Migliorare le performance utilizzando la leva organizzativa

Transcript

“Costi & Business”, Roma 4 dicembre 2007
Migliorare le
performance
utilizzando la leva
organizzativa
Gianfranco Torriero – Direttore Centrale – Responsabile Area Centro
Studi e Ricerche
Banche: tre lustri di cambiamenti
I punti di debolezza (metà anni novanta)
o Dimensione
o Struttura proprietaria
o Livelli redditività e formazione del reddito
La risposta: azione incisiva e ad ampio raggio
o M&A, grado di concentrazione
o Privatizzazione e quotazione
o Qualità del credito, ricavi da servizi e sviluppo del lending,
Roe
o Internazionalizzazione
o Gli aspetti organizzativi
Processi di riorganizzazione gestionale e operativa
2
Il posizionamento competitivo in Europa
ROE E COST/INCOME RATIO DEI
MAGGIORI GRUPPI BANCARI EUROPEI
(2006)
ROE
25%
Spain
1996
2006
France
20%
UK
Germany
Italy
15%
10%
5%
Recupero di redditività e
efficienza rispetto ai concorrenti
Cost/Income
0%
40%
45%
50%
55%
60%
Fonte: elaborazioni Centro studi e ricerche ABI e EBR su dati su ABI Banking DATA e Fictch Rating
65%
70%
3
Dimensione media dei gruppi
bancari italiani
(totale attivo; miliardi di euro; 1993-2007)
600
500
MPS+Antonveneta
619
603
Unicredit+Capitalia; IntesaSanpaolo+CRFirenze; BPVN+BPI
30 giugno 2007
400
1993
421
412
300
548
382
200
238
234
100
99
89
67
0
primi 3
223
primi 5
primi 10
Fonte: elaborazioni Centro studi e ricerche ABI su ABI Banking DATA
4
I risultati attesi dalle operazioni di
aggregazione in atto

Sviluppo dei ricavi

Riduzione dei costi diversi dal personale

Riduzione del numero di addetti

Significativi oneri di integrazione

Aumento della profittabilità netta
(EVA, EPS)
5
I risultati attesi dalle ultime operazioni
di aggregazione (2008-2010)
milioni di euro
6
Principali riflessi della variabile organizzativa
nelle operazioni di aggregazione

Governance

Risorse umane

Sistema informativo

Rete distributiva/produttiva

Gestione del credito

Internazionalizzazione

Corporate & Investment Banking

Clienti e Azionisti
7

Struttura organizzativa e Governance

Coordinamento delle attività di indirizzo e
controllo attraverso le aree di governo
Modello divisionalizzato con segmentazione
della clientela

Linearità dei processi di governo commerciali

Rafforzamento logiche
alla creazione di valore
gestionali
orientate
Business units con univoche responsabilità nelle
relazioni con la clientela
8

Risorse umane

Investimenti in riqualificazione e formazione

Sistemi di valutazione delle posizioni

Maggiore attenzione al ruolo di figure chiave
nella relazione con il cliente

Modifica dei sistemi incentivanti

Piano di uscite volontarie e incentivi

Sistema di relazioni sindacali

Razionalizzazione delle funzioni duplicate
9

Sistema informativo

Massimizzazione delle sinergie di costo

Minimizzazione di tempi e costi connessi alla
integrazione

Gestione delle piattaforme e del modello
operativo

Unificazione delle piattaforme IT

Minori investimenti per piattaforma unica IT

Migrazione operatività della clientela verso
canali complementari
10

Struttura organizzativa e rete
distributiva/produttiva

Fabbriche di prodotto globali

Razionalizzazione della presenza territoriale

Unione di reti di filiali complementari

Maggiore efficienza dei processi distributivi
11

Struttura organizzativa e gestione
del credito

Armonizzazione dei processi creditizi
Unificazione dei sistemi informativi relativi al
credito
Strumenti di controllo unificati per le principali
categorie di rischio
Gestione integrata dei rischi
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Internazionalizzazione

Creare nuove opportunità di crescita
all’estero
Sviluppo di segmenti di clientela non
presidiati

Innovazione della gamma di prodotti

Ottimizzazione dei network distributivi

Meccanismi di controllo della performance e
dei rischi
13

Corporate & investment banking

Eliminazione sovrapposizioni/fusioni
societarie

Ingresso in forme di investimento
innovative

Cessione di partecipazioni non strategiche
14
Banche: la sfida della relazione con il cliente

Evoluzione della domanda
1.
2.

Elevata capacità critica, comparativa e
negoziale
Accresciuta volatilità della relazione
Strategia di risposta
1.
2.
3.
4.
Conoscenza sempre più approfondita dei
bisogni e delle attese
Personalizzazione dell’offerta
Rapporto di prossimità
Gamma di figure professionali più ampia
15
Per
o
o
o
Aumento delle risorse commerciali
Gestione relazionale per segmento con
figure specializzate
Individuazione di cluster
comportamentali
Per
o
o
o
il cliente
gli azionisti
Maggiore creazione di valore (EVA)
Incremento degli utili per azione (EPS)
Nuovi modelli di governance
16
Cost/income e ROE
(gen –sett. 2007 e 2006)
17
COSTI COMPLESSIVI SU TOTALE ATTIVO (%), 2006
2,5%
2,0%
1,6% a parità di leva
1,5%
1,0%
2,0%
1,4%
1,3%
1,4%
1,1%
0,5%
1,0%
0,0%
Italia
Spagna
Francia
Olanda
Germania
Regno Unito
Fonte: ECB, EU Banking Sector Stability
18
Il sistema è pronto, rispetto alle
sfide dell’integrazione (le regole)
Le regole
Dall’Europa
Basilea2 (rischi)
Compliance (governo/rischi)
SEPA (sistemi pagamento)
MIFID (finanza)
Codice consumo (prestiti)
Quale vigilanza europea in futuro

…. e dall’Italia ….
19
Banche: le
le nuove
nuove sfide
sfide
Banche:
Fattori
Rivoluzione delle
tecnologie della
comunicazione e
dell’informazione,
riflessi su:
- prodotti finanziari
- scelte tra
produzione e
distribuzione
- costi di contatto con
la clientela
- gestione dei rischi
Deregolamentazione dei
mercati e affermazione
Unione Monetaria
(differenze tra mercato al
dettaglio e all’ingrosso)
-allargamento ambiti
operativi
-riduzione costi di
transazione
• NUOVE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS E NUOVE MODALITÀ DI OFFERTA
Effetti
Vincoli
• RIDUZIONE BARRIERE ALL’ENTRATA/INTERNAZIONALIZZAZIONE
• NUOVI ATTORI SUL MERCATO
• DIFFERENZE DI NATURA FISCALE E GIURIDICA
• DIFFERENZE NEI COMPORTAMENTI ECONOMICI/CULTURALI
20
L’andamento dei costi gen.- sett. 2007
(var. rispetto stesso periodo 2006)
21
L’andamento del CE gen. - sett.
2007 (var. rispetto stesso periodo 2006)
22