CREATIVITY TODAY... INNOVARE PER IL FUTURO

Transcript

"Per noi, questo libro è una pietra
meravigliosa, lanciata con grazia
nell’acqua, uno sforzo transnazionale
per portare il potere della
creatività e dell’innovazione a
ciascuno di voi, e rendervi capaci di
utilizzarlo ovunque vogliate."
Willem Stortelder, Anne Heleen Bijl, Mike van der Vijver
Amsterdam/Venezia/Budapest/Timişoara/Palermo
Aprile 2011
www.leonardonext.eu
“Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea.
L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina
ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.”
LLP-LDV-TOI-09-IT-0469
Parte Prima – Metodologie per stimolare la creatività:
Tratto dal libro “Creativity Today” – ISBN 978-90-6369-146-2
per gentile concessione degli autori.
Copyright © 2002 Edizione originale Lannoo, Creativiteit HOE?ZO!
Copyright © 2002 Igor Byttebier
Autori: Igor Byttebier, Ramon Vullings, Godelieve Spaas
Design: Vanessa Paterson
Illustrazioni: Dennis Luijer
Fotografie: Kathleen Steegmans
Copyright © 2007 new shoes today b.v.
Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione o la trasmissione dell’opera, in ogni
forma e con ogni mezzo elettronico o meccanico, inclusi la fotocopia, la registrazione
e il trattamento informatico, senza l’autorizzazione scritta dei possessori dei diritti.
Progetto editoriale: Confindustria Veneto SIAV
Autori: partners del progetto Next “Creatività ed innovazione per l’industria”
Design: Francesca Cremonese
Illustrazioni/fotografia: partners del progetto, Francesca Cremonese
Stampa: Grafiche Antiga S.p.A. - Crocetta del Montello (Treviso) - Italia
Prima edizione: Aprile 2011
Un ringraziamento speciale a Willem Stortelder, Anne Heleen Bijl, Mike van der Vijver
e a tutti i partners del Progetto Leonardo NEXT:
Anodica Trevigiana S.p.A. - Italia
Camera De Comert, Industrie si Agricultura Timis - Romania
Confindustria Veneto SIAV S.p.A - Italia
Confindustria Sicilia - Italia
FederlegnoArredo - Italia
Kopernikusz Association For Innovation - Ungheria
Mindmeeting b.v. - Paesi Bassi
new shoes today b.v. - Paesi Bassi
S.D.I. Soluzioni D’Impresa Srl - Italia
Rezonance - Svizzera
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TODAY!
INDICE
Prefazione
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Certificato del bambino che abbiamo dentro
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1.6 • La fase di convergenza
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1.1 • Capire la creatività
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1.7 • Esercizi - Risposte
Tecniche e metodologie per stimolare la creatività
I cinque principali miti da sfatare
Test di creatività
1.2 • Una mente creativa
Il pensiero umano
Abilità creative di base
Mettere in pratica le proprie abilità creative
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1.3 •Il processo creativo
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Fase iniziale
Fase di divergenza
Fase di convergenza
Selezione
Tecniche di selezione
Il riquadro COCD
Attivazione
Il concetto di nearling
Il progetto NEXT: creare per innovare
- Il progetto NEXT: creatività ed innovazione per l’industria
- What do your shoes look like? Trasferire un metodo per lavorare
in maniera creativa e favorire l’innovazione
Il training
Creatività in azione
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La mappa mentale
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1.4 •La fase iniziale
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- Green economy e creatività
- Confindustria Sicilia – creatività e gestione del cambiamento
- Anodica & green
- La sfida di SDI – Soluzioni D’Impresa
- Age Management
- CCIAT: gestione efficiente del dipartimento relazioni economiche
- ITL Group: la comunicazione creativa
- ABGO: una sfida golosa
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Il lago della conoscenza
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Creativity people
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Partnership e contatti
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Bibliografia
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Iniziare e prepararsi a farlo
Fase iniziale
1.5 •La fase di divergenza
Generare nuove idee
Le tecniche della fase di divergenza
Presupposizioni
Analogie dirette
Il supereroe
Incubazione spontanea
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PREFAZIONE
Come responsabile di una societá di consulenza sono
sempre alla ricerca di nuove idee e nuovi servizi da lanciare.
Sono convinto che il modo di pensare creativo sia uno degli
skills piú importanti e in particolare in questa situazione di
turbolenza economica, far crescere un’organizzazione creativa
non solo ci aiuta a sopravvivere ma ci dà un vantaggio
più competitivo molto forte. Leonardo NEXT é stato
un supporto molto valido in questo percorso.
Alessandro Farina
Presidente dell’Associazione Kopernikusz
Amministratore ITL Group
La crescita delle nostre imprese dipende dal modo in
cui saremo capaci di guardare e affrontare ciò che ci
circonda, per innescare il cambiamento con gli ingredienti
della creatività: visione, passione, perseveranza.
Ivan Lo Bello
Presidente di Confindustria Sicilia
Qualità e innovazione: sono questi i pilastri su cui
ancora oggi si fonda la forza delle nostre imprese.
La nostra manifattura possiede un patrimonio di genialità,
di creatività e di design, difficilmente imitabile: una genialità
fatta di estetica, di manualità e di cura del dettaglio.
Il riconoscimento dell’eccellenza del design italiano viene
direttamente dalla gente, perché parlare di ‘arredo made
in Italy’ è come evocare immagini di stile, unicità, fantasia
e, appunto, creatività.
1 Marzo 2011
Cav. Lav. Rosario Messina
Presidente di FederlegnoArredo
L’efficienza e
la competitività non sono più
gli elementi fondamentali perché un’azienda
si affermi sul mercato. Oltre a questi, la flessibilità,
l’originalità, lo spirito di innovazione, la capacità di
generare idee sono qualità di maggiore importanza
per raggiungere il successo.
Georgică CORNU
President of Timiș CCIA
Innovare significa trovare risposte ai problemi, sia che si tratti di
lanciare un prodotto nuovo o modificato (ambito tecnologico), sia di
risolvere una situazione (ambito sociale): è l’interagire con la realtà
modificandola. L’innovazione tocca tutti gli aspetti della nostra
vita con l’obiettivo di migliorarla. Alla base dell’innovazione sta la
creatività, tutti siamo portati a innovare: come ci ha insegnato Erich
Fromm il processo vitale deve rappresentare una nascita continua
“molti muoiono senza essere mai nati completamente: creatività
significa aver portato a termine la propria nascita prima di morire”.
Arte e creatività vengono generalmente associate e la loro origine
si lega sì a una forma di follia (Platone lo mette in bocca a Socrate
nel Fedro), ma “positiva”: quando Amleto simula di essere pazzo
Shakespeare ci fa notare che “c’è del metodo in sua follia”.
E quanta “follia positiva” ha ispirato la nostra piccola imprenditoria
veneta nel creare lo sviluppo economico del Nord Est negli anni
’60 e ’70 del secolo scorso e quanta creatività ha messo l’operaio
che uscendo dalla grande o media industria si è messo in proprio
facendosi forza con la sua intraprendenza e il suo coraggio, dando
ragione a Marc Piaget che ci insegna ”Se volete essere creativi
rimanete in parte bambini, con la creatività e la fantasia che li
contraddistingue prima di essere deformati dalla società degli
adulti” perché la creatività è soprattutto nel quotidiano in quanto
esistono sempre problemi che domandano delle soluzioni originali
per essere risolti?. Oggi la situazione socio-economica è ben diversa
per cui ci domandiamo: la creatività può essere “razionalizzata”? E’
una delle sfide che ci pone il nuovo millennio, quella di “organizzarla”
in modo che la componente essenzialmente emozionale che la
contraddistingueva si converta (e si associ) alla progettualità così
che nell’impresa si attui un continuum di dinamica innovativa:
il binomio “Creatività & Innovazione” potrà così rappresentare il
driver essenziale per la ripresa e lo sviluppo economico.
Sviluppo e crescita richiedono continuamente nuove idee, per
cui abbiamo bisogno di una sempre maggiore creatività. Creare
è attività sia della mente, sia del corpo, è una estrinsecazione
dello spirito vitale che consente di attuare un’idea e di realizzare
un progetto con connotati originali e positivi. Dai punti di vista
psicologico, sociologico e pedagogico la creatività comprende
tre aspetti: intellettuale (so produrre idee nuove), emozionale
(penso in maniera nuova), motivazionale (posso farmi venire alla
mente qualcosa di diverso). Secondo lo psicologo Vittorio Rubini la
creatività è in tutti noi, ma vi è chi la sviluppa in grado elevato e chi
no, secondo le circostanze: nel bambino a fronte di un’educazione
che incoraggi l’autonomia, nella vita se ci troviamo in un clima
culturale aperto che valorizzi l’innovazione: è ciò che accadeva in
passato nella bottega artigiana come nel cenacolo artistico e oggi
può avverarsi in un laboratorio high tech. Spesso si lega la creatività
alle conoscenze, all’organizzazione, alla disponibilità finanziaria:
sono fattori necessari, ma non sufficienti: occorrono obiettivi ben
definiti e motivazioni della persona elevate perché la dimensione
“emozionale” si trasformi in progettualità e la “strategia delle emozioni”
prevalga sulla programmazione burocratica. Nel 2004 Sedgely ed
Elmslie trovavano una relazione positiva tra densità di popolazione
e innovazione; oggi Florida con la sua teoria del “capitale creativo”
ci dice che è la densità non solo del “capitale umano” ma di coloro
la cui attività ha una componente creativa che fanno l’innovazione
e la crescita e ci ricorda l’importanza della collaborazione e
dell’interazione: “High density of creative capital leads to and makes
frequent face-to-face interaction…facilitating ‘creative’ spillovers,
and subsequently innovations”. E’ infatti l’apporto della persona
in un’organizzazione “friendly” che consente lo sviluppo della
creatività e la nascita dell’innovazione quando le vengano date le
competenze necessarie ed i “tools” adatti.
Francesco Peghin
Vice-Presidente di Confindustria Veneto
con delega a ricerca e innovazione
Sergio Trevisanato
Presidente ISFOL
Certificato del bambino che abbiamo dentro
Questo certificato dà diritto a:
Camminare sotto la pioggia
Saltare nelle pozzanghere di fango
Catturare l’arcobaleno
Annusare i fiori
Fare le bolle
Fare uno scherzo cattivo
Cambiare idea
Costruire castelli di sabbia
Fare castelli in aria
Ammirare la luna e le stelle
Salutare tutte le persone che si incontrano per strada
Cantare in bagno
Essere allegri
Leggere i libri per bambini
Fare il matto
Ballare con la nonna
Acquistare un nuovo paio di scarpe da ginnastica
Camminare mano nella mano
Condividere baci e abbracci
Ridere e piangere da soli
Essere vagabondi
Far finta di dormire
Sentirsi strani
Non sentirsi più in colpa
Non vergognarsi
Non rimanere innocenti
Fare duemila errori
Fare ammenda
Dire “mi dispiace”
Pensare a qualcuno o qualcosa di stupido
Dire si e no allo stesso tempo
Urlare “indivia”
Evocare tutti gli gnomi
Fare domande stupide
Camminare da soli su un muro stretto
Cantare tanto per cantare
Parlare con gli animali
Avere un amico immaginario
Lanciare qualcosa
Arrampicarsi sugli alberi
Fare un pisolino
Avere voglia di non fare niente
Sognare ad occhi aperti
Giocare con i giocattoli
Avere i piedi sporchi
Mangiare e parlare contemporaneamente
Imparare cose nuove
Smontare degli oggetti
Inventarsi nuove regole
Piangere per qualsiasi cosa
Leggere un libro sotto le coperte con una torcia
Salvare il mondo
Avere i brufoli
Diventare amico di qualcuno
Dimenticare come ti chiami
Ordinare il gelato più grande
E comportarti come se fossi tu ad aver inventato tutto
Non è mai troppo tardi per un’infanzia felice!
Willem Stortelder
Lochem – Paesi Bassi
29 Settembre 2010
TECNICHE E METODOLOGIE PER STIMOLARE LA CREATIVITA
Today:
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Non pensare che questo sia
comsolamente un sottobicchiere
ay.tto
da birra. Quessto
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ogge
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è riuscito a dare conforto alle
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perso
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nella loro quotidiana aspirazione ad
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una vita
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migliore. È già stato utilizzato come:
spessore per stabilizzare le gambe di un
oggetto antistress
tavolo
bacheca per messaggi
calcolatrice
lettera d'amore
dispositivo di protezione acustica
badge
spessore per regolare l’altezza di un proie
ttore
lanciatore di idee
...
CREATIVITY TODAY...
Tecniche e metodologie
1.1 CAPIRE LA CREATIVITA
I CINQUE PRINCIPALI MITI DA SFATARE
fare la vittima non ha mai aiutato nessuno. Cerca di considerare gli ostacoli
nel tuo ambiente come una vera e propria sfida.
Perché, dopo così tanti anni di ricerca e di applicazioni nel campo
della creatività, le intuizioni fondamentali non hanno ancora coinvolto
la maggioranza delle persone? Uno dei motivi potrebbe risiedere nel
fatto che, in passato, non vi era la necessità impellente di sfruttare tutto
il potenziale della creatività, tua o della tua azienda. Oggi i tempi sono
cambiati, è necessario sfruttare tutte le capacità creative per affrontare nel
modo migliore le sfide che si prospettano in questa epoca.
Quarto mito da sfatare: “Non ho tempo da dedicare alla creatività.”
Pensare a nuove idee non porta via molto tempo, ma richiede capacità
di focalizzazione. Nel momento in cui inizi a porti delle domande, su
quell’argomento si innesca un meccanismo creativo. Una volta che avrai
imparato le strategie per lavorare in modo creativo, ti verranno in mente le
migliori idee proprio quando meno te lo aspetti. Riuscire a focalizzare con
attenzione un problema è molto più importante che avere molto tempo.
Primo mito da sfatare: “O sei creativo, o non lo sei! Non è una cosa
che puoi imparare.”
La creatività si può imparare. La creatività è un’abilità e, in quanto tale,
alcune persone posseggono un talento naturale maggiore rispetto ad
altre. Questo vale, ad esempio, per le lingue, la matematica, l’equilibrio, la
memoria ecc., e riguarda anche la creatività. Proprio come si può migliorare
il livello di base in tutte queste abilità lavorandoci sopra, allo stesso modo si
possono migliorare le proprie abilità creative. Questo libro ti aiuterà a farlo.
Quinto mito da sfatare: “Ma facciamo già attività di brainstorming.”
Imparare poco è pericoloso. In molte aziende si organizzano attività di
brainstorming. Spesso tali sessioni di brainstorming sono organizzate in
modo poco professionale e si trascurano persino le regole più basilari
quali la necessità di rinviare qualsiasi giudizio. Alla fine di tali attività, di
solito il responsabile della gestione della problematica (Problem Owner)
ne esce frustrato, come pure i partecipanti. Queste sessioni uccidono il
potenziale creativo e innovativo di un ambiente. Creativity Today vi aiuterà
ad organizzare meglio queste sessioni.
Secondo mito da sfatare: “La creatività? Tessuti batik, composizioni
floreali… roba da smidollati.”
La creatività è diventata uno degli aspetti più importanti nello sviluppo
armonioso delle aziende e delle persone. L’attuale tendenza a spingere
sempre più l’acceleratore verso le innovazioni ne è la dimostrazione: la
creatività e la politica gestionale basata sui risultati sono strettamente correlate, e questa non è sicuramente un’attività soft.
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Terzo mito da sfatare: “Il mio capo mi impedisce di essere creativo.”
Sei TU l’unico a poter decidere come utilizzare e sviluppare il tuo potenziale
creativo. Sicuramente ci sono ambienti più stimolanti rispetto ad altri, ma
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TEST DI CREATIVITÀ
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2. Un esercizio sull’immaginazione: Cesare e Cleopatra
1. Un esercizio sulla percezione: i riquadri
Quanti riquadri riesci a vedere?
In un libro scritto da un famoso autore di romanzi gialli, abbiamo trovato il
seguente brano:
“ Entrai nella stanza e vidi subito la finestra aperta, i vetri rotti e l’acqua sul
pavimento. Le tende delle finestre si muovevano, ma quello che mi colpì di
più furono Cesare e Cleopatra. Giacevano entrambi a terra, riversi su un lato,
in mezzo all’acqua e ai pezzi di vetro. Chiaramente erano morti”
Ti chiediamo adesso: quale potrebbe essere stata la causa della morte?
Immagina di essere un investigatore e pensa a tutte le possibili cause della
morte. Usa la tua immaginazione. Quando hai finito, vai alla pagina 49 e
leggi i commenti.
Apro gli occhi, accetto il mondo.
Vedo opportunità e situazioni che voglio cambiare.
Creo con gioia e con immediatezza.
Agisco collegato con il mondo.
Creo la mia vita qui ed ora.
Creiamo il nostro mondo oggi.
Igor Byttebier
Osserva bene. Dedica due minuti a contare i riquadri, poi
scrivi il numero totale. Quando hai finito, cerca di calcolare
il doppio del numero che hai trovato, poi vai alla pagina 48
e leggi i commenti.
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1.2 UNA MENTE CREATIVA
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IL PENSIERO UMANO
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riconosciamo come insiemi e che immagazziniamo nel nostro cervello se
e quando generano successo. In una situazione paragonabile, saremo in
grado di recuperare velocemente tali strutture e applicarle nuovamente. Alla
fine questo processo si verifica in maniera automatica, cosicché possiamo
focalizzare la nostra attenzione su problemi nuovi o più importanti. Gli
schemi di pensiero sono la routine del nostro pensiero.
L’esperienza è la somma di tutte le strutture e degli schemi ripetitivi
che abbiamo acquisito in passato e che ci permettono di agire in maniera
efficace ed efficiente in un determinato contesto.
Nel corso dell’evoluzione, l’uomo ha sviluppato un sistema di pensiero con
una struttura incredibilmente varia e sofisticata. Tra poco ci occuperemo
dell’aspetto fisico (hardware) del cervello, ma prima analizziamo la sua funzionalità (software). Per prima cosa prendiamo in considerazione alcune
definizioni. Vale la pena soffermarsi su questo aspetto perché capiremo
perfettamente il motivo per cui il pensiero creativo non è così semplice
come vorremmo che fosse.
Che cos’è il pensiero? Tra le molte possibili definizioni, abbiamo scelto questa:
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Un semplice esempio aiuta a chiarire questo concetto.
Anna, una ragazza italiana, sta facendo scuola guida, un’attività molto
complessa. Lei sa già come maneggiare il volante ma adesso deve anche
stare attenta agli altri automobilisti, ai segnali stradali, ai pedali, al cambio
delle marce, a tutti i dispositivi installati sul cruscotto, e ora ci si mette
anche un temporale a rovinarle la prima lezione di guida!
Ma ad Anna piace guidare e lei si esercita molto. Dopo alcuni mesi, è
in grado di riconoscere i vari segnali stradali, sa esattamente quando
innestare una marcia più alta, riesce a calcolare intuitivamente qual è
la giusta distanza di sicurezza tra la sua macchina e le altre e, quasi
ad un livello subconscio, tiene d’occhio lo specchietto retrovisore per
controllare il traffico dietro di lei.
Ora è pure in grado di parlare, ascoltare la radio o concentrarsi su un corso
audio di lingua. Riesce persino a risolvere problemi legati alla sua attività di
marketing e ha notato che le sue idee migliori le vengono in mente proprio
mentre sta guidando in autostrada.
Pensiero = elaborazione di informazioni
Siamo costantemente circondati da ogni tipo di stimoli e il nostro sistema
percettivo (i cinque sensi) ci permette di catturare tali stimoli. Il nostro
sistema di pensiero ci permette di elaborare informazioni molto semplici, ma
anche quelle molto complesse. Azioni molto semplici potrebbero essere:
prepararsi una tazza di caffè, allacciarsi le scarpe, ascoltare le previsioni
del tempo e scegliere gli indumenti da indossare. Le capacità cogitative (di
pensiero) diventano più complesse se consideriamo un ambiente di lavoro
le cui attività potrebbero essere la contabilità, le decisioni sulle politiche,
lo sviluppo di un programma educativo, la risoluzione di un problema
matematico, la riparazione di un motore, e così via.
Un sistema di pensiero efficiente è in grado di elaborare queste informazioni complesse in modo rapido ed esatto. Come riusciamo a farlo?
Siamo maestri nel riconoscere, utilizzare e, se necessario, adattare i nostri
schemi di pensiero.
Sei tu, quindi, il possessore di questo fantastico sistema di pensiero che ti
permette di imparare velocemente, grazie alla stabilità di queste strutture
Che cosa sono gli schemi di pensiero? Sono raggruppamenti di dati che
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È sicuramente una grande cosa avere una strutturazione
dei propri
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automatismi e utilizzare il cervello, ma diventa un handicap quando
si devono innovare le proprie abitudini e i propri punti di forza, quando
servono nuove idee.
rapidamente acquisite. Da bambino hai imparato innanzitutto cose molto
semplici: hai imparato a camminare, a star seduto su una sedia senza
cadere. Hai imparato a leggere e a scrivere le lettere dell’alfabeto e, di
conseguenza, hai imparato a trasformare queste lettere in parole e frasi.
Ma hai anche imparato ad attraversare la strada in modo sicuro. Quando
qualcosa non funziona, riprovi in altro modo. Se dopo un po’ funziona, ti
ricorderai come hai fatto e applicherai nuovamente questo procedimento finché diventerà un’abitudine, succederà “automaticamente”. Questo
ti dà la possibilità di focalizzare la tua attenzione su nuove cose che stai
imparando.
Proviamo innanzitutto a vedere se tali meccanismi sono presenti anche
nella struttura fisica del nostro cervello.
Il cervello umano
Il nostro cervello è costituito dai 100 ai 125 miliardi di neuroni e da un
numero ancora maggiore di cellule di supporto (cellule gliali). La forma del
neurone è molto accattivante. Possiamo immaginarlo come una pallina
(il corpo cellulare) provvista di antenne che formano entrate e uscite. Le
entrate sono rami sottili e filamentosi chiamati dendriti. Un neurone può
contenere fino a 10.000 dendriti. L’unico filamento di uscita si chiama
assone. I dendriti ricevono informazioni dalle cellule vicine e le trasmettono
al corpo cellulare. Un nuovo segnale può partire dal corpo cellulare ed
essere trasmesso alle altre cellule tramite l’assone. Gli assoni possono
variare in lunghezza. I più corti riescono a raggiungere solamente una
cellula vicina; i più lunghi partono dal cervello e raggiungono il midollo
spinale, superando di 20.000 volte in lunghezza lo stesso corpo cellulare.
Alla sua estremità, l’assone si spezza in varie antenne più piccole che
passano il segnale ai dendriti delle altre cellule.
La creatività è l’atletica della mente
Costruisci la tua esperienza con una serie di schemi efficaci di
pensiero e di azione che hai strutturato come propri. L’esperienza ti aiuta
nel tuo lavoro, nella risoluzione di problemi difficili come la regolazione di
una macchina, nel continuare ad insegnare con passione in una classe di
adolescenti irrequieti, nell’analizzare dati numerici e statistiche, nel terminare
in fretta un mucchio di faccende domestiche. Se sei in grado di fare tutto
ciò così velocemente ed efficacemente, è perché il tuo sistema di pensiero
riconosce gli schemi efficaci, li ricorda e li predispone all’uso nel momento
adatto. Che strumento meraviglioso, questa macchina pensante!
Tuttavia c’è anche l’altra faccia della medaglia:
Anna è in vacanza in Scozia con degli amici. Hanno noleggiato sul posto
una macchina, che ha il volante dall’altro lato. Anna è abituata alle macchine
italiane che hanno il volante sul lato sinistro. Quando guida in Scozia e vuole
cambiare marcia, ecco che invece del cambio afferra la maniglia della portiera.
Anche gli indicatori per svoltare sono sull’altro lato del volante, così quando
vuole azionare la freccia, ecco che di tanto in tanto aziona il tergicristallo.
Non tutti i meccanismi acquisiti a casa propria sono utili in Scozia.
I segnali, ognuno dei quali è il risultato dell’abbinamento di un segnale
elettrico e di un segnale chimico, vengono trasmessi attraverso i neuroni,
che formano una giungla di migliaia di antenne interconnesse in innumerevoli modi. Si è calcolato che esistono almeno centomila miliardi di
connessioni nel nostro cervello, 100.000.000.000.000 di connessioni! Tali
connessioni possono raggiungere una velocità di 400 km all’ora.
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Pensare vuol dire seguire le connessioni e crearne nuove.
Il pensiero creativo
Il pensiero avviene sostanzialmente con la trasmissione di segnali tra le varie
cellule cerebrali e le parti del cervello. Questi segnali scelgono un percorso
differenziato attraverso determinati “circuiti”. Quindi, da un lato i segnali
seguono percorsi già esistenti, dall’altro creano nuove connessioni. Studi
recenti hanno rivelato che solamente un numero limitato di nuove cellule
cerebrali viene prodotto nel nostro cervello dopo la nascita. Tuttavia, per
tutta la vita si creano nuove connessioni tra le cellule esistenti nelle parti
attivamente esercitate del nostro cervello.
Ora che hai letto alcune informazioni sull’ “hardware” che caratterizza i
meccanismi cogitativi e sulle situazioni in cui si rompono tali schemi, capirai
anche che la rottura dei meccanismi avviene pensando in maniera diversa.
In questo modo, il ragionamento diverso (utilizzare il software) influenza la
struttura fisica del cervello (hardware). Come funziona questo pensiero di
rottura dello schema predisposto? Vediamo di analizzare il “software” che
porta alla rottura degli schemi.
CR
Il pensiero creativo è formato da diverse tecniche, abilità di pensiero
e atteggiamenti, oltre che da processi cogitativi che aumentano le
probabilità di rompere schemi preesistenti e di creare nuove connessioni
nel nostro cervello.
Si tratta semplicemente di farlo, di attuarlo. Come sai, questo è l’argomento
principale del libro Creativity Today. Proprio come puoi migliorare la
forma fisica rimanendo attivo e praticando sport, allo stesso modo puoi
migliorare la tua forma mentale di pensiero mettendo in pratica le tue
abilità creative.
Per iniziare ti saranno di aiuto alcune abilità creative di base. Allenando tali
abilità, ti renderai conto di avere già migliorato un po’ la tua capacità di
pensare a nuove soluzioni, di considerare altre modalità di presa in carico
di un problema, di scoprire nuove opportunità. Migliorerà anche la tua
capacità di riconoscere dove e quando utilizzare il pensiero creativo nel
tuo lavoro, nella tua crescita personale, nella tua vita quotidiana.
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ABILITÀ CREATIVE DI BASE
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COSA UCCIDE
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È possibile distinguere una serie di abilità molto elementari che stanno
alla base del pensiero creativo. Tu applichi già ognuna di queste abilità
in maniera conscia o inconscia quando pensi, agisci, risolvi problemi o ti
rilassi. Migliorando tali abilità elementari, aumenterai notevolmente il tuo
potenziale creativo. Noterai anche un aumento della motivazione e della
fiducia nelle tue capacità.
LE IDEE...
Si, ma...
Ecco le cinque abilità di base:
• percezione creativa
• rinvio del giudizio
• associazione flessibile
• divergenza
• sviluppo dell’immaginazione
Ai nostri clienti non piacerà!
Esiste già!
NON ABBIAMO TEMPO…
NO!
Non è possibile...
Costa troppo! Cerchiamo di essere realistici… Non ha nessuna logica...
Dobbiamo studiare di più il caso…
Ognuna di queste abilità di base contribuisce con il suo valore aggiunto al
pensiero creativo e all’attività cogitativa in generale. Queste abilità hanno
elementi in comune e sono collegate le une con le altre, ma si possono
anche distinguere nettamente le une dalle altre. Abbiamo operato questa
distinzione ai fini di una maggiore chiarezza e, soprattutto, per praticità.
NON C’È BUDGET...
Non sono creativo… Non vogliamo fare errori...
La direzione non approverà… SIATE REALISTICI...
Non è di mia competenza… È troppo difficile da gestire...
È UN CAMBIAMENTO TROPPO DRASTICO...
Cominciamo allora con l’abilità che sta alla base di tutta la nostra conoscenza: la percezione.
Il mercato non è ancora pronto… Lo terremo in considerazione...
È come se… Nessuno della vecchia generazione lo utilizzerà...
S I A M O
T R O P P O
P I C C O L I
P E R
Q U E S T O . . .
Potrebbe funzionare altrove, ma non qui...
DA QUANDO SEI TU L’ESPERTO CHE SA TUTTO?... Non è per adesso, è per il futuro...
Non abbiamo personale disponibile…
NON È ADATTO AI NOSTRI CLIENTI...
www.ideakillers.net
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C CREATIVE
METTERE IN PRATICA LE PROPRIE ABILITÀ
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Gli atleti sanno che ottengono risultati migliori quando la loro forma fisica è
al top. Le buone condizioni fisiche sono un prerequisito importante, ma che
dire del battito cardiaco, della flessibilità muscolare e dei riflessi? Tutti gli
atleti utilizzano una serie di esercizi di allenamento di base per raggiungere
e mantenere quel livello di forma fisica ideale.
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un livello avanzato.
Esercizi !!! fanno di te un campione olimpico! Scavano in profondità
e richiedono più tempo. Ti portano nelle situazioni di vita reale. Questi
esercizi richiedono un maggiore impegno, ma i risultati maggiormente
gratificanti compenseranno indubbiamente i maggiori sforzi compiuti. Gli
esercizi !!! mostrano come funziona davvero il pensiero creativo.
Lo stesso si può dire del pensiero creativo. Un pensatore creativo di alto
livello allena regolarmente il suo cervello, ad esempio esercitando una serie
di abilità di base, processi elementari di pensiero che potrebbero essere
considerati la materia prima delle capacità di pensiero più complesse.
La regola universalmente valida per tutti gli esercizi è quella di affrontarli
seguendo il tuo ritmo, e di andare avanti solo se ti fa piacere continuare.
Puoi invitare amici o colleghi a provare questi esercizi con te, e questo può
incentivare la motivazione.
Gli esercizi hanno lo stesso effetto sulla mente quanto l’attività di stretching
sul corpo: stimolano il tuo cervello alla consapevolezza del fatto che ti stai
occupando di una problematica. Puoi decidere di fare gli esercizi ora o
provare a farli più tardi. Ricordati che la massima creatività non si raggiunge
solamente con il talento e la tecnica, ma anche con la pratica.
Percezione creativa
Perché?
Quando tu osservi, vedi quello che ti sta di fronte, per fortuna! Però anche
altre persone vedono ciò che vedi. Osservare “in maniera diversa” può
essere il primo passo verso la creazione di qualcosa di nuovo.
Probabilmente sei già bravo in alcune di queste abilità; può darsi che altre
vadano rispolverate, e che altre ancora siano nuove per te. Le diverse
abilità si influenzano e si rafforzano vicendevolmente. Può darsi che tu sia
attirato di più dalle abilità in cui sei già molto bravo, ma sicuramente puoi
ottenere il massimo sviluppando le abilità che consideri più difficili.
Come?
Puoi imparare a porti delle domande sulle tue percezioni personali, e
su quelle di altri, mentre stai osservando. Diventi consapevole dei tuoi
meccanismi di pensiero, o degli schemi di pensiero di altre persone,
ma anche delle strutture che formano il modo in cui gli oggetti reali
ci appaiono. L’obiettivo della percezione creativa è di staccarsi dalla
percezione predominante e diventare esperti nel cambio di prospettiva
della percezione. Non è un compito facile: prova solamente a considerare
un bicchiere come qualcosa di diverso da un bicchiere, ad una rivista come
a qualcosa di diverso da una rivista, ad un’azienda, un consumatore, un
mercato, un libro…
La sezione operativa di addestramento propone esercizi di due livelli diversi:
Esercizi ! hanno lo scopo di verificare se hai capito l’esercizio da svolgere,
se lo svolgi nel modo corretto, inoltre servono a valutare il tuo livello.
Gli esercizi ti chiedono di produrre idee. Dopo che hai svolto l’esercizio
e che hai prodotto una certa quantità di idee, sarai già ad un buon
livello di base. Se poi aumenta del doppio il numero di idee che riesci a
produrre (all’inizio ti sembrerà molto difficile farlo), allora avrai raggiunto
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I V Iclearly recogAT
nised five different scents.
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Esercizi !
Scegli un oggetto a portata di mano: una penna, un abat-jour,
la sedia su cui
C Reyes and feel
Exercises !
Touch – Pick up Creativity Today again, close your
each
sei
seduto,
questo
libro.
Scegli
qualcosa
di
tuo
gradimento,
preferibilmente
Look at the figure below. What could be represented here? Find as many difplane of the book until you have perceived something new about it.
Guarda
l’immagine
quiimage
sotto.
Che cosa potrebbe rappresentare?
un oggetto semplice e familiare. Cerca di sviluppare un’altra visione di questo
ferent interpretations
of the
as possible.
Trova il numero più ampio possibile di interpretazioni di questa immagine.
oggetto operando
cambiamenti
di percezione o differenze di interpretazione.
Exercises
!!!
Look
for a room
you can make
completely
dark,
pitch-black.
You will o
find
Quale potrebbe
essere
adthat
esempio
un altro
uso di
questo
oggetto,
in che
that this
is more difficult than you might expect. The best place is probably a
cosa si potrebbe
trasformare?
CREATIVITY TODAY...
cellar or some kind of storeroom. Invite some people to explore the room in
the dark with you. Discuss this experience together. Of course you can do this
percezioneexercise
non èalone
solamente
di tipo visivo. Inizia ora a concentrarti sugli
as well.
La
altri sensi, sarai sorpreso da quante altre informazioni puoi ricavare. Ora
metti via per un
attimo
Creativity
Today
e concentrati
su questi
Select
one particular
customer
or group
of customers. Conjure
up thissensi,
cus- uno
alla volta:
tomer in your imagination and write down their distinguishing characteristics.
Now, think some more and seek out their less obvious features until some
new visions
See odi
if these
new perceptions
help you to disUdito - cerca surprising
di ascoltare
tuttosurface.
ciò che
e scrivi
una lista.
cover new opportunities in your co-operation with this (group of) customer(s).
È interessante notare quanti suoni di solito vengono eliminati spontaneamente dal nostro
orecchio,Judgement
ma adesso li percepisci perché ti concentri.
Postponing
Why? When you judge, the exploratory thought stage is brought to an end.
Olfatto - fai una
breve
concentrati
odori,
finché avrai
New ideas
arepasseggiata
no longer given aechance
to surface.sugli
By regularly
practising
postponement ofcinque
judgement,
you willdiversi.
become more open to new ideas, difriconosciuto chiaramente
profumi
ferent viewpoints, surprising angles of approach.
Tatto - prendi di nuovo in mano questo libro, chiudi gli occhi e tocca tutte le
How? Postponing judgement is a skill which you can only learn by practice.
parti del libro finché
non avrai percepito qualcosa di nuovo, una consistenza
You have to turn a switch in your head, so to speak, the switch which allows
diversa.
you to postpone your judgement in position A and judge efficiently in position B. A trained creative thinker is able to switch easily from one attitude to
the other.
Domanda: quando è stata
l’ultima volta che hai fatto
qualcosa per la prima volta?
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Rinviare ogni giudizio
Esercizi!!!
Perché?
Quando tu giudichi, si conclude la fase del pensiero esplorativo.
Viene quindi negata ogni ulteriore possibilità di far emergere nuove
idee. Decidendo di rinviare ogni giudizio in modo sistematico, sarai più
disponibile ad accogliere nuove idee, punti di vista diversi, ottiche sorprendenti di angolazione.
Ascolta il notiziario alla radio e concentrati sulle singole notizie.
Scegline una e cerca di considerare l’argomento dal punto di vista di
almeno tre parti diverse coinvolte nella vicenda.
CR
Come?
Il rinvio del giudizio è un’abilità che si può imparare solamente con la
pratica. È come se tu dovessi azionare un interruttore nella tua testa, cioè
quel dispositivo che permette di far ruotare il tuo giudizio nella posizione
A per rinviarlo e nella posizione B per formulare un giudizio efficace. Un
pensatore creativo adeguatamente addestrato è in grado di commutare
facilmente l’interruttore dalla posizione A alla posizione B.
Scegli un prodotto reale o una persona che ti irritano per un determinato
motivo in determinate situazioni (ad esempio il tagliaerba che fa troppo
rumore, il tuo partner che arriva sempre in ritardo a casa dal lavoro,
rispetto all’orario che aveva promesso di mantenere). Pensa ad alcuni
fattori positivi o vantaggi ottenuti da questa situazione, oppure pensa al
modo in cui potresti capovolgere la situazione a tuo vantaggio.
Scegli il tuo prodotto preferito, il tuo programma televisivo preferito o
qualcosa che ti piace molto. Ora pensa ai fattori negativi di questo prodotto
e scrivi il numero più alto possibile di svantaggi associati all’oggetto del
suo pensiero. Vai oltre la logica. Utilizza ognuno di questi svantaggi per
ottenere un miglioramento del tuo prodotto. Questa tecnica, denominata
“Brainstorming inverso”, viene spesso utilizzata nello sviluppo di nuovi
prodotti.
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Associazione flessibile
Esercizio di velocità
Perché?
L’attività cerebrale fondata su un’associazione di pensiero rapida e flessibile
è utile durante le sessioni di brainstorming.
Gli esercizi di associazione possono offrire un buon riscaldamento e
predisporre il cervello ad un’attività creativa. Puoi svolgere questi esercizi
da solo o in gruppo.
Prendi una pagina vuota e inizia una catena di associazioni partendo dalla
parola “fungo”. Lascia vagare la tua mente per un minuto. Poi conta le
associazioni cui hai pensato.
CR
Ripeti l’esercizio. Prendi una parola qualsiasi a caso da pagina 42 e scrivi
un’altra catena di associazioni per un altro minuto. Cerca di aumentare il
numero di associazioni del 50% rispetto al primo tentativo.
Come?
Le associazioni nascono spontaneamente, ma puoi migliorare la tua
performance con le seguenti strategie:
Rompere gli schemi (catene di associazioni con un elemento aggiuntivo)
Nel pensiero associativo, questa attività consiste nel cambiare contesto il
più possibile. Una “banca” può essere un istituto di credito, ma anche una
banca dati o un’istituzione per la raccolta di organi e materiale biologico.
Ecco un esempio di passaggio ad un contesto diverso in una catena
associativa:
• aumentare la velocità
• rompere gli schemi (dissociazione)
• riassemblare (riassociazione)
• collegare
acqua – affogare – ubriaco – fare il pagliaccio – circo – artista – Warhol
– New York – mela
Una catena associativa è una serie di associazioni in cui si inizia con un
termine e si effettuano libere associazioni, rinviando sempre il giudizio
mentre si passa da un’associazione a quella successiva.
Ecco un esempio: acqua – bere – bibita – estate – spiaggia – vela – surf …
Ora parti di nuovo da “fungo”, ma cerca di variare il più possibile il contesto
nella tua catena di associazioni.
Svolgi lo stesso esercizio ma effettua le associazioni prendendo ispirazione
da tutti i cinque sensi.
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Riassociare
Divergenza
Parti dalla parola “Giappone” e crea una catena di associazioni che termina
con “fungo”.Cerca di costruire altre cinque catene associative tra “Giappone”
e “fungo”.
Perché?
Le prime idee che ci vengono in mente sono di solito quelle più ovvie.
Quando si prosegue tale attività di divergenza (provare delle alternative),
automaticamente ci si scontra di nuovo con le barriere del proprio pensiero.
Oltre tali barriere sta l’originalità.
Effettuare collegamenti
Come?
Pensa a quante risposte sai trovare spontaneamente ad una domanda o
a un problema. Cerca di raddoppiare questa quantità. Potrebbe sembrare
troppo ma abbi fiducia: con un po’ di sforzo e utilizzando le tecniche del
pensiero creativo, alla fine questa attività sarà facile come bere un bicchiere
d’acqua. È importante che tu rinvii ogni giudizio durante la fase di divergenza,
altrimenti non sarai in grado di svolgere i seguenti Esercizi !
Esempio: Cosa hanno in comune un girasole e un uovo al tegame?
girasole
-
uovo al tegame
colore giallo
odore particolare
decorazione festiva
parte gialla rivolta verso l’alto
forma e colore del sole
allegria
parte centrale a forma circolare e circondata da un altro materiale
ottimo sapore per entrambi
buono per i bambini
la fattoria…
Esercizi !
Quale di queste lettere è diversa dalle altre, e perché?
AEIFU
Riesci ad ottenere i risultati sperati? Vai a pagina 48 e leggi i commenti.
Trova il numero massimo possibile di somiglianze o associazioni di pensiero
tra le seguenti parole:
Quanto fa 8 diviso 2 (8/2)?
Cerca di fornire quante più risposte possibili a questa domanda.
Noi non forniamo risposte, ma a pagina 33 troverai una tecnica utile da
sperimentare, la tecnica delle presupposizioni.
arena e patatine
tazza da tè e carrozza di treno
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Esercizi !!!
Esercizi !!!
Per ognuno dei seguenti esercizi, è essenziale pensare ad una situazione
molto concreta!
Vediamo se riesci ad analizzare meglio il tuo ambiente di lavoro con la
sola forza dell’immaginazione. Chiudi gli occhi e pensa al tuo ambiente di
lavoro. Osserva i dettagli, fai qualche passo, tocca i mobili. Che cosa vedi?
Quali suoni percepisci?
Immagina di voler convincere il tuo capo ad attuare un’idea brillante,
anche se temi che non otterrai facilmente il suo accordo. Come gestirai
questa cosa?
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Ora poniti la domanda seguente: che cosa ti disturba o ti irrita? Fai un
giro nella tua immaginazione e memorizza questa cosa. Poi, nella tua
immaginazione, adatta ciò che vorresti cambiare. Modifica tutto quello che
vuoi, rinviando il tuo giudizio, e sorprenditi dei risultati.
Se il tuo capo apprezza sempre le tue idee (nel qual caso fai parte di una
minoranza!), allora svolgi l’esercizio precedente pensando ad un cliente
particolare.
Scegli un prodotto o un servizio che tratti nel tuo lavoro e di cui sei
abbastanza soddisfatto. Immagina questo prodotto o servizio.
Sviluppare la propria immaginazione
Ora cerca di modificare alcuni elementi di questo prodotto nella tua
immaginazione. Puoi cambiarne il colore, ampliare o ridurre alcune parti,
modificare la loro collocazione o il loro ordine, destinarli ad altro uso.
Elimina alcuni elementi e vedi cosa succede…
Perché?
Le immagini sono strumenti molto potenti, difficili da trasformare.
Tuttavia non si può ottenere niente di nuovo senza creare una nuova
immagine di supporto, anche a livello inconscio. Immaginare presuppone
creare nuove immagini e, nel contempo, staccarsi da quelle esistenti.
Esegui questi cambiamenti senza un obiettivo specifico in mente, ma
solo come un esercizio di pura immaginazione. Questa tecnica si chiama
SCAMPER.
Come?
Una particolare attenzione e lo svolgimento di esercizi semplici ti
aiuteranno a diventare consapevole del patrimonio immenso di immagini
che hai acquisito fin dalla nascita.
Con uno sforzo minimo di concentrazione puoi facilmente reperirle e
iniziare a giocare con le immagini che hai salvato.
Le persone saranno maggiormente disposte
ad accettare le tue
idee se gliele esponi
Lo disse per primo Benjamin
David H. Comins
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SOSPENDERE IL GIUDIZIO
MARCO: Beh, so che la nostra azienda è cresciuta grazie all’attività
dei trasporti. Però, se analizzi attentamente la struttura dei costi, la
maggior parte del nostro capitale continua ad essere investito per
questi camion, mentre i margini relativi ai nostri utili continuano a
diminuire. Se non avessimo i camion, potremmo utilizzare quei soldi
per altre attività che ci frutterebbero margini più ampi di guadagno.
NON...
ENRICO: OK, credo di capire cosa intendi. A quali attività stai pensando?
MARCO: Enrico, che ne dici se vendessimo tutti i camion e ci
concentrassimo solo sulle altre attività della nostra azienda?
ENRICO: Ah Ah Ah, stai scherzando? Un autotrasportatore senza
camion? Non esiste proprio! Non stare neanche a parlarne al nostro
capo. Ma lascia perdere, non puoi pensare a qualcosa di meglio?
MARCO: Non so esattamente. Forse potremmo fornire consulenza
ai nostri clienti nell’individuare il percorso o il mezzo di trasporto migliore, oppure potremmo fornire supporto ad altri autotrasportatori
nell’ottimizzare i costi. Forse esistono anche altre possibilità. Sono
sicuro che riusciremo a tirare fuori altre idee.
FORSE, PERÒ...
ENRICO: Potremmo pensare alle prospettive in altri settori, ad
esempio potenziare la sicurezza dei trasporti, ottimizzare i costi
ambientali, coordinare il percorso di formazione dei camionisti…
Varrebbe proprio la pena di approfondire queste ipotesi e dare
un’occhiata ai numeri.
MARCO: Enrico, che ne dici se vendessimo tutti i camion e ci concentrassimo solo sulle altre attività della nostra azienda?
MARCO: Sì, sono d’accordo, e se riusciamo ad individuare il potenziale per farlo, possiamo proporre questa idea al capo.
ENRICO: Cosa intendi dire, Marco? Non riesco a capire. Puoi spiegarti meglio?
ENRICO: Dovremo pensare a come possiamo proporgliela, sai che
lui è molto permaloso quando tocchi l’argomento dei suoi camion.
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1.3 IL PROCESSO CREATIVO
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I modelli e i diagrammi ci aiutano a tradurre in termini concreti una realtà
che, spesso, appare troppo complicata da comprendere. Questo libro
offre un modello generale molto semplice che, come speriamo, rappresenterà una fonte di ispirazione grazie alla sua semplicità.
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Fase di divergenza
Si tratta della fase in cui si generano le idee. Le tecniche creative ti aiuteranno
a produrre nuove idee, ben al di là delle tue migliori aspettative. Alcune
tecniche sono strettamente connesse al pensiero logico e utilizzano una
tecnica di ragionamento per rompere gli schemi. Altre tecniche richiedono
l’uso di abilità legate all’associazione e all’immaginazione. Esiste inoltre un
terzo tipo di tecniche che ti insegnano ad avere fiducia nel tuo intuito e che
dimostrano che sei sempre circondato da soluzioni al tuo problema, una
volta che hai raggiunto la condizione mentale ideale.
I modelli ti aiutano ad orientare il tuo pensiero e a concentrarti su quegli
elementi del processo creativo in cui puoi fare la differenza. Funziona, a
condizione che non si scambino i modelli con la realtà.
La forma più semplice del processo creativo è formata da tre fasi:
• fase iniziale
• fase di divergenza
• fase di convergenza
Fase di convergenza
In questa terza fase, nella tua mente pullulano talmente tante idee che
sei costretto a fare delle scelte. Molte persone che conoscono già le
tecniche del pensiero creativo hanno notato che, una volta che si riescono
ad applicare con successo le tecniche di divergenza, la sfida maggiore
del processo creativo non sta nel generare nuove idee, ma nel passo
successivo: la fase di convergenza. Il passo più difficile è far convergere
un fiume in piena di nuove idee per farlo sfociare nella soluzione migliore.
CREAT IVITÀ
Fase iniziale
Come avrai già intuito, la fase iniziale segna l’inizio del processo in una
determinata modalità. Supponiamo che ci sia un problema da risolvere
o che tu debba gestire un incarico o una responsabilità. Può darsi che tu
abbia individuato una opportunità, che ci sia qualcosa nel tuo lavoro o nella
tua vita privata che ti irrita, oppure che tu stia semplicemente cercando di
operare un cambiamento.
Sembra una parola piuttosto altisonante per il
lavoro che devo svolgere nel periodo che va
da oggi a martedì prossimo
David Ogilvy
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SUGGERIMENTI PER L'ESPERTO 1
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Problema
Il problema è abbastanza chiaro, ed è un problema la cui soluzione può venire dalla creatività? La formulazione del
problema deve essere rielaborata prima di iniziare la sessione di brainstorming?
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Problem Owner
Avete individuato la persona adatta per gestire la risoluzione del problema? Questa persona vuole veramente risolvere il
problema ed è in grado di farlo? È in grado di informare adeguatamente le altre persone del gruppo?
Composizione del gruppo
Quante persone invitare, e chi scegliere? Il vostro gruppo è composto non solo da esperti ma anche da alcuni “spiriti liberi”?
Ambiente
Lo spazio scelto per la sessione di brainstorming è adeguato? È abbastanza luminoso e arieggiato? Riesci a concentrarti
facilmente? È un posto che ispira? È provvisto di un blocco di fogli per lavagna? Si possono attaccare dei fogli di carta alle
pareti?
Tempistica
Avete pianificato un tempo sufficiente, ma non eccessivo? Avete scritto una mappa concettuale con tutte la varie fasi da
sviluppare? C'è qualcuno che può aiutarti a rispettare il tempo?
Esperto
Chi coordinerà i lavori della sessione? Hai scelto una persona in particolare? Possibilmente non il Problem Owner?
Tecniche
Come fai a far entrare il gruppo nella giusta sintonia per lavorare insieme? Hai degli esercizi di riscaldamento per cominciare? Quali tecniche di divergenza intendi utilizzare, e di quanto tempo necessitano? Come intendi giungere alla fase di
convergenza?
Conclusione
Come intendi concludere la sessione di brainstorming, e come puoi aumentare la probabilità di attuazione delle idee scaturite? Intendi
tenere informato il gruppo dei risultati?
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RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEL PENSIERO: LA MAPPA MENTALE
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Che cos’è una mappa mentale?
Una mappa mentale è uno strumento concettuale avanzato
di organizzazione del pensiero. È un modo semplice
per immagazzinare le informazioni nel nostro cervello e
reperirle nuovamente quando servono. Rappresenta inoltre
un metodo molto creativo ed efficace di presa di appunti.
L’argomento principale viene raffigurato al centro, e i
rami principali che si dipartono da esso rappresentano
i pensieri e gli aspetti principali, mentre i rami più sottili
sono i dettagli. È possibile utilizzare la mappa concettuale
per organizzare la nostra presa di appunti, ma soprattutto
per organizzare la nostra attività di brainstorming e di
risoluzione dei problemi.
Una mappa mentale può fornire in modo compatto molte
informazioni ad altre persone. Diventa molto più facile e
più affidabile ricordare le informazioni rispetto ai metodi
tradizionali. Alcuni esempi: si può utilizzare la mappa
mentale per valorizzare la propria azienda presentando i
suoi prodotti, evidenziando gli aspetti positivi, i progetti
futuri ecc.
Quando si crea una mappa mentale si lavora con disegni,
colori e parole allo stesso tempo, e questo attiva entrambi
gli emisferi cerebrali e stimola il pensiero creativo. Si
consiglia di utilizzare parole chiave, linee curve, colori e
piccoli disegni di facile comprensione!
Le mappe mentali aiutano a concentrarsi, a risolvere i
problemi, a pianificare, studiare, presentare, comunicare
ed essere più creativi. La si può disegnare a mano o
impostarla con un software grafico specifico.
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1.4 LA FASE INIZIALE
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INIZIARE E PREPARARSI A FARLO
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L’oggetto ideale della creatività?
Quand’è che inizia il processo creativo? Beh, c’è un momento in cui si
inizia e un momento di preparazione.
A volte ci si accorge di avere già spiegato le ali ancor prima di rendersene
conto. In realtà sei costantemente alla ricerca di soluzioni e di come
metterle in pratica.
Immaginiamo che tu sia bloccato nel traffico, quindi devi trovare un
percorso alternativo per raggiungere la tua destinazione. Oppure che il
cane abbia mangiato la bambola di tua figlia e che tu cerchi di trovare un
modo per consolarla. Immaginiamo ancora che ti piaccia davvero quella
persona giovane che hai incontrato alla festa dell’azienda, e stai pensando
a come rompere il ghiaccio. La fase iniziale può essere un processo molto
spontaneo, senza una fase preponderante di pensiero premeditato.
In altre occasioni, hai una predisposizione positiva a trovare nuove soluzioni
ad un problema particolare, oppure hai bisogno di trovare nuove strategie
per affrontare una situazione. Lo stimolo per trovare nuove idee può partire
proprio da te. Stai facendo qualcosa di nuovo o hai nuovi obiettivi, forse
non sei soddisfatto del modo in cui le cose stanno andando attualmente.
A volte il tuo ambiente può innescare un processo creativo. Tuo marito, tua
moglie oppure i tuoi figli, il tuo capo, i tuoi clienti chiedono qualcosa di diverso,
e tu sei l’unica persona che ha la responsabilità di trovare delle idee.
Potresti ad esempio avere a che fare con qualcosa che cattura la tua
attenzione, che ti piace. A volte ti chiedi “ Perché non può essere fatto in
altro modo?” oppure pensi “ Potrei farlo meglio”. La tua attenzione viene
catturata da un dettaglio e vuoi farci qualcosa.
La creatività è una parola in voga che piace ai manager e ai politici.
Spesso si ritiene che la creatività possa risolvere qualsiasi problema, ma
non è proprio così. Alcuni problemi richiedono tipi diversi di soluzioni, e
non soluzioni creative. La delusione è la conseguenza logica delle situazioni in cui non vengono correttamente applicati i processi creativi e si
generano aspettative poco realistiche.
Non è facile giudicare se sia la creatività a poter fare la differenza o meno.
Le domande che ci poniamo qui di seguito possono aiutare a distinguere
quali sono gli ambiti appropriati.
Abbiamo bisogno di nuove idee per questa tematica? In questo caso saranno le idee nuove a fare la differenza, o dobbiamo adottare un approccio
diverso? Per evitare equivoci, ci teniamo a puntualizzare che la creatività
può sicuramente contribuire a trovare delle soluzioni, ma non sempre nella
stessa misura.
Le nuove idee non fanno la differenza:
• Se non capiamo fino in fondo la tematica da affrontare (perché mancano
informazioni cruciali o perché è troppo complessa)
• Se riteniamo che l’argomento non sia abbastanza importante o non
vogliamo affrontarlo (mancanza di motivazione)
• Se esistono già delle idee ma non siamo in condizione di operare delle
scelte (mancanza di informazioni)
• Se esistono già delle idee ma non abbiamo il potere di operare delle
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scelte (mancanza di autorità)
• Se esistono già delle idee ma non osiamo fare delle scelte (mancanza di
leadership)
• Se il percorso per giungere ad una soluzione è già chiaramente tracciato,
ma non vogliamo per il momento subirne le conseguenze (mancanza di
visione e/o di motivazione)
• Se la soluzione è già ovvia, ma non siamo in grado di attuarla (mancanza
di competenza e/o di autorità)
Domande analitiche
I problemi persistenti di solito hanno alla base la combinazione di alcuni
di questi elementi. Prendiamo ad esempio il problema degli ingorghi del
traffico. Da una semplice analisi si potrà dimostrare che non si tratta di un
problema legato alla creatività, a differenza di quanto si sostiene spesso.
Esistono già centinaia di idee, ma una vera soluzione richiede coraggio
politico e competenza per rendere le decisioni necessarie, oltre alla motivazione sociale per affrontare l’inevitabile periodo difficile di attuazione.
Abbiamo accesso ai dati pertinenti alla questione?
Si perde tempo prezioso se non si dispone in alcun caso o in tempi rapidi
delle informazioni rilevanti nell’analisi della questione. Questa mancanza
produce due effetti negativi:
• A causa della mancanza di informazioni, può darsi che si affronti il
problema sbagliato
• Dopo la fase di divergenza, sarà difficile operare delle scelte in quanto
non è possibile decidere quali idee risolveranno davvero il problema.
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Quali sono le domande analitiche più logiche, tuttavia spesso dimenticate,
che ci si dovrebbe porre nella fase iniziale del processo creativo?
L’argomento è chiaro? Abbiamo posto la/e giusta/e domanda/e?
Nella riformulazione del problema si può scoprire quanto sia chiara la
questione, e addirittura chiedersi se sia davvero quello il problema.
Ciò che manca talvolta, quindi, non sono le nuove idee, ma gli ingredienti necessari:
La visione che ci permette di esplorare le possibilità future e di “immaginare” una realtà migliore.
Le informazioni che ci permettono di capire le circostanze o di attuare
scelte concrete.
La motivazione per affrontare il problema.
Il coraggio di prendere decisioni sgradevoli ma necessarie.
La competenza per gestire un processo complesso fino al conseguimento
di un risultato soddisfacente.
Chi è il responsabile della gestione del problema?
I processi creativi spesso falliscono, persino nelle aziende più famose e
ai livelli dirigenziali più alti, per il semplice motivo che non è chiaro chi
sia il responsabile della gestione del problema. Un vero responsabile è
coinvolto, impegnato, competente e capace.
Coinvolto, perché è emotivamente colpito dal problema. Ha un significato
per lui.
Impegnato: si tratta di un gradino superiore rispetto allo stato di
coinvolgimento. Il responsabile vuole affrontare e risolvere il problema.
Provvederà ad intervenire non appena scaturiranno buone idee per farlo.
Competente: il responsabile ha il potere di affrontare il problema, può
gestirlo in modo formale e informale, ha la capacità di prendere decisioni
e agire di conseguenza.
In tutte queste situazioni, la creatività può risolvere solamente una parte
del problema, mentre per il resto servono altri strumenti.
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“normali”. Ad esempio organizzano le sessioni di brainstorming
nella pauCR
sa pranzo, alcune attività di sviluppo e progettazione vengono relegate alla
fine della giornata lavorativa. Inoltre, se pensi che la creatività è importante
per l’attività che stai svolgendo, organizza le tue sessioni all’inizio della
giornata lavorativa, affinché tutti ne capiscano l’importanza.
Capace: il responsabile possiede le competenze e abilità necessarie per
gestire il problema (determinazione, autorevolezza, disponibilità di budget,
ecc.).
Prima di organizzare una sessione creativa in cui il Problem Owner
illustrerà a tutti la situazione, è sempre utile verificare che sia stata scelta
la persona giusta per farlo.
La formulazione iniziale
Esempio
Durante un corso aziendale di tre giorni sulla creatività in una ditta che
produce materiali da costruzione, abbiamo affrontato un problema
interessante inerente la produzione. Nella fase finale del processo di
rivestimento, si erano riscontrati piccoli difetti latenti nel rivestimento di
alcune tegole per la copertura dei tetti, appena uscite dall’operazione di
rivestimento. Da alcune settimane, due ingegneri stavano studiando una
soluzione elegante e poco costosa per risolvere questo problema.
I due ingegneri hanno messo al corrente il gruppo di lavoro sulla creatività.
Abbiamo pensato a molte altre possibili soluzioni, alcune delle quali erano
molto utili. Tuttavia, dopo la sessione di brainstorming, con nostra sorpresa
i responsabili della gestione del problema hanno ritenuto che nessuna di
quelle soluzioni potesse funzionare.
Più tardi abbiamo scoperto che c’era qualcos’altro di mezzo.
Provate a immaginare, un gruppo creativo trova una soluzione in sole
due ore, ad un problema su cui voi ci avete lavorato per settimane senza
risultati. Non vi sta tanto bene, vero?
I due ingegneri erano sicuramente coinvolti, competenti e capaci, ma
mancava il loro impegno a mettere in pratica le nostre soluzioni.
Questa fase si dovrebbe concludere con la formulazione iniziale per la
fase successiva di divergenza. Una volta che avrai verificato il tuo stato
d’animo sulla questione affrontata, analizzato la dinamica, considerato la
tua motivazione, sarai pronto per pensare a nuove idee. Qual è il modo
migliore per esplicitare il tuo obiettivo?
- Definisci l’obiettivo con una sola frase.
- Non formulare la frase in termini molto ampi o generici ma mantieni
una focalizzazione concreta per evitare soluzioni generiche che ispirano poco.
- Se necessario, suddividi il problema in parti per affrontare ogni sottoproblema in modo efficace e mirato.
Esempio
Il problema: come si può aumentare il margine di guadagno del prodotto X
si può suddividere nelle parti seguenti:
• Come possiamo acquistare a prezzi inferiori?
• Come possiamo ridurre i costi delle vendite?
• Come possiamo aumentare la produzione?
• Come possiamo creare valore aggiunto per il prodotto X in questo gruppo specifico di clienti?
• Come possiamo creare un sistema alternativo di distribuzione?
Abbiamo abbastanza tempo a disposizione per affrontare questo problema?
Da un lato questa domanda potrebbe sembrare ovvia. Dall’altro, però, notiamo che le aziende tendono ancora a considerare la creatività e l’innovazione come qualcosa che si può fare nei ritagli di tempo tra le attività
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- Nella formulazione è necessario indicare il responsabile della gestione del problema.
- Una domanda che inizia con “COME” oppure “CREARE” è uno stimolo per le nuove idee.
Le parole interrogative Chi, Che cosa, Dove, Quando, Perché invitano a raccogliere informazioni.
A queste domande si dovrebbe trovare una risposta durante la fase informativa.
- Trova una formulazione gradevole e stimolante del tuo obiettivo.
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Sessione creativa
Organizza la sessione informativa con il responsabile della gestione del problema. Invita il gruppo di lavoro sulla creatività,
predisponi una stanza e fissa un intervallo di tempo.
Composizione del gruppo
Un gruppo creativo dovrebbe essere formato idealmente da un numero compreso tra 4 e 12 partecipanti. È importante
che la composizione del gruppo sia eterogenea. Una composizione ideale è la seguente:
1/3 di esperti del problema
1/3 di persone che conoscono il problema da un punto di vista generale
1/3 di “spiriti liberi” (persone che non conoscono la problematica se non in minima parte, quindi non hanno nessuna
strutturazione predefinita dell'argomento)
Aula creativa
L'ambiente ideale per una sessione creativa è una stanza spaziosa, ordinata, luminosa e arieggiata, preferibilmente non
nello stesso ufficio in cui si lavora.
Tempistica
Il tempo da dedicare all'attività può variare da alcune ore a varie sessioni sullo stesso argomento per un periodo di tempo
più lungo, compreso il periodo di incubazione. Non bisogna mai avere fretta, i partecipanti devono sentirsi a proprio agio
in termini di spazio e di tempo.
Sessione creativa, fase iniziale
• Benvenuto
• Ripasso delle regole di brainstorming ed esercizi di riscaldamento
• Fase informativa: il Problem Owner illustra la problematica
• Il gruppo pone domande, se necessario utilizzando il cerchio dell’esplorazione
• Riformulazione: ogni partecipante esplicita la sua formulazione iniziale personale
• Segue una discussione all'interno del gruppo
• Si sceglie una formulazione iniziale come punto di partenza per la fase di divergenza
• Inizio della fase di divergenza
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quanto guadagnano (se si ha il coraggio di chiederlo), agli anni di anzianità, a quanti capi di abbigliamento indossano in quel momento, ecc.
• Chiedi al gruppo di alzarsi in piedi e di formare un cerchio. Proponi la
condivisione di un gesto: la persona che inizia farà un movimento fisico
specifico, la seconda copia questo movimento cambiando un particolare,
la terza continua la catena, e così via. Velocizza l’attività se possibile.
•Chiedi ai membri del gruppo di dire qual è il loro eroe e perché.
Lo stato d’animo di chi inizia
Che cosa?
Lascia perdere tutto quello che facevi prima e inizia a focalizzare l’attenzione sul “qui” e su “adesso”. Questa fase di preparazione ti permetterà di
raggiungere migliori risultati in seguito.
Come?
Non esistono regole generali. Ognuno mette in pratica le sue strategie.
Naturalmente è ancora meglio se crei i tuoi esercizi personalizzati di riscaldamento. Cerca di adattarli al tuo stile e all’argomento della sessione
specifica.
Esercizi !
Scopri come desideri iniziare. A livello conscio o subconscio hai sicuramente sviluppato un metodo per farlo, ad esempio preparando un CD musicale che ti predispone ad uno stato d’animo aperto alla creatività.
Alla ricerca di opportunità
I problemi nascono. Non serve fare sforzi particolari per trovarli.
Dovrai invece cercare tu stesso le opportunità. Una volta che avrai iniziato
questa ricerca, noterai che sei circondato dalle opportunità: sono là fuori,
aspettano solamente di essere individuate. Osserva il tuo ambiente con
mente fresca e aperta, come se lo stessi osservando per la prima volta.
Esercizi!!!
Qui sotto troverai una lista di esercizi di riscaldamento che ti possono
aiutare a favorire uno spirito creativo all’interno di un gruppo: ricorda, è un
gioco, non si può mai sbagliare!
• Svolgi alcuni esercizi di associazione con il tuo gruppo, del tipo: trova
l’intruso fra questi tre oggetti: cucchiaio, tartaruga, pallone. Trova almeno
cinque motivi per giustificare la tua scelta.
• Chiedi ai membri del gruppo di mettersi in riga, partendo dal più giovane
a sinistra fino al più anziano a destra, alla domanda sulla loro età lascia
che si organizzino senza intervenire verbalmente.
Possibili alternative, esplicitate verbalmente: partire da sinistra con chi
ha gli occhi più scuri e man mano arrivare a destra con chi ha gli occhi più
chiari, disporre le persone seguendo la creatività o la razionalità, in base a
Sei abbastanza stupido per risolvere il problema?
(La creatività non deriva dalla conoscenza,
il giudizio invece sì)
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1.5 LA FASE DI DIVERGENZA
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Sei partito con una fase iniziale e con una formulazione iniziale corretta e
ben definita, ora hai bisogno di generare nuove idee. Procedi quindi con la
fase di divergenza, che consiste nel trovare tante più idee quanto possibile
per un determinato problema od obiettivo. Se questa è la prima volta che
hai a che fare con il pensiero creativo, indubbiamente questo modulo avrà
qualche sorpresa in serbo per te. Scoprirai tecniche efficaci di divergenza
che ti faranno sentire sempre a tuo agio nella creazione di nuove idee.
In ogni caso il rinvio del giudizio è di fondamentale importanza. Ricorda
che non esistono cattive idee, si possono giudicare solamente una volta
concepite, quindi tira fuori tutte le idee che ti saltano in mente, le tecniche
ti aiuteranno a trovarne molte.
La fase di divergenza si sdoppia in due parti. Nella prima sequenza
dovresti esprimere tutte le idee che ti vengono in mente spontaneamente. Potrebbero essere idee semplici, ragionevoli, ma anche insensate.
Nella seconda sequenza le tecniche ti faranno scoprire nuovi orizzonti
inesplorati, al di fuori di qualsiasi schema.
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GENERARE NUOVE IDEE
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Le "regole del gioco" per le sessioni creative
Rinviare ogni giudizio
Tutte le idee sono ben accette, questa è la regola d'oro della creatività! Qualsiasi tipo di giudizio, tra cui anche l'autocritica, ha un
effetto paralizzante sulla divergenza. Commenti quali "questo lo abbiamo già sperimentato", "è tecnicamente impossibile" o "troppo
costoso" sono come dei coperchi che tappano le pentole in ebollizione, cioè impediscono alle idee di venire fuori.
Non dimenticare che si tratta di una fase temporanea: il giudizio arriverà, ma in una fase successiva del processo creativo. In altre
parole, la generazione di nuove idee e il loro giudizio sono due fasi assolutamente distinte e separate nel processo creativo.
Cerca di favorire l'apertura all'interno del gruppo creativo, ma rispetta la riservatezza nel mondo esterno. Ciò crea una maggiore
apertura all'interno del gruppo: i partecipanti osano esprimersi più liberamente e scavano più in profondità.
Presta particolare attenzione alle idee innocenti. Per definizione, una nuova idea difficilmente si adatta ai nostri schemi di pensiero
già strutturati.
La mancanza di gerarchia elimina anche l'arroganza. In una sessione creativa tutti sono uguali e chiunque può avere idee brillanti.
La “contaminazione delle competenze” permette di incrociare le idee degli altri. Un'idea può fungere da cardine di supporto per
altre idee. Allo stesso modo, cerca di accettare che possono essere gli altri a sviluppare la tua idea preferita.
Continua a cercare alternative. La quantità alimenta la qualità.
Il risultato è per tutti. Tutti i partecipanti collaborano nella creazione di un ambiente e di un flusso di attività in cui nascono facilmente
nuove idee, fa in modo che ciò non diventi una competizione interna.
Inoltre questa attività unisce tutti nel perseguimento del risultato, che si traduce nel supporto offerto alle fasi successive di sviluppo e
attuazione delle idee.
Successivamente puoi iniziare la seconda parte dell'attività, che aumenta la quantità e il potere innovativo delle tue idee. Utilizzando
una o più tecniche, cercherai di spezzare le barriere del pensiero a livello conscio e inconscio, e di scoprire nuove prospettive.
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Come funziona la tecnica?
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La tecnica consiste nel dedicare tempo nella fase di divergenza all’individuazione delle presupposizioni di tipo conscio o inconscio, al fine di eliminarle temporaneamente in seguito, ricordando nel contempo di rinviare ogni
giudizio. Per individuare le presupposizioni esistono due metodi di base.
LE TECNICHE DELLA FASE DI DIVERGENZA
• Presupposizioni
• Analogia diretta
• Supereroe
• Incubazione spontanea
Primo metodo
A.Considera alcuni termini fondamentali nella formulazione iniziale.
Ad esempio: le parole chiave nella domanda “Come si possono ridurre
le code alle casse del supermercato?” sono: coda, cassa, ridurre.
B.Ora traccia le presupposizioni relative a queste parole o al loro contesto.
Tutte le tecniche della fase di divergenza utilizzano due attività importanti
di pensiero: l’estraniazione e la riassociazione.
Per estraniazione si intende una fase in cui la tua attenzione cosciente non
è più focalizzata sul problema o sull’obiettivo, ma viene diretta verso un
elemento o una situazione non collegati al problema. La riassociazione è
un’attività consapevole di pensiero che riconduce forzatamente l’attenzione da quell’elemento o situazione al problema o all’obiettivo.
Prendi ad esempio “CODA”
Quali sono le presupposizioni relative a questa parola e alla nostra percezione di essa?
1. I clienti si mettono in coda uno dietro l’altro, formando una fila
2. Hanno con sé il carrello della spesa
3. Il primo della fila passa per primo alla cassa, poi il secondo e così via
4. Essi stanno aspettando, ecc.
PRESUPPOSIZIONI
Quali sono?
Le presupposizioni sono schemi di pensiero che si formano automaticamente quando una persona riflette su un argomento specifico.
Le presupposizioni sono un elemento naturale del processo cogitativo. In
generale hanno grande valore e connotazione positiva in quanto regolano
la nostra vita quotidiana, semplificano la comunicazione e agevolano il
processo decisionale. Ad esempio quando si prenota un biglietto aereo,
si suppone che l’aeroplano sia il mezzo di trasporto più veloce per viaggiare, che abbia carburante a sufficienza e che la manutenzione sia stata
effettuata correttamente. Si presuppone inoltre che i piloti rispetteranno le
regole di sicurezza del traffico aereo.
Tuttavia le presupposizioni impongono anche dei limiti alla divergenza,
perché contengono le definizioni esistenti relativamente all’argomento,
cioè quello da cui si vuole prescindere.
C.Ora considera ognuna di queste presupposizioni e poni la seguente domanda: E se non applicassimo questa presupposizione, se capovolgessimo il suo significato? Quali nuove idee scaturirebbero da ciò?
1.Non è necessario che i clienti stiano in piedi uno dietro l’altro. Si può installare un eliminacode con biglietti numerati che consentono al cliente
di essere chiamato quando è il suo turno. Oppure non è necessario che
le persone formino una fila rettilinea, ma possono formare un serpentone come nei parchi divertimenti o negli aeroporti. Questa soluzione
riduce la frustrazione.
2.Non è necessario che i clienti aspettino con i loro carrelli. Potrebbero
lasciare in fila il carrello, girare ancora un po’ e poi tornare alla cassa
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quando tocca a loro. L’unica cosa che rimane da fare è trovare qualcuno
che spinga il carrello quando la fila avanza.
3.Si potrebbe pensare ad una “fila a sorpresa” in cui l’ordine di passaggio
alla cassa venga stabilito per sorteggio.
4.Si potrebbe chiedere ai clienti di aiutare chi aspetta in cassa davanti a
loro, ciò permetterebbe di velocizzare il processo, ecc.
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6. Riassociazione (trovare nuove idee)
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Secondo metodo
1.Formulazione iniziale
2.Prima fase
3.Scrivere una lista delle caratteristiche comuni delle prime idee. Queste
indicano le presupposizioni.
4.Per ogni presupposizione si formula la seguente domanda: “Proviamo
ad eliminare o a ribaltare la presupposizione?”
5.Riassociazione (trovare nuove idee)
Secondo metodo
A.Parti dalle idee della prima fase
B.Analizza le soluzioni, individua caratteristiche comuni in queste idee e
scrivi appunti al riguardo. Queste caratteristiche comuni rappresentano
le presupposizioni.
C.Procedi quindi esattamente come descritto sopra al punto C.
Ora tocca a te
Immagina che ti abbiano chiesto di progettare alcuni modelli di tavoli per
un arredamento interno moderno, e che tu intenda utilizzare il secondo
metodo di determinazione delle presupposizioni
A.Inizia a disegnare vari modelli di tavoli
B.Cerca le presupposizioni che accomunano tutti questi progetti: se tutti
tavoli hanno le gambe, se hanno tutti un ripiano, se sono completamente visibili, se tutti… Fai una lista di queste presupposizioni
C.Scomponi queste presupposizioni ad una ad una e concepisci nuove idee
Questa tecnica è particolarmente adatta per risolvere problemi tecnici e
organizzativi. Per il maggiore coinvolgimento emotivo, la tecnica è più
difficile da applicare quando è orientata sulle persone o se affronta
questioni psicologiche.
Presupposizioni
Primo metodo
1. Formulazione iniziale
2. Prima fase
3. Selezione delle parole chiave nella formulazione iniziale
4. Individuazione delle presupposizioni contenute in ogni termine
5. Per ogni presupposizione si formula la seguente domanda: “Proviamo
ad eliminare o a ribaltare la presupposizione?”
Le
idee
ne prendi un
sono come i
conigli,
paio, impari ad occupartene
e ben presto si moltiplicano a decine....
John Steinbeck
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Riconoscere le analogie è una caratteristica fondamentale della mente umana.
Fa parte del pensiero associativo che utilizziamo per strutturare le conoscenze
generali.
ANALOGIE DIRETTE
Quali sono?
Quando si può dire che due cose sono analoghe? Due elementi sembrano
analoghi quando, in base alla nostra percezione cerebrale, hanno caratteristiche simili. Tali caratteristiche vengono chiamate “la base dell’analogia”. Possiamo dire che una tazza e un bicchiere sono analoghi perché
hanno un’ampia base di analogie, ma ci sono anche differenze.
Prova a ricordare la prima volta che hai visto una palla su cui ci si può sedere.
Probabilmente avrai impiegato qualche secondo a mettere in relazione il concetto di palla con quello di sedia. Questo collegamento (base dell’analogia)
viene attivato grazie alla funzione degli oggetti di “stare seduti”, ma ci sono
anche differenze notevoli, ad esempio nella stabilità.
La tecnica dell’analogia diretta ci permette di sperimentare collegamenti sorprendenti tra un elemento interno al contesto del problema (il soggetto) e un
elemento esterno a tale contesto (l’analogo). Si effettua quindi la riassociazione per giungere a nuove idee.
Tazza
Bicchiere
non è trasparente
ha un manico
di solito contiene bevande calde
di solito ha una forma più massiccia
è strettamente associata con bevande quali il
caffè, il latte, il tè ed altre bevande calde
trasparente
senza manico
di solito contiene bevande fredde
di solito ha una forma più sottile
è strettamente associato con bevande
quali l’acqua e le bibite
Come funziona questa tecnica?
Quando si utilizza l’analogia diretta, si cerca l’ispirazione in un soggetto (o
analogo) che non è affatto collegato al problema.
Si utilizza questo analogo come punto di partenza da cui effettuare la riassociazione verso la formulazione iniziale. Come funziona questo processo
nella pratica?
Si sceglierà un analogo che fungerà da fonte di ispirazione
L’analogo dovrebbe corrispondere ai criteri seguenti:
Entrambi
• Essere un termine concreto
• Essere lontano dal soggetto
• Essere capace di ispirazione
sono usati per bere
sono vuoti all’interno
sono aperti all’estremità superiore
non possono perdere liquido
di solito hanno forma circolare
lasciano un’impronta circolare sul ripiano del tavolo
si tengono in mano
Alcuni esempi di analoghi: possono essere Paesi (Cina), animali (picchio,
calamaro), sport e hobby (pesca), veicoli (Ferrari), ecc.
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Che cos’è?
Il supereroe è un esempio di analogia fantastica. L’analogia fantastica si
ricollega con la tecnica precedente anche se, diversamente dall’analogia
diretta, non si limita alla realtà. Quando scegliamo un analogo, possiamo
dare libero sfogo alla nostra immaginazione, creando un altro punto di osservazione del problema, da cui possono scaturire nuove idee.
Come funziona la tecnica?
Pensa ad un eroe o ad un’eroina che ammiri particolarmente, in senso positivo o negativo. Le favole, i fumetti, i cartoni animati o la fantascienza possono essere fonti preziose di ispirazione. Scegli sempre un eroe o un’eroina
che conosci bene. È preferibile evitare le figure stereotipate. Il tuo eroe potrebbe anche essere un personaggio storico o reale ma, ai fini del presente
esercizio, dovrai trasformare questo personaggio al livello di un mito.
L'ANALOGIA DIRETTA E UNA TECNICA DI FACILE ACCESSO
IN UN'AMPIA GAMMA DI APPLICAZIONI. LA MAGGIOR PARTE
DEI GRUPPI CHE SPERIMENTANO L'ANALOGIA DIRETTA LA
TROVANO MOLTO STIMOLANTE. ALCUNI CONSIGLI PRATICI:
L'ANALOGO DOVREBBE STIMOLARE L'ISPIRAZIONE ED ESSERE
SUFFICIENTEMENTE NOTO PER GENERARE UNA SERIE DI
CARATTERISTICHE PARTICOLARI CHE POSSONO GENERARE
UN FLUSSO VARIO E SCORREVOLE DI IDEE. DA QUANTO
SPIEGATO SOPRA, SI DEDUCE CHE MOLTE PERSONE
TROVANO PARTICOLARE ISPIRAZIONE IN UN ANALOGO
SELEZIONATO NEL MONDO NATURALE.
Ora cerca di dare vita al personaggio scelto nei tuoi pensieri. Che aspetto
ha? Come si muove? Che cosa prova? Di che cosa è capace? Una volta che
lo hai ben presente in mente, chiediti come reagirebbe se si trovasse di fronte
al problema che ti assilla. Come lo affronterebbe? Cerca poi di trasformare
ogni soluzione immaginata in suggerimenti concreti per risolvere il problema.
Alcuni esempi di eroi o eroine che potresti scegliere: Batman, Leonardo
da Vinci, Gandhi, Frodo, Madonna, Lara Croft, Hercule Poirot, tua nonna,
Harry Potter, Renzo Piano, il Commissario Montalbano, David Copperfield,
il cane Lassie, Andy Warhol, Nelson Mandela, i tuoi globuli bianchi...
creatività è il potere di collegare ciò che
L’
apparentemente non si può collegare
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IL SUPEREROE
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Analogia diretta
1.Formulazione iniziale
2.Prima fase
3.Selezione di un analogo
4.Che cosa caratterizza in particolare questo analogo?
Scrivi una lista delle sue caratteristiche ed associazioni
5.Parti da ogni caratteristica per ricercare nuove idee
Riassociazione
La
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IMMAGINAZIONE
È PIÙ IMPORTANTE DELLA CONOSCENZA William Plomer
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Albert Einstein
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Il supereroe
2. Prima fase
3. Pensa ad un eroe o eroina
4. Dai vita a questo personaggio
Quali caratteristiche potresti attribuirgli/le?
5. Come questo personaggio affronterebbe il tuo problema?
6. Trasforma i suggerimenti immaginati in soluzioni concrete per risolvere il problema
Riassociazione
DI SOLITO QUESTA TECNICA PIACE MOLTO. OVVIAMENTE
PRESUPPONE UNA COMPONENTE NOTEVOLE DI GIOCO E
FA RIEMERGERE IL BAMBINO IN OGNUNO DI NOI. QUANDO
SI APPLICA QUESTA TECNICA IN UN GRUPPO, BISOGNA
FARE IN MODO CHE OGNI PARTECIPANTE SCELGA UN
EROE DIVERSO. CIO FAVORISCE MAGGIORE ETEROGENEITA
NEL FLUSSO DI IDEE.
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affrontano problemi di particolare difficoltà, e introdurre
C R periodi di incubazione, piuttosto che cercare di attuare una soluzione a tutti i costi.
INCUBAZIONE SPONTANEA
Che cos’è?
L’incubazione è un processo che consiste più o meno nel prendere le
distanze dal contesto logico del problema. La distanza può essere mentale
ma anche fisica. L’incubazione indica un periodo nel processo creativo in
cui la tua attenzione non è focalizzata sul problema, quindi la tua mente
è libera di vagare. Tuttavia il tuo cervello sarà inconsciamente preso dal
problema, rielaborando e facendo maturare le informazioni nel tuo subconscio. Ciò potrebbe attivare improvvisamente un momento di grande
scoperta (Eureka), in cui il cervello offre una soluzione ad un problema che
non eri consapevole di analizzare in quel momento specifico.
Molti personaggi famosi hanno vissuto il loro momento di grande scoperta
proprio durante un periodo di incubazione. Tutti ricorderanno la storia di
Archimede che pronunciò la fatidica parola “Eureka” quando si immerse
nella vasca per fare il bagno. Vide l’acqua alzarsi di livello e capì all’istante
che poteva misurare il volume di qualsiasi oggetto semplicemente immergendolo nell’acqua.
Come funziona questa tecnica?
L’incubazione spontanea trova la sua migliore applicazione dopo una complicata fase di divergenza. Un sentimento di leggera frustrazione a causa
dell’esaurimento delle idee nella prima e nella seconda fase può addirittura
essere di aiuto. Questa sensazione di insoddisfazione segnala al cervello
l’importanza del problema, che stimola la mente a “non dimenticarsene”.
L’incubazione spontanea è una tecnica molto facile da organizzare, ma
nessuno riesce a spiegare come funziona effettivamente. Dovresti scoprire
qual è il modo migliore a livello personale per allontanare un problema dalla tua mente. Uno svantaggio di questa tecnica sta nel fatto che l’impatto
sul processo sembra minimo. Tuttavia, prima o poi ogni pensatore creativo
saprà individuare quali strategie di incubazione sono più efficaci nella sua
esperienza personale.
Incubazione spontanea
2. Prima fase
3. Eventuale seconda fase
4. Mettere il problema da parte. Prendere le distanze (a livello fisico, mentale)
5. Stare a vedere cosa succede
Durante la fase di incubazione spontanea dovresti dare libero sfogo a
questa incubazione senza forzare alcunché. L’unica cosa che fai deliberatamente è creare una certa distanza. La decisione sensata di prevedere
un periodo di incubazione all’interno della sessione creativa può migliorare
notevolmente la qualità del processo creativo. È generalmente consigliabile “staccare la spina” di tanto in tanto dagli sforzi consapevoli quando si
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1.6 LA FASE DI CONVERGENZA
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Sbagliato! Sei solo a metà del processo creativo. Certamente la fase di
divergenza genera idee innovative, ma siamo solo a metà dell’opera. Il
lavoro di convergenza inizia adesso. Dovrai selezionare, sviluppare, perfezionare, verificare, correggere ed eseguire. Ciò richiederà la massima
concentrazione creativa, forse ancor di più rispetto alle fasi precedenti.
Inoltre l’attività di divergenza può presentare una serie di svantaggi,
soprattutto per i gruppi. La libertà di pensiero può comportare una perdita
di focalizzazione sul tuo obiettivo. Mentre ti allontani dalla realtà, potresti
dimenticarti del fatto che, prima o poi, bisogna mettere in pratica le idee.
Alcune di queste sembrano favolose ma rimangono molto vaghe. A
volte rischi di confondere le idee con la realtà perché le percepisci così
chiaramente che sottovaluti notevolmente gli sforzi necessari per attuarle.
Un altro rischio è quello di apprezzare così tanto la fase di divergenza al
punto di non voler più ritornare alla realtà. È molto più divertente volare
alto. Questi sono alcuni dei motivi per cui si rischia di rimanere impantanati
nella fase di divergenza.
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Nel capitolo precedente hai sperimentato la fase di divergenza, con
piacere ed eventualmente anche con entusiasmo. Quando ci si libera dagli
schemi prefissati di pensiero, si ha come una sensazione di liberazione.
Tutto sembra possibile, tutto si può fare in maniera diversa! Non sorprende
quindi che molte persone identifichino la creatività con questa fase. Si
ritiene a torto che l’energia creativa possa essere messa da parte una
volta terminata la fase di divergenza, e che ora basti solamente mettere in
pratica le idee.
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SELEZIONE
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La fase di divergenza avrà prodotto una notevole quantità di idee, che può
variare da un numero esiguo relativo ad un problema complesso, a diverse
centinaia qualora sia stata organizzata una sessione creativa con un gruppo.
È chiaro che non ti è possibile mettere in pratica tutte queste idee. In realtà
il tuo obiettivo è quello di concentrare quasi tutta la tua attenzione sulle
idee che hanno un determinato potenziale, e sprecare pochissima energia
per quelle le cui possibilità di applicazione sono scarse. Devi quindi selezionare quali idee vuoi sviluppare e quali vuoi abbandonare. Ovviamente la
domanda cruciale che ti poni è: che cosa scegliere, e come?
Pericolo! Se decidi di interrompere il processo dopo la fase di divergenza,
non ci sarà nessun progresso. A questo livello, infatti, le idee neanche esistono ancora, non sono altro che il “nuovo software” nel cervello del loro
ideatore. Ben presto ti renderai conto del fatto che la generazione di nuove
idee è la parte più facile del processo. Segue un altro tipo di creatività,
quello che noi chiamiamo “creatività di convergenza”, senza la quale non
si riuscirebbe mai a creare niente di nuovo.
In che cosa consiste la convergenza? Per convergenza si intende l’individuazione delle idee che hanno il maggiore potenziale, la capacità di trasformarle in concetti rivoluzionari, di immaginare come attuarle, di riuscire
a trasmettere questo quadro ad altre persone, di fare tutto il necessario per
trasformare queste idee in realtà. Questa fase del processo utilizza un tipo
diverso di creatività. Le abilità di convergenza comprendono tra le altre
cose la capacità di focalizzare, di operare scelte intuitive, di strutturare dei
concetti, di “sintegrare”, attivare…
Prima tappa obbligatoria: focalizzare
Prima di iniziare a scegliere, dovresti concentrarti nuovamente sul tuo
obiettivo e chiederti se la domanda che ti eri posto all’inizio è ancora valida,
alla luce degli approfondimenti cui sei arrivato fin qui. Sei ancora motivato
come allora? I criteri con cui operi sono gli stessi di quando hai iniziato ad
attivare il processo creativo? Ne sei sicuro? Bene, allora possiamo attivare
la vera procedura di selezione.
Scegliere, sviluppare, attivare
Questa parte teorica spiega i vari passaggi della fase di convergenza. Questa fase si divide in tre parti: scelta, sviluppo e attivazione. Da una miriade
di idee dovrai scegliere quelle che hanno il massimo potenziale. Dovrai
svilupparle, rafforzarle e strutturare i relativi concetti. Infine escogiterai le
strategie per mettere in pratica tali nuovi concetti.
Nella sezione relativa agli esercizi troverai alcune abilità di convergenza che ti saranno
di valido aiuto nel tuo percorso personale di sviluppo delle tue abilità. Chi giudica facile
l’attività di divergenza, solitamente trova maggiori difficoltà nella fase di convergenza.
Il materiale operativo fornirà una valida guida delle varie abilità utilizzate, ad esempio
la focalizzazione, la gestione dell’abbondanza di idee, l’astrazione, “sintegrare”, essere
decisivi, innovare e utilizzare il proprio intuito. Cerca di trarre il massimo vantaggio da
questi insegnamenti e applicali!
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Razionalità e sentimento
Staccarsi
L’attività di selezione presenta aspetti razionali ma anche emotivi, entrambi sono importanti. Nella tua vita privata, ma anche nell’ambiente di lavoro,
la tua mente razionale incontra limiti di tempo, di denaro, nella difficoltà di
mettere in pratica, ecc. Tuttavia la componente emotiva rimane collegata
ad aspetti meno tangibili che potrebbero essere importanti per situazioni
veramente innovative. Poniamoci queste domande: Mi piace quello che
sto facendo? Mi dà energia? Al cliente piacerà?
Scegliere vuol dire anche abbandonare altre idee che non potranno essere
sviluppate ulteriormente. Mentre si avanza nel percorso di convergenza,
le scelte possono diventare più difficili ed onerose. A volte siamo costretti
ad abbandonare idee alle quali abbiamo dedicato molto tempo e molti dei
nostri sforzi, per concentrarci invece su spunti più promettenti. L’efficacia della nostra selezione, abbinata alla capacità di distacco, è una abilità
notevole che servirà al pensatore creativo per superare con successo la
fase di convergenza. La sezione operativa contiene strumenti per rinforzare questa abilità.
È importante essere consapevoli che più le idee sono radicalmente innovative, più le emozioni avranno un ruolo decisivo nella tua scelta. Il motivo
di ciò è semplice: quando abbiamo a che fare con un’innovazione rivoluzionaria, abbiamo a disposizione pochi elementi oggettivi, se non addirittura nessuno, per far lavorare la nostra mente.
Concentrarsi sulle differenze
Nella fase di valutazione e selezione delle idee si sentono spesso commenti
del tipo: “Ma quell’idea è identica a quest’altra che abbiamo già scritto
nell’elenco”. Consapevolmente o inconsapevolmente, questo ragionamento è una delle cose che soffoca la nascita di nuove idee. Si tende
sempre più a ricercare le somiglianze perché si vuole sempre adattare il
nuovo a quello che esiste già. L’espressione “Questa idea assomiglia ad
un’altra” si traduce nella convinzione che, se sembra uguale ad un’idea
precedente, non può essere un’idea innovativa. Ancor peggio, se viene
paragonata ad un’idea precedente che non ha funzionato, questa nuova
idea non avrà nessuna possibilità di essere presa in considerazione.
Il Creadosso!
Quando il responsabile della gestione del problema si trova
improvvisamente a dover gestire una moltitudine di idee scaturite
nella fase di divergenza, si verificherà un fenomeno insolito: egli sarà
tentato di giocare la carta sicuramente vincente e di scegliere, quindi,
le idee fattibili. In questo caso non fa altro che selezionare le idee che
si adattano meglio ai suoi schemi di pensiero!
Intuito
Questo esempio ci spiega il paradosso della creatività (“creadosso”):
Tu vuoi qualcosa di nuovo. Trovi nuove idee, ma scegli quelle più ovvie!
A causa di questo paradosso, spesso tra i gruppi creativi e i loro
responsabili prevale il disincanto. L’errore che fanno è quello di credere
che la fattibilità sia l’unico criterio da considerare. Questo impedisce di
arrivare ad una vera innovazione.
Per superare questo paradosso abbiamo sviluppato il riquadro COCD
(cfr. Prima Tecnica: il riquadro COCD a pag.42).
La capacità di intuizione è stata analizzata in modo più scrupoloso e definita
come abilità gestionale da quando il guru del management Mintzberg ne
ha sottolineato l’importanza.
L’intuizione si potrebbe definire come una forma immediata di conoscenza che mette in relazione l’esperienza e il cosiddetto sesto senso. Si può
anche definire come una “scelta del cuore” e favorisce una dose massiccia
di ispirazione. Le abilità intuitive vengono potenziate con l’acquisizione di
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TECNICHE DI SELEZIONE
Prima tecnica: il riquadro COCD®
FACILE DA ATTUARE
Il riquadro COCD è stato ideato da un’associazione operante nei Paesi
Bassi e nelle Fiandre per lo sviluppo del pensiero creativo. L’acronimo
olandese COCD sta per Centro di sviluppo del pensiero creativo. Il riquadro
COCD è una delle migliori tecniche sviluppate negli ultimi anni per gestire
la fase iniziale di convergenza.
Si può utilizzare per tutti i tipi di problemi e in qualsiasi gruppo. Il riquadro
viene utilizzato per selezionare le idee più promettenti, permettendo
quindi all’utente di concentrarsi sulla vera innovazione e di aumentare il
coinvolgimento emotivo del gruppo nella selezione effettuata.
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IDEE IN GIALLO
idee per il futuro
sogni, sfide
motore mentale
idee in rosso per domani
COME?
IDEE IN BLU
IDEE IN ROSSO
facili da attuare
bassa componente di rischio
livello elevato di accettabilità
disponibilità di esempi
idee innovative
progresso
idee entusiasmanti
si può fare
ORA!
IDEE NORMALI
Quando si utilizza il metodo del riquadro COCD per selezionare le idee,
si prendono in considerazione due criteri fondamentali. Da una parte si
considera il grado di innovazione: si tratta di un’idea vecchia o nuova?
Dall’altra si valuta anche la fattibilità: l’idea è facile o difficile da realizzare?
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IMPOSSIBILE DA ATTUARE
maggiore esperienza. È importante essere consapevoli di ciò, riconoscere
che questo accade ed essere in grado di individuare quando e come si
manifesta questa capacità intuitiva.
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IDEE ORIGINALI
Nel riquadro in basso a sinistra ci sono le idee in blu. Si tratta di idee comuni
e fattibili. Esse sono molto utili, non c’è niente di sbagliato in questo, ma
queste idee probabilmente scaturirebbero da una normale riunione.
Nel riquadro in basso a destra ci sono le idee in rosso. Una sessione
creativa dovrebbe in realtà generare idee in rosso. Si tratta di idee molto
entusiasmanti ed innovative, eppure il tuo intuito ti dice che si potrebbero
realizzare senza troppi problemi.
Nel riquadro in alto a destra troviamo una categoria di idee che vengono
normalmente abbandonate alla fine di quasi tutte le sessioni creative: sono
le idee in giallo. Sai che queste idee non sono fattibili, ma le trovi straordinarie. In un mondo fantastico sicuramente sceglieresti le idee in giallo,
Il criterio di fattibilità dovrebbe prendere in considerazione i costi,
l’aspetto della legalità, la fattibilità tecnica, la strategia di attuazione ecc.,
in poche parole, tutto ciò che potrebbe portarti a pensare che l’idea sia
difficile da attuare.
Sulla base di questi due criteri, originalità e facilità di realizzazione,
costruiamo un diagramma con tre riquadri interessanti.
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Il buon gusto è nemico della
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Sessione creativa
Come applicare il riquadro COCD in una sessione creativa che comporta la partecipazione di un gruppo?
Il riquadro COCD dovrebbe essere il primo strumento da utilizzare subito dopo la fase di divergenza. Il gruppo potrà
utilizzare tale riquadro per effettuare una prima cernita dalla lista di idee. È buona norma scrivere le idee su una
lavagna a fogli mobili e numerare ognuna di esse.
1. Ad ogni partecipante vengono dati 7 bollini blu, 7 rossi e 7 gialli, o una quantità inferiore se ci sono meno di 100 idee.
2. Ogni partecipante osserva la lista di idee e, in silenzio, seleziona quelle che gli/le sembrano più adatte
3. …poi scrive i numeri delle idee che ha scelto sui rispettivi bollini (blu, rosso o giallo).
4. Quando tutti hanno finito, ognuno posiziona i suoi bollini accanto alle idee segnate sulla lavagna.
5. L’esperto disegna un grande riquadro COCD su un nuovo foglio della lavagna.
6. Le idee migliori (da 6 a 20), ad esempio quelle che hanno ricevuto almeno 3 bollini, vengono inserite negli appositi
riquadri sulla base del colore predominante.
7. Ogni partecipante ha la possibilità di rivendicare un'idea che non è stata selezionata, in base al metodo democratico.
Se qualcun altro appoggia la sua opinione, quell'idea viene aggiunta alle altre nel riquadro COCD.
8. D'ora in poi saranno prese in considerazione solo le idee inserite nel riquadro COCD e si passerà alla fase di sviluppo.
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creatività
Pablo Picasso
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ma devi scontrarti con l’impossibilità di realizzarle nel modo in cui sono
strutturate. Ciò non significa che le idee in giallo debbano essere scartate
e basta. Forse i tempi non sono maturi per queste idee. Forse al momento
non c’è disponibilità di budget, ma le cose potrebbero cambiare in futuro.
Forse tu non riuscirai a realizzarle, ma qualcun altro potrebbe farlo. Vale la
pena di salvare queste idee e lasciarle a disposizione per il futuro. Con la
tecnica di sviluppo PMD che spiegheremo più avanti, potrai scoprire se sia
possibile trasformare la tua idea gialla in un’idea rossa.
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Seconda tecnica: il Dott. Cupido
1 .SCEGLIERE IN SILENZIO IMPEDISCE AD ALCUNI PARTECIPANTI
2. PUO DARSI CHE ALCUNI PARTECIPANTI ATTRIBUISCANO
COLORI DIVERSI ALLA STESSA IDEA. DOVE ANDREBBE
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Terza tecnica: PMID (Più, Meno, Interesse, Sviluppo)
COCD?
In che cosa consiste questa tecnica? Il metodo PMID ti permette di valutare ed alimentare velocemente un gran numero di idee. La velocità è un
fattore importante in questa tecnica, e si evidenziano i punti più importanti
in ogni aspetto. PMID sta per più, meno, interesse, sviluppo.
− VINCE IL COLORE PREDOMINANTE
− IN CASO DI PARITA, IL BLU PREVALE SUL ROSSO, IL ROSSO
− NELLA SITUAZIONE IN CUI SI ABBIA
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Quando utilizzare questa tecnica? La si può utilizzare nelle varie fasi del
processo, ma soprattutto quando si sta per giungere alla fase di attuazione. Naturalmente si può abbinare la tecnica del Dott. Cupido con altre.
DI INFLUENZARE LO SVOLGIMENTO DELL'ATTIVITA
PREVALE SUL GIALLO
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In che cosa consiste questa tecnica? Ogni membro del gruppo sceglie
dalla lista l’idea che lo colpisce all’istante. Si richiede cioè di indicare a
quali idee ogni membro intende dedicare la sua energia. Questa scelta è il
punto di partenza per la fase di sviluppo, in cui si dà la possibilità ai partecipanti di sviluppare e mettere in pratica le idee che piacciono loro di più.
COLLOCATA NEL RIQUADRO
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1 BOLLINO BLU,
Più:
individua in 3 minuti i punti positivi più importanti di quest’idea
Meno:
individua in 3 minuti i punti negativi più importanti di quest’idea
Interesse: individua in 3 minuti i punti più interessanti; quale opportunità ti riservano?
Sviluppo: pensa a quali strategie puoi mettere in pratica per gestire gli aspetti negativi e rafforzare l’idea.
1 ROSSO E 1 GIALLO, L’IDEA VA SICURAMENTE ABBINATA
AL ROSSO POICHE DUE PARTECIPANTI LA RITENGONO
FATTIBILE E DUE LA RITENGONO ORIGINALE.
Quando utilizzare questa tecnica?
La puoi utilizzare quando vuoi svolgere un rapido esercizio di potenziamento (non più di 10 minuti per ogni idea) a fronte di una lunga lista di
idee, oppure se hai poco tempo a disposizione. Puoi giungere ad una
seconda selezione.
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ATTIVAZIONE
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Il fatto che tu proponga (ancora una volta) un’idea nuova potrebbe essere
visto come una minaccia per loro.
Potrai finalmente riposarti solamente dopo aver realizzato l’idea, cioè dopo
averla trasformata in realtà, e non prima di allora.
“Abbiamo abbastanza idee, abbiamo bisogno di metterle in pratica!”
Decine di migliaia di idee rimangono nascoste nei cassetti, appuntate su
post-it o su sottobicchieri, tradotte in programmi di azione dopo una riunione (peggio ancora: annotate sui fogli della lavagna mobile che vengono
poi girati), discusse al bar o in mensa, ma mai vedranno la luce del giorno.
Solamente una piccola frazione di queste bellissime idee promettenti si
traduce alla fine in realtà. Forse va anche bene così. Immagina se tutto ciò
che venisse in mente a qualcuno fosse realizzato! Ricordati che la legge di
Darwin sulla selezione naturale vale anche per le idee.
“ Attivare” significa prepararsi all’azione. Per attivare bisogna:
• essere nel pieno delle proprie capacità sensoriali e di pensiero
• giudicare le possibili reazioni
• determinare una strategia
• valutare la motivazione e, se necessario, aumentarla
• trovare persone disponibili a dare una mano
• pensare a delle strategie per convincere i colleghi, i superiori, i clienti
• infine, agire: fare, gestire, parlare, vendere, telefonare, motivare, convincere,
muoversi, andare…
La chiave di tutto è la passione
Di per sé, un’idea è molto poco. Perché alcune idee vengono attuate e
altre sono destinate a scomparire? La chiave di tutto è la passione! Puoi
realizzare un’idea solo se lo vuoi davvero. Qui si applica la proporzione
10% di ispirazione e 90% di trepidazione. Molti sistemi strutturati per la
gestione delle idee falliscono. Il motivo sta nel fatto che tendiamo a scollegare
l’idea dalla persona (componente passionale) e, in molti casi, ne facciamo
una responsabilità congiunta.
Parlare della realizzazione delle idee equivale a parlare delle iniziative
Di per sé un’idea non rappresenta niente, ma se abbinata ad un’azione
diventa un’iniziativa. È possibile osservare, misurare e attuare un’iniziativa
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IDEA + AZIONE = INIZIATIVA
Dovrai convincere gli altri e dar loro la motivazione giusta per affiancarti
nella realizzazione della tua idea. La novità o l’innovazione non vengono
sempre accolte a braccia aperte. I tuoi colleghi hanno le loro cose a cui
pensare, e può darsi che qualcuno di loro voglia avere l’ultima parola.
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ESERCIZIO DEI FRATI DOMENICANI
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Da usare per esplorare una nuova idea, risolvere conflitti d’opinione, creare una visione condivisa
Nel caso in cui delle persone abbiano punti di vista diversi o siano in aperto disaccordo su un tema o una nuova idea, potrete
sempre proporre l’esercizio dei frati domenicani. Risale al XIII secolo ed è molto efficace per condividere e rispettare punti di vista
differenti, principalmente generando collaborazione e soluzioni.
Funziona così:
a.Le due parti coinvolte stanno ad una distanza di 3 metri l’una dall’altra;
b.La prima persona che prende la parola tiene un oggetto (di grandezza equivalente ad un pallone o ad una scatola). L’oggetto va
lanciato all’altra persona quando la prima ha finito di parlare. È il segno per indicare il cambio di turno nel confronto verbale.
c. Il primo interlocutore esprime la propria opinione, lancia l’oggetto una volta terminato e fa un passo in avanti verso l’altro.
d.Il secondo interlocutore riassume ciò che è stato detto, fino a che il primo non si sente compreso. A questo punto il secondo
dichiara con quali elementi sia d’accordo, con quali in disaccordo e solo successivamente quale sia la sua opinione.
e.Il secondo interlocutore fa un passo in avanti e lancia l’oggetto al primo.
f. Il primo riassume e segue la stessa procedura di cui al punto precedente.
La procedura si ripete un numero di volte ritenuto necessario dagli interlocutori (solitamente fino ad un massimo di 4 - 5 volte).
Risultato: entrambi gli interlocutori hanno ascoltato l’altro attentamente, normalmente concordano con la maggior parte
dell’opinione dell’altro; l’essenza della divergenza di opinione è individuata rapidamente e di conseguenza il problema può essere
appianato. Angolature e prospettive diverse sono ascoltate. Punti deboli e punti positivi di un’idea possono essere esplorati ed
arricchiti. Ognuna delle due parti in causa si sente riconosciuta e rispettata, il che genera un’atmosfera cooperativa, possibilità di
sinergie ed un approccio costruttivo.
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IL CONCETTO DI NEARLING
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Puoi essere fiero dei tuoi “tentativi di avvicinamento” poiché:
1. hai lanciato un’iniziativa
2. hai probabilmente messo in moto altre persone
3. probabilmente sei arrivato comunque ad un risultato positivo
4. hai bisogno di fare molte esperienze nearling per ottenere qualche successo
5. hai imparato qualcosa da questa esperienza
6. ...
Nearling è un neologismo che indica qualcosa di nuovo, un’attività
intrapresa con le giuste intenzioni ma che non ha (ancora) prodotto il
risultato desiderato.
Ogni volta che crei qualcosa di nuovo, devi provare, sperimentare, giocare
d’azzardo, verificare e sfidare. In molti casi non hai (immediatamente)
successo. Devi provare tutto questo per acquisire esperienza e determinazione e continuare a provare finché funziona.
L’esperienza nearling evidenzia il fatto
che le iniziative sono quasi SEMPRE
preziose e valide anche se non sfociano
nei risultati auspicati.
La strategia nearling colma una lacuna
nel linguaggio dell’innovazione internazionale. Cerchiamo quindi di utilizzare
questo nuovo concetto.
Lasciamoci ispirare dagli altri e condividiamo i nostri concetti di nearling
scambiandoci le reciproche esperienze
sul sito www.nearling.com.
In questo modo sfrutti la tua creatività per passare dalle “pratiche migliori”
alle “pratiche successive”. Le pratiche migliori funzionano molto bene
quando trasferisci prodotti, servizi o processi esistenti e di provata efficacia
in una situazione diversa. Tuttavia, quando vuoi veramente innovare, devi
esplorare un territorio inesplorato, laddove non è mai arrivato nessuno,
dove non puoi semplicemente “copiare e incollare” le pratiche migliori.
Là inizia il tuo viaggio che ha per destinazione le “pratiche successive”.
La ricerca di nuove strategie di azione finora sconosciute comporterà
molti insuccessi, ma questi non saranno fallimenti finché sarai in grado
di riconoscerli e di imparare da questi errori. Nearling sta proprio a metà
tra il fallimento e il successo.
Diversi motivi stanno alla base dell’eventuale fallimento di questi tentativi.
Può darsi che siano cambiate le circostanze, che sia stata scelta un’alternativa migliore, che tu abbia compiuto un errore, che il destino abbia
optato per la tecnologia in modo diverso, che la tua strategia non fosse
ancora idonea, che non ci si fosse ancora abituati all’idea, che fossero
subentrate altre priorità, che i tempi non fossero ancora maturi...
NON È CHE ABBIA SBAGLIATO,
È CHE HO TROVATO 10.000
STRATEGIE
CHE NON FUNZIONANO
Riuscirai a riconoscere un’esperienza nearling solo quando ti volterai
indietro a guardare, e da questi tentativi imparerai sempre qualcosa.
Thomas A. Edison
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1.7 ESERCIZI - RISPOSTE
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Esercizio sulla percezione: i riquadri
Cesare e Cleopatra – Presupposizioni
Hai contato 17, 26 o 30 riquadri? Per il momento non è importante. E se
dovessimo chiederti di raddoppiare il numero dei riquadri che hai contato?
Ti sembra impossibile? Ti assumeresti il rischio? Ti diamo qualche minuto
in più per questo.
Che cosa ti sei immaginato? Un suicidio o un omicidio per avvelenamento? Degli spari giunti dalla finestra? Sono scivolati e caduti sul pavimento
bagnato appena lavato? Erano degli attori in una scena eroica? Sicuramente hai pensato anche ad altre alternative.
Cosa succede nel nostro cervello quando ci viene chiesto di risolvere
questo tipo di quesiti? Pensiamo in maniera associativa ed usiamo la nostra
immaginazione. È inevitabile che ci lasciamo guidare in questo processo
dalle parole, da parole utilizzate in un determinato contesto. Queste parole
ci aiutano ulteriormente, ma ci vincolano anche a determinate strutture. A
volte è utile cercare le “presupposizioni “ sulla base delle quali costruiamo
le strutture del pensiero.
Suggerimento
Svolgerai bene questo esercizio solo se riuscirai a mettere da parte il
tuo schema di pensiero. Cerca di capire quali strutture guidano la tua
capacità di osservazione. Staccatene e cerca un tipo diverso di soluzione,
ad esempio: ora come consideri o definisci il concetto di “riquadro”? C’è
un’alternativa? Quanti riquadri riesci a contare qui? Quando sei pronto,
leggi i commenti a pag. 49
Prova a chiederti all’interno di quali strutture stai pensando in questo momento.
Tali schemi sono influenzati dalle parole chiave di questa storia, quali:
autore del crimine – vetro – acqua - Cesare e Cleopatra
Prova ad inserire queste parole in un contesto diverso. Cos’è successo?
Hai trovato nuove idee sulle possibili cause della morte?
Vai a Pag. 49 e leggi i commenti.
Quale di queste lettere è diversa dalle altre?
AEIFU
Spesso la risposta è “F”, perché è l’unica consonante. In quel caso stiamo
ovviamente facendo una lezione di grammatica. Ma se rinviamo ogni
giudizio, noteremo che qualsiasi risposta è possibile:
A: perché è l’unica delle cinque con uno spazio chiuso da una barretta,
perché è la prima lettera dell’alfabeto, perché devi aprire completamente
la bocca per pronunciarla bene, perché ha due aste che vanno verso il
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• Riesci a scorgere un po’ di profondità in questo riquadro? In tal caso,
ogni quadrato ne nasconde altri dietro, forse all’infinito.
• E se non guardi la figura, ma il testo che sta sopra, troverai la parola “riquadro”
o “riquadri” che si aggiunge alla rappresentazione grafica sotto.
basso, se la capovolgi non sta in piedi…;
E: perché ha tre linee orizzontali, perché se capovolta di lato diventa una
M o una W, perché è aperta sul lato destro, perché può essere la metà
sinistra del numero 8…;
I: perché delle cinque è l’unica con un puntino (nel carattere minuscolo):
perché non è in ordine alfabetico (troppo avanti) rispetto alle altre, è la
lettera più sottile, è l’unica lettera in mezzo alla sequenza, non compare
nella sigla UEFA…;
F: perché ha la forma più irregolare, è instabile, non è in ordine alfabetico
(troppo indietro) rispetto alle altre, ha bisogno di una vocale per
essere pronunciata bene, può essere pronunciata per spegnere una
candela...;
U: perché è l’unica di queste lettere che ha una forma arrotondata; se piove
si riempie d’acqua, non compare nella parola “ facilitare”, è l’unica che
compare nella seconda metà dell’alfabeto…
Allora ne avrai trovati ancora!
Forse la tua reazione sarà “ Ma non era questa la domanda” oppure “Beh,
se questo è consentito, allora ne posso immaginare ancora di più!”. È esattamente questa la soluzione. Sei in grado di riconoscere le tue strutture di
pensiero e metterle da parte per individuare nuovi punti di vista?
Puoi sviluppare questa strategia (vedi la sezione Rinviare ogni giudizio a
pag. 17). L’uso delle tecniche del pensiero creativo ti aiuteranno a sviluppare
più velocemente nuove idee e anche a generare vari tipi di idee. Quando
applicherai queste tecniche, potrai sempre raddoppiare il numero delle idee.
Soluzione: Cesare e Cleopatra
Con molta probabilità penseremo a Cesare e a Cleopatra come personaggi
storici e sicuramente come persone. In questo caso, invece, Cesare e
Cleopatra erano due pesciolini di proprietà della zia dell’autore. La signora
non aveva chiuso bene la finestra prima di uscire a fare la spesa.
Il vento ha spalancato la finestra, facendo cadere a terra l’acquario con
dentro i pesciolini e frantumandolo in mille pezzi. Cesare e Cleopatra non
ce l’hanno fatta, sono morti dopo pochi minuti.
Soluzione: Esercizio sulla percezione: i riquadri
Torniamo al primo esercizio: sei riuscito a raddoppiare il numero delle tue
soluzioni? Puoi farcela solo se sei disposto a cercare le strutture di pensiero che ti guidano e a lasciarle momentaneamente da parte. Ti diamo
qualche soluzione, può darsi che tu ne abbia trovate altre.
Quanti riquadri vedi?
• Ovviamente vedi il quadrato gigante e i 16 più piccoli.
• Vedi anche i quadrati formati da 4 riquadri. Ce ne sono 9, se non dimentichi quello in mezzo.
• Puoi anche vedere dei quadrati formati da 9 riquadri. Ce ne sono 4.
• Ma riesci anche a vedere i quadratini neri (tra 4 angoli bianchi) ad ogni
intersezione? Ce ne sono 9 in mezzo e, se vuoi, altri 16 sui bordi.
Altre soluzioni sono possibili. non esiste un’unica risposta esatta. Tuttavia è
interessante chiedersi quali strutture pensanti incorniciano i nostri pensieri.
La tecnica delle “presupposizioni” a pag. 33 ti insegnerà ad acquisire consapevolezza di queste strutture e a staccartene con maggiore facilità.
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IL PROGETTO NEXT: Creativita ed Innovazione per l’Industria
Programma per l’Apprendimento Permanente 2007 – 2013
Programma settoriale Leonardo da Vinci – Trasferimento dell’Innovazione
allocati in Italia, Ungheria e Romania.
Nello specifico il gruppo ha compreso:
Agenzie di Servizio alle Imprese quali
Confindustria Veneto SIAV e Confindustria Sicilia in Italia e Kopernikusz
in Ungheria, la Camera di Commercio
Industria e Agricoltura di Timişoara in
Romania, due PMI: Anodica Trevigiana
e SDI-Soluzioni d’Impresa (entrambe in
Italia), oltre a Federlegno-Arredo organizzazione di rappresentanza della Federazione delle Industrie del Legno, del
Mobile e dell’Arredamento (Italia).
LLP-LDV-TOI-09-IT-0469
L’Italia dei distretti, dei sistemi territoriali, delle piccole e medie imprese
che ha determinato l’eccezionale sviluppo della nostra economia e, in
particolare, di quella del Nord-Est e del Veneto nell’ultimo quarto dello
scorso secolo, si confronta oggi con la complessa competizione a livello
mondiale. Molte PMI aumentano la loro presenza sui mercati puntando
sull’export, si internazionalizzano grazie ad acquisizioni, fusioni, jointventures e affrontano con successo la concorrenza globale affermando
correttamente che i loro confini non sono più l’Italia e nemmeno l’Europa,
ma il Mondo. In questo sforzo esse devono essere sostenute con la diffusione di una cultura dell’innovazione e della creatività che fornisca alle
loro strutture organizzative strumenti sempre più avanzati ed efficaci per
l’incremento dei livelli di competitività. E’ questo l’obiettivo che si è posto
il Progetto Leonardo NEXT che, adattando, trasferendo e implementando
nella specifica realtà delle nostre PMI concetti, metodologie e strumenti
sviluppati dall’organizzazione olandese new shoes today, ha mirato a
fornire loro un approccio sistemico alla creatività.
I risultati delle iniziative e delle azioni del Progetto hanno compreso degli
elementi tangibili ed intangibili; fra i primi possono essere annoverati:
•la creazione e l’attuazione di Piani di Azione per la creatività e lo sviluppo
innovativo nelle Imprese. I Piani sono stati elaborati dai partecipanti alle
iniziative di training e valutati a livello di Partenariato quale primo step
per la diffusione nelle Aziende di una mentalità aperta alla creatività.
Potrà così essere sostenuto e valorizzato l’impatto sul medio-lungo
termine del Progetto, portando al consolidamento di una economia
“concettuale” all’interno di un mercato di prodotti e servizi innovativi;
•tra i secondi vanno inclusi i passaggi della strategia di trasferimento
che è stata delineata allo scopo di diffondere concetti, metodologie e
strumenti tra i beneficiari: particolarmente significativa l’applicazione di
un approccio multiculturale realizzato ad hoc per tale azione.
Infine - sempre in ambito dell’intangibile - sono da considerarsi risultati
di eccellenza l’attivazione e la diffusione tra gli esperti e gli sviluppatori
delle risorse umane di una significativa mentalità aperta al cambiamento
e all’innovazione.
Lo sviluppo e i risultati di NEXT sono opera di un partenariato transnazionale che ha visto collaborare innanzitutto l’organizzazione new shoes
today che ha reso disponibile la propria esperienza e ha stimolato l’apprendimento dei partecipanti alle iniziative del Progetto evidenziando con
casi concreti il processo che sta alla base dello sviluppo dell’innovazione e della creatività, unitamente ad Enti di altri tre Stati membri dell’U.E.
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WHAT DO YOUR SHOES LOOK LIKE? TRASFERIRE
UN METODO PER LAVORARE IN MANIERA CREATIVA E FAVORIRE L’INNOVAZIONE
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te (lavorativo) influenzano l’efficacia del trasferimento. Le caratteristiche
IL RUOLO DELLA CULTURA
relative sia all’ambiente di origine che a quello di destinazione possono
essere riassunte nel concetto di “cultura”. Esistono vari livelli di contesto
Premessa
culturale: si parla di cultura nazionale, cultura organizzativa, cultura profesRealizzato nell’ambito del Programma Leonardo da Vinci, il Progetto NEXT
sionale, cultura del singolo ambito aziendale, ecc. Le culture sono quegli
ha avuto lo scopo di diffondere una metodologia di successo volta a risolvere
insiemi
di convinzioni e valori condivisi da gruppi di persone e che
delle problematiche aziendali mediante il suo trasferimento da un Paese
si trasmettono nello spazio e nel tempo. Lo studio innovativo di Geert
dell’Unione Europea ad altri. Nel caso specifico si è trattato della metodologia
Hofstede1 ha rappresentato l’inizio di un nuovo filone di pensiero, carattedi sviluppo della creatività ideata da new shoes today (NST) nei Paesi Bassi
rizzato dalla convinzione che la cultura e il comportamento delle persone
che è stata trasferita (settentrionale e meridionale), Ungheria e Romania.
all’interno delle organizzazioni aziendali sono strettamente collegati l’una
In questo capitolo ci focalizzeremo in particolare sul processo di trasferimento
con l’altro. È chiaro che le convinzioni e i valori condivisi dalle persone, oltre
di questa metodologia dal punto di vista culturale. Definiremo il concetto di
alle loro caratteristiche e ai loro gusti personali, esercitano una notevole
cultura e analizzeremo il suo impatto sui processi
influenza
su ciò che si considera appropriato, normale ed efficace in un
aziendali, nella fattispecie sul processo che ha
qualsiasi contesto o situazione. Ciò vale anche per il modo in cui le persone
rappresentato il filo conduttore del progetto Leonardo
riflettono e si pongono di fronte al potere creativo ed innovativo delle orNEXT: ossia lavorare con creatività nell’ambito delle
ganizzazioni, relativamente ai loro obiettivi e alle loro strategie di acquisiorganizzazioni. Forniremo alcune linee guida da noi
zione di determinate metodologie per migliorare quel potere. Il progetto
sviluppate nella fase sperimentale del progetto, che
Leonardo NEXT si poneva quindi una sfida: trasferire la metodologia
abbiamo trovato utili per ottimizzare il processo di
NST dai Paesi Bassi ad altri Paesi europei e alle loro organizzazioni
trasferimento della metodologia NST.
Guarda l’inatteso
aziendali, adattandola in modo da renderla idonea per tali contesti
diversi. Era perciò necessario adattare il metodo in modo da radicarlo nei
Il paradosso
nuovi contesti di arrivo.
Trasferire una modalità di lavoro da un luogo ad un altro non è un’impresa
Tuttavia, queste considerazioni generavano immediatamente un paradosso,
facile. Molti progetti finanziati dall’UE prevedono il trasferimento delle
dal momento che alla base della metodologia NST (tra l’altro uno dei motivi
metodologie efficaci, delle migliori pratiche e delle strategie sviluppate
principali del suo grande successo) sta il fatto che favorire un contesto
in uno Stato membro verso altri Paesi. Tuttavia, poiché i contesti culturali
culturale aperto all’innovazione e alla creatività comporta inevitabilmendei vari luoghi di destinazione sono diversi, l’impatto di tali metodologie,
te un cambiamento del contesto culturale stesso. Quindi, per attuare un
pratiche e strategie nei Paesi destinati a riceverle non è lo stesso rispetto
trasferimento efficace, da un lato è necessario incanalare le culture nella
al contesto originale da cui provengono.
direzione auspicata, superando alcuni schemi precostituiti; dall’altro è
Noi qui utilizziamo il termine relativamente vago di “ambiente” per un
necessario adattare la metodologia a determinati canali preferenziali nei
determinato motivo. Nella nostra esperienza nel progetto Leonardo
vari Paesi e nelle organizzazioni, se si vuole ottenere l’accettazione della
NEXT, abbiamo notato che tutta una serie di caratteristiche dell’ambienCR
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AT Nel contempo,
flessibilità per sperimentare tutti i tipi di soluzioni possibili.
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però, non si è lavorato esclusivamente sulla base delle intuizioni. Si
sono posti due punti fondamentali di riferimento: a) abbiamo utilizzato
un modello adeguatamente sperimentato per descrivere le differenze
culturali come quadro di riferimento per la nostra analisi e la formulazione di soluzioni (sulla base del modello a cinque dimensioni messo a
punto dallo studio di Hofstede, cfr. nota 1); b) abbiamo presentato questo
quadro di riferimento ai partecipanti alle sessioni di formazione previste
dal programma, aumentando la loro consapevolezza di quanto la cultura
influisca sui singoli contesti ambientali. È da sottolineare che i risultati del
progetto hanno evidenziato la possibilità di trovare soluzioni alle diverse
aspettative relative ai processi creativi all’interno delle organizzazioni. È
stata innanzitutto un’operazione di bilanciamento e, fortunatamente, i partecipanti hanno ricompensato gli sforzi di questa nostra attività “funambolesca”, con i risultati descritti nella sezione relativa agli studi di casi (oltre a
molte altre soddisfazioni).
Come siamo riusciti allora ad individuare i presupposti che potevano rappresentare una sfida dal punto di vista culturale? Semplice: effettuando un
accurato confronto tra la metodologia NST e le diversità culturali prevedibili
tra i Paesi Bassi e gli altri tre Paesi coinvolti nel progetto. È importante
sottolineare che molti presupposti individuati in tale confronto potevano
valere benissimo anche per alcune aziende olandesi, mentre altri non
avrebbero avuto quasi nessun peso in alcune aziende degli altri tre Paesi.
Infatti le culture aziendali possono prevalere per una certa entità sulle
culture nazionali. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, tali presupposti
hanno rappresentato un utile punto di partenza per fissare gli estremi della
necessaria operazione di bilanciamento.
metodologia stessa. Si tratta di un paradosso essenzialmente paragonabile ad un discorso di elasticità: è facile immaginare le persone come
elastici che possono estendersi solo fino ad un certo punto. Se l’elastico
viene teso in modo eccessivo, tende a ritrarsi.
Il paradosso sopra descritto ha fatto sì che le attività del progetto Leonardo
NEXT diventassero una vera e propria operazione continua e delicata di
bilanciamento. In sostanza, questo delicato esercizio di equilibrio è simile
a ciò che accade sempre quando si lavora con persone e organizzazioni
a cui si chiede di ampliare il proprio orizzonte di vedute. La differenza sta
nel fatto che, nell’ambito di un progetto internazionale, per le persone che
effettuano il trasferimento dei loro saperi pratici e della loro esperienza,
una delle direzioni di espansione diventa meno prevedibile: si tratta della
direzione che coincide con le differenze tra le culture nazionali. Le differenze
tra le persone e le organizzazioni di un singolo Paese sono complesse ma
prevedibili sotto molti punti di vista; al contrario, le differenze tra le varie
culture nazionali contribuiscono ad aumentare ulteriormente il livello di
complessità.
Presupposizioni
Affinché il progetto potesse dare i suoi frutti fin dal principio era necessario
riconoscere i presupposti di base della metodologia e valutare fino a
che punto sarebbero risultati accettabili, logici e
condivisibili
nelle culture di destinazione.
Laddove vi fossero state discrepanze,
sarebbe stato necessario adattare il
metodo, mantenendo nel
contempo la sua briosa
originalità e l’impatto sul
cambiamento auspicato.
Poiché Leonardo NEXT
era un progetto sperimentale, il partenariato di progetto si
Supposizioni
è concesso un ampio margine di
Riflessioni sull’uso operativo della creatività
Analizziamo ora questi presupposti. La loro importanza risiede nel fatto che
essi hanno un rapporto con il modo in cui le persone operanti nelle aziende
si pongono rispetto alla prospettiva di un maggior potere creativo ed innovativo. Di conseguenza questo atteggiamento influenzerà in modo pre-
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ponderante il comportamento
delle persone nella gestione di
tale potere creativo e innovativo.
Nei paragrafi seguenti cercheremo di descrivere questi presupposti formulandoli come affermazioni relative alle dinamiche
aziendali, seguite da domande di
follow-up sulla cultura aziendale
specifica rispetto alle culture
nazionali. Innanzitutto l’approccio metodologico NST prevede
innanzitutto alcuni presupposti
relativi alla vita aziendale e alla
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gestisce le differenze specifiche che riguardanoE AiT suoi dipendenti
C R inerenti le diverse
(gerarchia, anzianità, genere) e altri tipi di giudizi
opinioni? Le persone riescono a sentire che l’apporto creativo di ognuno
di loro viene apprezzato e valorizzato?
•I partecipanti desiderano intervenire come singoli individui ed esprimere
le loro idee in pubblico? In quale misura le persone si sentono (per lo
meno temporaneamente) nelle loro piene facoltà di controllo della
situazione? In quale misura temono di fare brutta figura quando interagiscono all’interno di un gruppo e devono trovare una soluzione?
Reagiscono in modo proattivo o reattivo?
•Le sessioni creative e la generazione di nuove idee necessitano di un
ambiente protetto in cui le persone si sentano incoraggiate ad aprirsi.
Frank Zappa diceva: “Una mente creativa è come un paracadute: funziona
solo quando si apre”. Come l’azienda si pone di fronte agli errori? Li
sanziona o li considera momenti utili di apprendimento (nearling)?
•Bisogna che i partecipanti accettino il ruolo svolto dal facilitatore nel
processo. Si fidano di figure esterne che non hanno conoscenze
specifiche sulle attività dell’organizzazione? Sono disposti a lasciarsi
guidare da una persona di questo tipo?
•I partecipanti vogliono seguire una serie di regole e di istruzioni nella
fase relativa alla sessione creativa, senza cercare scorciatoie per evitarle
almeno in parte? È facile o difficile lavorare in un ambiente in cui ci sono
alcune regole rigide sul processo ma nessuna regola sul contenuto?
•I partecipanti accettano la distinzione temporale tra la generazione e
la selezione delle idee? In altre parole, riescono a seguire un processo
che comporta un’efficacia posticipata? Oppure scalpitano di fronte alla
necessità di conseguire risultati precisi in tempi rapidi?
•La velocità e la scansione della sessione creativa soddisfano le
aspettative dei partecipanti? La tempistica è un fattore estremamente
sensibile dal punto di vista culturale. La domanda allora è se i partecipanti vogliano dare slancio e accelerazione alla sessione, oppure se
preferiscano qualcosa di più tranquillo, comodo e ponderato.
•I partecipanti gestiscono consapevolmente gli effetti positivi o negativi
creatività in generale:
•Sfruttare la creatività è qualcosa che si può imparare quale conseguenza
di una decisione consapevole. In quale misura le persone sentono che
la creatività è una risorsa che chiunque può mettere in pratica?
•L’organizzazione aziendale e i suoi membri accettano l’esistenza di una
sfida, di un problema o di un’aspirazione? Esiste veramente la volontà
di riconoscere che l’organizzazione può migliorare le sue attività?
•L’organizzazione aziendale può e vuole incidere sul risultato del processo
creativo? È capace di affrontare un cambiamento sostenibile in ambiti
inaspettati? Come già sottolineato altrove, un’idea creativa non ha alcun
valore se nessuno la mette in pratica.
•Le persone non hanno paura di rompere gli schemi? È accettabile
pensare in maniera diversa ed esprimere opinioni che vanno controcorrente? L’azienda mette a proprio agio i dipendenti che esprimono nuove
idee e le accetta?
Un’altra serie di presupposti riguarda il modo in cui funzionano in pratica
le sessioni creative, come ad esempio il brainstorming:
•Tutti i partecipanti di una sessione creativa hanno uguale peso relativamente ai contributi che essi offrono? In che modo l’organizzazione aziendale
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prodotti durante la sessione creativa o successivamente ad essa? Qual
è l’atteggiamento della direzione, dei colleghi e dei partecipanti stessi di
fronte ai risultati della sessione? Si tende ad individuare quelle persone
che sembravano apparentemente più efficienti? Le persone stesse
ritengono che sia giusto distinguerle dal gruppo in quanto hanno fatto
meglio degli altri? Oppure si tende ad apprezzare il contributo di tutti nel
raggiungimento di un risultato positivo?
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viduali da una parte e il bene
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superiore dell’interesse collettivo
e l’armonia nelle relazioni all’interno del gruppo dall’altra. Alcune
organizzazioni offrono maggiori
possibilità per le persone di esprimersi e realizzarsi, altre offrono
un grado maggiore di protezione
ed un senso di appartenenza che
dura tutta la vita. Questa dimensione influisce su tutto ciò che
Ogni individuo è unico
riguarda lo stimolo individuale, la schiettezza nelle comunicazioni, il senso di appartenenza ad un
gruppo e le riflessioni all’interno del gruppo, i sentimenti di armonia e
sicurezza con altre persone note o sconosciute, la reputazione, il valore
dei risultati per i singoli o per i gruppi.
3.Una terza dimensione riguarda le differenze nella motivazione ad agire.
Alcune organizzazioni puntano sulla competizione, su obiettivi chiari,
sul successo e sulla performance: chi ha successo fa carriera, il ritmo di
lavoro è elevato. Altre organizzazioni prediligono il consenso, la qualità
della vita che prescinde dalle cose materiali, le relazioni serene piuttosto
che il successo e un ritmo di lavoro più lento. Questa dimensione
influisce su tutto ciò che riguarda il conseguimento del successo, la
funzione del processo creativo, la scelta dei partecipanti, gli obiettivi del
processo creativo, ma anche il ruolo della competizione e la potenziale
generazione di conflitti.
4.Probabilmente la dimensione culturale più importante riguarda il modo in
cui le organizzazioni e le persone gestiscono l’incertezza, l’ambiguità e l’imprevedibilità. Alcune culture accettano l’imprevedibilità, il cambiamento,
le situazioni poco strutturate, i processi aperti a qualsiasi interpretazione e, in generale, l’anticonformismo. Altre, invece, sentono il bisogno
di avere strutture, istituzioni, regole, convinzioni, pratiche rituali e
persone (ad esempio esperti di un settore) che possano allontanare
I legami con le culture in generale
Il passo successivo della nostra analisi è quello di stabilire in che modo
tali presupposti si ricollegano alle differenze note tra le varie culture.
Ovviamente è impossibile effettuare questa analisi per tutte le culture
esistenti al mondo. È preferibile invece utilizzare un modello che descriva
le differenze complessive tra le culture individuando determinati ambiti. Il
modello di Hofstede, cui si è fatto riferimento in precedenza, è una struttura
di questo tipo, estremamente utile in questa situazione. Cercheremo quindi
di illustrare le dimensioni generali considerate e di evidenziare il loro collegamento con i presupposti elencati nella sezione precedente. Proseguiremo
quindi con la presentazione di alcune conseguenze pratiche sull’applicazione della metodologia NST nelle organizzazioni aziendali nel cui contesto
culturale tali presupposti rappresentano un fattore di elasticità.
1.Le organizzazioni si distinguono tipicamente le une dalle altre per l’importanza che attribuiscono ai ruoli gerarchici. Alcune organizzazioni sono
di tipo orizzontale, cioè le persone non avvertono differenze sostanziali
tra superiori e subordinati; altre invece hanno strutture piramidali e le
persone hanno la sensazione che i dirigenti rappresentino un gruppo
ben distinto, e che i vari livelli dell’organizzazione debbano essere contraddistinti da poteri decisionali chiaramente stabiliti. Questa dimensione
culturale influisce su tutto ciò che riguarda le decisioni, le disposizioni,
le funzioni, il flusso di informazioni, le politiche interne, in una parola
sola: il potere.
2.Le organizzazioni e le persone che ne fanno parte si distinguono anche
per il modo in cui trovano un equilibrio tra i bisogni e gli stimoli indi-
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- garantire una forte corrispondenza tra l’attività creativa
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capo o di chi detiene il potere decisionale;
- sfruttare l’autorità del soggetto decisionale per rafforzare la vostra
posizione e ottenere che le cose vengano fatte;
- non mescolare i livelli gerarchici nell’attività di gruppo. Laddove i ruoli
gerarchici hanno molta importanza, le persone con un potere decisionale
inferiore sono restie a parlare in presenza di persone più importanti, soprattutto se si tratta del loro capo;
- fare attenzione all’influenza di chi guida il pensiero del gruppo (ad
esempio le persone anziane guardate con molto rispetto). Sottolineare
il fatto che ci si aspetta un contributo da tutti;
- assicurarsi che i cambiamenti proposti non siano visti come una “rivoluzione”, ma prevedere anche un probabile “contrasto” sulle prospettive scaturite dai risultati degli interventi creativi, dal momento che le
politiche interne dominano il panorama aziendale;
- essere cauti nel fornire informazioni alle persone giuste. Le informazioni
sono uno strumento di potere;
- non tutti devono essere d’accordo, ma chi conta deve esserlo. Le
persone con un potere decisionale inferiore non devono necessariamente aspettarsi di essere interpellate su molte decisioni.
2.Per quanto riguarda la seconda dimensione culturale, molti presupposti
nella metodologia NST derivano da una visione individualistica della vita,
in cui i singoli godono di un ampio spazio di espressione delle proprie idee
ed opinioni, con un minimo di freno,
quanto basta per dirigere il processo
creativo. In effetti, i Paesi Bassi sono
un Paese molto individualista.3 Ecco
quindi alcuni aspetti che devono
essere gestiti in maniera diversa nel
trasferimento in contesti ambientali
strutturati in maniera opposta:
- trovare strategie per staccarsi dal
pensiero di gruppo oppure valoriz- La creatività è il lavoro di gruppo!
l’ansia associata all’imprevedibilità. Questa dimensione influisce su
tutto ciò che riguarda la “paura dell’ignoto”, la diversità, i processi e la
loro strutturazione, la quantità di informazioni e di istruzioni di cui le
persone sentono la necessità per poter agire, oltre che sulla relazione
tra le capacità e la volontà di agire.
5.Esiste una quinta dimensione che riguarda l’ampiezza dell’orizzonte (a
breve o a lungo termine) e la capacità di essere pragmatici o normativi.
Tuttavia questa dimensione riguarda soprattutto l’interazione con i
Paesi asiatici, mentre le differenze tra i Paesi europei sono minime. Non
sentiamo quindi il bisogno di svilupparla ulteriormente in questa sede, in
quanto rappresenterebbe un esercizio a sé stante senza valore pratico
immediato.
Conseguenze
Nella sezione precedente abbiamo illustrato il quadro analitico utilizzato.
Come recita un detto inglese, “la prova del budino sta nel mangiarlo”: alla
fine contano i risultati. Proseguiamo allora offrendo alcuni suggerimenti pratici su come modificare effettivamente il processo creativo nel trasferimento della metodologia a organizzazioni situate negli altri Paesi che
hanno partecipato al progetto. Naturalmente utilizzeremo come quadro di
riferimento le dimensioni descritte nella sezione precedente, specificando
la direzione del trasferimento, cioè partendo dal Paese in cui è stata sviluppata la metodologia (Paesi Bassi), e fornendo gli aggiustamenti necessari
sulla base delle specificità del Paese o dell’organizzazione destinataria.
1.La metodologia NST si basa su presupposti di base adatti a organizzazioni poco strutturate dal punto di vista gerarchico. Come ci si può
aspettare i Paesi Bassi sono un Paese orientato in questo senso.2 Se,
come nel caso di questo progetto, l’operazione di trasferimento ha come
destinatario un ambiente in cui la gerarchia svolge un ruolo importante,
è necessario prestare attenzione ai seguenti suggerimenti:
- individuare chi detiene il potere in qualsiasi contesto decisionale e accertarsi che l’intervento relativo alla creatività e all’innovazione riceva il giusto
supporto e sia stato chiaramente autorizzato;
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zarlo quale strumento prezioso per la generazione di idee, ad esempio
invitando le persone ad associarsi rapidamente alle buone idee proposte
dai membri del gruppo;
- sottolineare i risultati positivi del processo creativo per gruppi interni
all’organizzazione, per l’intera azienda ecc. piuttosto che per i singoli
membri del gruppo;
- sottolineare l’importanza del processo di interazione del gruppo e
metterne in risalto il potere all’interno del processo creativo;
- favorire un ambiente rilassato e protetto, in altre parole fare in modo che
i singoli non debbano temere di sconvolgere l’armonia del gruppo con
le loro idee;
- non cercare di mescolare gruppi troppo eterogenei, in quanto sarà
difficile costruire la fiducia e l’armonia tra membri troppo slegati su una
base comune (questo, invece, è relativamente facile nelle culture individualistiche);
- ricorrere al supporto di un facilitatore che il gruppo conosce e di cui si
fida e non di un qualsiasi esperto esterno;
- trovare sistemi (ad esempio esercizi specifici) che aiutino a superare i casi
in cui è minore lo stimolo individuale a proporre delle cose e a distinguersi
dagli altri;
- risolvere la tensione tra la spinta a fare bella figura e quella di scartare
le idee di scarso valore: la fase di selezione delle idee non deve mai
essere un momento di competizione o di confronto. Se lo diventa, inevitabilmente qualcuno perderà la faccia. Spesso basta quel rischio per far
affondare nel pantano tutti gli sforzi creativi;
- utilizzare una figura paterna per dare slancio al processo creativo.
3.Ciò che motiva le persone ha un forte impatto su come valutano l’attrattività del processo creativo e su quanto desiderano parteciparvi. NST
proviene da un contesto culturale nazionale in cui non vi è frenesia nel
raggiungere obiettivi, punti fermi e risultati. Quando si opera un trasferimento partendo da un tale contesto culturale, è necessario trovare
soluzioni alle seguenti problematiche:
- valorizzare la partecipazione al processo creativo all’interno dell’orga-
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nizzazione. Questo atteggiamento motiverà le persone
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partecipare e a dare il meglio di sé;
- evidenziare i vantaggi che scaturiranno dall’intervento creativo, per i
singoli oppure per i gruppi in base a quale tipo di logica prevale nella
dimensione 2 sopra analizzata;
- fissare obiettivi stimolanti: le persone appartenenti a tali culture ed organizzazioni accettano sfide anche molto impegnative;
- imprimere slancio ed energia alle sessioni;
- offrire alle persone la possibilità di intervenire e di eccellere;
- prevedere un riconoscimento o un premio per i buoni risultati;
- incanalare la tendenza alla competizione tra i partecipanti e, più in
generale, tra i membri dell’organizzazione, trasformando l’energia prodotta dalla
competizione in una risorsa positiva;
- concordare regole chiare e farle rispettare rigidamente per evitare ogni
conflitto. In una situazione di elevata
competizione, le persone tendono a
voler gestire i processi con regole volte
al loro personale vantaggio;
- creare spazi per l’intuizione e fare in
modo che la risolutezza non diventi
un limite per i processi di interazione in un gruppo. Chi persegue fermamente un obiettivo potrebbe avere
difficoltà nell’accettare divergenze di
opinione intuitive e apparentemente
Soluzioni inaspettate
inutili. Tuttavia se si sa già dove si vuole
arrivare con il processo creativo, non si potranno trovare le migliori idee
inattese. È necessario ridimensionare l’impressione di dover raggiungere un risultato al più presto possibile.
4.La quarta dimensione, tecnicamente definita “avversione all’incertezza”
si distingue dalle altre tre. Quelle precedenti, infatti, erano caratterizzate
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dal fatto che ogni estremo della dimensione culturale poteva offrire dei
vantaggi rispetto all’altro. Trasferire una metodologia consiste nell’acquisire i vantaggi di ognuno di questi estremi. Per quanto riguarda
questa dimensione specifica, va detto che nell’ambito della creatività
è sicuramente meglio avere un grado limitato di “ avversione all’incertezza” piuttosto che uno elevato. Le persone e le organizzazioni che
trovano difficile gestire la diversità, l’imprevedibilità, l’ambiguità, le idee
strane, le situazioni e i processi aperti a molte interpretazioni, ecc. sono
meno propense ad accettare gli interventi creativi e il metodo creativo
per favorire l’innovazione. In tali culture prevale la sensazione che ciò
che è diverso potrebbe essere pericoloso, quindi ispira mancanza di
fiducia e non curiosità. Uno dei moduli nella metodologia NST si chiama
effettivamente “riduzione dell’incertezza”, e non è un caso. Il sottofondo
culturale di base di NST per questa dimensione si colloca ad un livello
medio. Questo, forse, è il motivo per cui la metodologia prevedeva già
la necessità di gestire le differenze relative a tale ostacolo culturale. Gli
adattamenti necessari per contesti culturali di destinazione caratterizzati
da un grado più elevato di avversione all’incertezza rispetto al contesto
olandese comprendono le seguenti strategie:
creare un ambiente estremamente rilassato in cui le persone si sentano
sicure di poter esprimere idee divergenti: sciogliere le tensioni senza
perdere la struttura di fondo;
utilizzare le emozioni per coinvolgere le persone nel processo creativo.
Mostrare le proprie emozioni in pubblico è molto più accettabile nelle
culture caratterizzate da un’elevata avversione all’incertezza, e questa
caratteristica può essere sfruttata;
utilizzare dei rituali per far procedere il processo in modo fluido. I rituali
offrono un aspetto di prevedibilità in generale senza interferire con il
contenuto;
fornire istruzioni molto chiare sul processo e sugli obiettivi. Ciò fa sentire
le persone al sicuro nell’intera evoluzione del processo;
dare fiducia ai partecipanti facendoli sentire tutti sufficientemente competenti per offrire il proprio contributo, non solo quello degli esperti. Le
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persone appartenenti a
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queste culture tendono a
convincersi di non dover
essere interpellate per
cose che non sono di
loro stretta competenza.
Ora sappiamo che non
essere bene informati su
un argomento rappresenta spesso un vantaggio
nel processo creativo;
- applicare
strettamente
Quanto sono importanti gli esperti?
quelle regole che hanno
un’importanza fondamentale nel processo creativo, poiché vi è chi
potrebbe tentare di aggirarne alcune. La creatività utilizzata dagli appartenenti a queste culture per bypassare alcune regole è una grande fonte
di ispirazione;
- accertarsi che nessuno possa avere insuccessi;
- allontanare le persone dalla tentazione di cambiare l’intero ambiente,
piuttosto che le cose che riescono a controllare. Le persone appartenenti a queste culture tendono a spostare il centro del controllo
all’esterno;
- prevenire eventuali conflitti nella fase di selezione delle idee. Se una
persona ha la sensazione che le sue idee vengano facilmente scartate,
potrebbe rammaricarsene e abbandonare ogni sforzo creativo. Il conflitto,
inoltre, è spesso sentito come una minaccia: è quindi necessario trovare
strategie non conflittuali nella selezione delle idee.
Ancora una volta, è importante sottolineare esplicitamente che, ad
eccezione della quarta dimensione di avversione all’incertezza, ogni
estremo nella dimensione culturale può avere un impatto positivo sul
potere della creatività. Ovviamente le linee guida sopra fornite riguardano esclusivamente il trasferimento della metodologia NST applicata nel
progetto Leonardo NEXT.
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Conclusioni
È possibile trasferire i metodi per lavorare con creatività in differenti Paesi.
Ne è una dimostrazione l’esperienza pratica acquisita nel progetto Leonardo
NEXT. Tuttavia ciò non significa che sia un’impresa facile. Per essere
efficace, il trasferimento del metodo creativo richiede un’attenta analisi
delle caratteristiche culturali nei Paesi e nelle organizzazioni coinvolte e,
successivamente, una serie di adattamenti mirati della metodologia sulla
base di tali diverse impostazioni.
Nel contempo questi adattamenti devono essere sviluppati in modo tale
da mantenere la capacità originaria della metodologia creativa di “agitare
e sconvolgere” l’organizzazione destinataria dell’intervento nella giusta
misura per rendere efficaci la creatività, l’innovazione e il cambiamento. In
ambiti culturali diversi, ciò richiede un delicato equilibrio nelle aspettative
sui possibili risultati nutrite da entrambi i fronti, nella fattispecie da parte del
“mittente” e del “destinatario” del trasferimento. Come sempre, quando si
devono gestire delle differenze culturali, la strategia più efficace non è quella
di imporre un compromesso per entrambe le parti, ma quella di trovare una
“terza via”, cioè appianare le differenze. Questa attività di riconciliazione
è praticamente il risultato di un processo creativo attuato dalle persone
coinvolte nel trasferimento, sia dai “mittenti” che dai “destinatari”.
Ed è bello constatare come il potere creativo sia davvero capace di
risolvere i problemi che esso stesso genera. Se, come dice un detto, non
è facile adattare l’umorismo di una cultura differente, per fortuna è facile
far viaggiare la creatività!
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Chi ha detto che ai puzzle serve un’immagine?
Mike van der Vijver, 2011
1 Hofstede G, Culture’s Consequences, Sage, London, 1980. Edizione ampliata e aggiornata, 2003.
2 Le indicazioni sulle singole posizioni relative ad ogni dimensione illustrata si possono trovare nelle pubblicazioni relative alla gestione interculturale, e soprattutto nell’opera di Hofstede citata prima.
In base alla nostra esperienza, le persone riescono ad intuire in modo giusto dove si colloca il loro Paese e altri Paesi che conoscono relativamente bene, rispetto alle dimensioni culturali da noi
descritte. Tuttavia esistono anche notevoli eccezioni. Per questo motivo, nelle situazioni operative reali o negli esempi di trasferimento, suggeriamo di studiare I modelli corrispondenti nella letteratura
al riguardo. Fornire informazioni dettagliate su tali dati non rientra nello scopo della presente pubblicazione.
3 L’individualismo non deve essere interpretato come egotismo, bensì nella sua accezione neutra, sociologica o antropologica definita nel presente capitolo.
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I l Tra ining
IL TRAINING – LA STORY BOARD
Nel ruolo di:
i managers esperti
1
Nel ruolo di: i trainers
Anne Heleen Bijl
Willem Stortelder
Mike van der Vijver
2
Il passaggio fondamentale
dalla condivisione delle
metodologia alle azioni
concrete nei contesti locali di
riferimento è avvenuto grazie
ad un accurato ed intenso
training creativo.
Sono state dedicate 6 giornate
da marzo a ottobre 2010
all’accompagnamento...
Rachele Benvenuti
Federico Celoria
Paolo Finozzi
Piero Rizzon
Massimo Sainati
Franco Tadiotto
Nel ruolo di:
le aziende utilizzatrici
Angela Brisotto - Anodica Trevigiana;
Marco Cunial - Industrie Cotto Possagno;
Elena Cerutti e Nicole Dalbec Royal Cambridge Business School;
Massimo Plescia e Giorgia Petrotta Soluzioni d’impresa;
Oana Savulescu - Tartaruga Servizi
... di 16 partecipanti verso
l’acquisizione di concetti
necessari all’applicazione
metodologica consapevole e
coerente di tecniche creative,
utilizzando un mix di teoria,
esercitazioni, applicazioni
pratiche ed anche – perché
Nel ruolo di:
i servizi alle imprese
Silvana Adamovici Camara de Comert Timis;
Agota Medgyesi e Gabor Kuna Kopernikusz;
Giada Platania - Confindustria Sicilia;
Flavio Tomaello - Federlegno Arredo;
Gabriella Bettiol, Ferruccio Cavallin,
Chiara Salatin, Antonio Marchi e Alberto
Spinella - Confindustria Veneto SIAV
Il percorso di apprendimento
è stato impostato a partire dal
libro “Creativity Today”
e suddividendoci in tre gruppi
principali: gli esperti, le agenzie di
servizio alle imprese, le aziende.
no? – battute e sorrisi.
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Inizialmente abbiamo
condiviso il concetto di
schemi mentali, di come la
mente li crei e li sviluppi.
I partecipanti, da qui in
avanti, si sono resi conto
delle vere opportunità
offerte dalla creatività
alle moderne organizzazioni.
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3
Tra i diversi
incontri di
training, ogni
partecipante ha
studiato il libro
ed eseguito
gli esercizi. Il metodo è stato
molto utile per coinvolgere
e formare i colleghi in ciascuna
delle organizzazioni di
appartenenza a livello locale.
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All’interno della nuova
esperienza abbiamo anche
svolto dei “tradizionali”
compiti complessi, ovvero
l’identificazione di sfide
concrete da affrontare
all’interno dell’azienda ed in
ambito professionale anche
utilizzando strumenti come il
Mindmapping e la COCD box®.
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Le tre fasi del processo
creativo (iniziale, divergente,
convergente) sono state studiate
attraverso esempi pratici
applicati alle azioni stabilite
da ogni partecipante. Ne
abbiamo selezionate alcune
da condividere con un pubblico
più ampio, che troverete nel
prossimo capitolo.
Un’esperienza S-FOLGORANTE … lo dico così?
4
Il passaggio conclusivo è stato
un esame: un esame vero!
Ogni partecipante ha
coordinato una sessione
creativa, coinvolgendo altri
colleghi e nuovi partecipanti
come “allievi”. Al termine,
la commissione valutatrice,
ha organizzato una breve...
...sessione di monitoraggio
ed analisi delle sessioni,
prima di conferire il primo
livello della certificazione
“master of Creativity”.
I nuovi esperti sono ora
all’inizio di una nuova
esperienza professionale
impegnativa e produttiva!
Fare quel che piace con chi ci piace, liberamente,
aprendo al MONDO DEL POSSIBILE.
Fare quel che si sa fare meglio, lasciando una traccia,
UNICA E IRRIPETIBILE (perché? Perché è mia,
è nostra e basta, nel qui ed ora).
Con la gioia di attingere alla fonte profonda della
propria MOTIVAZIONE e del DESIDERIO.
Il tutto racchiuso in un esercizio di divergenza con persone
amichevoli e bendisposte, conosciute da poco, di paesi diversi,
ma che hanno certamente lasciato il segno.
Per ricordarsi che si può lavorare anche ridendo,
che non è necessario sfinirsi e martellarsi
il cervello per raggiungere risultati BRILLANTI.
Ecco quello che si porta a casa una serissima consulente
E coach di Direzione!
Barbara Parmeggiani
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Creativit à in azione
GREEN ECONOMY E CREATIVITÀ
Confindustria Veneto SIAV e FederlegnoArredo
sostengono lo sviluppo, la crescita e l’innovazione
nelle aziende sul territorio regionale come volano
per la crescita economica in Veneto e il superamento degli effetti della crisi finanziaria. SIAV
propone un’integrazione tra servizi e metodi per
il supporto all’Innovazione industriale e sociale.
Il primo workshop “Innovation and Creativity management”, focalizzato
sulla tematica energetica è stato organizzato il 15 febbraio 2011 e ha
coinvolto 22 partecipanti. Il workshop è stato coordinato dal responsabile
Energia di CEFRIEL - società di ingegneria dell’innovazione del Politecnico
di Milano e da due Maestri di creatività formati nel corso del progetto NEXT.
La mattina è stata dedicata a:
• Lo scenario energetico
• Il problema dell’efficienza: un approccio di sistema
• Esempi concreti e opportunità di innovazione di prodotti e servizi legati
all’utilizzo dell’energia
L’esperienza e l’osservazione delle imprese e dei loro bisogni, così come la
considerazione degli obiettivi a livello europeo e globale hanno suggerito
di focalizzarsi sull’innovazione nelle industrie manifatturiere e nei nuovi
settori, in particolare nei servizi alle imprese ad alta intensità di conoscenza
– Knowledge intensive Business Services (KIBS). Due temi principali
“Generazione di idee e nuovi business” e “Gestione dell’Innovazione”
dovrebbero idealmente condurre alla generazione ed alla realizzazione
dell’attrattività del nostro contesto sociale ed economico.
La rigenerazione delle esperienze e delle competenze attraverso il
networking e la cooperazione intergenerazionale assicurerà uno sviluppo
equo dell’economia, delle persone e del territorio.
L’organizzazione riconosce come la creatività possa promuovere e ed
ampliare il front end dell’innovazione. Di conseguenza, in sinergia con il
Fondo Sociale Europeo gestito regionalmente, SIAV sta coordinando un
progetto dedicato alla gestione dell’innovazione e della creatività per
lo sviluppo di innovazione di prodotto e processo, coinvolgendo sette
aziende associate a Federlegno Arredo. Con le aziende sono stati condivisi
strumenti e metodologie innovative per la generazione di nuove idee e la
definizione di nuovi prodotti, per la revisione dei processi operativi e per
la gestione dell’innovazione aziendale, in particolare sui temi dell’energia,
delle fonti rinnovabili e della tecnologia. La sfida è diventata perciò come
introdurre nelle PMI tali concetti e strumenti e sostenere le risorse umane
dedicate nella loro applicazione. Una prima attività in questa direzione
prevedeva l’organizzazione di workshop attivi cui seguirà il supporto
all’applicazione all’interno delle aziende attraverso coaching ed altre
metodologie.
La sessione pomeridiana, coordinata da Ferruccio Cavallin e Antonio Marchi,
è stata dedicata all’applicazione di tecniche creative alla tematica. Una serie
di tecniche creative per la divergenza e la convergenza, adattate al contesto
locale sono state utilizzate direttamente dalle imprese. In particolare: la
stimolazione causale, il mindmapping, il metodo P.A.S.T.A. (Puntualizzare
- Analizzare - Sviluppare - Trovare la soluzione adatta– Applicare), l’avvocato dell’angelo, adattamento della tecnica dei Monaci Domenicani, e la
mappatura di soluzioni innovative, sviluppata a partire dalla COCD® box.
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AT si è data la
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per l’approfondimento. Con le tecniche del pensiero laterale
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possibilità di associare ed inanellare nuove tematiche che muovono da
concetti apparentemente lontani ma altrimenti non esplorabili.
La matrice usata per la mappatura finale, all’interno della quale la sessione
plenaria ha collocato gli spunti emersi, è la seguente:
La parte sicuramente più interessante è stata al termine della sessione
quando, coinvolgendo tutti i partecipanti che avevano precedentemente
lavorato in piccolo gruppi, da soli e a coppie, c’è stato un momento di revisione e mappatura all’interno di una matrice che identificasse l’innovatività
e la realizzabilità delle idee emerse. È seguita una discussione per ciascuna di esse, rispetto ai temi trattati anche con l’aiuto del docente esperto
che aveva introdotto le tematiche energetiche, fornendo perciò lo spunto
CR
Ogni partecipante ha egualmente contribuito al workshop e diverse idee
per nuovi prodotti sono state condivise. È molto interessante notare come
il mix di partecipanti provenienti da diversi rami del manifatturiero all’interno
dello stesso settore (arredo e componentistica) ha prodotto la creazione di
soluzioni non conseguibili semplicemente dalla singola azienda. Di conseguenza, l’attività ha fatto comprendere le possibilità e le opportunità di una
cooperazione attiva tra PMI.
Sicuramente la fase divergente ha aiutato nella produzione in tempi brevi
di un numero consistente di idee ‘breakthrough’ che altrimenti avrebbero
richiesto molto tempo per emergere. È stata usata la creatività come ‘acceleratore’ nella fase divergente associando il tema a argomenti diversi
e apparentemente inconciliabili per ricavarne temi di possibile sviluppo
altrimenti non facilmente identificabili.
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CONFINDUSTRIA SICILIA – CREATIVITA’
E GESTIONE DELACAMBIAMENTO
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Ciò che ha ispirato la scelta di questa sfida è stata El’aspettativa
di fare
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qualcosa di veramente utile per l’associazione, cogliendo l’opportunità
di acquisire un valore aggiunto da poter poi trasferire ai nostri “clienti” (le
aziende associate) e agli stakeholder (le altre organizzazioni, le istituzioni,
etc.) e raggiungere un maggiore riconoscimento dall’esterno.
Per il gruppo di lavoro, formato dallo staff di Confindustria Sicilia, il primo
passo è stato quello di considerare i vertici dell’organizzazione, i principali
detentori del problema, ed esaminare le possibili idee killer che potevano
ostacolare il processo creativo.
Non pretendiamo che le cose cambino se le
facciamo sempre allo stesso modo
Albert Einstein
Fondata nel 1944, Confindustria Sicilia è la più antica Federazione di
livello regionale del Sistema Confindustria. L’Associazione rappresenta in
Sicilia oltre 3000 imprese manifatturiere e di servizi (il 40% del fatturato
regionale).
Il contesto in cui opera la Federazione è molto legato a schemi sociali,
economici e culturali caratterizzati da una forte resistenza al cambiamento,
da un alto livello di sottrazione al rischio e da risorse, umane e materiali,
sottodimensionate. Questi elementi tendono spesso a generare all’interno
di un’organizzazione una gestione di routine, impigrita, che appiattisce
l’attività lavorativa e i livelli motivazionali.
Si è assorbiti da situazioni statiche, e
forse anche comode, ma il rovescio
della medaglia è che ci si sente bloccati
in una condizione da cui è difficile uscire,
mentre nel frattempo i tempi attuali
richiedono uno slancio diverso, uno
sforzo maggiore verso un cambiamento
radicale, capace di produrre nuove idee
e creare valore per potere affrontare in
maniera competitiva le dinamiche del
mercato globale.
L’applicazione della creatività è il
presupposto per ogni tipo di cambiamento ed è essenziale per rompere gli
schemi e contribuire a fare emergere una formula organizzativa innovativa
e più efficiente.
Sulla base di queste considerazioni, la domanda di partenza che si è posta
Confindustria Sicilia è stata: “Come è possibile migliorare la gestione
organizzativa ed ottimizzare la diffusione di informazione con riferimento
ai temi della creatività e dell’innovazione”?
Può capitare, infatti, che i detentori del problema siano sì capaci e competenti
ma non interessati o impegnati a risolverlo, perché nel loro schema mentale
non è riconosciuto come importante o prioritario.
In questo caso il gruppo può intervenire mettendo in atto altre qualità,
come la perseveranza, la pazienza, la passione e uno spirito giocoso, che
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Nella fase Convergente, le idee raccolte sono stateEclassificate
secondo
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la tecnica della griglia COCD. Una delle idee Blu, di più facile implementazione, è la realizzazione di “Pillole di Creatività”, da diffondere attraverso il
sito web, la pagina nel social network e le mailing list, sulla base del testo
“Creativity Today”.
possono sfidare le attitudini respingenti al cambiamento (non c’è tempo,
non ci sono soldi, perché cambiare, siamo pochi, non abbiamo l’autorità).
Il gruppo di lavoro ha poi avviato una serie di sessioni creative applicando
la metodologia di Creativity Today.
La realizzazione di una mappa mentale è stata d’ausilio per inquadrare
meglio il problema.
Nel prossimo futuro si continuerà a lavorare per sviluppare le altre
idee della griglia COCD, con la consapevolezza che non tutte le idee
individuate potranno raggiungere il successo e che non bisognerà lasciarsi
scoraggiare dai “nearling”, da quei risultati non sempre all’altezza delle
aspettative, perché essi rappresentano un’esperienza preziosa da cui
trarre, in prospettiva, un beneficio.
Ma un obiettivo più ambizioso, con una visione a lungo termine, mira a
trasferire l’approccio creativo anche alle imprese associate e ad altri attori
chiave del territorio, puntando a far sorgere nuova cultura imprenditoriale, fondata sulla passione, la motivazione e la forza dell’immaginazione,
che possa aiutare il tessuto socio-economico ad innovarsi, e agevolare lo
sviluppo della regione con azioni concrete e coraggiose.
L’applicazione delle metodologie creative all’interno di Confindustria
Sicilia ha funzionato come un “apriti sesamo”, che ha permesso di uscire
dai consueti schemi di pensiero e di osservare i problemi da punti di
vista diversi da quelli usuali,
mettendo in maggior luce i
talenti e le energie dell’organizzazione.
Oggi, all’interno di un’organizzazione, la creatività può
fare veramente la differenza,
ma è un esercizio che richiede
tempo e dedizione costante,
come coltivare come un fiore.
Nella fase Divergente, dopo una prima raccolta di idee a “ruota libera”,
sono state applicate le tecnica dell’analogia diretta e quella della stimolazione casuale, considerata la loro efficacia in riunioni di breve durata.
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ANODICA & GREEN
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Anodica Trevigiana spa è un’azienda manifatturiera del nord-est italiano
che opera come fornitore di maniglie in metallo per le industrie europee di
elettrodomestici. Fondata negli anni ’60, si è sviluppata attraverso un percorso di organizzazione, specializzazione e internazionalizzazione che l’ha
portata a impiegare più di 65 persone per un fatturato di 11 milioni di Euro.
Considerato che negli ultimi anni l’azienda si è trovata di fronte un mercato
sempre più difficile con volumi ridotti e l’ingresso di nuovi competitori dai
paesi low cost, Anodica ha raccolto la sfida di esplorare la possibilità di
differenziarsi rispetto agli altri attori del mercato della componentistica
per elettrodomestici seguendo le prospettive della cultura green. I
clienti hanno infatti dimostrato una maggiore attenzione e sensibilità
per le tematiche del risparmio energetico, della riduzione dei rifiuti, della
sostenibilità e della salvaguardia dell’ambiente e ricercano fornitori che
sappiano esprimere nei loro prodotti e nei loro servizi questo stesso
interesse e impegno.
Quindi, spinta da un nuovo modo
di pensare e di guardare al futuro,
Anodica ha deciso di utilizzare le
metodologie di creatività sperimentate nel progetto Leonardo Next per
supportare la creazione di nuove idee
circa che cosa l’azienda può fare da
un lato per diventare un’azienda green
e dall’altro per comunicare adeguatamente all’interno e all’esterno questo
cambiamento; è così che nasce il progetto
“Anodica & Green”.
Dopo aver partecipato al percorso formativo di trasferimento delle
metodologie di creatività sviluppate nel contesto olandese, Anodica ha
scelto di applicare la tecnica del World Cafè, considerandola quella più
innovativa e coinvolgente.
L’incontro si è svolto con la partecipazione di 12 persone provenienti
da diverse aree aziendali: dall’ufficio commerciale e marketing ai tecnici
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AT tecnologie fino
di sviluppo prodotto, al responsabile acquisti, all’ufficio
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ai tecnici per la qualità di processo. Una volta presentato il progetto
Leonardo Next e spiegata la volontà e le motivazioni per l’applicazione
delle metodologie apprese nel progetto aziendale “Anodica & Green”,
sono state presentate le “regole del gioco della creatività”:
•Posporre il giudizio: tutte le idee sono benvenute
•Fare attenzione alle idee che sembrano meno applicabili: contengono il
fattore di rottura che genera le nuove idee
•Nessuna gerarchia, nessuna arroganza: nel gruppo tutti sono uguali
•Costruire sulle idee degli altri: ogni idea può servire come punto di
appoggio per nuove idee.
A questo punto ha avuto inizio la sessione creativa…
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I partecipanti si sono confrontati in gruppi misti su tre domande via via più
specifiche:
1.Cosa significa per un’azienda essere green?
2.Come possiamo diventare un’azienda green?
3.Come possiamo, dentro e fuori l’azienda, comunicare e coinvolgere
gli altri in questo cambiamento?
Lo sviluppo di nuove idee è stato aiutato anche da immagini e fotografie
disseminate nella stanza, che hanno potuto ispirare alcuni dei contributi
dei partecipanti alla sessione creativa.
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lontane dal poter essere applicate). Il COCD Box permetterà
di dare un
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ordine fra tutte le idee raccolte ma soprattutto di dare a tutte le idee la
possibilità di crescere ed essere sviluppate.
Senza l’utilizzo della creatività, le idee raccolte sarebbero state minori e
meno articolate, perché frutto del pensiero di pochi singoli e non di un
gruppo di persone che invece hanno contribuito a costruire ognuno un
pezzo delle idee elaborate.
Inoltre se il progetto Anodica & Green fosse stato solamente comunicato
a tutta l’azienda senza contemplare il contributo attivo del personale
dipendente ci sarebbe sicuramente stato un minor coinvolgimento di tutta
la struttura, una minor comprensione della sua importanza e soprattutto
minore energia positiva nel portare avanti le idee di cambiamento lanciate.
I risultati ottenuti sono stati principalmente tre:
a.Sono state raccolte molte e interessanti idee circa come l’azienda può
diventare più green e può comunicare dentro e fuori di essa questo
cambiamento di filosofia e comportamento
b.Sono state coinvolte e motivate più persone e aree aziendali nel percorso
di cambiamento verso la cultura green, creando consapevolezza
sull’importanza strategica del progetto e attivando energie positive
verso di esso
c.Si è diffusa la conoscenza di una nuova tecnica di creatività che ha
la sua forza non solo nella condivisione e discussione delle idee ma
anche nella capacità di costruire le nuove idee a partire da quelle degli
altri; i partecipanti infatti hanno espresso grande interesse per il metodo
sperimentato e parere positivo sulla possibilità di riutilizzarlo anche in
altri contesti e su altre tematiche.
I prossimi passi del progetto “Anodica & Green” prevedono di suddividere
tutte le idee raccolte secondo i criteri di grado di innovazione e di difficoltà
di implementazione, come indicato dalla tecnica del COCD Box. In questo
modo sarà possibile prevedere un piano di applicazione delle idee BLU
(quelle più comuni e meno rischiose e per questo facili da implementare) e
delle idee ROSSE (quelle più innovative ma che possono essere realizzate
senza troppe difficoltà); parallelamente si potranno avanzare delle attività
per rendere rosse le idee GIALLE (le idee più innovative ma anche più
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Nel passato, abbiamo cercato di lavorare in maniera Rtradizionale,
partendo
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dallo strumento, individuando il software, istallandolo e fornendo poi
istruzioni allo staff aziendale su come usarlo. Il risultato tuttavia è stato un
fallimento. In effetti, se le persone devono usare un software, lo fanno solo
per svolgere un compito assegnato!
Il risultato è stato che, senza un approccio gerarchico e una continua
assegnazione di “compiti”, nessuno investe energie nel sistema e il metodo
per l’organizzazione a progetto è rimasto ancora un sogno.
Come implementare efficacemente un metodo di project management è
una delle maggiori sfide per una piccola azienda come la nostra.
L’idea è nata da un bisogno perdurante e mai soddisfatto. Lavoriamo nel
settore della formazione e istruzione professionale. Il nostro modello di
business è basato sull’integrazione di progetti complessi. Di conseguenza, le
nostre principali risorse sono le persone, la loro conoscenza ed il loro tempo.
La sfida principale è quella di essere efficienti e raggiungere gli obiettivi nel
minor tempo possibile.
La strada intrapresa per implementare l’approccio all’efficienza è la definizione di un Metodo di Lavoro comune e condivisibile che richiede una
gestione progettuale controllata e responsabile.
Grazie al progetto NEXT abbiamo cercato di usare la nostra creatività per
raggiungere l’obiettivo. Innanzitutto abbiamo capito a non considerare le
precedenti esperienze come fallimenti. Sono stati solo dei NEARLINGS,
dato che abbiamo imparato molto dai precedenti tentativi.
Abbiamo scelto un metodo per il project management per ottenere:
• Miglioramento nell’efficienza del processo
• Monitoraggio di tempi, costi e qualità delle attività
Tempistiche, costi e qualità sono tre variabili che ogni
organizzazione deve ottimizzare per essere efficiente.
Ed è un bilanciamento molto complesso.
Durante una sessione creativa, utilizzando il metodo per analogia diretta,
abbiamo capito che l’approccio andava rovesciato; partire dalle persone
per arrivare al software.
In breve, pensare creativamente è un approccio innovativo di cui avevamo
bisogno per le seguenti ragioni:
• Rimuovere gli schemi interni (rompere gli schemi)
• Resistere ai killer di idee
• Incoraggiare la responsabilizzazione creativa.
Questa sfida è un’evoluzione naturale nei processi
organizzativi dove la complessità sta diventando molto
elevata. Normalmente è
il compito di ingegneri.
Infatti il punto di vista
comune è che il project
management sia un
problema tecnico: va
solo definito una Work
Breakdown Structure
ed un diagramma
di GANTT per l’arco
temporale di progetto
ed è fatta.
Come già indicato, abbiamo cominciato a lavorare con le persone invece che
con gli strumenti. Il pensiero creativo è il migliore approccio per creare
un contesto ed un ambiente positivo, dove ognuno si senta coinvolto e
pronto a fornire il suo contributo.
Gli step creativi effettuati sono stati utili per sviluppare il coinvolgimento e la
responsabilizzazione dello staff.
Una seconda sessione creativa è stata dedicata ad immaginare come sia possibile partire dalle persone per arrivare successivamente allo strumento software. La risposta è stata: è necessario che tutti capiscano che utilizziamo un
metodo di gestione progettuale tutti i giorni nella nostra vita.
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La differenza è che non lo riconosciamo e perciò non lo chiamiamo project
management.
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• Sessioni di lavoro piacevoli
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• Consapevolezza del proprio ruolo
Questa sfida necessita di tempo per essere assorbita nel normale processo
organizzativo aziendale.
Il primo passo è stato l’organizzazione di un incontro con un esperto italia-
no che ha realizzato un approccio formativo a partire dalla risata. Abbiamo
visto perciò un film di Eduardo De Filippo dove il progetto era la creazione
del migliore presepio possibile in un edificio. Poi
abbiamo letto una poesia dove lo stesso Eduardo
racconta in maniera molto poetica come cucinare il ragù alla napoletana; ha scritto che sono
necessari tre giorni di lavoro per ottenerne uno
perfetto. D’altra parte abbiamo visto un cartone
animato dove un pizzaiolo produce una pizza
ogni 30 secondi, ed altre interessanti analogie.
Il prossimo passo sarà di rinnovare la rilevanza della sfida. Infatti al team
si sono aggiunte nuove figure esperte ed è necessario condividere le
valutazioni e le opinioni per integrare i nuovi venuti. È importante continuare
le nostre sessioni creative interne per non perdere di vista l’obiettivo.
Abbiamo programmato sessioni creative mensilmente e utilizzeremo le
tecniche più appropriate per fronteggiare le future tematiche professionali.
Nel passato abbiamo cercato di applicare l’approccio project management ai
nostri processi, ma abbiamo fallito. La creatività ha dato la giusta energia
alle persone per fronteggiare un nuovo modo di lavorare e pianificare
il proprio lavoro.
Il risultato è stato che ciascuno si è proposto
come sfida di progredire nella propria vita personale. Dopo circa due
settimane tutti i membri del team hanno condiviso le proprie sfide di project
management nella vita di tutti i giorni, al di fuori dell’impresa. Qualcuno
ha utilizzato coscientemente un approccio al project management per
pianificare il compleanno del figlio, altri l’hanno applicato per la ristrutturazione del proprio appartamento.
Quando tutto il team ha condiviso l’importanza di avere un approccio di
gestione progetti, abbiamo creato un PMO – Ufficio project management
con un responsabile per la sfida, individuato tra i membri interni del team.
I membri del PMO hanno intrapreso una formazione specifica per essere
tecnicamente preparati.
Abbiamo raggiunto i primi importanti risultati:
• Miglioramento delle capacità tecniche
• Aumento della consapevolezza
• Utilizzo di strumenti e piattaforma per il Project Management
• Curiosità
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E A sfida secondo
Il primo passo intrapreso è stata la suddivisione R della
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tematiche separate, ma interconnesse, identificando perciò coloro che
sono interessati ed in grado di impegnarsi ad agire e reagire agli stimoli
sul tema. Di conseguenza sono state coinvolte aziende e esperti, unitamente a dei soggetti, le cosiddette “oche selvagge” senza una precedente
esperienza o background specifico nella gestione delle risorse umane, di
processi aziendali o di formazione e istruzione professionale. Per stimolare
la discussione e permettere l’effettivo contributo di tutti e 37 i partecipanti,
SIAV ha utilizzato la tecnica del World Café 2, applicata con il supporto ed il
coordinamento di Mindmeeting.
Le domande proposte ai partecipanti sono state:
1.Quali benefici e quali limiti apportano all’organizzazione del lavoro gli
over 55?
2.Trasferimento di competenze
a.In che modo l’esperienza aggiunge valore alle competenze?
b.Che cosa significa questo per la reciprocità e la continuità nel trasferimento delle competenze?
c.Quali sono i momenti chiave nella vita organizzativa per trasferire le
competenze?
3.Apprendimento permanente
d.Quali valori rappresentano la crescita e lo sviluppo personale per l’organizzazione?
e.Quali sono le resistenze alla crescita e allo sviluppo personale?
f. Quali sono le soluzioni per superare queste resistenze?
Confindustria Veneto SIAV, unitamente a tre enti di servizio alle imprese, ha
coordinato un progetto a finanziamento Fondo Sociale Europeo regionale
per la sensibilizzazione e messa a disposizione di metodologie e strumenti
per l’Age Management1. Sono stati proposti contributi e dispositivi da tre
organismi operanti in Sicilia, Lombardia e Rodano-Alpi (Francia).
Al termine del progetto è stata realizzata una conferenza finale il 26 novembre
2010. Si intendeva, in maniera chiara ed efficace, attrarre e coinvolgere un
pubblico qualificato e fornire un feedback concreto all’Autorità di gestione
(Regione del Veneto). La sfida è connessa all’ambizioso obiettivo di progetto:
creare e stimolare un dibattito permanente sull’age management a livello
aziendale e pubblico, fornendo inoltre supporto esperto e opportunità di
finanziamento attraverso la piattaforma www.agemanagement.it. In effetti,
la tematica è spesso percepita come connessa esclusivamente ad azioni
dirette a prevenire il pensionamento anticipato o alla gestione della vita in
seguito all’uscita dal mondo del lavoro.
Ampliare la prospettiva degli stakeholders e focalizzarla sull’age management
come leva per la performance e l’innovazione, significa infatti agire anche
sulle componenti motivazionali, sul trasferimento di competenze e la cooperazione intergenerazionale anche attraverso una comunicazione mirata.
L’intera conferenza e la metodologia applicata sono state videoregistrate e
rese disponibili all’interno del sito di progetto, in maniera tale da diffondere
sia i risultati che la tecnica creativa.
Il World Café ha generato:
a.Un set di idee immediatamente applicabili, attraverso professionisti nel
campo delle risorse umane e altri esperti del training formalizzato per il
sostegno alla crescita d’impresa.
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Inoltre, un esperto di processi di age management ed
apprendimento permanente, il Prof. Renzo Scortegagna,
è stato coinvolto per elaborare i risultati in “cornici di
senso”, completando così la fase di convergenza del
processo creativo.
Gli stakeholders coinvolti sono ora più consapevoli
delle barriere così come delle possibili soluzioni da
applicare e continueranno a lavorare in rete.
Il metodo e la gestione della conferenza sono stati
fortemente apprezzati e perciò la tecnica continuerà
ad essere applicata da SIAV nei suoi prossimi eventi
e workshop.
L’applicazione di una tecnica creativa significa la
produzione di idee e la condivisione di prospettive
con tutti i partecipanti, non possibile altrimenti
nel corso di una conferenza “standard”. In effetti,
la maggior parte dei commenti positivi sull’evento
si è concentrata sull’alto livello di interazione generato.
Tale tecnica, grazie al movimento fisico di persone
coinvolte intorno ai tavoli di discussione, stimola anche
la circolazione delle idee ed il loro miglioramento.
1 Progetto FSE n. 1075/1/1/4124/2008 “Un Virtual Market Place per il
mutuo apprendimento nei servizi” – Partner: Confindustria Veneto SIAV,
Treviso Tecnologia, Politecnico Calzaturiero, Centro Produttività Veneto,
CSFU-UCIMU, SDI – Soluzioni d’impresa, CEFORALP.
2 Fonte: http://www.theworldcafe.com/translations/Cafe-to-Go-Italiano.pdf
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b.Suggerimenti di azioni da intraprendere nel lungo
termine, legate agli apprendimenti informali in
contesti lavorativi, a cambiamenti nella cultura
d’impresa e nella cooperazione come strumento di
sostegno allo sviluppo personale e professionale.
c.L’identificazione di valori da sviluppare nelle imprese
e di barriere da superare per il loro raggiungimento.
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GESTIONE EFFICIENTE DEL DIPARTIMENTO
RELAZIONI ECONOMICHE
ALLA CAMERA DI COMMERCIO,
INDUSTRIA E AGRICOLTURA
DELLA PROVINCIA DI
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Nell’ufficio che dirigo attualmente ci sono 10 dipendenti. L’organizzazione e il
lavoro rispettano le procedure di qualità del Sistema ISO da noi introdotte
alcuni anni fa. Mi sono posto l’obiettivo di favorire un clima più innovativo
con la creatività, considerando l’elevato potenziale umano dato dalla
presenza di giovani collaboratori.
Ho iniziato quindi a mettere in pratica alcune delle tecniche imparate al
corso di formazione, innanzitutto per cambiare me stesso. Ogni giorno uso
il mio sorriso e penso a cosa ho fatto di creativo in questa giornata, oppure
se ho fatto qualcosa di innovativo oggi nella mia vita. Un’altra abilità che
ho cercato di sviluppare è stata quella di ascoltare meglio tutte le persone
intorno a me. Ho capito innanzitutto che il cambiamento è una porta che
si apre solo dall’interno.
Dopo aver lavorato su me stesso, ho cercato di stimolare la creatività intorno
a me, tra i colleghi con cui condivido molti momenti della giornata. Utilizzo
le seguenti tecniche: ascolto meglio i loro suggerimenti, riconosco le loro
idee, chiedo la loro opinione su come si può fare una cosa diversamente,
oppure su come pensano si possa fare una cosa. Cerco di valorizzare il
talento dei miei colleghi in ufficio e li incoraggio a sfruttare queste loro
risorse per generare nuove idee.
Lavoriamo insieme per stabilire obiettivi comuni, e ognuno deve pensare
al modo più efficace per agire.
Gli incontri sono stati organizzati in modo diverso. Abbiamo cambiato la
sede in modo da incontrarci fuori dall’ufficio una volta al mese. A volte
organizziamo anche brevi riunioni informali di soli 5 minuti e, ovviamente
… prendiamo decisioni anche durante la pausa caffè.
Un altro strumento molto importante è stato il feedback, quindi abbiamo
definito una nuova regola: dopo il completamento di un incarico ci
riuniamo, scambiamo le nostre opinioni, troviamo modi alternativi per
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I “pensieri che uccidono le idee” quali “La direzione non approverà” ecc.
sono stati sostituiti con pensieri del tipo “Cerchiamo comunque di fare la
proposta, non abbiamo niente da perdere”.
Il primo risultato è la motivazione, che si legge sul volto delle persone che
lavorano nell’ufficio. Si vede che lavorano con più gusto. Sono contenti del
cambiamento e quasi ogni giorno propongono nuove idee. Non temono di
fare errori. È ammissibile sbagliare. Sanno che ogni “problema” non è altro
che una sfida per trovare una nuova soluzione. E le migliori idee arrivano
quando meno te lo aspetti. In tale situazione, lo stress diminuisce e le
persone pensano positivamente.
I prossimi obiettivi saranno quelli di creare nuove idee tutti i giorni.
Cercheremo di sviluppare insieme lo spirito di iniziativa e la creatività in ogni
persona. In questo modo vogliamo raggiungere l’obiettivo di migliorare
le vecchie procedure. Nel periodo che seguirà, i nuovi prodotti e i nuovi
servizi sviluppati per i nostri associati saranno accolti quale risultato del
nostro pensiero creativo.
Considerando che nelle nostre attività rientrano anche i contatti e le visite
alle aziende, il nostro obiettivo generale è quello di promuovere la creatività
e l’innovazione tra le aziende stesse.
Senza la creatività, l’ambiente di lavoro in ufficio non potrebbe accogliere
l’innovazione. Le vecchie procedure sulla qualità sarebbero un dispendio
di tempo. Non si svilupperebbero nuove tecnologie e metodi di lavoro
innovativi. Non si organizzerebbero sessioni di brainstorming e non si genererebbero nuove idee.
Silvana Adamovici - Responsabile Ufficio Relazioni Internazionali CCIAT
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procedere la prossima volta, oppure inviamo per e-mail le nostre opinioni
al Responsabile delle attività.
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ITL GROUP: LA COMUNICAZIONE CREATIVA
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immediatamente l’efficienza della comunicazione tra i vari dipartimenti.
Sappiamo che ci vuole tempo ed esercizio affinché queste tecniche diventino
automatiche, per questo motivo come passo successivo dobbiamo
continuare a applicarle a livello individuale e di gruppo. Tra le idee raccolte
durante il training ne sceglieremo alcune da realizzare per rendere anche
il nostro ambiente di lavoro piú adatto alla creativitá e l’innovazione. Per la
scelta utilizzeremo il “Riquadro COCD”, uno strumento che classifica le
idee sulla base del loro livello di innovazione e fattibilitá.
Migliorando la comunicazione creativa e il modo creativo di pensare
nell’organizzazione siamo convinti che riusciremo ad affrontare meglio
le sfide e trovare opportunitá e soluzioni nuove.
ITL Group è uno Studio professionale italiano, costituito a Budapest nei primi
anni novanta e che ad oggi, realtà primaria e consolidata, rappresenta l’associazione di un gruppo di professionisti italiani e ungheresi che assistono i clienti
nelle più varie necessità. Con la nostra esperienza maturata sul mercato
il nostro obiettivo é di poter rispondere adeguatamente ai programmi di
coloro che vogliono operare in Ungheria: per questo motivo la nostra sfera
di attivitá si é sviluppata significativamente negli ultimi anni.
La crescita dell’organizzazione, la complessitá delle attivitá e le esigenze
del mercato ci hanno recentemente messo di fronte a nuove sfide.
Abbiamo capito che per poter mantenere la nostra posizione sul mercato
e per poter crescere dobbiamo essere ancora piú aperti al continuo
cambiamento e all’innovazione.
Nel raggiungimento di questi obiettivi abbiamo ricevuto supporto dal
progetto Leonardo NEXT nella forma di un training sulla Creativitá e
Innovazione. L’obiettivo del training é stata la condivisione della
struttura e dei ruoli nella nuova organizzazione e nello stesso tempo
l’imparare tecniche e concetti sulla creativitá e l’innovazione con l’utilizzo
della metodologia trasferita nell’ambito del progetto.
Applicando le tecniche della comunicazione creativa (posporre il giudizio,
tre volte +, evitare gli “idea killers”, celebrazione dei successi , utilizzo delle
diverse forme di apprezzamento) siamo arrivati a una definizione condivisa
della struttura e dei valori dell’organizzazione.
Abbiamo usato la metodologia della „random stimulation” per raccogliere
idee su come rendere il nostro ambiente di lavoro piú ispirativo. Anche
questa é una tecnica creativa che utilizza parole e immagini non collegate
all’argomento per generare nuove idee.
Come primo risultato abbiamo ottenuto un miglioramento nella comunicazione all’interno dell’organizzazione. La tendenza di accettare le idee
altrui, di posporre il giudizio, di evitare l’uso degli “idea killers” hanno migliorato
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ABGO – Una sfida golosa
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attraverso un’analisi SWOT di tutti gli elementi in gioco. Successivamente
abbiamo considerato gli aspetti preliminari all’avvio delle attività (branding,
struttura produttiva, piano commerciale, investimenti e finanziamenti) e
costituito una società. Attualmente stiamo definendo la fase produttiva
e gestionale, in parallelo alle attività promozionali e commerciali, prima di
passare all’avvio vero e proprio delle attività entro il 2011.
ABGO - Abbinamenti Golosi è un’iniziativa per la produzione in Italia di
alimenti freschi tipici regionali da
abbinare con prodotti agroalimentari
commercializzati (pasta fresca, vino,
olio, formaggi, insaccati…).
La spedizione dei prodotti a clienti, soprattutto esteri, avviene utilizzando trasportatori con tempi rapidi di consegna
che garantiscano il mantenimento
della catena del freddo e dunque una
qualità superiore nel sapore del cibo.
Fornendo su ordinazione prodotti facilmente deperibili, garantiamo l’utilizzo
di sole materie prime fresche.
L’iniziativa è nata da un’idea di un
socio, in contatto con due cuochi ed un
agente commerciale tedesco. Durante
gli incontri organizzati da Confindustria
Veneto SIAV sono stati coinvolti gli
attuali cinque soci. Abbiamo applicato
concetti e metodi creativi sia per
definire le opportunità della nostra idea
che per creare e scegliere soluzioni innovative ai problemi incontrati.
Il nostro gruppo di lavoro che ha
elaborato il piano dettagliato dell’iniziativa ha proceduto ad una prima analisi
di fattibilità, definendo i prodotti, il
team ed i costi, identificando il mercato
e verificandone la struttura, anche
Versione italiana del logo e versione tedesca
Abbiamo utilizzato diversi metodi creativi per sviluppare e rendere
realizzabile l’idea, che abbiamo classificato come “Idea in Rosso” all’interno
della COCD Box®. Elenchiamo alcuni dei metodi utilizzati, che potrete
trovare anche in questo libro, con qualche consiglio sui risultati, basato
sulla nostra esperienza!
•Incubazione spontanea: molto utile, perché ci ha permesso di separare
contesto e problema. In particolare attraverso l’esercizio fisico ha
rilassato la mente e ci ha aiutati a trovare soluzioni migliori;
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I nostri prossimi sforzi saranno rivolti soprattutto a trovare una struttura
da affittare già adibita a lavorazioni alimentari con ancora installati degli
impianti riutilizzabili. Continueremo a sviluppare le conoscenze del mercato
di riferimento sulle specialità alimentari regionali italiane e tenteremo di
ridurre l’impatto dei costi fissi nella fase di lancio dell’attività, lavorando
anche su altre ipotesi di business nel settore. A breve dovremmo inoltre
lanciare e rendere attivo il nostro sito web: potresti essere tu il nostro
prossimo cliente!
I soci ABGO – Franco Tadiotto e Federico Celoria.
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•Stimolazione casuale: l’abbiamo utilizzata per la scelta del nostro nome
e brand, cominciando da parole chiave e stimolando le emozioni, invece
della pura razionalità;
•Lo specchio: per analizzare e verificare l’attività nella fase di sviluppo
abbiamo spesso utilizzato questa tecnica con amici e conoscenti, dato
che l’ascoltatore non giudica l’idea e continua a porre domande finché
non gli è completamente chiara;
•PMID (Più, Meno, Interesse, Sviluppo) è un’utile tecnica, soprattutto
quando viene padroneggiata al punto di utilizzarla inconsciamente;
•Visualizzazione dei risultati: attraverso la visualizzazione del target e
l’identificazione di quali aspetti dell’idea ci diano l’energia, è più semplice
mantenere alta la motivazione.
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Seguendo la tradizione immaginativa, di volta in volta declinata come uso di metafore, storytelling o immagini
(Morgan), cerchiamo di descrivere il fenomeno del trasferimento tecnologico (difficoltoso) fra gli attori: imprese,
territorio, enti di ricerca ed università, guardando il bellissimo Lago di Venere nell’Isola di Pantelleria.
Il Lago della Conoscenza nell’Isola dell’Innovazione
In alto sulla montagna stanno le aziende, bisognose di mantenere aggiornato il loro stock di conoscenze
per essere competitive nel burrascoso mare della concorrenza globale.
Distante, sull’altra collina, una bella università, col suo college, produce conoscenze che spesso
si fermano alle pubblicazioni scientifiche, ai convegni e raramente, sotto forma di pesciolini,
sfuggono verso il lago.
Un’Azienda innovativa che ha bisogno di nuovo pesce-conoscenza dal lago, manda il suo
pescatore, che si pone subito un problema: quale amo scegliere per i pesci che vuole
pigliare, e quali saranno poi i pesci giusti? (targeting)
Scende anche un suo collega, ricercatore in un’altra Azienda, che spera di risolvere il
problema pescando con la rete (scanning) e raccogliendo tutti i pesci che capitano. Poi li
selezionerà ed eventualmente ributterà in acqua quelli inservibili, ma non è ecologico!
Un'altra Azienda ha invece bisogno di pesci-conoscenze difficili da raggiungere, che vivono
in profondità: bisogna ricorrere al pescatore sub (broker) per catturarli.
Nel lago vivono anche pesci non commestibili e anche qualche squalo predatore (innovazione
competence destroying!).
Intanto l’università, per autofinanziarsi e perché stimolata dagli enti pubblici e dal suo impegno
sociale ha pensato di aprire un piccolo canale fino al lago dove riversare i suoi avannotti.
Qualcuno orientato al business ha messo su un allevamento dove naturalmente agli altri è vietato
pescare, però si può comprare il pesce, anche già preparato e magari surgelato per usi futuri.
Un altro business interessante lo ha avviato un vecchio ex pescatore (il solito consulente!) che
vende attrezzature per la pesca.
Per il nostro pescatore, però, resta un problema fondamentale, visto che finora è riuscito a
pescare poco: ma dove stanno in pesci che abboccano?
Molti volonterosi si offrono di insegnarci a pescare ma nessuno ci spiega come si fa a prendere
i pesci giusti! Questo è il bello dell’innovazione (e della creatività)!
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... IL LAGO DELLA CONOSCENZA NELL’ISOLA DELL’INNOVAZIONE
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CREATIVITY PEOPLE
Anne Heleen Bijl
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Paesi Bassi
Mike Van Der Vijver
Mindmeeting
Paesi Bassi
Willem Stortelder
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Ferruccio Cavallin
Creativo
Italia
Gabriella Bettiol
Project Manager
Confindustria Veneto SIAV
Italia
Francesca Cremonese
Italia
Chiara Salatin
Italia
Giovanni Bernardi
Università di Padova DIMEG
Italia
Antonio Marchi
Iniziative Unindustria Treviso
Italia
Antonio Mocci
Italia
Silvana Adamovici
CCIAT
Romania
Geneviève Morand
Rezonance
Svizzera
Ágota Medgyesi
Kopernikusz
Ungheria
Giorgia Petrotta
SDI Soluzioni d’Impresa
Italia
Angela Brisotto
Anodica Trevigiana
Italia
Giada Platania
Confindustria Sicilia
Italia
Flavio Tomaello
Federlegno-Arredo
Italia
Barbara Ács
Kopernikusz
Ungheria
Diana Fiti
CCIAT
Romania
Massimo Plescia
SDI Soluzioni d’Impresa
Italia
PARTNERSHIP
CONTATTI
Italia
Anodica Trevigiana S.p.A.
Angela Brisotto
Tel: +390438771771
Fax: +390438771777
E-mail: [email protected]
www.anodica.it
Confindustria Veneto SIAV S.p.A.
Gabriella Bettiol
Tel: +390412517511
Fax: +39041251573
www.siav.net
Confindustria Sicilia
Giada Platania
Tel: +39091581100
Fax: +39091323982
www.confindustriasicilia.it
FederlegnoArredo
Flavio Tomaello
Tel. 39.02806041
Fax 39.0280604392
www.federlegnoarredo.com
S.D.I. Soluzioni d’Impresa srl
Massimo Plescia
Tel. +39 091 6702977
Fax. +39 091 347534
[email protected]
www.soluzionidimpresa.it
Paesi Bassi - Belgio
Mindmeeting b.v.
Mike Van Der Vijver
Tel: +3162198020
Mob: +393392744471
www.mindmeeting.org
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Willem Stortelder
Tel: +31645066331
Fax: +31102055645
Anne Heleen Bijl
Tel: +31650281760
www.newshoestoday.com
Romania
Camera de Comert, Industrie si Agricultura Timis
Diana Fiti
Tel: +40256219173
Fax: +40256219173
www.cciat.ro
Svizzera
Rezonance
Geneviève Morand
Tel: +41(0)227338414
www.rezonance.ch
Ungheria
Kopernikusz – Association for Innovation
Agota Medgyesi
Tel: +3612695679
Fax: +3612695625
www.itlgroup.eu/kopernikusz
Website
www.leonardonext.eu
BIBLIOGRAFIA
Books
Prima parte:
Arden, Paul. It’s Not How Good You Are, It’s How Good You Want to Be. Phaidon Press, 2003
Chesbrough, Henry. Open Innovation. Harvard Business School Publishing Corporation, Harvard, 2003
Csikszentmihalyi, Mihaly. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention.
HarperCollins Publishers, New York, 1996
De Bono, Edward. Lateral Thinking. Pelican Books, London, 1970
De Bono, Edward. Opportunities. Penguin Books, London, 1980
Fletcher, Alan. The Art of Looking Sideways. Phaidon Press, London, 2001
Florida, Richard. The Rise of the Creative Class. Basic Books, New York, 2002
Gladwell, Malcom. The Tipping Point. Little, Brown and Company, London, 2000
Greenfield, Susan. Brainstory. Bosch en Keuning, Baarn, 2001
Handy, Charles. The Empty Raincoat. Hutchinson, London, 1994
Harvard Business Essentials. Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing
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MacLennan, Nigel. Opportunity Scouting. Gower, Alderschot, 1994
Markham, S.K..‘A Longitudinal Examination of How Champions Influence Others to Support
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Mc Kim, Robert H. Thinking Visually, a strategy manual for problem solving. Wadsworth Belmont, USA,
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Peters, Tom. Re-magine! Dorling Kindersley Limited, London, 2003
Samuels, Mike, et al. Seeing with the Mind’s Eye, the history, techniques and uses of visualisation.
Random House, New York, 1997
Tanner, David. Total Creativity in Business and Industry. Advanced Practical Thinking Inc, New York, 1997
Seconda parte:
Hofstede G,. Culture’s Consequences. Sage, London, 1980. Edizione ampliata e aggiornata, 2003
Altre fonti
Progetto FSE n. 1075/1/1/4124/2008 “Un Virtual Market Place per il mutuo apprendimento nei servizi” –
Partner: Confindustria Veneto SIAV, Treviso Tecnologia, Politecnico Calzaturiero, Centro Produttività Veneto, CSFU-UCIMU, SDI – Soluzioni d’impresa, CEFORALP.
http://www.theworldcafe.com/translations/Cafe-to-Go-Italiano.pdf
Questo libro intende aiutare individui, aziende ed organizzazioni ad innovare.
È il risultato di due anni di lavoro durante il quale i metodi e le tecniche
proposte sono stati testati e sviluppati. Il focus è sul front-end dell’innovazione,
il punto principale dove nascono le nuove idee.
È un libro pratico e di pratiche, pronto per l’uso in qualsiasi momento, per farvi
scoprire la vostra mente creativa, per organizzare un brainstroming professionale
o porre le basi per un ambiente stimolante.

CREATIVITY TODAY... INNOVARE PER IL FUTURO

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