L`ambiente di marketing

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Corso di MARKETING
A.A. 2006/2007
L’ANALISI DELL’AMBIENTE DI MARKETING
Angelo Riviezzo
[email protected]
Benevento, 2 Ottobre 2006
L’ambiente di marketing
L’ambiente di marketing è costituito dall’insieme degli attori e
delle forze esterne all’impresa che ne influenzano la capacità di
sviluppare e mantenere relazioni positive con il proprio target.
Analizzare l’ambiente di marketing significa:
z
z
Esplorare l’universo attorno all’impresa per riconoscere
tempestivamente gli eventi rilevanti
Rispondere a due domande chiave:
1) Chi sono i principali interlocutori esterni con i quali l’impresa
interagisce?
2) Quali sono le principali forze esterne che influenzano le
performance dell’impresa?
1
All’interno dell’ambiente di marketing è possibile distinguere:
z
Micro-ambiente: formato dall’impresa medesima e dall’insieme
delle variabili che fanno parte dei mercati dei fattori produttivi e
dei prodotti finiti in cui l’impresa opera e che riesce in qualche
modo ad influenzare. Dall’analisi del microambiente (esterno ed
interno) l’impresa riesce a conoscere i suoi punti di forza e
debolezza rispetto ai concorrenti.
z
Macro-ambiente: formato dall’insieme delle variabili esterne
sulle quali l’impresa non ha alcuna possibilità di agire, ma dalla
cui analisi riesce a comprendere le minacce che incombono e
le opportunità di cui approfittare repentinamente
MACROAMBIENTE
Sistema economico
Sistema demografico
MICROAMBIENTE
Concorrenti
Sistema
culturale
Clienti
Sistema
fisico
IMPRESA
Fornitori
Sistema politico-legislativo
Intermediari
Sistema tecnologico
2
Le variabili del macro-ambiente
Le principali forze che costituiscono il macro ambiente possono
essere scomposte in 6 sub-sistemi rilevanti:
z
z
z
z
z
z
L’ambiente DEMOGRAFICO
L’ambiente ECONOMICO
L’ambiente FISICO
L’ambiente TECNOLOGICO
L’ambiente POLITICO E LEGISLATIVO
L’ambiente CULTURALE e SOCIALE
Le variabili del macro-ambiente:
l’ambiente demografico
L’ambiente demografico è rappresentato dall’insieme delle
evoluzioni che interessano la popolazione in termini di
numerosità, localizzazione, età, occupazione, composizione dei
nuclei familiari, razza, etc.
Lo sviluppo demografico ha una grande importanza per le attività
delle imprese, sia per l’evolversi dei bisogni sia per il modificarsi
delle strutture di mercato.
Si pensi alle conseguenze che ha avuto il declino della natalità sui
settori degli alimenti per l’infanzia, dell’arredamento, dei giocattoli,
dell’abbigliamento, mentre, a sua volta, il fenomeno
dell’invecchiamento della popolazione ha moltiplicato le domande
per case di riposo per anziani, di alimenti, medicinali e servizi
sanitari.
3
l’ambiente economico
L’ambiente economico è rappresentato dall’insieme degli elementi
che riguardano ed influenzano il potere d’acquisto del mercato ed
i suoi modelli di spesa, quali il reddito delle famiglie, il prezzo
relativo ai prodotti immessi sul mercato, il risparmio privato e le
disponibilità di credito.
Lo sviluppo del reddito reale, la distribuzione dello stesso per
aree geografiche e la modifica delle abitudini di spesa – cioè la
ripartizione della spesa del consumatore tra le varie categorie di
beni e servizio di consumo - hanno una grande importanza per le
attività delle imprese.
Si pensi ad esempio al noto modello di Engel secondo cui
all’aumentare del reddito familiare la quota destinata ai consumi
alimentari diminuisce, quella destinata all’abitazione e alle spese
domestiche rimane costante, mentre quella destinato alle restanti
categorie di spesa (abbigliamento, trasporti, tempo libero, salute,
istruzione, etc.) si accresce.
l’ambiente fisico
L’ambiente fisico è rappresentato dall’insieme delle risorse e
caratteristiche naturali del territorio che circonda l’impresa e che
può variamente influenzarne l’attività.
La scarsità di alcune materie prime, il maggior costo dell’energia,
il
maggior
inquinamento,
l’intervento
pubblico
nella
conservazione delle risorse naturali sono alcune delle tendenze
che possono trasformarsi in minacce o opportunità per le
imprese.
Il fattore ambientale ha anche rilevanza per l’impatto negativo che
l’attività dell’impresa può avere in termini di inquinamento,
deturpamento del paesaggio o degrado del territorio – tematiche
sempre più recepite dalle imprese orientate al marketing sociale.
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l’ambiente tecnologico
L’ambiente tecnologico è rappresentato dall’insieme delle
tecnologie che possono avere incidenza sui processi produttivi,
distributivi, di comunicazione, di relazione con la società.
Si possono distinguere due effetti:
-
-
Sulla società nel suo complesso, in termini di influenza sulle
sue dinamiche, cioè impatto sull’occupazione, sulle condizioni
di vita, sulle abitudini, etc.
Sulle imprese, in termini di accelerazione delle innovazioni,
riduzione dei cicli di vita dei prodotti, diminuzione dei costi di
produzione, maggiore efficienza produttiva, nuovi canali di
distribuzione, nuove forme di comunicazione.
l’ambiente politico-legislativo
L’ambiente politico-legislativo è rappresentato dall’insieme delle
tendenze ed orientamenti diffusi relativi alla politica, agli
andamenti dei gruppi di pressione (ecologisti, sindacati, etc.), che
hanno influssi diretti sulle scelte di governo, dalla legislazione e
dalle istituzioni.
Gli interventi che impattano più di altri sull’attività dell’impresa
riguardano:
La disciplina della concorrenza
- La protezione del consumatore
- La regolamentazione dei prezzi
- La disciplina della distribuzione commerciale (attraverso la
concessione delle licenze)
- La disciplina del mercato del lavoro
-
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l’ambiente socio-culturale
L’ambiente culturale e sociale è rappresentato dall’insieme delle
credenze, valori, norme che determinano ed influenzano le
relazioni tra soggetti, il loro comportamento e il loro modo di
rapportarsi all’ambiente naturale.
Ogni società attraverso la cultura, la tradizione e la religione
elabora valori che agiscono sui comportamenti degli individui che
la compongono. Il monitoraggio costante di queste dinamiche
consente di comprendere ed anticipare il modificarsi degli
atteggiamenti e di comportamento di acquisto e di consumo.
L’analisi del macro-ambiente:
la matrice delle priorità
Per la valutazione delle principali minacce/opportunità provenienti
dall’ambiente esterno può risultare utile la costruzione della matrice
delle priorità. Essa fornisce uno schema di analisi finalizzato ad
identificare la priorità delle variabili, degli eventi e delle forze
ambientali, la loro probabilità di accadimento e il prevedibile impatto
sul processo strategico dell’impresa.
Come si costruisce una matrice delle priorità?

Si identificano le variabili ambientali ritenute maggiormente
rilevanti per l’impresa;
Si interpretano i segnali emanati da tali macrovariabili per stabilire
un ordine di importanza, di priorità nell’analisi;
Si valuta la probabilità che il fenomeno ambientale si verifichi;
Si valuta l’effetto/impatto del fenomeno ambientale;
Si valuta la capacità di reazione dell’impresa al verificarsi del
fenomeno ambientale.
6
Un esempio di matrice delle priorità
Evento
ambientale
Probabilità
dell’evento
B
M
A
E’ in atto una
riduzione dei
consumi dovuta alla
stagnazione
economica
E’ attesa una crescita
della quota di
mercato delle vendite
on line
Si prevede una
riduzione in termini
reali del costo del
carburante e
dell’energia
Entità
Variabile
aziendale dell’impatto
Opportunità di impatto B
M A
Implicazioni per
l’azienda
Minaccia
Riduzione dei
consumi
Fatturato
Opportunità di
Sviluppo di un
ingresso in un
business in
business che
diretta
presenta
concorrenza
sinergia
Quota di
mercato
Tempi di
impatto
B
M
L
Fatturato
Minori costi di
trasporto delle
merci
Costi di
trasporto
Minori spese
illuminazione e
riscaldamento
Spese
generali
Fonte: adattamento da Napolitano, 1996
Le variabili del micro-ambiente
Il microambiente è formato dall’impresa medesima e da quei
protagonisti che influenzano la sua capacità di servire il mercato:
z
z
z
z
FORNITORI
INTERMEDIARI
CLIENTI
CONCORRENTI
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Le variabili del micro-ambiente:
l’impresa
L’impresa nel formulare i piani della propria attività di marketing
deve tener conto di tutti i settori che compongono il
microambiente interno.
In particolare, occorre considerare:
-
L’Alta Direzione (AD e CdA)
La direzione finanziaria
La direzione ricerca & sviluppo
Gli acquisti
La produzione
L’Amministrazione
i fornitori
Sono costituiti da imprese ed individui che forniscono all’impresa
ed a suoi concorrenti le risorse necessarie per la produzione di
beni e servizi.
In particolare, è possibile distinguere fornitori di:
-
Materie prime
Imballaggi
Lavoro
Macchinari
Combustibile
Energia elettrica
etc.
8
gli intermediari
Sono costituiti da imprese che promuovono, vendono,
distribuiscono beni e servizi di altre imprese al cliente finale.
In particolare, è possibile distinguere:
-
Intermediari di vendita (agenti e rivenditori)
Imprese di spedizione e trasporto
Imprese di servizi di marketing
Intermediari finanziari
i clienti
L’insieme degli individui e/o delle organizzazioni
costituiscono il mercato obiettivo dell’impresa.
che
In particolare, è possibile distinguere:
-
Mercato del consumatore
Mercato industriale
Mercato dei rivenditori
Mercato della Pubblica Amministrazione
Mercati internazionali
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i concorrenti
L’insieme delle imprese in competizione per la distribuzione di beni
e servizi alla collettività nel medesimo settore.
Nell’analisi della concorrenza è necessario tuttavia prendere in
considerazione tutte le possibili forze che possono agire sulla
capacità competitiva dell’impresa. In tal senso occorre analizzare:
-
-
-
-
la concorrenza effettiva: formata da tutti gli operatori che si
dedicano alla produzione degli stessi bei/servizi o similari e che
operano negli stessi segmenti obiettivo di mercato
la concorrenza potenziale: rappresentata da nuove imprese che
potrebbero entrare nel mercato
la concorrenza sostitutiva: composta da quegli operatori che
offrono prodotti sostitutivi
la concorrenza verticale: esercitata dai fornitori e dai clienti con
il loro potere contrattuale
L’analisi della concorrenza:
IL MODELLO DELLE 5 FORZE
Il modello delle 5 forze si configura come un processo analitico
che mira ad individuare i fattori strutturali che determinano le
prospettive di redditività nel lungo termine di un dato settore,
nonché ad identificare la natura e l’intensità della concorrenza e a
raffigurare il comportamento dei principali concorrenti.
In tale modello il concetto di concorrenza è ben diverso da quello
tradizionale: i concorrenti non sono soltanto le imprese che
offrono sul mercato gli stessi prodotti, ma si considera un più
ampio sistema di relazioni sia verticali, ossia relazioni più intense
dell’impresa con fornitori e clienti, sia orizzontali, ossia nuove
relazioni tra imprese appartenenti a settori tradizionalmente
differenti (concorrenza allargata).
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IL MODELLO DELLE 5 FORZE:
gli elementi del sistema
Minaccia di
nuovi entranti
Potere
contrattuale dei
clienti
Competizione
interna
Potere
contrattuale dei
fornitori
Minaccia di
prodotti
sostitutivi
1. intensità della concorrenza tra imprese
L’intensità della concorrenza tra le imprese all’interno del settore è
il principale fattore strutturale che influenza la redditività di lungo
periodo e l’attrattività del settore. Quanto maggiore e il grado di
rivalità tra le imprese all’interno del settore tanto minori sono le
prospettive di redditività nel lungo periodo. Tale rivalità è a sua
volta influenzata da una serie di fattori:
z
z
z
z
z
Numero di concorrenti di rilievo
Tasso di crescita del settore
Differenziazione di prodotto
Struttura di costo delle imprese (rapporto costi fissi/variabili)
Costi di riconversione del cliente
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2. minaccia di nuovi entranti
E’ tanto maggiore quanto minori sono le barriere all’entrata, ossia
gli ostacoli e gli impedimenti che rendono difficile l’ingresso di
un’impresa nel settore. Le principali barriere all’entrata sono
rappresentate da:
z
z
z
z
z
z
Economie di scala e di scopo
Differenziazione di prodotto e identità di marca
Facilità di accesso a materie prime, canali distributivi e
tecnologie
Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione
Vincoli legali e governativi
Costi di riconversione per il cliente
3. minaccia di prodotti sostitutivi
L’esistenza di prodotti sostitutivi competitivi e a basso costo
riduce la redditività del settore in quanto rende la domanda
elastica rispetto al prezzo. La minaccia di prodotti sostitutivi
dipende da una serie di fattori:
z
z
z
Disponibilità di stretti sostituti
Costi di riconversione per l’utente
Rapporto prezzo/qualità del prodotto sostitutivo
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4. potere contrattuale dei fornitori
Il potere contrattuale dei fornitori identifica nel modello strutturale
la capacità di questi soggetti di imporre le proprie condizioni
contrattuali. Tale forza è determinata dalla presenza di una serie di
fattori, tra cui i principali sono:
z
z
z
z
z
z
z
Il numero di fornitori di rilievo
La disponibilità di sostituti per i prodotti dei fornitori
I costi di riconversione per il settore
Il rischio di integrazione a valle dei fornitori
La possibilità di integrazione a monte del settore
Il contributo dei fornitori alla qualità del prodotto
L’importanza del settore per il profitto dei fornitori
5. potere contrattuale dei clienti
Il potere contrattuale dei clienti, intesi in un’accezione ampia quali
clienti intermedi (utilizzatori industriali), clienti intermediari (canali
commerciali) e clienti finali, dipende da:
z
z
z
z
z
z
z
Numero di clienti di rilievo
Disponibilità di sostituti per i prodotti del settore
Costi di riconversione dei clienti
Rischio di integrazione a monte dei clienti
Possibilità di integrazione a valle del settore
Contributo del settore alla qualità del prodotto/servizio dei
clienti
Importanza del settore per il profitto dei clienti
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L’analisi dell’ambiente competitivo
attraverso il modello delle 5 forze
Per analizzare l’ambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze è
opportuno procedere attraverso le seguenti fasi:

Si individuano, per ciascuna delle 5 forze del sistema, le variabili
competitive critiche che influenzano la redditività del settore in oggetto;
Si procede alla valutazione dell’effettivo contributo dato da ciascuna di
esse alla determinazione del grado di attrattività del settore;

Si costruisce un grafico di spezzata (Hax, Majluf, 1991), formato
dall’unione dei punti individuati nell’analisi di ciascuna variabile critica.
Tale grafico ha il vantaggio di fornire una visualizzazione immediata del
risultato dell’analisi;

In maniera analoga si procede ad analizzare le tendenze future più
probabili che interesseranno le 5 forze del sistema, nonché le
opportunità e minacce che tali cambiamenti potranno avere sulla
posizione competitiva dell’impresa;
Si ottengono dunque come risultato due spezzate, che forniscono un
giudizio sintetico sull’attrattività attuale e prospettica del settore in
oggetto.

Un esempio di matrice di attrattività
(1/2)
1
2
3
4
5
BARRIERE ALL’ENTRATA
RIVALITA’ FRA I
CONCORRENTI
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Economie di scala
Differenziazione dei prodotti
Identità di marca
Costi di riconversione
Accesso ai canali distributivi
Fabbisogno di capitali
Accesso alla tecnologia
Accesso alle materie prime
Protezione governativa
Effetto dell’esperienza
SCARSE
PICCOLA
RIDOTTO
RIDOTTI
AMPIO
RIDOTTO
LARGO
LARGO
INESISTENTE
IRRILEVANTE
INGENTI
Numero di concorrenti alla pari
Tasso di crescita del settore
Incidenza dei costi fissi
Caratteristiche dei prodotti
Diversità dei concorrenti
Posta strategica in gioco
INGENTE
LENTA
ELEVATA
COMMODITY
ELEVATA
ELEVATA
SCARSO
VELOCE
RIDOTTA
SPECIALITY
RIDOTTA
RIDOTTA
Disponibilità di prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione del fornitore
Aggressività dei prodotti sostitutivi
Prezzo/valore dei prodotti sostitutivi
INGENTE
RIDOTTI
ELEVATA
ELEVATI
SCARSA
ELEVATI
RIDOTTA
RIDOTTA
CONSIDEREVOLE
ELEVATA
ELEVATI
LIMITATO
ELEVATO
LIMITATA
LIMITATO
ELEVATO
RILEVANTE
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Un esempio di matrice di attrattività
(2/2)
1
2
3
4
5
POTERE DEI CLIENTI
N. acquirenti importanti
Disponibilità prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione del cliente
Minaccia di integrazione a monte dei
clienti
Minaccia di integrazione a valle del
settore
Contributo alla qualità dei prodotti del
cliente
Redditività del cliente
POCHI
ELEVATA
ELEVATI
ELEVATA
MOLTI
RIDOTTA
RIDOTTI
RIDOTTA
RIDOTTA
ELEVATA
INGENTE
RIDOTTA
SCARSO
ELEVATA
POTERE DEI FORNITORI
N. di fornitori importanti
Disponibilità prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione dei fornitori
Minaccia di integrazione a monte del
settore
Minaccia di integrazione a valle dei
fornitori
Contributo del fornitore alla qualità dei
prodotti del settore
POCHI
RIDOTTA
ELEVATI
MOLTI
ELEVATA
RIDOTTI
RIDOTTA
ELEVATA
ELEVATA
RIDOTTA
INGENTE
SCARSO
CRITERI DI VALUTAZIONE:
1 ATTRATTIVITA’ NULLA
2 SCARSA ATTRATTIVITA’
3 NEUTRALE
4 ATTRATTIVITA’ LIMITATA
5 ALTA ATTRATTIVITA’
Presente
Futuro
La strategia quale risultato del
“fit” fra impresa e ambiente
Ambiente
(Macro e
Micro)
STRATEGIA
(Fit Impresa-Ambiente)
Impresa
(Risorse e
competenze)
15
Grazie dell’attenzione!
[email protected]
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