid e a dispositivi intelligenti (termostati, luci, lavatrici, etc.), segnala ai consumatori quando il prezzo dell’energia
raggiunge livelli elevati, offrendo quindi la possibilità di decidere se abbassare
i consumi e risparmiare sulla bolletta. Vengono suggerite opzioni di risparmio
che - se approvate – possono essere attivate direttamente tramite App. Attualmente è in fase pilota in California, in partnership con Schneider Electric.
Smart-I
Start up italiana che ha sviluppato un sistema intelligente di monitoraggio
che, grazie a sensori ottici e algoritmi di analisi delle immagini, permette di
ottimizzare l’illuminazione pubblica delle città in base al meteo, al numero di
macchine e di pedoni. Un progetto in ambito safety-security è in fase pilota
presso la centrale Enel di Brindisi.
Qurami
Start up italiana ideatrice di una App che, attraverso un servizio di geo-localizzazione permette, per le strutture e gli uffici aderenti, di prelevare un ticket
elettronico, monitorare il numero di persone in coda e l’avanzamento, suggerendo uffici limitrofi con tempi di attesa inferiori. La App è già operativa con il
Policlinico Gemelli, che utilizza il servizio Qurami per ridurre l’attesa all’interno
dell’ospedale e migliorare i servizi offerti.
Democracy).
Smart Mobility, per ottimizzare la mobilità
grazie alle tecnologie dell’Intelligent Transport System e all’offerta di soluzioni di trasporto innovative e sostenibili (free floating
car sharing, bike sharing, e-mobility, etc.).
• Smart Living, attenzione al miglioramento
della vivibilità urbana, alla salute e sicurezza
dei cittadini.
• Smart Buildings, adozione di tecnologie per
la gestione efficiente dell’energia negli edifici
e della domotica in ambito domestico.
Finora le Smart City hanno sfruttato la tecnologia focalizzandosi sulla risoluzione di criticità e bisogni specifici di una delle dimensioni
sopra citate. L’IoT permette invece di fare un
passo in avanti, sfruttando l’interconnessione di queste dimensioni, offrendo soluzioni trasversali.
Con il solo supporto di una connessione di
rete o con l’integrazione di semplici sensori,
l’IoT aggiunge nuove funzionalità e utilità anche a soluzioni esistenti, permettendo innovazione a costi marginali inferiori.
•
I benefici dell’IoT per le città
Nell’ambito delle Smart City, i benefici dell’IoT
possono essere principalmente tradotti in:
• Riduzione dei costi, grazie a reti distribuite
dotate di sensori che ottimizzano gli interventi di manutenzione, monitoraggio e controllo.
• Riduzione delle emissioni e risparmio di
tempo, grazie all’ottimizzazione dei sistemi
di trasporto pubblico e privato.
• Maggiore Innovazione, grazie anche a idee
e applicazioni bottom-up sviluppate da cittadini e start up, che la città può adottare e
sperimentare.
• Maggiore soddisfazione dei cittadini che
possono partecipare attivamente alla vita e
allo sviluppo della città.
Il raggiungimento di questi benefici è reso possibile anche dagli open data, ovvero dal rilascio
al pubblico di basi di dati provenienti dalle amministrazioni e/o da iniziative IoT già attive,
senza dimenticare il cruciale bisogno di proteggere correttamente i dati e le comunicazioni
sensibili, sviluppando strategie di sicurezza
idonee alla tipologia e al grado di riservatezza
dei dati trasmessi.
SMART CITY E COMPETITIVITÀ URBANA: LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’INTERNET OF THINGS
La collaborazione alla base dei processi di Open Innovation
Intervista a Simone Battiferri
È possibile immaginare un sistema di
open innovation in Italia in cui ci sia
piena collaborazione tra tessuti locali,
start up e grandi aziende? Se si, come?
Dobbiamo attendere soluzioni dal normatore EU ?
Non solo è possibile immaginarlo, è anche
indispensabile. Il valore ultimo del concetto
di Smart City è associabile proprio alla collaborazione tra attori diversi, dalla cui interazione si crea un valore maggiore della
somma delle parti. L’elemento centrale
abilitante è la creazione di una piattaforma
comune.
L’Agenzia per l’Italia Digitale (Agid) , si
sta muovendo in questa direzione, supportando dal punto di vista normativo la
tendenza in atto di consolidamento delle
infrastrutture. Agid sta, infatti, normando
le specifiche di piattaforma.
A volte vediamo progetti e piloti di
pseudo innovazione nelle città, ma ci
sembra che sia la solita reinvenzione
della ruota! Se i concept e le tecnologie
Conclusioni
funzionano, come accelerarne la diffusione ed adozione?
Fino ad ora, in Italia, ci sono state diverse
esperienze di progetti pilota, esperienze
interessanti ma non differenziate e che
faticano a scalare, rimanendo pertanto,
esercizi “teorici”. A mio parere ci dovrebbe
essere specializzazione verticale per creare
eccellenze anche nella PA e per ridurre i
costi di sistema, esportando tali servizi alle
restanti PA e municipalità. Questa sarebbe
l’intelligenza della smart city. Immaginerei,
ad esempio, progetti di specializzazione in
ambito sanità, digital heritage, digital identity anche per territori/distretti dedicati alle
diverse tematiche.
di ruolo regolatorio e di coordinamento, capacità di investimento, competenze specifiche e rapidità. Queste caratteristiche a mio
parere sono rappresentate rispettivamente
dalla Pubblica Amministrazione che dovrebbe definire le regole, le grandi aziende
sviluppare le infrastrutture, realizzandole
secondo le regole delle economie di scala
e riduzione dei costi di sistema (open data
platform), mentre alle start up e alle PMI
sarebbe demandato più correttamente un
ruolo di innovazione e competenze specifiche per sviluppare le soluzioni verticali secondo le logiche del mercato libero (open
service).
Simone Battiferri è
Direttore ICT Solutions
& Service Platforms
di TIM; Presidente
Steering Committee
Innovazione, Start up
e Smart Communities
in ambito Confindustria Digitale.
Quali modelli di business sono veramente identificati o identificabili perché
sia possibile realizzare in modo economicamente sostenibile e profittevole una
Smart City ?
Il modello di business che dovremmo perseguire dovrebbe essere focalizzato a valorizzare ciò che ciascuno può portare in termini
Il rapporto dell’Osservatorio IoT del Politecnico di Milano evidenzia come il mercato italiano dell’IoT sia in crescita, in particolare negli
ambiti Smart Mobility e Building. Per quanto
riguarda le Smart City, invece, sono già stati
lanciati 1.308 progetti in 158 Comuni per un investimento totale di 3,7 milioni di euro 3, ma la
maggior parte delle iniziative è ancora in fase di
sviluppo. In questo ambito, funge da esempio la
città di Barcellona, che ha sviluppato una Smart
City Strategy – con l’IoT come abilitatore – segmentata in tre “strati”:
• Sensori, come base tecnologica.
• City Operating System (OS), per l’aggregazione e analisi dei dati.
• Una “piattaforma urbana” per la condivisione
delle analisi con il pubblico.
Grazie agli 83 progetti attivi ad oggi si sono ottenuti risparmi nei consumi d’acqua per di più
di 50 milioni di dollari all’anno e si sono creati
quasi 50.000 nuovi posti di lavoro.
Tornando in Italia, risulta chiara la consapevolezza di come le tecnologie siano indispensabili
per abilitare le città del futuro, ma altrettanto ap-
pare ancora assente una visione d’insieme. Soprattutto in fase di esecuzione e diffusione. Nota
dolente è l’ancora limitato dialogo e ascolto del
settore privato oltre che l’assenza di strumenti
amministrativi snelli che permettano la rapida
implementazione e diffusione delle soluzioni più
innovative, spesso proposte da soggetti – quali le
start up – non abituate a operare con le procedure
e i tempi della Pubblica Amministrazione.
Occorre dunque avviare un percorso di avvicinamento tra pubblico e privato, per la diffusione
di conoscenza e competenze, per individuare insieme ambiti e priorità di intervento, per accelerare una incisiva azione di diffusione e adozione.
È necessario, inoltre, ragionare su un modello di
business che sia sostenibile per i diversi attori:
affidare, ad esempio, alle grande aziende – più
competitive - la realizzazione delle infrastrutture
(es. open data) e alle PMI i business verticali sul
libero mercato (es. open service). In questo modo
si garantirebbe la partecipazione dei diversi attori, massimizzando l’apporto caratteristico di
ciascuno.
Le città italiane saranno in grado di non perdere
la corsa verso la competitività globale?
Gli autori
Sopra da sinistra:
Danilo Troncarelli, Managing Director Accenture Strategy
Beatrice Lamonica, Senior Manager Accenture Strategy
Aldo Pozzoli, Manager Accenture Strategy
Sopra da sinistra:
Jesse Steele, Consultant Accenture Strategy
Angela Wei, Consultant Accenture Strategy
NOTE.
1. The World Bank, 2014.
2. World Economic Forum.
3. Osservatorio Nazionale Smart City ANCI.
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Cyber Security:
una priorità di business
per il mondo IoT
L’incremento di connettività e di condivisione dei dati nel mondo IoT
comporterà un aumento sensibile delle vulnerabilità e degli attacchi
cyber che, in un ambiente sempre più interconnesso, potranno avere degli
impatti sia nel mondo virtuale che in quello fisico. È quindi necessaria
l’adozione di strategie di sicurezza che considerino non solo il contesto
attuale, ma anche le possibili evoluzioni e i relativi rischi futuri.
di Paolo Dal Cin, Dario Lestingi e Federico Verga
L’Internet of Things (IoT) abilita diversi modelli innova- Cyber Risk: un rischio rilevante
tivi di business che saranno sempre più soggetti al Cyber per il successo dell’IoT
Risk, esponendo così il mercato a nuove e importanti La domanda ricorrente è sempre la stessa: cosa è neforme di problematiche di sicurezza e di privacy. Infatti, cessario fare per mettere in sicurezza l’IoT? Vista l’etequando dispositivi e macchinari connessi a Internet rogeneità degli ambiti e dei casi d’uso di questo settore,
diventeranno parte attiva della vita del consumatore e i requisiti di security e di privacy variano da contesto a
dei processi di business delle aziende, si avrà un note- contesto a seconda che si faccia riferimento al settore
vole miglioramento dei servizi, ma allo stesso tempo si industriale, al trasporto o, altro esempio, al mondo della
esporranno i propri asset e i propri dati al rischio rap- sanità.
presentato dalle minacce cyber.
L’evoluzione portata dall’IoT sta producendo sfide criL’incremento di connettività e di condivisione dei dati tiche alla sicurezza delle aziende e dei consumatori che
nel mondo IoT comporterà un aumento sensibile delle dovranno indirizzare al meglio:
vulnerabilità e degli attacchi cyber che, in un ambiente • la sicurezza operativa: la necessità di assicurare la
sempre più interconnesso, potranno avere degli impatti
continuità e la disponibilità all’interno del processo
sia nel mondo virtuale che in quello fisico. Tutte le aree
di provisioning dei servizi IoT-based, risulta essere la
di applicazione dell’IoT e, in particolare, dell’Industrial
sfida più rilevante contro potenziali interruzioni e
IoT (IIoT) sono soggette ad attacchi cyber: telecomunifault operativi;
cazioni, trasporto, energia e manifatturiero. Una survey • la gestione delle identità digitali: la maggior parte
per il World Economic Forum1 ha confermato come
dei device IoT si basa su chiavi d’accesso hard-coded
e questo li rende vulnerabili alle principali tecniche
l’insicurezza sia la seconda motivazione di inibizione
di attacco. Si rendono quindi necessarie differenti e
per l’adozione dell’IIoT nei relativi business.
più sicure tipologie di credenziali di identificazione;
In questo scenario, si prevede che il mercato globale
dell’IoT security crescerà da 6,89 miliardi di dollari nel • la gestione degli accessi: rispetto ai tradizionali
metodi di autenticazione, nel mondo IoT non sono
2015 a 28,90 miliardi di dollari entro il 20202 con un
al momento presenti standard e quindi l’individuatasso annuo di crescita composto (CAGR) del 33,2%
zione dell’approccio più appropriato per ciascuna
fino al 2020.
Figura 1. Risultati del survey sulle barriere
d’ingresso all’adozione dell’IIoT
DOMANDA Quali sono le principali barriere che frenano le aziende dall’adottare l’Industrial Internet of Things?
64%
72%
Preoccupazioni sulla sicurezza
60%
53%
53%
50%
ROI incerto (es. casi aziendali insufficienti)
38%
Dotazioni legacy (es. senza connettività
o sensori incorporati)
47%
33%
24%
21%
27%
Immaturità tecnologica (es. analytics su larga scala)
19%
14%
Preoccupazioni sulla privacy
20%
15%
12%
Carenza di lavoratori competenti
(es. data scientist)
Preoccupazioni sociali (es. dislocazioni economiche)
20%
3%
5%
3%
Risposte totali
Nord America (43 risposte)
Europa (30 risposte)
implementazione è cruciale;
ad esempio il blocco dell’erogazione di elettricità,
le aspettative sulla privacy degli utenti: stanno
della distribuzione del gas o dell’estrazione di maemergendo nuove problematiche di privacy e di riterie prime.
servatezza nel mondo IoT: gli attaccanti potranno • Veicoli connessi: che si tratti di sistemi di guida
essere in grado di prendere il controllo dei device
automatizzata o semplicemente di piattaforme di
(camere, microfoni, ecc) per spiare gli individui e otstreaming delle informazioni operative e/o servizi di
tenere informazioni riservate e sensibili;
entertainment on-line, l’aumento della connettività
• l’aggiornamento del software: molti device IoT non
introduce nuovi rischi per i veicoli connessi alla rete,
possiedono un’interfaccia per il download e l’instali quali potrebbero essere obiettivi di potenziali attaclazione degli aggiornamenti di security. Le aziende
chi hacker in grado di comprometterne la sicurezza
si troveranno quindi costrette a dover definire nuove
con gravi conseguenze per i passeggeri e per l’immamodalità di messa in sicurezza dei loro connected
gine del costruttore stesso.
device;
• Velivoli senza equipaggio (droni): giocano un ruolo
• l’eterogeneità dei protocolli di comunicazione: la
sempre più di primo piano nella vita moderna, ofdiversità dei protocolli nell’IoT rende la sicurezza
frendo controlli estesi e un netto risparmio dei costi,
molto più complicata rispetto alla web security trama le loro connessioni IoT wireless possono essere
dizionale e, inoltre, non vi è neppure un unico set di
potenzialmente vulnerabili ad attacchi che permetprotocolli applicabile a tutti i contesti IoT;
terebbero la compromissione dei sistemi di naviga• i time service: un caposaldo della security è risponzione e controllo, causandone il dirottamento per
dere al “chi ha fatto cosa e quando”. Molti sistemi
scopi dannosi.
di autenticazione utilizzano il tempo come mec- • Punti vendita connessi: offrono funzionalità in
canismo di sicurezza: nell’IoT invece i device non
grado di analizzare l’andamento dei gusti della
incorporano il concetto del tempo. Saranno quindi
clientela, gestendo in appositi archivi enormi quannecessari metodi alternativi per tracciare gli eventi.
tità di informazioni sulle scelte dei consumatori, le
I principali scenari di business che, per la sensibilità
quali possono essere esposte ad attacchi di tipo data
dei dati trattati e/o per la criticità delle infrastrutture
breach, causando la diffusione non autorizzata di
connesse, risulteranno soggetti a potenziali interessi
dati personali e/o sensibili.
da parte di organizzazioni criminali e/o terroristiche
saranno i seguenti:
Strategie per incrementare la
• Sistemi di controllo industriali: il software di con- sicurezza delle infrastrutture IoT
trollo di tali sistemi è in grado di combinare le nor- Per rispondere in modo adeguato alle sfide alla sicumali tecnologie di gestione operativa e IT con nuove rezza lanciate quotidianamente dalle minacce cyber, le
soluzioni IoT-based. Ciò espone potenzialmente le aziende devono essere capaci di interpretare correttainfrastrutture critiche a minacce che potrebbero mente il contesto IoT e, soprattutto, percepire i mutacompromettere il normale funzionamento dei servizi menti e le evoluzioni degli attuali modelli di rischio.
erogati con conseguenze anche catastrofiche, quali Per proteggere le proprie infrastrutture IoT, le aziende
•
CYBER SECURITY: UNA PRIORITÀ DI BUSINESS PER IL MONDO IOT
sono quindi chiamate a ripensare la propria sicurezza
interna e quella dei propri clienti in relazione al contesto
operativo, sia attraverso la realizzazione di architetture
IoT che siano security-oriented a partire già dalle prime
fasi di design, sia attraverso l’adozione di nuove strategie di IoT security.
Per la definizione di una adeguata strategia di Iot security è utile seguire le seguenti raccomandazioni:
• applicare quanto già appreso, imparare e applicare
le conoscenze derivate da precedenti esperienze relative a problematiche e/o incidenti di sicurezza IoT;
• adottare una nuova mentalità operativa, comprendere le minacce attive e le loro motivazioni per indirizzare il business e aumentare la capacità di risposta
delle infrastrutture di IoT security, attraverso il monitoraggio continuo della sicurezza aziendale;
• applicare principi di “security by design”, prevedere e progettare controlli operativi di sicurezza già
nella fase di design dei prodotti;
• adottare principi di “privacy by design”, prevedere
e implementare politiche di controllo accessi per la
raccolta e il trattamento dei dati connessi ai servizi
IoT che siano proattive e non semplici misure reattive e che garantiscano la protezione dei dati end-toend per tutto il ciclo di vita dei prodotti;
• influenzare e aderire ai nuovi standard emergenti,
considerare i nuovi standard emergenti sviluppati da
organismi internazionali, quali ad esempio IEEE o
ISO, nonché influenzarne la stessa definizione per
meglio allineare gli obiettivi del business e renderli
interoperabili con il mondo dell’innovazione tecnologica, in costante e rapida evoluzione;
• continuare a educare gli utenti, contribuire e proseguire alla costante formazione di una cultura della
sicurezza in grado di sviluppare una maggiore consapevolezza da parte degli utenti sulle principali minacce condotte verso attori umani, quali ad esempio
attacchi di tipo phishing e social engineering.
L’IoT, con la sua massiva raccolta di dati, enfatizzerà
la necessità da parte delle aziende di stabilire una “Digital Trust” con i propri clienti che, in base allo studio
“Technology Vision 2016” di Accenture, è ritenuta fondamentale dall’83% delle società; per guadagnare e
mantenere la fiducia digitale degli individui, degli ecosistemi e degli enti regolatori le società dovranno investire su competenze e soluzioni di Etica Digitale e Cyber
Security.
In conclusione, non esiste una soluzione predefinita per
proteggere le infrastrutture IoT, ma è necessaria l’adozione di strategie di IoT Security che considerino non
solo il contesto attuale, ma anche le possibili evoluzioni
e i relativi rischi. Per il perseguimento di tale obiettivo, è
fondamentale che tutte le aziende e gli enti coinvolti intervengano e collaborino anche a medio-lungo termine
per sfruttare pienamente la rivoluzione portata dall’IoT
non solo nello sviluppo di nuovi connected device, ma
anche nella definizione di nuovi modelli di security
adatti a un contesto in continua trasformazione.
NOTE.
1. World Economic Forum,
in collaborazione con Accenture, Industrial Internet
of Things: Unleashing the
Potential of Connected
Products and Services.
2. MarketsandMarkets,
Internet of Things (IoT)
Security Market by Technologies (Network, Cloud and
Application Security, Identity Access Management,
Analytics, UTM, IDS/IPS,
Device Management, Encryption), Industry Verticals
and Applications - Global
Forecast to 2020.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Paolo Dal Cin, Accenture Managing Director, Security Lead, Italy, East Europe and Greece
Dario Lestingi, Accenture Consultant, IoT & Cloud Security Expert
Federico Verga, Accenture Consultant, IoT & Cloud Security Expert
PARTE SECONDA
L’impatto dell’IoT sui modelli di business
Il potenziale esplosivo
dell’IoT per i settori
industriale e distributivo
I benefici potenziali derivanti dall’Internet of Things sono colossali, ma per
riuscire a coglierli evitando i relativi rischi le imprese dovranno riuscire a
trasformare il proprio modello di business sviluppando un percorso ampio e
modulare che le porti a costruire un ecosistema integrato in grado di soddisfare
le aspettative del cliente.
di Marco Salera, Luca Pettinari e Francesca Romana Saule
mestica Echo da collegare ai propri veicoli;
L’IoT in senso più ampio si profila come un abilitatore
di cambiamento radicale nell’industria. Gli analisti sti- • Bosch ha siglato una partnership con l’Università di
San Gallo in Svizzera per esplorare nuovi modelli
mano che nel mercato ci saranno sempre più oggetti
di business.
connessi dedicati ad applicazioni di business e di operation: 5 miliardi nel 2015 con una prospettiva di arrivare Ciò che emerge è che il potenziale risiede nella capacità
a più di 20 miliardi nel 20201. Tali oggetti e applicazioni di valorizzare sinergie senza precedenti tra industrie
dialogheranno tra loro trasmettendo dati tra persone e molto diverse tra loro. Siamo di fronte a una nuova onaziende per erogare nuovi servizi e prodotti, ripensare data di opportunità, sia di natura economica (nuove cualla customer experience ed entrare in nuovi mercati stomer experience e modelli di business o nuovi modelli
creando un nuovo ecosistema digitale. Il mercato già operativi più efficienti grazie a maggiore automazione
mostra alcuni casi di successo che ne evidenziano il po- od ottimizazione di costi come quelli derivanti dalla
manutenzione), sia di natura socio-ambientale (minori
tenziale:
• GE con il software Predictivity ha generato ricavi emissioni derivanti da minor consumo di carburante
superiori a 1 miliardo di dollari a meno di 2 anni dal generato da informazioni posti su appositi sensori). La
posta in gioco sembra possa raggiungere 14 trilioni di
lancio;
• gli iBeacon2 che secondo alcuni analisti possono mi- dollari nel 20303 a livello globale, che potrebbe valere
gliorare l’attitudine all’acquisto degli utenti del 73% per l’Italia fino ad un incremento del 1,1% di PIL.
e le redemption delle campagne del 30%;
Ma l’IoT può rappresentare anche delle minacce per al• Michelin ha introdotto all’interno degli pneumatici cuni attori della value chain tradizionale. E’ facile infatti
dei sensori i cui dati trasmessi, elaborati da analytics, immaginare un elettrodomestico come una lavatrice
forniscono indicazioni agli autisti su come ottimiz- comunicare direttamente con un produttore di detersivi
zare il consumo di carburante con benefici ulteriori quando la quantità a disposizione diverrà limitata. L’adi tipo ambientale;
zienda produttrice potrà avere a disposizione tutti i dati
In parallelo altri player stanno esplorando le oppor- di consumo relativi all’apparato modificando la catena
tunità dell’IoT attraverso partnership con attori nativi del valore stessa, attraverso una relazione diretta con
digitali ed istituzioni ad esempio:
il consumatore, disintermediando il ruolo del retailer
• Novartis con Google sta sperimentando le lenti a e personalizzando il prodotto su preferenze e bisogni
contatto smart;
specifici dell’ormai cliente. Tutto si giocherà sul passag• Ford con Amazon sta esplorando la tecnologia do- gio da esperienza a servizio liquido attraverso l’inte40 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
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grazione di piattaforme connesse con canali nuovi ed
esistenti attraverso l’offerta di proposizioni uniche e distintive. L’Iot come mind-share oltre che market share.
Al di là dei valori in gioco, del potenziale teorico e dei
rischi, la domanda da porsi è molto semplice. Come
un’impresa che produce, distribuisce o commercializza
prodotti di matrice industriale può cogliere le opportunità derivanti dall’IoT?
In primis è necessario identificare e valutare casi d’uso
reali e relative opportunità derivanti da differenti modelli di integrazione pensando a industrie adiacenti,
a nuovi livelli di servizio attesi dai clienti nell’era delle
aspettative cosiddette liquide, ma anche a impatti diretti
sulle catene del valore. Ad esempio, dei sensori posti
sugli pneumatici potrebbero da un lato fornire dati finalizzati a erogare servizi ai conducenti, ma dall’altro
potrebbero fornire elementi utili alle attività R&S per
attività di continuous improvement sullo sviluppo di materiali e prodotti associati.
Ne consegue la capacità di creare ecosistemi integrati
con partner capaci di incorporare, elaborare dati sulla
base dei quali migliorare le performance di processi esistenti e abilitare nuovi modelli di servizi. Ma realizzare
ecosistemi integrati significa anche affrontare barriere
di natura tecnologica (ad esempio adeguati livelli di
standardizzazione e interoperabilità tra i diversi elementi dell’ecosistema) e operativa eliminando i tradizionali confini di ownership dei dati tra più dipartimenti
NOTE.
per sfruttare al meglio il potenziale decisionale in ottica 1. Fonte Gartner.
cross-dipartimentale (ad esempio, dall’R&S fino al 2. L’iBeacon è un sistema
cliente finale). Oltre a questo, andrà stabilito il livello di posizionamento indoor
di decisioni da affidare a modelli di “real time engine” lanciato da Apple nel 2013,
guidati da analytics, al fine di sfruttare il potenziale del a bassa potenza e a basso
capitale umano che sempre più sarà chiamato, attra- costo, che può notificare la
verso skill analitiche e digitali, ad affrontare tematiche propria presenza a dispositivi
di problem solving in contesti collaborativi più ampi e vicini con sistema operativo
complessi rispetto a quelli tradizionali.
iOS7 o superiori fino a 10
Ma tale cambiamento richiede investimenti rilevanti metri di distanza.
che dovranno tener conto delle complessità legate al 3. Accenture,” The Growth
footprint operativo e applicativo attuale che spesso Game-Changer: How the
caratterizzano le imprese tradizionali. Il rischio di non Industrial Internet of Things
cogliere le opportunità fornite dall’IoT a favore di player can drive progress and proinnovativi è elevato.
sperity”, 2015.
Individuare un percorso di sviluppo agile e modulare
è un primo passo, ad esempio prioritizzando dapprima iniziative capaci di generare benefici in termini
di efficienza operativa che diventeranno poi fonti di
investimento per il lancio di nuovi servizi abilitanti o
nuove fonti di ricavo. Ma potrebbe non bastare. Solo
compiendo un percorso di trasformazione più ampio,
facendo leva su soggetti catalizzatori capaci sia di
condividere in maniera agile le nuove skill e capability
richieste, sia di far convivere operativamente il vecchio
e il nuovo, permetterà a player industriali e distributivi
di affrontare in maniera progressiva e armonica nuove
opportunità e paradigmi offerti dall’IoT.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Marco Salera, Managing Director Accenture Strategy
Luca Pettinari, Senior Manager Accenture Strategy
Francesca Romana Saule, Senior Manager Accenture Strategy
Aerospazio & Difesa:
la rivoluzione della
manutenzione integrata
La capacità di diagnosticare e prevedere malfunzionamenti e avarie è uno
dei fattori differenzianti per le aziende operanti nel campo aerospazio e difesa.
La fabbricazione di prodotti intelligenti e connessi ha consentito l’acquisizione
di una grande quantità di informazioni provenienti dal campo, ma solo l’avvento
dell’IoT e lo sviluppo di significative capacità di analisi predittiva, stanno
avviando il vero cambiamento.
di Paolo Consonni, Francesco Innocenti e Elena Spreafico
Nel corso degli ultimi due decenni la manutenzione dei sistemi in ambito aerospazio e difesa
(A&D) ha assunto un ruolo sempre più importante, fino a diventare oggi uno dei fattori
differenzianti e di vantaggio competitivo per i
principali attori del settore. L’obiettivo principale
è quello di garantire l’operatività e l’affidabilità
di sistemi ed equipaggiamenti, massimizzando il
loro tempo di vita e riducendo i costi di gestione
nonchè il numero di eventi di manutenzione non
previsti.
Gli approcci tradizionali alla manutenzione, tra
cui quello reattivo, tipicamente caratterizzato
da azioni correttive a seguito di segnalazione di
malfunzionamenti da parte dell’utilizzatore finale,
così come quello preventivo, basato su ispezioni
periodiche finalizzate alla prevenzione di eventuali anomalie, hanno quindi lasciato il posto ad
approcci decisamenti più innovativi, predittivi,
proattivi, integrati e collaborativi, che trovano il
loro principale abilitatore nell’avvento di sistemi
intelligenti, e il loro acceleratore chiave nell’Inter42 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
net of Things (IoT).
Il valore e le potenzialità di tali approcci sono
ampiamente riconosciuti dal mercato e a dimostrarlo sono le numerose applicazioni sviluppate
in ambito negli ultimi anni. Tra i principali esempi,
l’AIRcraft Maintenance ANalysis (AIRMAN) di
Airbus1 e l’Airplane Health Management (AHM)
di Boeing2, ossia sistemi che consentono di monitorare costantemente il velivolo in volo e trasmettere a terra in tempo reale dati di performance
e messaggi di malfunzionamento in caso di anomalia: attualmente questi sistemi sono installati
e utilizzati rispettivamente sulle flotte di 106 e 58
clienti dei due colossi delll’aviazione3.
La mole di dati provenienti dal campo, oggi a
disposizione di produttori, manutentori e operatori del mercato è decisamente corposa e l’interesse intorno ad essa è in continua crescita.
Resta però un importante nodo da sciogliere per
i principali attori in gioco, ossia identificare il
più efficace utilizzo di tali dati per massimizzare
i benefici ottenibili.
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Big Data e Internet of Things:
l’evoluzione del concetto di
manutenzione nell’industria A&D
La fabbricazione di piattaforme intelligenti, dotate di sensori in grado di produrre e immagazzinare terabyte di dati per ciascuna missione, è
ormai una consuetudine sia in ambito civile che
militare.
Oggi, un aereo di linea può arrivare a produrre
fino a 844 TB di dati in 12 ore di volo4.
Tale mole di dati, prima dell’avvento dell’IoT,
era prodotta e immagazzinata durante l’utilizzo
dei sistemi, ma resa disponibile per l’analisi e la
condivisione solo a conclusione della missione;
ad esempio, nel caso di velivoli, i dati generati
durante il volo erano raccolti solo in seguito
all’atterraggio. Qualsiasi analisi di conseguenza
era necessariamente basata su dati storici e, per
ovvi motivi di costo e complessità, era sovente
limitata a concetti di sicurezza e salute generale
del sistema (Condition Based Maintenance basata sul monitoraggio di specifici indicatori, per
esempio identificazione di vibrazioni anomale,
di sbilanciamenti dei sistemi rotanti, ecc.).
Solo la recente introduzione dell’Internet of
Things e delle ulteriori tecnologie da esso abilitate sta consentendo di invertire totalmente
questa tendenza, evolvendo sistemi intelligenti,
capaci di generare e immagazzinare informazioni e poi condividerle, in sistemi intelligenti e
interconnessi, ossia, Smart Connected Systems,
capaci di condividere i dati in tempo reale.
Grazie all’IoT quindi, durante le operazioni di
volo di un aereo, può essere raccolta una enorme
quantità di dati, dall’andamento della pressione
in cabina a quello del consumo del carburante,
all’andamento delle performance di un determinato componente, così come sue eventuali
anomalie o malfunzionamenti. Questi dati, se
opportunamente combinati con significative
capacità di analisi, simulazione, estrapolazione,
prognostica e ottimizzazione aprono la strada
a una vera e propria rivoluzione in ambito manutentivo e di supporto operativo: da un lato
consentono di ridurre significativamente i costi
e migliorare le performance, dall’altro forniscono un solido fondamento per la definitiva
diffusione di modelli di business non più fondati
sulla vendita di prodotti e servizi, ma piuttosto
su vendita di risultati (Availability Contract o Power by the hours/Fly by the hours Services).
Ben consci dei benefici che si celano dietro a
questi Big Data, da alcuni anni produttori, manutentori, operatori e loro partner tecnologici
collaborano per capire quali sottoinsiemi di dati
filtrare e con quali tecniche analizzarli. Dal 2011
GE e Alitalia, ad esempio, collaborano con lo
scopo di efficientare il consumo di carburante
della flotta. Tramite l’analisi dell’utilizzo giornaliero di carburante, apportando piccoli aggiustamenti alle procedure di volo, dall’inizio della
collaborazione a oggi, Alitalia ha risparmiato
l’1,5 % annuo (pari nel primo anno a circa 15
milioni di euro)5.
E questo è solo l’inizio. Il vero potenziale dirompente dei Big Data in contesto A&D risiede nella
possibilità di prevedere anomalie e avarie, massimizzando l’affidabilità e la disponibilità dei
sistemi e riducendone i costi operativi. I primi a
esplorare questa possibilità sono stati i produttori di motori. Pratt & Whitney, ad esempio, offre oggi ai suoi clienti una soluzione avanzata di
Diagnostica, Prognostica e Health Management
(DPHM)6 che, tramite la raccolta e l’analisi delle
performance chiave del motore, fornisce notifiche e messaggi d’allerta nonché azioni correttive
in tempo reale in caso di anomalie.
La naturale evoluzione delle soluzioni di manutenzione proattiva applicata ai singoli equipaggiamenti è stata la loro estensione ai prodotti
finiti. I produttori di aerei, ad esempio, hanno
iniziato a collaborare con i loro fornitori (per
esempio, i produttori di motori) con l’obiettivo
di sviluppare e installare sui velivoli unità centrali capaci di acquisire i dati provenienti dai
singoli sottosistemi, consolidarli e condividerli
in tempo reale con la stazione di manutenzione
a terra.
Da qui lo sviluppo e l’istallazione di numerosissime soluzioni, dai già citati AIRcraft Maintenance ANalysis (AIRMAN) di Airbus 1 e Airplane
Health Management (AHM) di Boeing 2, all’F-35
Autonomic Logistics Information System 7, ossia
tutti sistemi capaci di integrare e condividere in
tempo reale informazioni provenienti dal campo.
Ma ancora non basta. Oggi la sfida che i proSPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 43
Figura 1. L’importanza della manutenzione
predittiva vista dai manager
All’interno della strategia digitale della sua azienda, su quali capability
puntare come volano di incremento dei ricavi?
Inventory management
Diagnostics
Predictive maintenance
Warranty management
7%
10%
23%
17%
13%
97%
87%
3%
27%
46%
13%
Channel management
(authorized network)
10% 7%
Value-added services
10% 10%
97%
64%
87%
61%
67%
50%
13%
90%
In discussione
33%
Pianificate nei prossimi 2 anni
Attualmente in corso
Source: Accenture Aerospace Digital Survey, 2014
duttori, i manutentori e gli operatori degli Smart
Connected Systems, nonchè i principali produttori di applicazioni software con cui questi
collaborano, si trovano ad affrontare sta nello
sviluppo di soluzioni di analisi, simulazione e
prognostica capaci di filtrare ed interpretare
correttamente i dati. A tal proposito, Airbus ha
recentemente lanciato una collaborazione con
EasyJet per migliorare i programmi di manutenzione predittiva proposti ai suoi clienti8. Lo
scopo del progetto è quello di sfruttare l’enorme
quantità di dati generati dalla flotta, per affinare
gli strumenti di prognostica che stanno alla base
della previsione di possibili anomalie e della
successiva elaborazione di requisiti di manutenzione.
I benefici maggiori per quanto riguarda la manutenzione predittiva, infatti, provengono dalla
combinazione di sistemi intelligenti e interconnessi e modelli di simulazione efficaci: ad oggi
sono stati registrati incrementi nella disponibilità della flotta (availability) fino al 35%, riduzione dei malfunzionamenti o guasti fino al 75%,
diminuzione dei costi di manutenzione dal 15
al 30% e ROI pari a 10x 9, nonchè significativi
aumenti dei livelli di sicurezza e qualità delle
piattaforme.
Le potenzialità che si celano dietro l’utilizzo
estensivo dei dati provenienti dal campo è ormai evidente a tutti gli attori in gioco. Secondo
una recente indagine Accenture10, ben il 90% dei
30 C-Level intervistati in ambito A&D considera
La manutenzione integrata in GE
di Paolo Malgarise
Garantire elevata disponibilità degli
asset ha, da sempre, rappresentato
un’importante sfida per le aziende
operanti nel settore Oil & Gas (O&G).
L’attuale andamento dei prezzi delle
commodity acuisce questa sfida e
spinge alla ricerca continua di una
maggiore efficienza operativa. Tali
sfide possono essere supportate e
vinte grazie all’Industrial Internet of
Things e agli Analytics.
Garantire elevata disponibilità degli asset
in ambito Oil & Gas ha da sempre rappresentato un aspetto cruciale per le aziende
del settore. Il crollo del prezzo del petrolio, unitamente al continuo aumento della
complessità degli impianti, sta spingendo
i player del mercato a ricercare la massima efficienza operativa. Risulta pertanto
fondamentale operare con livelli elevati di
utilizzo dei singoli impianti riducendo al
minimo i tempi di fermo dovuti a manutenzione o guasti.
A tal fine, l’approccio, adottato già da molti
anni, ha visto ingenti investimenti nelle
attività di manutenzione e il continuo aumento del capitale immobilizzato per sito.
Ora la manutenzione integrata viene fortemente facilitata dall’IoT, che permette
il monitoraggio e l’analisi di grandi moli di
dati (Analytics) su impianti e infrastrutture
complesse.
In ambito midstream, l’Intelligent Pipeline Solution (IPS) realizzata da GE abilita
una gestione dell’infrastruttura sicura ed
efficiente. L’età media dei gasdotti installati oggi, per circa 2 milioni di miglia, è di
circa 20 anni e la spesa annua di gestione
dell’infrastruttura è prossima ai 40 miliardi
di dollari. GE ha stimato che 30.000 miglia
di gasdotti generano 17 terabyte di dati.
Solo attraverso un’interpretazione olistica
di questi dati è possibile anticipare e rispondere proattivamente ai costanti cambiamenti delle condizioni di esercizio. L’IPS
risponde a questa esigenza.
La maggioranza dei player del settore O&G
ha identificato le potenzialità dell’IoT ed ha
avviato i processi di cambiamento richiesti.
Paolo Malgarise
Senior Manager,
Accenture Strategy
AEROSPAZIO & DIFESA: LA RIVOLUZIONE DELLA MANUTENZIONE INTEGRATA
Figura 2. Gli ostacoli sulla strada
delle capability digitali
Qualisonoleprincipalisfidechestaaffrontandolasuaaziendanello
sviluppodellecapabilitydigitali?
Scarsa fiducia nelle
attuali tecnologie a supporto
73%
Scarsa presenza di competenze
Interne (e.g. IT, data mining,
statistics)
70%
53%
Scarsa presenza di infrastrutture
Assenza di strumenti di
data mining
50%
Assenza di adeguati partner
tecnologici
Scarsa presenza di competenze
esterne
30%
la manutenzione predittiva come uno degli elementi chiave delle loro strategie digitali aziendali.
Tra le principali sfide da affrontare nell’implementazione di tali approcci, sempre secondo
quanto affermato dagli intervistati, ci sono
però la scarsa fiducia nelle attuali tecnologie a
supporto, la scarsa presenza di competenze in
ambito e di strumenti efficaci di analisi e simulazione (noto anche come Data Mining).
Il vero vantaggio competitivo sta, infatti, nella
modellizzazione di tali dati e nello sviluppo di
soluzioni robuste di auto diagnostica.
23%
Source:AccentureAerospaceDigitalSurvey,2014
Gli autori
Sopra da sinistra:
Paolo Consonni, Managing Director Accenture Strategy
Francesco Innocenti, Senior Manager Accenture Strategy
Elena Spreafico, Manager Accenture Strategy
NOTE.
1. Airbus Website – In Fleet Support.
2. Boeing Website – Aviation Services.
3. Airbus Website – In Fleet Support, Boeing
Website – Aviation Services.
4. AviationWeek - Internet of Aircraft Things:
an Industry Set to Be Transformed (2016).
5. General Electric Website – Press Release.
6. Pratt & Whitney Website – Support
Services.
7.http://www.lockheedmartin.com/content/
dam/lockheed/data/aero/documents/f35/
collateral/f35_brochure_a11-34324e001.pdf.
8. MRO Network – News Session.
9. Accenture - Smart, mobile and wearable:
the next generation of defence technology
maintenance systems (2014).
10. Accenture - Accenture Aerospace Digital
Survey (2014)
Insurance of Things:
il nuovo modello
assicurativo guidato dall’IoT
L’Internet of Things è ormai una realtà anche nel settore assicurativo, dove
le tradizionali aree di bisogno sono oggetto di forte ripensamento non solo
in termini di innovazione di prodotto, ma anche e soprattutto di abilitatori
tecnologici e di utilizzo dei dati per guidare le strategie di business.
di Amato Della Vecchia, Giulia Di Giovanni, Valentina Placenza
e Pietro Materozzi
L’Internet of Things, con la sua capacità di creare
interconnessioni digitali e di sfruttarne i dati generati, modifica in modo radicale i comportamenti dei
consumatori, oggi sempre più “connessi”: il numero
di persone collegate alla Rete è in costante aumento
e nel 2020 raggiungerà 5 miliardi (contro 2,8 miliardi nel 2015)1.
In un settore tradizionale come l’Assicurazione, la
diffusione di device connessi diventa un acceleratore della sfida trasformativa. Business come Auto,
Casa e Persona sono fortemente influenzati da questo fenomeno (Figura 1).
Si stima che nel 2020 quasi il 100% delle nuove auto
sarà connesso (rispetto al 35% di oggi) con 50 miliardi di euro raccolti da polizze connesse a livello
globale (+45% rispetto a oggi). L’Italia, dove oggi
si contano 4,4 milioni di auto connesse, conferma il
proprio primato con 3,4 milioni di polizze telematiche (circa il 40% del totale mondiale) con una stima
di crescita di 9,7 milioni nel 2020 e una penetrazione
sul totale pari a circa il 30% (vs 10,6% nel 2015).
Business meno maturi come Casa e Persona non
sono esenti da questo fenomeno: entro il 2020 il
40% dei consumatori mondiali acquisterà device
connessi per la casa o per monitorare la propria salute. In Italia, il numero di start up per lo sviluppo
di soluzioni “connesse” per la casa è aumentato nel
2014 del 40%, mentre l’interesse verso le tecnologie
indossabili è aumentato del 62%2.
L’impatto sul modello assicurativo
L’IoT ha portato le Assicurazioni a sviluppare nuovi
modi di fare business. Rispetto al 2014, è infatti triplicato il numero di compagnie che hanno lanciato
offerte legate all’utilizzo di dispositivi, sensori, wereable device, smartphone e tablet.
Caratteristiche e ambiti di applicazione di queste
tecnologie sono numerosi e in molti casi si tratta di
soluzioni a cavallo fra assicurazioni e altri settori,
con modelli che sempre più interessano il fenomeno
della sharing economy: la statunitense Metromile,
ad esempio, ha pensato a una polizza pay-per-mile
per i veicoli Uber, mentre Intesa Sanpaolo ha sviluppato una soluzione telematica per AirBnB.
WWW.HBRITALIA.IT
Figura 1. Internet of Things: l’impatto sui principali business assicurativi
AUTO CONNESSA
CASA CONNESSA
50,0
Nel mondo
Premi
telematici (Mld €)
(*) CAGR % 2015-2020
+45%*
% nuove auto
connesse su totale
# Polizze
Telematiche (Mln)
2015
2020
8,7
100
35%
Penetrazione (%)
polizze telematiche
1/4
In
Italia
98%
(fino a 100% nel 2025)
3,4
10,6%
39%
6%
Oggi
7,8
# Polizze
Telematiche (Mln)
In Italia
Nel
Mondo
% persone che
possiedono device
di connected home
thermostat
9,7
+40%
startups
possiede device connessi per la
casa nel 2014
dedicate alla casa connessa
nel 2014
PERSONA CONNESSA
Confronto
vs EU
7,2
3,1
2,7
proprietari
di casa
Nel
Mondo
% persone che
possiedono
wearable per fitness
monitoring
~30%
40%
8%
Oggi
4,4 mln
auto connesse nel 2014, pari al 12%
del parco auto totale
32 prodotti
telematici assicurativi lanciati da
Compagnie italiane
In 3-5 anni
In 3-5 anni
interessate a device connessi
+62% persone per
monitorare la salute
In
Italia
54% ospedali
dotati di cartella clinica digitale nel
2014
Fonte: Accenture Engaging the Digital Consumer in the New Connected World 2015; analisi Accenture
L’IoT è quindi in grado di aprire le compagnie a un
ecosistema di partnership con operatori di altri settori (Telco, Automotive, Media, …) con cui condividere non solo dati, ma i clienti stessi. Pensando
all’Auto, grazie ai dati provenienti dal veicolo è
possibile sviluppare modelli di offerta congiunti sia
a fini di diagnostica remota e manutenzione (casa
automobilistica) che di assistenza e protezione (Assicurazione).
Non si tratta però di un ripensamento del solo modello d’offerta, ma riguarda i modelli operativi e di
servizio, i processi di gestione dei servizi telematici e
le figure chiave per lo sviluppo di una value proposition IoT (data scientist, user experience designer, ...).
Tutto questo è abilitato da piattaforme tecnologiche aperte, flessibili e scalabili, in grado di sfruttare
il patrimonio informativo raccolto dai dispositivi,
strutturarlo e metterlo a disposizione dell’azienda
per guidare le decisioni di business. Sempre più,
infatti, è necessario rivedere la propria data strategy per evolvere da un monitoraggio ex-post dei
risultati a una capacità predittiva e di individuazione dei pattern per guidare ex ante i fenomeni
di mercato.
Il modello liquido
per l’Insurer of Things
In questo nuovo scenario, le compagnie devono
adottare un modello “liquido” che, partendo dai
bisogni del cliente, permetta di sfruttare tutti i
punti di contatto abilitati dall’IoT estendendo la
propria catena del valore.
Il tradizionale modello di business deve quindi
evolvere per integrare elementi non solo assicurativi, avviando così la trasformazione in “Insurer of Things” (si veda la figura 2), passando:
• da prodotti ad “esperienza connessa”, integrando copertura assicurativa, device tecnologici e servizi estesi, per offrire soluzioni
personalizzate ad alto valore aggiunto;
• dal dato all’informazione che guida il business, sfruttando ogni interazione con il
cliente;
• dalla concorrenza all’ecosistema di partner,
a garanzia di una soluzione distintiva ed integrata per il cliente.
Acceleratori come Cloud, Mobility, Telematica e
Analytics garantiscono la messa a terra del modello liquido, minimizzando la “distanza” dal
Figura 2. Insurer of Things: il nuovo modello “liquido” delle assicurazioni
Livello 3
Infotainment
Servizi estesi
Wellness
Domotics &
Entertainment
1
Health Monitoring
& Prevention
Convenience
…
Livello 2
Device
mobili
Device Tecnologici
Wearable
devices
Medical
devices
Sensori
Centraline
telematiche
combinando 3 elementi chiave
(copertura assicurativa, device
tecnologici, servizi estesi) per adattarsi
ai bisogni del cliente attraverso le
informazioni
2
Struttura modulare e
flessibile
Copertura assicurativa
Personalizzazione
attraverso gli analytics
Da dati a
INFORMAZIONI
per guidare il business sfruttando
tutte le interazioni con clienti e
partner per raccogliere dati ad alto
valore
…
Livello 1
Da prodotto ad
ESPERIENZA
Pricing
dinamico
3
ECOSISTEMA
esteso
di partner, per creare un’esperienza
veramente connessa ed unica per
il cliente
Abilitatori tecnologici a supporto di una Smart Protection Platforms
Cloud
Mobility
Telematica
cliente e aumentando la capacità di “imparare” le
sue abitudini e di adattarsi alla loro evoluzione.
Conclusioni
La rivoluzione dell’IoT rappresenta un’opportunità
per quelle compagnie capaci di cambiare da subito
Analytics
e in modo dinamico, a fronte di un mercato che sta
rapidamente evolvendo la filiera in termini di servizi
e informazioni. Per crescere nel nuovo contesto è
necessario fare leva su capability non solo assicurative, sviluppando una value proposition rinnovata
per rispondere a bisogni digitali evoluti.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Amato Della Vecchia, Managing Director, Accenture Strategy
Valentina Placenza, Manager, Accenture Strategy
Giulia Di Giovanni, Manager, Accenture Strategy
Pietro Materozzi, Consultant, Accenture Strategy
NOTE.
1. Fonte: Google 2015
2. Fonte Accenture “Engaging the Digital Consumer in the New Connected World 2015”, analisi Accenture
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Le opportunità offerte
dall’IoT sul mercato della
distribuzione dei carburanti
Quello della distribuzione dei carburanti è un mercato in crisi, per una
molteplicità di cause, anche strutturali. In questa situazione, la rivoluzione
digitale non è più un’opportunità da valutare, ma un imperativo strategico per
sopravvivere alle trasformazioni radicali che stanno attraversando il mercato.
di Sandro Bacan, Stefano Carbonelli, Luca Venturini
Il mercato della distribuzione dei carburanti at- (con bar, autolavaggio, distributori automatici)
traversa una profonda crisi. I volumi commer- ma che non hanno rinnovato in modo significializzati sulla rete Italiana nel 2014 rispetto al cativo il modello di business. Solo il 28% delle
2010 sono pari al 70% per la benzina e all’80% stazioni di servizio Italiane commercializza proper il gasolio, e la drastica discesa del prezzo dotti diversi dall’oil, quota molto lontana dal
del petrolio nel 2015 non ha significativamente 100% di Germania e Regno Unito, ma anche dal
modificato l’andamento della domanda di car- 79% della Grecia.
buranti. Il trend di contrazione dei volumi sta Date queste premesse, la rivoluzione digitale
supportando il processo di razionalizzazione non è più un’opportunità da valutare, ma un
della rete (più di 1.000 punti vendita in meno imperativo strategico per sopravvivere alle tranel periodo di analisi), anche se l’erogato medio sformazioni radicali che stanno attraversando
rimane significativamente inferiore rispetto ai il mercato. In questa prospettiva, l’Internet of
principali Paesi europei. Tale crollo dei volumi è Things (IoT) diventa un fattore abilitante esstato la causa di una riduzione del 20% dei mar- senziale per creare un nuovo ecosistema del
gini medi del singolo distributore sul medesimo cliente, connettendo gli asset fisici dei punti
vendita, come la pompa o gli scaffali del conveorizzonte temporale.
Le principali cause di compressione dei volumi, nience store, ai device digitali del consumatore.
quali il continuo investimento delle case auto- Si tratta di un cambio di paradigma essenziale: il
mobilistiche sull’efficienza dei motori e l’emer- cliente che entrerà nella stazione di servizio non
gere di soluzioni di mobilità alternativa, così sarà più un’individualità anonima da trattare in
come il cambiamento degli usi dei consuma- modo indifferenziato, ma un soggetto con aspettori finali, è strutturale. Gli operatori di settore tative riconosciute, la cui visita sarà preparata al
hanno quindi avviato iniziative per la raziona- fine di offrire servizi distintivi.
lizzazione della rete e l’allargamento dell’offerta Le aree di intervento prioritarie per migliorare la
Figura 1. Come migliorare la profittabilità nei punti vendita dei carburanti
Figura 1. Come migliorare la profittabilità nei punti vendita dei carburanti
Value
Proposition
Target
Impatto Operations
Tasso
Innovazione
Contributo IoT
richiesto
Impatto
Margini Operatore
Nuova Customer
Experience
Servizi Non Oil a
Valore Aggiunto
Pricing della
Commodity Integrato
ed Ottimizzato
Customer-Centric
Loyalty
Monitoraggio Real
Time della
Performance di Sito
Oil
profittabilità del business sono cinque, ovvero:
• nuova customer experience, digitale e personalizzata;
• servizi non oil a valore aggiunto;
• pricing della commodity ottimizzato;
• customer-centric loyalty;
• monitoraggio real time della performance di sito.
Oggi i clienti sono abituati a una user experience
non differenziata tra operatori e, di conseguenza,
il prezzo è visto come l’elemento fondamentale
di valutazione nella selezione del punto di rifornimento. È allora possibile costruire una user
experience differenziante, rispettando l’esigenza
di velocità del consumatore digitale. Attraverso
le tecnologie IoT si possono veicolare offerte
real time o near real time al consumatore finale
che, avvicinandosi a un certo distributore alle
otto del mattino, riceverà ad esempio un’offerta
per acquistare 10 litri di benzina, un cappuccino
e una brioche a prezzi scontati.
È altresì possibile sviluppare ecosistemi che
abilitino nuovi modelli di business, basati sulla
collaborazione con soggetti terzi e che possono
portare allo sviluppo di servizi non oil a valore
aggiunto. Le opzioni includono lo sviluppo di
partnership con case automobilistiche per entrare nell’auto connessa di domani, collaborazioni con ristoranti e alberghi sul territorio,
l’utilizzo del sito come pick up point e punto di
interscambio, con servizi che possono essere
consultati, acquistati e valutati on line.
L’applicazione di algoritmi di analisi avanzati
e la disponibilità di dati elementari sulle transazioni oil e non oil consentiranno di costruire
offerte personalizzate sulla base delle esigenze
dei singoli consumatori. Al tempo stesso, si
può pensare di offrire volumi di benzina da acquistare on line prima di partire per un viaggio
estivo, che possono essere prelevati dalle pompe
dell’operatore scalando il credito da una App installata sul telefonino, senza code e da pompe
riservate. Gli operatori dovranno lavorare su un
pricing della commodity svincolato dalla commodity stessa, integrato con i servizi non oil e
ottimizzato sulla base dei flussi di traffico.
Combinando nuova user experience, definizione
di ecosistemi aperti e pricing adattativo gli operatori avranno nelle loro mani nuovi elementi per
abilitare un programma di loyalty in linea con
i tempi e capace di fidelizzare davvero i clienti,
garantendo velocità, distintività ed esperienze
tailorizzate sulla base del valore del cliente.
L’IoT, infine, abilita l’analisi consapevole del rendimento dei diversi asset fisici e l’ottimizzazione
consapevole della rete, fornendo informazioni
necessarie per definire le aree di investimento
e viceversa le aree che potrebbero sopravvivere
solo e soltanto adottando modelli no frills, auto-
Non-Oil
LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’IOT SUL MERCATO DELLA DISTRIBUZIONE DEI CARBURANTI
Figura 2. Distribuzione dei carburanti: le aspettative dei clienti
Che cosa si aspettano i clienti dalla
distribuzione carburanti e che
riscontro trovano nell’offerta attuale ?
Bisogni emergenti
dei clienti
Bisogni di base
dei clienti:
rapidità nel
rifornimento ed
efficienza di
costo
Ricerca di una
seamless
customer
experience
Crescente aspettativa di trovare
lo stesso coinvolgimento e la
stessa esperienza semplice e
coerente che offrono altri settori
retail
Efficiente uso
del tempo
Utilizzo della stazione di
rifornimento come una
opportunità per ottimizzare il
tempo ed accedere a servizi
aggiuntivi (es. servizio pickup)
Totale
personalizzazione
Sintonizzazione
con i Social
Media
Dialogo con il retailer in grado di
anticipare i bisogni e offrire una
customer experience
personalizzata (es. offerte in
tempo reale)
Utilizzo dei social media per
migliorare l’esperienza di acquisto
in un’ottica di mobility (es.
commenti social sugli acquisti o
sulle condizioni del traffico)
Copyright © 2016 Accenture All rights reserved.
matizzati e gestiti con un diverso brand.
La decisione di non puntare sul digitale non è
un’opzione. Teniamo presente che il nuovo entrante sul mercato dei carburanti, la Grande
Distribuzione, è strutturalmente più propensa
all’innovazione rispetto agli operatori carburanti
1
tradizionali per il diverso business di riferimento.
Possiamo facilmente immaginare quale sarà
l’impatto sul mercato di combinare prezzi più
bassi e uso consapevole delle tecnologie digitali.
Tempus fugit …
Gli autori
Sopra da sinistra:
Sandro Bacan, Managing Director Accenture Strategy
Stefano Carbonelli, Senior Manager Accenture Strategy
Luca Venturini, Senior Manager Accenture Strategy
La spinta dell’IoT
al settore delle utility
Pensando alle sfide di innovazione e business che attendono il settore elettrico,
non possiamo dimenticare quanto detto da Nikola Tesla: “Il successo pratico
di un’idea, indipendentemente dalle sue qualità, dipende dalla scelta dei
contemporanei”.
di Danilo Troncarelli, Biagio Di Micco, Luca Venturini e Alessandro Viviani
in collaborazione con Cristian Corbetti, Marco Giacomelli e Gregorio Ogliaro
Il calo della domanda e l’entrata in esercizio di
parchi fotovoltaici ed eolici hanno creato una
tempesta perfetta per gli operatori tradizionali.
La generazione termica richiesta dal mercato nel
2015, ad esempio, è pari all’84% di quella richiesta cinque anni prima 1. Per contrastare la compressione dei margini, diversi operatori hanno
optato per un utilizzo delle centrali termiche più
speculativo, investendo per rendere gli impianti
più flessibili. Ciò ha consentito ad alcuni impianti di limitare i danni economici, esponendo
però gli asset a maggiori rischi operativi.
È quindi necessario renderli “smart” , così da
poter monitorare e gestire le performance delle
diversi componenti in tempo reale e avviare meccanismi di manutenzione predittiva tali da ottimizzare la capacità produttiva sulla base di dati
tecnici di campo e del contributo marginale ai
flussi di cassa.
Inoltre, la raccolta in tempo reale dei dati sui
diversi impianti in portafoglio crea una base informativa su cui applicare “analytics” avanzati
per poter adeguare la propria strategia di offerta
sul mercato con estrema velocità e flessibilità.
La stessa digitalizzazione può fornire vantaggi
altrettanto significativi agli investitori quando
applicata alle energie verdi, ad esempio per coloro che integrano sistemi di storage come sta
attualmente facendo Enel Green Power su alcuni
impianti allacciati alla rete di distribuzione.
Oltre alla ricerca dell’efficienza operativa e
all’ottimizzazione degli asset già in portafoglio, si aprono opportunità per applicare nuovi
modelli di business nella generazione elettrica.
Ne sono un esempio alcune start up di successo, come NextKraftwerke e LichtBlicK, che
gestiscono il profilo di produzione e di dispacciamento di migliaia di piccoli produttori in
modo flessibile, garantendo agli investitori un
maggiore ritorno sull’investimento. Simili approcci richiedono la digitalizzazione del proprio
portafoglio e lo sviluppo di algoritmi di analisi
e modelli di simulazione avanzati, al fine di ottimizzare i piani di produzione dei singoli im-
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pianti con le previsioni di mercato.
L’adozione di un modello di questo tipo in Italia potrebbe offrire ai proprietari di impianti
rinnovabili di piccola taglia la possibilità di aumentare i propri ricavi fino al 10% e al sistema
elettrico di ridurre i costi generali, aprendo i
mercati di aggiustamento a nuovi operatori2.
Gli operatori tradizionali hanno compreso che
non possono limitarsi a fare lobby per lo sviluppo
del mercato della capacità, ma devono cambiare
schema, aggiustando il proprio modello di business e adottando approcci innovativi.
Evoluzione degli operatori di rete
Grazie alle tecnologie digitali, in futuro la risoluzione delle congestioni e il bilanciamento delle
reti potranno essere realizzati attraverso una più
stretta sinergia tra Distributed Energy Resources
e Energy Storages. Le nuove tecnologie smart,
quali il Demand Response e il Vehicle-to-Grid, dovranno essere integrate dagli operatori di rete per
assicurare un’efficace regolazione delle reti e il
relativo bilanciamento. I servizi forniti potranno
essere attivati attraverso protocolli di Demand
Side Management, in cui i prosumer avranno la
possibilità di modificare i loro profili di prelievo
e immissione a fronte della disponibilità di segnali di prezzo e/o incentivi economici.
A titolo di esempio, secondo delle elaborazioni
sviluppate da Accenture Strategy, la diffusione
di 500.000 auto elettriche (BEV e PHEV) potrebbe coprire oltre il 90% degli attuali volumi
scambiati sui Mercati dei Servizi di Bilanciamento (MSD) che hanno attualmente un valore
annuo superiore a 1,7 miliardi di euro. È auspicabile, in un prossimo futuro, una diffusione
su larga scala di tali tecnologie e servizi per la
riduzione dei costi di sistema e gli impatti positivi ambientali. Come il beneficio economico
sarà ripartito tra consumatori finali e operatori
dipenderà molto da come ci si comporterà nelle
scelte dei modelli di business attuativi.
Se, da un lato, gli operatori dovranno garantire
la completa integrazione di ogni risorsa nella
I sistemi smart nel nostro futuro
di Massimiliano Masi
Nel campo energetico stiamo assistendo
a un profondo e strutturale cambiamento
delle tecnologie e delle dinamiche di domanda e offerta. Le fonti rinnovabili non
rappresentano soltanto una frontiera in
continua evoluzione e miglioramento
sul lato dell’efficienza e della produttività energetica, ma anche uno stimolo
per i grandi produttori tradizionali a fare
visioning e scenario planning sul medio e lungo periodo per immaginare il
business model e le caratteristiche del
mondo dell’energia nella seconda parte
di questo secolo.
Vettori elettrici, generazione distribuita e smart grid, integrazione trasfrontaliera delle reti, tecnologie di
connessione fra produzione e mercato,
virtual power plant sono fattori di cambiamento che possono definire diversi
equilibri di mercato.
Per affrontare il cambiamento, il Gruppo
A2A sta investendo sull’incremento della
flessibilità dei propri impianti CCGT e si
sta orientando su soluzioni tecnologiche d’avanguardia per collegare in modo
sempre più automatizzato e smart gli
impianti con i mercati. Interventi importanti per competere sul mercato elettrico, che richiede start e stop anche
nello stesso giorno.
La vera sfida consiste però non soltanto
nell’integrare mondi che in passato
erano separati: la gestione degli impianti, dell’energy management e le dinamiche di mercato, ma nel progettare
sistemi smart per interpretare le dinamiche di domanda e offerta sui mercati,
ottimizzando i profili di produzione.
In futuro, l’interpretazione dell’enorme
disponibilità di dati (big data) tramite
sistemi di Intelligenza Artificiale basati
sul machine learning e algoritmi avanzati, consentirà di garantire la stabilità
e la sicurezza dei sistemi energetici e la
massimizzazione del ritorno sul portafoglio di investimenti effettuato.
Una grande sfida che è già cominciata e
che andrà di pari passo con l’evoluzione
tecnologica dei sistemi per la generazione, la trasmissione, la distribuzione e
la commercializzazione di energia e con i
software che elaboreranno in tempo reale le enormi quantità di dati prodotte
da queste attività industriali.
Massimiliano
Masi é Direttore
Generazione &
Trading Gruppo
A2A.
Il successo del progetto
EcoGrid
Dopo quattro anni di sperimentazioni, nell’estate 2015 si è concluso con successo il
progetto EcoGrid avviato dal TSO Danese
EnergiNet sull’isola di Bornholm. Il progetto
ha portato alla sperimentazione di uno dei
primi esempi concreti di smart grid regolata
attraverso meccanismi di Demand Side Mangement. Il sistema implementato permette ai
clienti finali di contribuire al bilanciamento
della rete attraverso tecnologie Demand Respond e si differenzia dalla maggior parte
dei progetti smart grid in quanto la loro attivazione avviene attraverso meccanismi di
mercato. I risultati del progetto dimostrano
che è possibile utilizzare segnali di prezzo per
operare il controllo del carico in tempo reale,
senza compromettere esigenze di comfort.
rete, dall’altro ogni risorsa dovrà essere abilitata a fornire servizi di flessibilità anche in modo
automatico in risposta a segnali di mercato, garantendo piena visibilità ai gestori di rete. L’adozione di tecnologie IoT e di soluzioni innovative
come la blockchain permetterà di incrementare
le capacità di routing dei flussi energetici sulla
rete elettrica, consentendo l’evoluzione del ruolo
del distributore da mero operatore del vettoriamento a ottimizzatore dei percorsi di energia. In
tal modo, i dispositivi di rete dotati di “intelligenza” e connettività proprie, parteciperanno
alle attività di contabilizzazione dell’energia tramite l’associazione dei consumi tra produttori e
clienti finali: è l’evoluzione in senso pienamente
digitale del concetto di contatore dell’energia.
In un simile paradigma di evoluzione, fondamentali saranno le competenze degli operatori
di rete che avranno la possibilità di rinnovarsi
in ottica digitale ed estendere il proprio business anche in ambiti finora solo immaginabili.
Aprendo opportunità di riallocazione di risorse
e competenze lungo una nuova catena del valore
del settore elettrico e dell’energia più in generale.
Evoluzione della vendita
Già oggi è possibile riconoscere come il modello
di logistica del venditore, basato su contratti di
lungo periodo e su modelli di previsione della domanda, sia in via di superamento. D’altra parte,
la diffusa disponibilità di energia sulla rete dei
DSO da parte di piccoli produttori renderà necessarie nuove forme di compravendita, basate su
transazioni economiche non vincolate necessaria54 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
mente a contratti di fornitura come li intendiamo
oggi. È di fatto la revisione dell’attuale ruolo del
venditore che diventa sempre più intermediatore
delle attività di compravendita e che porterà allo
sviluppo di forme diverse di mercato.
Lo scenario ipotizzato richiede la disponibilità
di soluzioni tecnologiche per la gestione in particolare di “borsellini energetici” capaci di riconoscere il produttore per ogni specifico prelievo
di energia, assolvendo dunque a una parte delle
attività di contabilizzazione, oggi demandate al
distributore. In tale scenario, l’attività di logistica
svolta dal gestore del marketplace è quindi ricondotta alla definizione di accordi di prezzo, basati
su mere logiche commerciali piuttosto che sulla
previsione dei fabbisogni di energia.
Nello scenario ipotizzato, la tariffa di distribuzione evolve verso un vero e proprio “prezzo”,
alla stregua dei costi di un corriere il cui onere
è principalmente in capo al produttore che
eventualmente lo evidenzia nel prezzo della
commodity. L’energia è in tale scenario oggetto
di compravendita, porzionata in “pacchetti” di
kW, e acquistata con modalità non dissimili
da quanto oggi possibile con altri prodotti, su
Amazon o eBay.
I vantaggi della piattaforma
Vandenbron
Vandebron è una piattaforma digitale per il
local power brokerage in grado di mettere in
comunicazione diretta consumatori di energia
elettrica con produttori FER. La piattaforma
rappresenta quindi un punto di incontro digitale capace di accorciare la catena del valore dell’energia determinando un vantaggio
economico sia per i clienti che per i produttori. Dal lancio della piattaforma, Vanderbron
è stato il fornitore di energia con il maggior
tasso di crescita in Olanda e, al momento,
serve 31.000 clienti attraverso la produzione
di 32 produttori locali per un totale di 50 MW
installati, prevalentemente eolici. Nel mercato del Nord Europa si cominciano a lanciare
sul mercato nuove proposizioni che rappresentano anche evoluzioni della soluzione Vandebron, come nel caso di Power Peers.
LA SPINTA DELL’IOT AL SETTORE DELLE UTILITY
Nuove tecnologie per la transizione energetica
di Frank Neel
L’impegno di ENGIE consiste nell’inventare e mettere in pratica tecnologie e
azioni innovative per ridurre l’impatto
della produzione di energia sul pianeta,
nonostante l’aumento della popolazione.
Consideriamo essenziale, per soddisfare
le necessità di efficienza energetica, diversificare le nostre fonti di energia (mix
energetico) e dare priorità alle energie
rinnovabili, passando a un modello più
sostenibile che tenga conto delle sfide
ambientali.
Per fare tutto ciò ENGIE si è posta un
obiettivo sfidante: diventare il leader
della transizione energetica. ENGIE applica tutte le sue capacità di ricerca e innovazione (attraverso l’impegno di 900
ricercatori ed esperti presenti in 11 centri
di R&S) per raggiungere importanti traguardi e offrire servizi che possano soddisfare al meglio le esigenze dei nostri
clienti.
Nel 2014 nel mondo erano in uso circa
3,9 miliardi di oggetti connessi e questa
cifra è destinata a salire a 25 miliardi entro il 2020 (Gartner, 2015). L’Internet of
Things (IoT) trasformerà radicalmente
l’ambito di interi settori industriali. Per
le utility, l’internet delle cose consentirà
Conclusioni
lo sviluppo di nuovi business e applicazioni come ad esempio, gli smart meter,
il rilevamento delle perdite d’acqua, la
gestione intelligente degli edifici e la
green mobility.
Di recente il Gruppo ha annunciato il
lancio di “ENGIE M2M”, una società che
installerà, utilizzerà e manuterrà la rete
cellulare Sigfox, dedicata all’Internet
of Things in Belgio. La partnership con
Sigfox è finalizzata al miglioramento
dei servizi di gestione degli edifici. Si
prevede che nel giro di tre anni più di
100.000 supporti siano connessi, permettendo di risparmiare energia e di
sviluppare nuovi servizi per rendere
gli edifici più intelligenti ed efficienti,
fornendo follow-up, gestione e misurazione per ottimizzarne il rendimento
energetico.
In Italia le innovazioni del Gruppo spaziano dall’Industrial IoT fino alle smart
home. Già a partire dal 2012, è stato
avviato SmartEgenoss, il portale Generation realizzato per tutti gli impianti
Termo, Wind & Solar del Gruppo in Italia e Grecia e che oggi rappresenta uno
strumento utile al monitoraggio (grazie
alla presenza di 40.000 sensori), alla
Il settore elettrico si appresta a un periodo di
grandi cambiamenti e opportunità per le utility e gli operatori di settore in generale. Solo
quelli che tra questi sceglieranno comportamenti
fermi e decisi, come dice Tesla, nella direzione
di innovare e prendere un ruolo di leadership,
guideranno con successo una profonda tra-
gestione e al miglioramento della produzione di energia. Sistemi interconnessi
consentono una gestione efficace della
produzione generando efficienza.
A livello domestico, la strada verso le
smart home passa attraverso un progetto pilota in cui i collaboratori del
Gruppo in Italia sono protagonisti e tester. L’Hey (Home EnergYnnovation) Club
è un’iniziativa lanciata per scegliere le
migliori soluzioni nei campi della smart
home, dell’efficienza energetica e della
domotica da poter offrire in futuro ai
nostri clienti, per monitorare, attraverso centraline intelligenti e una App
dedicata, i dati che garantiscono l’efficienza, la protezione e la sicurezza della
propria casa.
Frank Neel é Chief
Executive Officer,
Senior Vice President Marketing &
Sales ENGIE Italia.
sformazione che porterà maggiori occasioni di
guadagno agli operatori del sistema e maggiori
servizi e qualità ai clienti dall’altro. Si veda in tal
senso anche quanto detto recentemente da Accenture Strategy nello studio “Low carbon high
stakes. Do you have the power to transform?” e
in generale gli ultimi studi presentati da Accenture nell’ultimo anno 3.
NOTE.
1. Analisi Accenture
2. Analisi Accenture
3. “The Utility of the Future” di Accenture e AGICI, presentato all’Utility Day di Milano, novembre 2015. “Low carbon, high stakes. Do you have the
power to transform?” di Accenture Strategy e Carbon Disclosure Project, presentato all’Utility Day di Vienna, novembre 2015. “La digitalizzazione
delle reti elettriche” di Accenture, presentato all’evento AGICI, febbraio 2016.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Danilo Troncarelli, Managing Director Accenture Strategy
Biagio Di Micco, Senior Manager Accenture Strategy
Luca Venturini, Senior Manager Accenture Strategy
Alessandro Viviani, Consultant Accenture Strategy
In collaborazione con:
Sopra da sinistra:
Cristian Corbetti, Managing Director Accenture Consulting - Asset & Operations Services
Marco Giacomelli, Managing Director Accenture Consulting – Energy Consumer Services
Gregorio Ogliaro, Managing Director Accenture Consulting – Smart Grid Services
WWW.HBRITALIA.IT
L’operatore
di telecomunicazioni:
market maker
dell’Internet of Things?
Nel nuovo mondo dell’IoT, le Telco avranno successo se saranno capaci di
sviluppare i ruoli in grado di valorizzare i loro elementi distintivi. Questo le porrà
al centro di un ecosistema oggi molto frammentato, rendendole potenziali
protagoniste di questa nuova formidabile realtà.
di Paolo Baile, Marco Nicosia e Simona Buono
L’Internet of Things (IoT) ha il potenziale per
cambiare il mondo come lo conosciamo. Nelle
sue prime fasi ci sta già fornendo informazioni
utili e utilizzabili nell’operatività provenienti
dall’elaborazione dei dati generati da oggetti
connessi. In futuro l’IoT diventerà una rete di dispositivi fisici che potranno interagire tra di loro
e con i sistemi IT aziendali, portando a compimento in autonomia processi di business che in
passato richiedevano un intervento umano.
I potenziali di crescita, stimati, per le aziende che
si occupano di IoT sono paragonabili a quelli
delle aziende che 15/20 anni fa iniziavano a occuparsi di Internet. Basti pensare che, secondo
Gartner, 21 miliardi di oggetti connessi saranno
in uso entro il 2020 e IDC stima che, nel mondo, i
ricavi del settore IoT cresceranno dai 592 miliardi
di dollari del 2014 ai 1.296 miliardi di dollari nel
2019.
L’Internet of Things rappresenta quindi una notevole opportunità di creazione di valore anche per
le società di telecomunicazioni, se riusciranno ad
avere un ruolo significativo lungo la sua catena
del valore.
Ruolo per gli operatori
di telecomunicazioni nell’IoT:
l’Iperconnettore
L’ecosistema IoT, in piena formazione, è al momento molto fluido, con aziende provenienti dai più
disparati settori industriali (componenti elettroniche, telecomunicazioni, servizi di consulenza…).
Esse stanno perseguendo opportunità lungo la
catena del valore dell’IoT (figura 1) ciascuna “giocando” un ruolo diverso, derivante dalle sue competenze chiave.
Una soluzione IoT perfettamente funzionante sarà
composta da elementi provenienti da ciascuna parte
della catena del valore: sensori intelligenti (smart
objects), connessi a piattaforme capaci di aggregare, conservare, analizzare e distribuire i dati provenienti dai sensori così da fornire servizi di valore
per l’utilizzatore finale (sia esso un’azienda o un
singolo individuo) per prendere decisioni ed eventualmente effettuare azioni su quanto monitorato.
Per l’implementazione di soluzioni IoT di notevole
complessità (tipicamente nel mondo aziendale) saranno anche necessarie competenze di integrazione
di sistema per poter integrare il nuovo mondo IoT
Figura 1.
Catena del valore dell’Internet of Things e principali ruoli
Figura 1
• Sviluppo e vendita
di hardware e
software (es.
sensori, dispositivi
indossabili,
termostati, …) e di
servizi a supporto
Connettività
• Vendita di
connettività su reti
intelligenti
• Servizi a valore
aggiunto legati alla
connettività (es.
QoS, sicurezza)
Piattaforme
Abilitanti
• Vendita di soluzioni
‘Platform as a
service’ (Provisionin
g del servizio,
hosting, billing,
management di
applicazioni, etc.)
• Gestione delle terze
Parti e dei Partner
Integrazione
dei sistemi
Provisioning
del servizio
• Gestione
dell’ecosistema per
l’integrazione delle
diverse parti della
soluzione IoT
• Gestione del Backend
• Gestione del
servizio end-to-end
(es. Interfaccia con
l'utilizzatore finale,
CRM, billing,
analytics) e della
relazione con i
clienti
Utilizzo dei
Servizi IoT
• Fornitura di device
abilitanti servizi IoT
sia in ambito
consumer che
business
Ruolo
Modalità di creazione del valore
Smart Objects
Tecnologie
Embedded
Provider di
Connettività
Provider di
Piattaforma IoT
Integratore
Provider di
Servizi IoT
Provider di CPE
IoT Enabled
% del
valore
5-15%
10-15%
30-35%
15-20%
15-25%
15-25%
con gli attuali processi aziendali e le soluzioni di In- mentato, quali iper-connettori (fornitori di reti e di
formation Technology a loro supporto.
servizi di rete, fornitori di piattaforme di gestione e
A fronte di una molteplicità di ruoli possibili lungo detentori dei canali distributivi) e, quindi, potenziali
la catena del valore dell’IoT, gli operatori di teleco- “market maker” per l’IoT.
municazioni che vogliano sfruttare questa opportu- Molti operatori di telecomunicazioni hanno iniziato
nità avranno, a nostro parere, maggiore possibilità a lavorare all’Internet of Things attraverso iniziative
di successo partecipando a quei ruoli che consen- di connettività machine-to-machine (M2M) e già
tano di valorizzare i loro elementi distintivi, mutuati oggi possono contare su una rilevante base di ogdal loro core business, quali:
getti connessi. Ad esempio, AT&T aveva una rete di
a) la capacità di realizzazione e di gestione di reti quasi 22 milioni di dispositivi IoT collegati in tutto
(fisse e mobili) e servizi per le telecomunicazioni, il mondo al 31 marzo 2015. In particolare l’operacon accesso diretto a case e uffici;
tore americano sta ottenendo successo sul mercato
b) la capacità di gestione della relazione con una delle “connected car” grazie al presidio diretto dei
clientela eterogenea con adeguati sistemi, pro- tool di provisioning presso la rete distributiva e a
cessi e piattaforme (es. CRM, billing, customer partnership con i principali produttori di automocare, …);
bili. AT&T alla fine del 2015 gestiva sulla propria
c) la capacità di garantire la privacy e la sicurezza rete 7 milioni di automobili. Anche in Europa, Vodei dati lungo tutta la catena del valore;
dafone è entrata nel mondo delle “connected car” e
d) la possibilità di distribuire su larga scala e in dei servizi ad essa connessi attraverso l’acquisizione,
maniera capillare, tramite la propria rete com- nell’agosto 2014, di un’azienda italiana, il Gruppo
merciale sul territorio, apparati tecnologici (ad Cobra, trasformandola in una business unit di
esempio termostati, rilevatori di movimento, gruppo, Vodafone Automotive.
ecc.) fornendo un potenziale canale preferen- Le reti IoT sono e saranno nel breve realizzate parziale di accesso al mercato per i produttori di tendo dalle attuali reti fisse e mobili (pensate per
oggetti intelligenti e per i fornitori di servizi/ap- connettere apparati quali computer, telefoni mobili,
plicazioni IoT;
ecc. con esigenze di risparmio energetico ben diffee) la possibilità di fornire capillarmente una serie renti da quelle di sensori potenzialmente dislocati
di servizi post vendita quali, ad esempio l’assi- in luoghi ostili e con necessità di poter funzionare,
stenza e la manutenzione degli apparati termi- alimentati da batterie, per diversi anni) ma evolvenali IoT anche attraverso le proprie strutture di ranno adottando anche tecnologie di rete specifisupporto da remoto (es. call center).
camente realizzate tenendo conto dei requisiti per
Il rendere connessi sempre più oggetti agevolerà l’i- applicazioni IoT quali, ad esempio, LoRa e Sigfox.
niziale crescita del mercato dell’IoT e la generazione Esistono, inoltre, una serie di start-up quali Sigfox,
di nuovi bisogni connessi alle sue potenzialità. Que- Evrythng, Aeris, Ayala Networks e Axeda (ora parte
sto posizionerà gli operatori di telecomunicazione di PTC) concentrate sulla creazione di piattaforme,
al centro di un ecosistema, attualmente molto fram- servizi e reti specifiche per l’IoT, che potrebbero
L’OPERATORE DI TELECOMUNICAZIONI: MARKET MAKER DELL’INTERNET OF THINGS?
Figura 2. Potenziale distribuzione dei ruoli nella catena del valore IoT
Smart
Objects
Operatore di
Telecomunicazioni
Connettività
Provider di
Connettività
Piattaforme
Abilitanti
Integrazione
dei sistemi
Provisioning
del servizio
Utilizzo dei
Servizi IoT
Provider di
Piattaforma IoT
Over The Network
Integratore
Provider di
Servizi IoT
Provider di CPE
IOT enabled
• Presidio di ambiti di
business specifici in
cui competere in
maniera distintiva con
Over the Top
• Presidio dei device /
customer equipment
in grado di abilitare
specifiche soluzioni IoT
Tecnologie
Embedded
Ecosistema IoT
Principali
driver
di scelta
• Esperienza nel design
di systems on chip
(SOC) e embedded
systems
• Presidio delle infrastrutture abilitanti per creare
connettività intelligente alla base di piattaforme
abilitatrici di servizi e applicazioni
• Competenze verticali
per integrarsi con
specifici ambiti
industriali
diventare partner di valore per gli operatori e con- della rete e dei suoi servizi, già vissuto sulle reti di
tribuire con i loro servizi all’accelerazione della cre- accesso a Internet attraverso la competizione con
scita del mercato dell’IoT. Ad esempio in Italia, la gli operatori “Over-the-Top” (OTT), e di potenziale
recente partnership tra Sigfox e Ei-Towers tramite disintermediazione legata a nuovi trend tecnologici
la società Nettrotter, abiliterà la realizzazione della quali, ad esempio, la e-SIM.
prima rete specificamente dedicata all’IoT in Italia, Tali minacce potrebbero essere fronteggiate dall’ocon servizi di connettività in tutti i settori industriali peratore facendo evolvere il suo ruolo di ipercone di business.
nettore attraverso la realizzazione di piattaforme
Per aumentare le loro probabilità di successo nel di sviluppo di servizi IoT che facciano leva su spemondo dell’IoT gli operatori dovranno sia evolvere cifiche funzionalità della rete sottostante, quali ad
le loro reti in modo da soddisfare le esigenze di con- esempio la sicurezza, la prioritizzazione del traffico
nettività e di consumo energetico propri degli appa- (QoS), il fault management & recovery.
rati IoT, sia evolvere i propri modelli di business e Tali piattaforme dovranno essere aperte verso le aple proprie offerte commerciali per focalizzarli a ser- plicazioni IoT via API, per consentire all’ecosistema
vire le esigenze dei clienti IoT. Saranno, per esem- di sviluppare servizi che utilizzino direttamente anpio, comuni offerte di apparati di localizzazione, di che funzionalità avanzate della rete degli operatori
monitoraggio di eventi ambientali (inquinamento, sottostanti, le così dette piattaforme “Over-thepioggia, ecc.), di tracking di persone e/o cose che Network” (OTN).
verranno venduti con inclusa la connettività per Far evolvere le reti IoT in piattaforme di servizi
diversi anni. Il cliente finale comprerà gli apparati, “Over-the-Network” si allinea naturalmente alle
con i servizi di monitoraggio e/o allarmistica ad essi caratteristiche, e agli elementi distintivi, degli opeconnessi e darà per scontato che questi apparati, ratori di telecomunicazioni e li abiliterà a presidiare
all’accensione, inizieranno a comunicare in rete.
le fasi a maggior valore aggiunto come quella di
Piattaforma Abilitante.
Una volta presidiate le due componenti chiave
Da Iperconnettori
della catena del valore, connettività e piattaforma
a fornitori di piattaforme
abilitante ad essa connessa, gli altri ruoli potranno
“Over-the-Network” (OTN)
Essere provider di connettività del mercato IoT per- essere condivisi o demandati all’ecosistema in base
metterà agli operatori di giocare un ruolo chiave alle specifiche competenze possedute, come indinello sviluppo del mercato nel breve termine ma, in cato nella figura 2.
futuro, con una sempre più ampia base di oggetti Le piattaforme di servizi OTN saranno tanto più
connessi, di dati raccolti e di attori coinvolti nel ser- efficaci quanto più aperte all’ecosistema IoT e
vizio, gli operatori dovranno evolvere questo ruolo utilizzate dai fornitori di tecnologie, di servizi e di
per fronteggiare i rischi di “commoditizzazione” soluzioni indirizzate sia al mondo dell’utenza proSPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 59
Una comunicazione più intelligente con la rete Sigfox di Nettrotter
Intervista a Carlos Lambarri
Ci può descrivere chi è Nettrotter e cos’è
la tecnologia Sigfox?
Nettrotter è la joint venture tra EI Towers
e Thinkthank 2000, nata per sviluppare
in Italia l’IoT e a ciò interamente dedicata,
attraverso la nuova rete wireless LPWAN
(Low Power Wide Area Network) basata su
tecnologia Sigfox. Nettrotter, forte dell’ecosistema Sigfox (technology enablement più
solution enablement più operatori in diversi
Paesi) è l’unica realtà presente nell’end-toend dell’IoT. Nettrotter partecipa a ogni fase
della catena del valore dell’IoT, fornendo
connettività, direttamente, occupandosi
della promozione e dell’implementazione di
servizi, prodotti e soluzioni chiavi in mano
utilizzabili in diversi settori industriali (es.
utility, logistica, automobilistico, sicurezza,
città intelligenti, …).
In cosa si differenzia Sigfox dalle tecnologie di comunicazioni tradizionali?
Sigfox è una tecnologia non comparabile
con le tecnologie mobili tradizionali; prevede una comunicazione decisamente più
intelligente per gli oggetti, con messaggi
brevi e semplici, inviati solo quando occorre. Ciò si traduce in maggiore efficienza
trasmissiva e minor consumo energetico,
per gli oggetti connessi, rispetto a GSM,
Bluetooth, WiFi, ecc. Inoltre Sigfox è anche resistente alle interferenze (jamming).
A mio parere, però, la vera carta vincente
di Sigfox è l’adozione di un business model
tipicamente Telco che consente a tutti gli
oggetti, senza alcuna distinzione, di comunicare in qualsiasi Paese con copertura
Sigfox (roaming). La rete Sigfox è già oggi
presente nei maggiori Paesi europei e negli
Stati Uniti. Entro la fine del 2016 la copertura riguarderà 40 Paesi.
Quale spazio ritiene occuperanno gli
operatori di telecomunicazione nel
mondo IoT? Vede ambiti di cooperazione? Le Telco stanno entrando nel mondo dell’IoT
poiché la connettività (di “cose” in questo
caso) è parte cruciale del loro core business,
e adotteranno le nuove tecnologie specifiche
per l’IoT. Penso però che per le Telco il vero
problema non sarà di tipo tecnologico ma di
business model. Dovranno capire quale sia il
ruolo che generi, per loro, i maggiori ritorni
all’interno della catena del valore dell’IoT.
Il rischio è o quello di rimanere ancorati al
ruolo di puro fornitore di connettività o, al
contrario, quello di provare a diventare dei
provider di soluzioni IoT end-to-end. Penso
invece che, per essere un player rilevante
nell’IoT, debbano cooperare con il maggior
numero di player possibili. È esattamente
qui che penso abbiamo un enorme spazio
di collaborazione e, infatti, è ciò che stiamo
provando a fare in Italia.
Quali pensa siano i servizi/ambiti IoT
dove gli operatori di telecomunicazione
possano avere un ruolo chiave?
Per definizione, le Telco dovrebbero essere
principalmente interessate ai mercati di
massa; soluzioni su misura, ma non replicabili, non saranno il loro principale obiettivo.
Per quanto riguarda l’IoT dovrebbero proporre soluzioni convenienti ed efficienti per
il mercato di massa. Per il mercato consumer
penso saranno il canale principale per soluzioni di sicurezza e monitoraggio di persone,
animali, oggetti, sia a casa che fuori casa,
e della casa stessa. Potrebbero facilmente
creare bundle con servizi addizionali ai loro
core (telefonia, Internet, TV) che indirizzino,
per esempio, le tematiche di comfort e sicurezza a casa o di monitoraggio (tracking)/
sicurezza di familiari, animali, veicoli (automobile, moto, bicicletta) fuori casa. Il tutto
integrato in applicazioni di uso personale o
parte dei sistemi di home automation.
Per il mercato professionale vi sono, a mio
parere, opportunità nell’ambito delle città
intelligenti, come soluzioni semplici per
il monitoraggio dell’inquinamento (aria,
acqua, rumore) e analisi in tempo reale
dell’impatto sugli esseri umani o soluzioni
per il controllo degli accessi, l’asset management e il mercato immobiliare. Le Telco
potrebbero anche avere un ruolo significativo nei servizi di metering delle utility ma,
in tale mercato, ci sono molti attori da tenere in considerazione.
Alcuni analisti paragonano l’avvento
dell’IoT alla nascita del World Wide Web
15/20 anni fa: una straordinaria opportunità di crescita e di trasformazione per
interi settori industriali. Qual è la vostra
visione?
Sono d’accordo. L’IoT è una straordinaria
opportunità, valutata migliaia di miliardi di
dollari, per nuovi business e per maggiore
efficienza nei business attuali e non solo nei
settori più strettamente industriali. Penso
che l’IoT trasformerà il modo in cui capiamo
e interagiamo con il mondo circostante,
ci permetterà una nuova prospettiva. Tra
alcuni anni ci abitueremo all’IoT e ci sembrerà naturale avere a nostra disposizione
dati e informazioni che ci interessano, o che
hanno un impatto su di noi, in tempo reale,
senza doverli chiedere. Così come adesso
Internet, l’email, il web ci sembrano qualcosa che è sempre stato parte delle nostre
vite. L’IoT è un cambiamento colossale che
ci farà immergere sempre più nel mondo dei
servizi. Richiederemo sempre più soluzioni
fornite come servizi, senza più interessarci
alle apparecchiature, alle applicazioni e alle
reti sottostanti, e solo se molto efficienti e
di valore per noi saremo disposti a pagare.
Vede la regolamentazione come un fattore che possa condizionare lo sviluppo
e la monetizzazione dei dati connessi al
mondo IoT?
Condizionare sicuramente. Ritengo normale
che vi possa essere una regolamentazione
del settore nei prossimi anni, ma è auspicabile che l’intervento regolatorio sia estremamente attento e mirato solo a tutelare gli
interessi meritevoli di tutela. Stiamo vivendo
un momento di grande fermento dal punto di
vista tecnologico; l’IoT ha generato, genera e
genererà innumerevoli opportunità di lavoro,
di sviluppo e di crescita della comunità internazionale. In tal senso è fondamentale che
il regolatore, e anche il legislatore, pongano
grande attenzione a non irrigidire questo
percorso da cui trarremo tutti benefici.
Carlos Lambarri
è Amministratore
Delegato di Nettrotter.
fessionale/aziendale sia al mondo del consumatore
finale. Questa modalità di operare ci riconduce al
modello delle piattaforme bilaterali (“two-sided
platform”) dove tutti i soggetti coinvolti collaborano attraverso la piattaforma abilitante messa a
disposizione, in questo caso, dall’operatore di telecomunicazioni.
Alcuni operatori hanno già intrapreso questo percorso di collaborazione con l’ecosistema, come dimostrano alcuni casi nazionali e internazionali che
stiamo vedendo svilupparsi sul mercato. Negli Stati
Uniti, sia AT&T (M2X) che Verizon (ThingSpace
Develop) hanno lanciato delle piattaforme di sviluppo di applicazioni specifiche per l’IoT, che offrono un mutuo beneficio a tutti gli interlocutori
della piattaforma. Quindi i clienti finali possono
fruire dei servizi IoT in maniera semplice e integrata
in soluzioni verticali gestite da un unico interlocutore e i partner possono promuovere i loro servizi
tramite la relazione con il cliente finale facilitata
dall’operatore. In Europa, stiamo vedendo delle iniziative simili da parte di operatori quali Telefonica,
Deutsche Telekom.
Nel nostro Paese Telecom Italia ha creato nel 2013
TI Digital Solutions, azienda che ha tra i suoi obiettivi quello dello sviluppo di servizi e soluzioni IoT.
TI Digital Solutions ha già lanciato offerte settoriali per lo smart metering (per il monitoraggio, in
tempo reale, dei consumi e dei flussi di reti di distribuzione), per l’automotive (per rispondere a
specifiche esigenze del mondo della mobilità, dalla
gestione delle flotte, alla logistica intelligente, alla
raccolta di rifiuti nelle smart city) e per il mondo
dell’automazione delle vending machine (per localizzare, monitorare, aggiornare e raccogliere dati di
consumo, in tempo reale, dai distributori di caffè,
bibite, snack, …).
Questa logica di piattaforme bilaterali può essere
ulteriormente valorizzata sfruttando, specialmente
in ambito consumer, il ruolo che l’operatore ha già
presso il cliente finale attraverso l’access gateway,
che potrebbe diventare la piattaforma abilitante dei
servizi IoT in ambito domestico, semplificando radicalmente l’esperienza d’uso del cliente e creando
un canale di accesso privilegiato all’utenza domestica per gli attori IoT, basato su logiche di standardizzazione, modularità, interoperabilità con i servizi
di rete dell’operatore e anche design accattivante
che rendano questo oggetto accettato e valorizzato
all’interno dell’abitazione.
In tale contesto, la sfida per tutti gli operatori di
telecomunicazioni sarà, quindi, realizzare le piattaforme di servizio con alcuni elementi chiave, quali:
• la capacità di identificare i clienti, e i loro profili
di servizio, per definire le autorizzazioni di accesso ai vari elementi della piattaforma e la presenza di funzionalità di gestione del cliente lungo
tutto il suo ciclo di vita (dal provisioning, all’assistenza tecnica e manutenzione, alle attività di
supporto, al billing e alla reportistica);
• la possibilità di gestire attivamente, e in maniera dinamica, una pluralità di dispositivi connessi (sensori, oggetti intelligenti, telecamere,
smartphone, …);
• la possibilità di erogare i servizi secondo livelli
di qualità del servizio (QoS) potenzialmente più
granulari di quelli presenti oggi;
• la disponibilità di funzionalità specifiche per
mercati verticali (sanità, trasporti, logistica, monitoraggio e sicurezza, …), realizzate anche attraverso partnership.
Operare come fornitore di piattaforma consentirà,
inoltre, di aprire per gli operatori di telecomunicazioni nuovi scenari di generazione di ricavi derivanti
dalla monetizzazione delle informazioni e delle analisi possibili sull’enorme flusso di dati IoT gestito
dalla rete e, potenzialmente, elaborato ed archiviato
sulla propria piattaforma IoT.
Queste nuove modalità di monetizzazione richiedono certamente un ambiente giuridico-regolatorio
favorevole, in cui soprattutto la normativa sulla
privacy permetta di valorizzare le basi dati profilate
sviluppate dagli algoritmi propri della piattaforma.
Orange, ad esempio, ha lanciato una piattaforma
di servizio dedicata all’IoT, chiamata Datavue, che
permette di selezionare la migliore opzione di connettività, elaborare ed archiviare i dati provenienti
dagli oggetti connessi, integrare questi dati con le
informazioni presenti nei sistemi informativi dei
clienti e visualizzarle. La disponibilità di linee guida
appropriate per questi nuovi scenari è fondamentale
per abilitare servizi IoT avanzati e generare valore
dall’interconnessione di una miriade di sensori e
apparati intelligenti.
Conclusioni
Pensiamo che sia adesso il momento, per gli operatori di telecomunicazioni, per iniziare ad esplorare
le opportunità dell’Internet-of-Things costruendo
la propria strategia di ingresso, e di sviluppo, nel
mercato dei servizi per l’IoT attorno alle loro, già
citate, competenze “core”: capacità di gestione di
Il fondamentale ruolo di promotore di AGCOM
Intervista ad Antonio Nicita
Quale potrebbe essere il ruolo di
AGCOM per permettere una più facile e
veloce diffusione dell’IoT da parte degli
operatori?
Credo che il ruolo di AGCOM debba essere quello di accompagnare l’industria
IoT a sviluppare un ecosistema favorevole
alla crescita del mercato dell’Internet
delle Cose. Il primo ingrediente credo sia
la disponibilità di connettività quanto più
capillare su tutto il territorio nazionale.
Se grossi operatori come i distributori
di energia o i produttori di auto vogliono
rendere più intelligenti i propri servizi o
prodotti, necessitano di reti ad altissima
copertura nazionale e di connettività a un
costo relativamente basso. In assenza di
queste condizioni, credo che un mercato
IoT nazionale non si possa sviluppare in
modo appropriato. Gli strumenti che l’Autorità ha per incrementare la copertura e
diminuire i costi di connettività partono
da analisi di mercato nel settore fisso e
mobile volte ad aumentare la concorrenza così da ridurre il prezzo e aumentare la qualità della connettività per i
consumatori italiani su tutto il territorio
nazionale.
Il secondo ingrediente importante credo
sia un’adeguata disponibilità di bande
frequenziali che possano far spazio a un
numero sempre maggiore di oggetti connessi. Anche su questo tema abbiamo
competenze dirette e responsabilità importanti. Recentemente, ad esempio,
l’Autorità ha licenziato le regole di assegnazione della banda 3,6-3,8 Ghz, fondamentale per implementare soluzioni di
connettività mobile nelle città (ad esempio
tramite le small cell), così come soluzioni
fixed wireless nelle zone extra-urbane.
Questo tipo di soluzioni sono indispensabili per connettere i cittadini, i quali poi
rappresentano la domanda potenziale del
mercato IoT.
Vi sono poi le problematiche relative al
lato dell’offerta di soluzioni IoT, tra le quali,
la principale, mi sembra la necessità per il
regolatore di identificare specifici bisogni
dell’industria e liberare quindi le risorse
necessarie. Sappiamo, per esempio, che
per le applicazioni di smart metering è as-
solutamente necessario garantire bande
che permettano una lunga durata della
batteria, grande affidabilità e resilienza
della connessione, ma non quantità di
banda esagerata. Per queste soluzioni, a
bassa potenza e a corto raggio, la condivisione delle frequenze – sia in modo licenziato con il modello LSA che con modelli
di sharing non licenziato – può essere una
buona soluzione utilizzare lo spettro.
In quest’ambito, un altro problema da considerare è se si voglia favorire la creazione
di grosse reti dedicate a livello nazionale
(ad esempio per il controllo di infrastrutture capillari nel settore energetico o dei
trasporti) o, altrimenti, reti dedicate di dimensioni locali (soluzione preferita per le
soluzioni smart city) su cui poi andranno a
insistere i vari servizi pubblici.
Un altro elemento importante per far
partire questo tipo di mercato credo sia
quello di costruire dei forum permanenti
(come il Comitato Permanente istituito da
AGCOM) dove settori dell’industria che
normalmente non sono abituati a collaborare (telecomunicazioni, energia, trasporti, sanità, ecc.) possano ritrovarsi,
confrontarsi e pensare insieme a soluzioni
globali. Questo clima di collaborazione
continuata è necessario affinché si creino
degli standard che possano portare economie di scala e quindi soluzioni adottabili
a basso costo per il pubblico. Dopodiché,
una volta che tali soluzioni standardizzate
siano state rese disponibili e una volta che
il mercato si sia sviluppato su larga scala,
il regolatore deve fare il mestiere di tutelare i consumatori, affinché questi non
vengano “incanalati” in un contratto con
un operatore o un provider senza avere la
possibilità di cambiare fornitore. In questo senso, ritorna il tema della garanzia
dell’interoperabilità delle soluzioni tecnologiche adottate e della possibilità per il
consumatore di scegliere tra i vari fornitori, in un regime di concorrenza.
Quali sono le risposte ad oggi alle principali domande connesse ai dati tracciati dagli apparati IoT?
Il tema della proprietà dei dati è centrale
per il sistema industriale, in quanto una
grossa fetta del valore delle applicazioni
e dei servizi IoT deriva dalla grande quantità di dati che il consumatore/cittadino
rilascia nel momento in cui si interfaccia
con i vari oggetti connessi. Si tratta di dati
che possono tracciare molto in dettaglio
i comportamenti, le abitudini, gli spostamenti, i gusti delle persone. L’impressione è che, dal punto di vista dell’utente
finale, la cosa più importante da garantire sia la consapevolezza della quantità e
della delicatezza dei dati che verrebbero
rilasciati interagendo con un ambiente di
oggetti connessi.
Per quanto riguarda invece il punto di vista dei vari operatori che interagiscono
nella catena del valore per fornire servizi IoT, il discorso è più complesso. Ad
esempio, un utente che utilizza un’auto
con una “scatola nera” installata da una
compagnia di assicurazione, rilascia
nell’ambiente IoT svariati tipi di dati.
All’operatore di telecomunicazioni interesseranno i dati di traffico, al fornitore
dell’App interesseranno invece maggiormente i dati di localizzazione per potervi
costruire delle campagne pubblicitarie
mirate, mentre la compagnia assicurativa
sarà più propensa a reclamare la proprietà sui dati relativi allo stile di guida
e agli avvenimenti che vi possono essere
registrati. In altre parole, non mi sento
di esprimere un giudizio netto su di chi
debbano essere i dati. Credo però che,
come in tutte le situazioni di mercato, gli
equilibri più efficienti sono quelli in cui la
risorsa viene allocata ed entra nella disponibilità di chi sa massimizzarne il valore. Questo principio mi sembra valido
anche con riferimento al trattamento dei
big data che vengono prodotti dalle macchine connesse.
Antonio Nicita
è Commissario
AGCOM.
reti, capacità di gestione di clientela eterogenea, capacità di distribuzione capillare su larga scala e possibilità di fornire servizi post vendita. Sarà, a nostro
parere, fondamentale che gli operatori riescano a
posizionarsi, attraverso investimenti tecnologici mirati ed attraverso partnership, come la piattaforma
abilitante che permetterà agli attori della catena del
valore IoT di raggiungere più efficacemente i propri
segmenti di clientela. Ribadiamo, inoltre, il ruolo
che gli operatori potrebbero avere per lo sviluppo
dell’IoT domestico attraverso la piattaforma abilitante dell’access gateway che porterebbe, presso
l’abitazione dei clienti, la connettività ed i servizi
abilitanti “IoT ready”, necessari per poter rendere
immediatamente funzionali una serie di potenziali
apparati IoT di uso domestico per, ad esempio, l’automazione, il “remote monitoring”, l’allarmistica e
la sicurezza.
In ambito B2B, per soddisfare i molteplici bisogni del mercato, sarà inoltre fondamentale che gli
operatori siano in grado di integrare velocemente
ed efficacemente, sulla loro piattaforma abilitante,
applicazioni di terze parti spesso specifiche per mercati verticali e di nicchia.
Non è ancora emerso un modello vincente, o prevalente, a livello internazionale che possa tracciare
una strada chiara sui diversi mercati ma, per le
caratteristiche dell’IoT, e per rilevanza identificata
della funzione degli operatori di telecomunicazioni
nell’abilitare la creazione del mercato riteniamo che
sia chiave, per ogni operatore, porre le basi per un
proprio ruolo nell’ecosistema, per poi valorizzarlo
a pieno quando sarà all’apice delle sue potenzialità.
Fondamentale sarà anche il fatto che gli operatori
di telecomunicazioni, come settore industriale, si
adoperino affinché le soluzioni e le piattaforme che
svilupperanno, in autonomia od in partnership, siano al più presto standardizzate ed interoperabili
per evitare la frammentazione delle soluzioni abilitanti ed il conseguente rallentamento nello sviluppo
del mercato dell’IoT.
INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE
1. Accenture, “The path to profitable growth through
the Internet of Things: Finding the right opportunities for communications service providers”, dicembre
2015.
2. Gartner, “Why the Internet of things will dwarf social (big data)”, febbraio 2016.
3. IDC, “Worldwide semiannual Internet of things
spending by vertical market 2015-2019 forecast”, dicembre 2015.
4. Marco Patuano, “Un nuovo modello di business per
le telecomunicazioni”, Harvard Business Review Italia,
dicembre 2015.
5. Siti degli operatori.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Paolo Baile, Managing Director, Accenture Strategy
Marco Nicosia, Senior Advisor, Accenture Strategy
Simona Buono, Manager, Accenture Strategy
PARTE TERZA
L’Industrial Internet of Things
Governare le tecnologie
dell’Internet of Things
Le imprese dovranno ripensare in modo strutturale al ruolo dell’IT nella loro
organizzazione, sviluppando percorsi di trasformazione in ottica multi-speed,
introducendo processi di governo che andranno oltre le tradizionali aree di
competenza dell’Information Technology e presidiando strategicamente le
rapide evoluzioni tecnologiche che avvengono all’esterno dell’azienda.
di Andrea Craviotto, Alessandro Cisco, Biagio Di Micco e Marcello Savarese
L’Internet of Things integra persone, dati e oggetti intelligenti per creare nuovi prodotti, nuove
modalità di ingaggio con la clientela e processi
produttivi efficienti sfruttando continue innovazioni che rendono la tecnologia sempre più
accessibile; ci riferiamo ad esempio a una sempre maggiore efficienza dei sensori, a parità di
costo, alla disponibilità ubiqua sia di connessioni di rete che di hardware diffuso, con ridotte
barriere all’integrazione nelle architetture e nei
sistemi aziendali.
Ma nascono anche nuove sfide per le imprese
che vogliono gestire l’IoT su larga scala, poiché:
• il panorama tecnologico è frastagliato, con
una proliferazione di soluzioni, piattaforme
e standard;
• l’attenzione alla “sicurezza delle cose” deve
crescere per garantire la loro integrazione nei
nuovi servizi;
•
aumenta in modo vertiginoso la quantità di
dati da gestire;
• non ultimo, il nuovo contesto tecnologico
richiede competenze, processi e governo
dell’ICT molto diversi da quelli tradizionali.
Per governare queste sfide, Accenture Strategy
ritiene che ci siano 4 aree fondamentali da presidiare:
1. l’integrazione tra business e tecnologia;
2. l’evoluzione dell’enterprise architecture;
3. la Data Supply Chain;
4. la cybersecurity (tema trattato nell’articolo
specificamente dedicato).
Integrazione tra business
e tecnologia
Con l’Internet of Things un’azienda può dare ai
propri clienti ciò che vogliono: prodotti o servizi
che maggiormente si avvicinano alle loro esi-
WWW.HBRITALIA.IT
genze. Nasce una nuova economia, basata sui prescindere dal ripensamento della figura
risultati per il cliente finale. In questa “outcome dell’enterprise architect, da minuzioso redateconomy” non è più possibile adottare un ap- tore di standard e policy di sviluppo delle approccio waterfall tradizionale, dove le funzioni plicazioni aziendali, allo stratega del disegno di
di business definiscono i requisiti per nuovi pro- soluzioni tecnologiche in grado di garantire la
dotti e servizi e poi ingaggiano successivamente flessibilità, il time to market, la sicurezza e la
l’ICT per la loro realizzazione. E’ invece richie- relazione diretta con i clienti finali nel contesto
sta una collaborazione continua tra business e aperto del mondo connesso.
ICT:
• nella pianificazione degli investimenti, con La Data Supply Chain
una valutazione congiunta delle potenzialità Device sempre connessi comportano una mole
offerte dalla tecnologia per il raggiungimento significativa di informazioni differenti tra loro
degli obiettivi aziendali;
da gestire e capitalizzare, realizzando processi
• nel disegno dei prodotti e servizi, realizzati informativi che permettono di misurare e genesulla base delle esigenze dei clienti, le moda- rare valore attraverso analisi on time.
lità di utilizzo e l’efficacia del servizio raccolti Questo richiede un cambio di paradigma nella
attraverso i device connessi in rete;
gestione dei dati in ottica di “Data Supply
• nella loro realizzazione agile, per definire e Chain”:
rilasciare rapidamente versioni incrementali • un controllo industrializzato del flusso dei
dei prodotti attraverso un approccio prototidati tra i vari layer delle piattaforme dell’Inpale e iterativo;
ternet of Things, dalla generazione del dato
• nel disegno di una piattaforma che faciliti
alla comunicazione e trasporto, lo storage, le
l’integrazione delle aziende con l’ecosistema
logiche di analisi ed erogazione dei relativi
dei propri partner.
servizi.
• l’inserimento di componenti analitiche sempre più evolute, in grado di generare insight
L’evoluzione dell’enterprise
e di supportare il processo decisionale interarchitecture
relando le informazioni più velocemente e in
Con l’Internet of Things, l’Information Tecnomodo automatizzato, per esempio Big Data o
logy si estende ben oltre i confini aziendali, poCognitive Computing.
nendo nuove sfide e prospettive nel disegno di
architetture tecnologiche in grado di soddisfare • la semplificazione del consumo del dato ladle esigenze di business. Ci sono almeno tre dimensioni da governare:
• Il passaggio da architetture incentrate sugli
aspetti gestionali dei prodotti, tipicamente
complesse da estendere e integrare, a piattaforme incentrate sulla gestione dell’informazione, estendibili e integrabili rapidamente
Blockchain è la tecnologia di bitcoin. Bitcoin
con i propri partner per creare servizi a valore
è la cripto-valuta inventata nel 2009 che
aggiunto;
permette il possesso e il trasferimento peer• lo sviluppo di nuovi servizi basati sui dati
to-peer di valuta virtuale, in modo sicuro e
(ad esempio, real-time analytics, data moanonimo, senza richiedere enti centrali (bannetization), con l’introduzione di modelli di
che) per validare le transazioni. Blockchain
funzionamento dedicati;
utilizza contabilità distribuite e meccanismi
• l’evoluzione del concetto di “rete”: non solo
crittografici per ottenere il consenso distribuconnettività, cloud di servizi tecnologici e deito sulla veridicità delle transazioni, aspetto
vice intelligenti, ma anche dati archiviati in
che può essere utilizzato anche in altri conmodo distribuito, sicuro e auditable tramite le
testi, e in particolare nell’Internet of Things,
tecnologie di Blockchain e logiche di prodotto
per registrare dei dati in ordine cronologico e
gestite direttamente da smart contract in rete.
sicuro in un archivio distribuito in rete.
Il governo efficace dell’IoT non può pertanto
Blockchain
Smart Contract
Smart Contract è una tecnologia che permette
di trasferire e scambiare su blockchain oggetti
digitali attivi e programmabili, che esistono in
modo simultaneo su contabilità distribuite.
Questi oggetti programmabili possono avviare
e completare transazioni in modo autonomo,
sotto lo stimolo di sorgenti certificate, gestendo al contempo il consenso delle transazioni in modo sicuro e verificabile dall’esterno.
Ad oggi questa tecnologia è ancora immatura,
ma rappresenta sicuramente uno scenario
appetibile per l’Internet of Things, offrendo
la possibilità di eseguire transazioni “in rete”
e non solo al centro, o direttamente sui device. Ad esempio, è ipotizzabile uno scenario
nel quale l’assicurazione auto pay-per-use è
perennemente attiva in rete, e si attiva istantaneamente all’accensione dell’auto, con un
“quietanzamento real-time” che non necessita
più di calcoli centrali e massivi in batch.
•
dove esso viene creato mediante l’inclusione
di strumenti decisionali, a bordo dei device
in locale, basati su regole “intelligenti” e parametrizzabili mediante analitiche da remoto.
l’integrazione di logiche di sicurezza delle informazioni con i dovuti livelli di protezione
nei vari layer della piattaforma IoT.
Il nuovo ruolo del CIO
Il CIO assume un nuovo ruolo in azienda: non
opera più come esecutore multitasking delle richieste degli utenti, diventa un “Imprenditore
delle Tecnologie”. Comprende che l’IT deve
operare in un contesto multi-velocità: in alcuni
ambiti (per esempio l’IoT) deve essere rapido e
pronto a introdurre anche in ottica prototipale
nuove soluzioni; in altri (sistemi gestionali, business as usual) deve operare in maniera controllata, per fornire al business la sicurezza
della normale operatività. Valuta inoltre costi e
benefici, sviluppa una blueprint architetturale,
è detentore di un budget proprio per investire
nell’innovazione, propone soluzioni, osserva il
mercato alla ricerca di start-up per accelerare la
trasformazione.
Con l’Internet of Things che interviene direttamente sulla catena produttiva, il CIO si trova a
dover gestire sia la dimensione di Information
Technology, sia quella di Operation Technology,
attraverso una strategia “end-to-end” e con l’introduzione di processi e strutture di governo
comuni.
IoT come acceleratore di un IT
multi-velocità per un business
multi-velocità
In conclusione, l’IoT si colloca nel percorso di
trasformazione digitale che le imprese stanno
affrontando, e uno degli elementi vincenti sarà
individuare correttamente le aree ove coglierne
le opportunità di sinergia (es. la convergenza
su soluzioni di big data analytics comuni, l’adozione di modelli di sviluppo agile) ma anche
quelli di necessaria accelerazione (per esempio,
l’adozione di piattaforme tecnologiche dedicate
o la valutazione di soluzioni blockchain per la
gestione dei dati in modo distribuito).
Le imprese dovranno ripensare in modo strut-
Il piano dei 100 giorni
L’introduzione dell’IoT in azienda richiede azioni
specifiche realizzabili nei primi 100 giorni.
• Sviluppare nuove proposte commerciali attraverso una collaborazione stretta tra le
varie funzioni aziendali per valutare congiuntamente i desideri dei clienti, le opportunità
derivanti dai nuovi dispositivi connessi, la gestione dei loro dati, e le opportunità di integrare partner su una piattaforma comune.
• Definire il catalogo di servizi end-to-end su cui
puntare per un primo lancio.
• Quantificare il valore che questi servizi possono avere per i propri clienti e le conseguenti
opportunità di business per l’azienda.
• Identificare e ingaggiare l’ecosistema di partner che contribuiranno a creare i nuovi servizi.
• Disegnare una blueprint della piattaforma IoT
che tenga in considerazione l’introduzione dei
nuovi dispositivi e sensori, in una nuova fabbrica prodotti e servizi che sia nativamente
integrata con gli strumenti di analisi dei dati.
• Analizzare il mercato di start up innovative
in ambito IoT con l’obiettivo di studiare i loro
modelli di business e valutare eventuali partnership o acquisizioni per accelerare la trasformazione.
• Lanciare progetti che includano un pilot disegnato per poter poi scalare.
GOVERNARE LE TECNOLOGIE DELL’INTERNET OF THINGS
Una piattaforma per l’IoT
di Dario Amendola
La Connected Platform as a Service
(CPaaS) - realizzata da Accenture nel 2009
- rappresenta un importante esempio di
soluzione disponibile e già implementata
per aiutare le aziende a intraprendere un
percorso IoT massimizzando i benefici,
gestendo le complessità e i cambiamenti
necessari. La soluzione si basa su un’architettura aperta che include diversi attori
dell’ecosistema IoT, fornendo una soluzione gestita “end-to-end” per diversi settori industriali, abilitando la possibilità di
estendere velocemente il proprio business
al di fuori di quello tradizionale.
La CPaaS è stata progettata e implementata in accordo a quei principi che
permettono di raggiungere gli obiettivi tipicamente prefissati con un programma IoT:
• device agnostic – per poter gestire
in modo efficiente la possibilità di tenere il passo con le frequenti innovazioni tecnologiche tipiche dell’IoT;
• architettura aperta – per abilitare
gli utenti a includere, o essere inclusi,
negli ecosistemi del proprio settore,
senza eccessivi costi e tempi;
• flessibilità & scalabilità – per superare le sfide associate con la
sicurezza, la scalabilità e l’interoperabilità dovute alla numerosità di
“Things” connesse da gestire;
• configurabilità & visibilità – per
dare la possibilità di controllare direttamente l’asset principale della
digital economy, ovvero i dati e i comportamenti dei clienti;
• monetizzazione – per abilitare nuovi
turale al ruolo dell’IT nella loro organizzazione,
sviluppando percorsi di trasformazione in ottica multi-velocità, introducendo processi di
governo che andranno oltre le tradizionali aree
modelli di business derivanti dall’utilizzo dei dati, offrendo nuove fonti di
guadagno e aumento della competitività nel mercato;
• analytics – per estrapolare valore
nascosto nei dati in possesso delle
aziende in virtù delle “Things” da esse
controllate.
Dario Amendola,
Senior Manager,
Accenture Digital
di competenza dell’Information Technology e
presidiando strategicamente le rapide evoluzioni tecnologiche che avvengono all’esterno
dell’azienda.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Andrea Craviotto, Managing Director, Accenture Strategy
Alessandro Cisco, Senior Manager, Accenture Strategy
Biagio Di Micco, Senior Manager, Accenture Strategy
Marcello Savarese, Senior Manager, Accenture Strategy
Da Supply Chain a
Digital Supply Network
Nuove tecnologie, nuove esigenze dei consumatori e di business,
e digitalizzazione stanno riconfigurando le tradizionali catene del valore
in nuove reti integrate e interconnesse che consentono una maggiore efficienza
ed efficacia nell’utilizzo di tutti i fattori industriali, dalla catena di fornitura,
ai processi produttivi, ai canali distributivi. Nei prossimi anni le aziende
dovranno quindi ripensare la propria catena del valore rivoluzionando
i propri modelli di business e operativi.
di Paolo Consonni, Giovanni Giacchetti, Alberto Nava, Angela Palumbo
e Matteo Menconi
L’Industrial Internet of Things (IIoT) sta gene- – azienda leader nella cantieristica navale – ha
rando l’opportunità di gestire interazioni di bu- in corso un processo di evoluzione del proprio
siness molto più complesse e articolate rispetto modello operativo e di business che punta all’inal passato, permettendo alle aziende di condivi- novazione sfruttando le potenzialità offerte
dere e organizzare le informazioni su basi molto dall’IIoT. Da produttore di navi, HHI si pone
ampie e favorendo lo scambio di beni (prodotti e ora come fornitore di servizi di trasporto maservizi) in modo più flessibile, dinamico, rapido rittimo completo in una logica Ever ything as a
Ser vice (EaaS). Questo ripensamento della caed efficiente.
L’impatto combinato delle diverse componenti tena del valore è stato reso possibile dall’impledell’IIoT è dirompente. Le catene del valore si mentazione sulle navi di un sistema di dispositivi
stanno trasformando: da verticali e lineari, ge- avanzati, digitali, distribuiti e connessi all’intero
neralmente dedicate per tipologia di prodotto ecosistema marittimo (navi, porti, aziende di
e con partnership limitate (ecosistema chiuso), trasporto marittimo, ecc.) che rilevano, raccolstanno diventando più complesse, estese e di- gono e analizzano informazioni in tempo reale
stribuite. Ci troviamo di fronte a vere e proprie (Connected Smart Ship), abilitando dei servizi
piattaforme di business orizzontali (ecosistemi quali diagnostica degli impianti, manutenzione
aperti), dove i diversi attori coinvolti in partner- predittiva, ottimizzazione dei consumi e navigaship o meno forniscono servizi completi a classi zione sicura (Figura 1).
eterogenee di clienti, sfruttando al massimo la Nuove tecnologie, nuove esigenze dei consuconnettività e la capacità di utilizzare e mettere matori e di business, e digitalizzazione stanno
a disposizione in modo efficace le informazioni. quindi riconfigurando la Supply Chain tradizioGli esempi, già esistenti, delle potenzialità nale in una nuova rete integrata e interconnessa
enormi fornite dalle nuove tecnologie IIoT (Digital Supply Network - DSN), che consente
sono innumerevoli. Hyundai Heavy Industries una maggiore efficienza ed efficacia nell’utilizzo
WWW.HBRITALIA.IT
Figura 1. Connected Smart Ship Ecosystem
Connected Smart Ship Shore Service (Verticals)
Ship to Shore
Connect
Basic
Service
Economic
Navigation
Predictive
Diagnostics
Connected
Services
3rd Party
Verticals
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Smart Ship
Yard
Connected Smart Ship Shore Platform
Ship
Platform
Analytics
DCPP
Analytics
Platform
Connect
Smart Plant
Connected
Vehicle
Predictive
Maintenance (O&M)
Port
Connect
di tutti i fattori industriali, dalla catena di fornitura, ai processi produttivi, ai canali distributivi
(Figura 2).
Il Digital Supply Network è la naturale risposta
all’attuale necessità di adattarsi in tempi molto
brevi ai cambiamenti del contesto (volatilità del
mercato, rapidità dell’evoluzione tecnologica,
disgregazione delle barriere tra i diversi settori
industriali, ecc.). I benefici di questa evoluzione
possono essere sintetizzati in quattro caratteristiche: rapidità, connettività, intelligence, scale.
In sintesi, le aziende sono in grado di rispondere
in tempi rapidi all’evoluzione del contesto grazie alla migliore pianificazione ed esecuzione dei
processi (rapid), favorita da un costante e continuo scambio di informazioni tra i diversi attori
della filiera e da una visibilità senza precedenti
(connected), che migliora le prestazioni in tutta
la catena.
Le aziende riescono a sfruttare, grazie ai potenti
mezzi analitici, le potenzialità delle tecnologie
e dei dati distribuiti (intelligence), garantendo
al tempo stesso un’elevata produttività ed una
maggiore flessibilità nell’utilizzo dei fattori pro-
Figura 2.Digital Supply Network
Machine-toMachine
Communications
Talent
Supply Chain
Information
Supply
Chain
Mobility
Cloud
Robotics
Digital Technologies
Digital
Supply
Network
Business
Supply Chains
Social
Media
3D
Printing
Physical
Supply
Chain
Cognitive
Computing
Analytics /
Big Data
Financial
Supply Chain
Figura 3.Evoluzione della Stampa 3D
Spare Part
Production
Prototyping
Ultra
Postponement
c
c
Business
Value
Today
5 Years
10 Years
Time/ Technology Maturity
Copyright © 2015 Accenture All rights reserved. Accenture Confidential Information.
duttivi, permettendo la continua evoluzione di
prodotti e servizi, adattandoli sempre più alle
esigenze dei diversi clienti (scale).
Per poter far fronte alla nuova esigenza di coordinamento e gestione dinamica dell’intero
ecosistema end-to-end, le aziende si stanno
strutturando con dei meccanismi di controllo
centralizzati che permettano la gestione e il monitoraggio in maniera centralizzata dell’efficacia
ed efficienza della proprie filiere (Supply Chain
Control Tower).
Tra gli innumerevoli esempi in questo processo
di centralizzazione delle informazioni e del
monitoraggio, si colloca il caso di una multinazionale operante nel settore di beni di largo
consumo. Questa ha quasi completamente “virtualizzato” la propria supply chain in modo
che anche fornitori, clienti e logistic provider
possano accedere ad una comune piattaforma
tecnologica cloud gestita dall’azienda e in grado
di effettuare il Track&Trace di tutti i materiali
movimentati nell’ecosistema. Il sistema messo a
punto è in grado di catturare, visualizzare, analizzare e gestire il complesso Network e consente
a tutti gli attori della filiera di attingere alle informazioni in maniera trasparente e affidabile
da un unico punto (Single Version of the Truth).
L’esempio di IIoT e stampa 3D
Un ulteriore esempio del potenziale rivoluzionario dell’IIot all’interno del mondo industriale
e sulla supply chain è facilmente rappresentato
dalla stampa 3D: l’interazione tra IIoT e additive
manufacturing può modificare completamente le
reti manifatturiere e di distribuzione.
In un ecosistema caratterizzato da un Digital
Supply Network, che tramite dispositivi IIoT e
M2M (Machine-to-Machine) è in grado di rendere disponibili grandi quantità di informazioni
dove e quando necessarie, la stampa 3D ha il
potenziale di rendere possibili interazioni e personalizzazioni sul prodotto senza precedenti,
garantendo al tempo stesso rapidità e flessibilità
realizzativa.
Anche se non (ancora) adatta alla produzione
su larga scala, la stampa 3D è già in grado di
cambiare i processi e le economie delle piccole
produzioni: ad esempio non sono più necessari
stampi o strumenti specifici per la realizzazione
dei prodotti/componenti. Le stampanti 3D utilizzano come input un file con le caratteristiche
del prodotto e si limitano a costruirlo con un
procedimento additivo. Questa caratteristica
rende la stampa 3D uno strumento ideale per il
processo di prototipazione (prototyping) e da qui
ai prossimi anni anche per i processi di manutenzione (spare part production), nonché di personalizzazione dei prodotti (mass customization)
e di avvicinamento della produzione ai mercati
di sbocco (ultra postponement), come in Figura 3.
La digitalizzazione in file di prodotti e componenti consente, inoltre, la creazione di cataloghi
che permettono una miglior fruizione delle informazioni e una più semplice collaborazione
sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Una
singola piattaforma connessa e distribuita tra
fornitori, logistic provider e produttori, in cui
si condividono i file di progetto, consente di
creare/modificare parti e potenzialmente accelerare produzione e tempi di consegna. Si verrebbero così a generare nuovi benefici in termini
di volumi e costi di logistica più bassi, maggiori
opportunità di crowdsourcing e di mass customization. Questi benefici consentirebbero alle
aziende di ripensare radicalmente alle proprie
operations, snellendone i processi.
In molti settori, la stampa 3D potrebbe consentire alle aziende di ridurre i volumi delle
spedizioni di prodotti finiti e di modificare la
tipologia e le destinazioni dei trasporti delle
materie prime. Le aziende dovranno però essere
in grado di capire quali oggetti potranno essere
stampati e, di conseguenza, quali processi produttivi, di assemblaggio e di spedizione avranno
bisogno di essere reinventati. Non è improbabile
che l’intera relazione tra imprese e terze parti
possa modificarsi radicalmente: i fornitori di
DA SUPPLY CHAIN A DIGITAL SUPPLY NETWORK
servizi logistici potrebbero, infatti, iniziare ad
offrire ai propri clienti servizi di stampa 3D nei
propri magazzini centralizzati presso i propri
hub distributivi.
In queste circostanze, un produttore, invece di
spedire un prodotto da Milano a Sydney, potrebbe avere convenienza a vendere i diritti per il
modello digitale del prodotto al proprio partner
logistico, che potrebbe a sua volta stampare il
prodotto a Sydney e consegnarlo al cliente.
È evidente quindi come la stampa 3D abbia un
potenziale incredibile e disruptive sulla Supply
Chain. Nei prossimi anni le aziende dovranno
quindi ripensare la propria catena del valore rivoluzionando i propri modelli di business e operativi, considerando gli impatti e le opportunità
offerte dall’adozione delle nuove tecnologie.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Giovanni Giacchetti, Senior Manager Accenture Strategy
Alberto Nava, Manager Accenture Strategy
Sopra da sinistra:
Angela Palumbo, Manager Accenture Strategy
Matteo Menconi, Consultant Accenture Strategy
Da statistico a digitale:
l’evoluzione del
controllo di processo
L’introduzione delle tecnologie digitali pone le basi per ridefinire completamente
le logiche del controllo di processo, evolvendo dal monitoraggio di ogni singola
fase produttiva alla diagnosi organica dell’intero sistema manifatturiero.
Per coglierne i benefici, le aziende devono essere pronte a innovare i propri
modelli produttivi.
di Carmine Fiorilli, Giulio Contini, Nicola Di Giacomo e Andrea Valdarnini
tramite la creazione di un network di dispositivi connessi tra di loro, capaci di monitorare le metriche di
processo, analizzarle, interpretarle e reagire in tempo
reale, senza la necessità di un intervento umano.
Grazie alla crescente disponibilità di sensori in grado
di controllare processi fisici, chimici e biologici, e alla
diminuzione dei relativi prezzi, il controllo non è più
limitato a un numero ristretto di misure e campionamenti. Network di sensori misurano in maniera
continua e puntuale tutti i parametri di performance
di ogni fase produttiva, rendendo disponibili enormi
quantità di dati (fino a ~10 GB/settimana di misurazioni per ogni macchina, ~50 MB di immagini per
unità prodotta1).
Le tecnologie M2M e la connettività delle macchine
(IIoT, Industrial Internet of Things) consentono di
consolidare in tempo reale tali dati sfruttando piattaforme di cloud computing, scindendo il luogo di acquisizione da quello di analisi. Grazie ad applicazioni
di manufacturing analytics, l’elaborazione può essere
effettuata a differenti livelli di aggregazione captando
eventuali segnali di variabilità prima che si manifestino le classiche curve di deriva identificabili con
Statistical Process Control
l’SPC. Gli algoritmi di machine learning possono poi
e Machine-to-Machine
Il passaggio a un paradigma di manufacturing mo- autonomamente individuare le cause, formulare prenitoring basato su tecnologie Machine-to-Machine dizioni sull’andamento futuro delle metriche e defi(M2M) permette di superare tali problematiche nire le risposte ottimali. Le applicazioni più avanzate
Il controllo qualità ha l’obiettivo di facilitare la realizzazione di un processo produttivo affidabile e che generi
prodotti in linea con i requisiti di mercato. Questo avviene
attraverso la definizione di procedure e metriche volte alla
diminuzione della variabilità dell’output di ogni fase. Secondo questa visione, un processo stabile e prevedibile
permette di realizzare prodotti sempre uniformi tra loro,
riducendo rilavorazioni, scarti e resi post-vendita.
In questa direzione si collocano le applicazioni statistiche sviluppate già dagli anni ’20 da Shewhart, Deming,
Dodge e Romig, che sono alla base del Controllo Statistico di Processo (SPC, Statistical Process Control). Questa metodologia si basa sulla definizione dei limiti entro
i quali devono mantenersi determinati parametri di processo e sul conseguente monitoraggio degli stessi tramite
campionamenti statistici.
La raccolta delle informazioni necessarie comporta
tempi e costi elevati, limitando il numero di parametri
tipicamente misurati. Inoltre, i dati sono spesso raccolti
in formati non standard e gestiti localmente, rendendone
difficoltosa l’aggregazione durante la fase di analisi.
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Figura 1. La nuova organizzazione
del processo produttivo
Azioni preventive
di M2M permettono di reagire in tempo reale e senza
l’intervento umano, comunicando le istruzioni alle
macchine, che possono regolare autonomamente i
propri parametri di funzionamento.
Per garantire la conformità del prodotto finito alle
specifiche, l’SPC tradizionale verifica che ogni singola fase del processo sia all’interno dei propri limiti
di tolleranza. Le tecnologie M2M, invece, valutano
ogni fase come parte dell’intero processo produttivo, consentendo l’applicazione di logiche come
l’adaptive manufacturing: a seguito di un’anomalia
riscontrata in una fase di lavorazione, si interviene
a monte, correggendo tutte le concause che l’hanno
determinata, e a valle, compensando l’anomalia
nelle fasi successive senza generare scarti o rilavorazioni.
Ad esempio, nel settore dell’elettronica di consumo
è stato sviluppato un processo di produzione adattivo finalizzato a garantire una perfetta aderenza fra
le parti assemblate. Tale processo inizia con la produzione del componente principale, le cui misure
vengono inviate alle macchine a controllo numerico
dedicate alla produzione dei componenti accessori,
che vengono quindi creati “su misura”. In questo
modo ogni fase del processo si configura sull’obiettivo finale, adattandosi agli output delle altre fasi.
Ciò garantisce una più alta qualità del prodotto finito a fronte di requisiti di fase meno stringenti.
Dove le tecnologie non consentono un adattamento
rapido e puntuale della produzione, l’M2M abilita
Assemblaggio selettivo
Analytics
Istruzioni
compensative
Azioni
compensative
Parametri di
processo
Parametri di processo
Parametri
di processo
Misurazione
Consolidamento
Analisi
Compensazione
logiche di selective manufacturing, grazie alle quali
ogni singolo pezzo viene tracciato e assemblato con
i componenti aventi caratteristiche simili (dimensioni, gradazioni cromatiche, ecc.). Ad esempio, nel
settore automotive sono state sviluppate soluzioni
per l’accoppiamento automatico di pistoni e cilindri
in base al diametro.
In conclusione, le tecnologie digitali cambieranno
la prospettiva del controllo di processo. Consentiranno di spostare il focus dal punto di vista discreto
della singola fase a quello integrale dell’intero sistema manifatturiero. Per coglierne appieno i vantaggi le aziende dovranno abbandonare la sicurezza
di modelli di controllo qualità ormai consolidati e
svilupparne di nuovi.
Ai più rapidi, i maggiori vantaggi competitivi…
NOTE.
1. Intel, “Internet of Things
(IoT) Delivers Business Value
to Manufacturing”
Gli autori
Sopra da sinistra:
Carmine Fiorilli, Senior Manager Accenture Strategy
Giulio Contini, Manager Accenture Strategy
Nicola Di Giacomo, Consultant Accenture Strategy
Andrea Valdarnini, Consultant Accenture Strategy
La logistica tra robotica
e IoT: la rivoluzione
arriva nel magazzino
In un contesto competitivo che sta diventando sempre più frenetico e volatile,
è cruciale ripensare il modello operativo. Nel nuovo ecosistema digitale, le
aziende devono rimettere in discussione i presupposti della loro Supply Chain
e della gestione del loro magazzino come motore di competitività, sfruttando
pienamente il potenziale delle nuove tecnologie.
di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti, Giulio Contini
e Roberta Rocca
L’attuale contesto di business è caratterizzato da una
crescente pressione sulla Supply Chain: l’elevata volatilità della domanda mette sotto stress i modelli operativi
classici, progettati per rispondere a contesti fondamentalmente stabili e consolidati. L’evoluzione della domanda e delle aspettative dei clienti, con ordini sempre
più piccoli e frazionati e consegne in tempi rapidi e a
costi marginali, richiedono un sostanziale superamento
degli attuali livelli di performance. La crescente interconnessione ed estensione globale delle Supply Chain
rende inoltre ancora più difficile soddisfare le richieste
di flessibilità e rapidità.
Per rispondere alle nuove esigenze le aziende devono
quindi trasformarsi, acquisendo una flessibilità strutturale che parta dai processi strategici per arrivare fino a
quelli più operativi. Nella Supply Chain, uno dei principali elementi di flessibilità è sicuramente il magazzino,
da sempre considerato “polmone” tra le diverse fasi
della catena del valore. Il suo ruolo può e deve evolversi
da centro di costo a risorsa capace di creare un differenziale competitivo con impatti rilevanti sia sulla bottom
line, tramite la costante riduzione dei costi operativi, sia
sulla top line, garantendo ai clienti elevati livelli di servizio. Amazon ad esempio è riuscita ad abbattere fino
al 40% i costi delle attività di imballaggio (circa 3,5$)1
mettendo in campo più di 30.000 robot già all’inizio
del 20152, mentre molte aziende di system integration si
stanno adoperando per creare soluzioni, come l’utilizzo
dei droni, che possano supportare l’automatizzazione
di attività come gli inventari3.
A oggi non esiste una sola ricetta per effettuare questa
trasformazione. E’ però possibile identificare due elementi chiave che le aziende dovranno saper sfruttare per
creare una sostanziale discontinuità con i livelli di performance odierni: da un lato la capacità di raccogliere,
analizzare e interpretare in tempi rapidi la crescente
mole di dati a disposizione; dall’altro la capacità di
sfruttare le opportunità fornite dalla robotica coerentemente con il proprio modello di business.
L’evolversi verso una maggiore flessibilità strutturale
impone lo sviluppo della capacità di interpretare il
contesto e di adattarsi agilmente e proattivamente ai
cambiamenti esterni. In termini pratici questo implica
l’accesso ai dati di business e la loro analisi in tempo
reale, per rendere più rapidi i processi decisionali. L’Industrial Internet of Things (IIoT) rappresenta uno dei
principali fattori abilitanti.
Nel magazzino del futuro, la miniaturizzazione dei sensori rende possibile raccogliere e consolidare in tempo
reale enormi quantità di dati sullo stato del personale,
delle merci e della struttura stessa del magazzino. Dispositivi wearable permettono al personale di magaz-
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zino di tracciare i movimenti di mezzi e merci, conoscere
in anticipo esigenze connesse ai nuovi arrivi di materiali
e ai programmi di spedizione nonchè di monitorare il
tutto in tempo reale, ad esempio su uno smart watch4;
gli smartphone possono essere utilizzati per scannerizzare codici a barre e QR code, identificare tag NFC,
determinare la posizione tramite GPS e analizzare
le condizioni ambientali dei magazzini (temperatura,
umidità, luminosità…). Varie aziende di logistica, da
sempre all’avanguardia nel campo, si stanno dotando
di scanner 3D installati sui muletti per misurare i volumi
della merce da immagazzinare e movimentare.
Quanto raccolto da questi sensori confluisce in enormi
banche dati dove già risiedono tutte le informazioni
aziendali, generando un aumento significativo del volume e della complessità dei dati gestiti. Diventa quindi
necessario individuare soluzioni end-to-end per la gestione analitica dei big data che siano scalabili, sicure
e flessibili, ma soprattutto che velocizzino e supportino i processi di pianificazione, programmazione ed
esecuzione operativa delle attività. In questo senso,
applicazioni di analytics sono capaci di selezionare e
trasformare dati, spesso non strutturati e provenienti da
fonti diverse, in insight necessari al processo decisionale,
elaborando simulazioni di scenari e formulando analisi
predittive. Tramite algoritmi di machine learning è infine
possibile automatizzare la programmazione delle attività in un contesto dinamico, ottimizzandole sulla base
dei dati provenienti dall’intera value chain.
L’agilità nei processi decisionali, se adeguatamente sostenuta da analoghi livelli di efficienza e flessibilità nella
gestione delle operations di magazzino, ne garantisce
un sostanziale incremento di efficacia.
Negli ultimi decenni, seppur con diversi risultati, molte
attività di magazzino sono state automatizzate, assistendo alla progressiva sostituzione della componente
umana con quella di macchine programmate per
eseguire una serie di attività ripetitive. Investimenti in
questa direzione prevedono un aumento del numero di
dispositivi portatili e di impiego di tecnologie a sostegno
del multitasking. Alcuni dei principali step di evoluzione
nell’utilizzo di tecnologie possono essere osservati nella
Figura 1.
Lo sviluppo di tecnologie di cognitive computing e di
oggetti connessi tra loro, ha permesso di superare la
rigidità dei sistemi automatici tradizionali, aprendo la
strada all’era della robotica, che prevede l’introduzione
di macchine efficienti e intelligenti, capaci di imparare
e adattarsi a un numero pressoché infinito di variabili.
Nell’ambito del magazzino, la robotica trova applicazione nella maggior parte delle attività tradizionalmente svolte dagli operatori: picking del materiale,
allestimento spedizioni, carico e scarico dei mezzi di
trasporto, pallettizzazione e depallettizzazione, smistamento degli ordini.
L’impatto della robotica in questo contesto è potenzialmente dirompente: le macchine potranno sostituire o
supportare sempre più l’apporto umano, garantendo
operatività continua delle strutture e livelli di servizio
notevolmente superiori. Secondo studi condotti all’Università di Oxford, entro il 2035 i robot copriranno il
47% delle attività svolte, la maggior parte delle quali
Figura 1. Un secolo di evoluzione tecnologica
Introduzionedellaprimacombinazione
diPallettizzatore/Depallettizzatore
(GeorgeVonGal) 1969
Anni’40e‘50
Identificazioneesviluppodel
barcodeechipRFID,ancora
senzaunpraticoutilizzo
Anni’60e‘70
ApplicazionedelbarcodenellaSupply
Chain(magazzinoetrasporto)
Anni‘70
Adozionesu
largascaladi
tilt-tray
sorters
Primobracciomeccanico
robotizzato(CMU)
Anni‘80
1914
FordMotorCompanyintroduce
EarlyMaterialHandling
Automationperfacilitarela
produzionedimassadelleauto
nellalineadiassemblaggio
PrimoRobotcon
visione
artificiale(MIT,
SRI)ediguida
(BUNDESWEHR
UMUNIC )
2012
Adozionedimagazzinipiù
piccolimaautomatizzatiper
ridurreicostidiinvestimento
1981
Introduzionesulargascala
diWarehouseManagement
Systems
2005
Anni’80e‘90
2003
Anni2000
Introduzionedi
softwaredi
pallettizzazione
mista(Puzzle,
FraunhoferInstitute)
PrimocompletamentodelDARPA
grandchallengeraceperunveicolo
automatico(STANFORD,CMU,U
PITTSBURG)
Robotutilizzatiperlamovimentazionein
magazzino
Primotrasferimento
automatizzato
(Witron)
2002
Fonte:AccentureDigital,Warehouse-Robotics-PoV
relative proprio ai processi logistici e di magazzino. I
robot potranno poi lavorare continuativamente, riducendo i tempi di evasione degli ordini, in ambienti
potenzialmente pericolosi per l’uomo o in condizioni
non favorevoli (per esempio per temperatura o rischio
chimico). Inoltre, ridurranno significativamente i costi di gestione, agendo sulle componenti di lavoro e
spazio: basti pensare che la superficie occupata da un
magazzino con nuove tecnologie e completamente
automatizzato, a parità di merce depositata, è 5-10
volte inferiore rispetto a quella di un magazzino tradizionale.
Da ultimo, i robot potranno eseguire alcuni passaggi
finali del processo produttivo direttamente in magazzino, alla ricezione dell’ordine, aprendo un orizzonte
pressoché infinito di opportunità di personalizzazione
del prodotto e riduzione del capitale circolante.
In un contesto che sta diventando sempre più frenetico e volatile, ripensare il modello operativo deve
essere una priorità. In questo ecosistema, le aziende
devono rimettere in discussione i presupposti della
loro Supply Chain e della gestione del loro magazzino
come motore di competitività, sfruttando pienamente
il potenziale delle nuove tecnologie. Devono riuscire
a svilupparsi non solo per analizzare in tempo reale i
solleciti del mercato ma, soprattutto, per agire.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Carmine Fiorilli, Senior Manager Accenture Strategy
Francesco Innocenti, Senior Manager Accenture Strategy
Sopra da sinistra:
Giulio Contini, Manager Accenture Strategy
Roberta Rocca, Consultant Accenture Strategy
NOTE
1. http://technologyadvice.com/business-intelligence/blog/kivasystems-changing-future-warehouse-work/
2. http://bostinno.streetwise.co/2015/12/18/amazon-2016-echo-firetablet-web-services-aws-growth/
3. http://www.hardis-group.com/en/news/logistics-eyesee-inventorytaking-drone-winner-sitl-2015-innovation-awards
4. http://www.whsystems.com/wh-systems-introduces-shiraz-wcswearable-technology/#.VquBbbIrLIU
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Looking Forward: La Rivoluzione Dell`internet of Things

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