Ecco il report finale di unTHINKables!

30 e 31 marzo 2012 • Università Bocconi
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Bocconi Alumni Association
Queste pagine sono dedicate alla terza edizione di unthinkables - l’incontro annuale
di Continuous Learning della Bocconi Alumni Association.
Raccolgono gli insight più significativi sull’imperativo della crescita
estrapolati dagli interventi degli ospiti che sono stati protagonisti.
Propongono una rielaborazione dei temi chiave emersi durante le due giornate di lavoro,
secondo le tre prospettive a cui l’evento è dedicato: quella individuale,
quella organizzativa e quella della comunità degli Alumni Bocconi.
Non hanno la pretesa di essere una trascrizione completa o precisa di quanto detto e accaduto,
ma di raccontare gli “unthinkable” che Alumni e speaker hanno identificato,
riconosciuto e messo al lavoro il 30 e 31 marzo 2012 all’interno dell’Università Bocconi.
unthinkables 2012
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VENERDI 30 marzo
GROWTH
9.00
Sarwant Singh
Across Boundaries WSQ&A
Sergio Marchionne
Stretching Strategies
André - Michel Ballester
Claudio Costamagna
Pushing Limits
Stefano Beraldo
Angelos Papadimitriou
Carlo Mazzi
Carlo De Benedetti
18.00
4
Bocconi Alumni Association
WS
Q&A
Q&A
SABATO 31 marzo
Despite Maturity WSQ&A
Ivan Pavesio
Marco Milani
Isabella Chiodi
Through Renewals Q&A
Andrea Pontremoli
Gianmario Tondato da Ruos
GROWTH
9.00
Thomas Mayer
13.00
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Bocconi Alumni Association
Perché
crescere è imperativo ?
Perché solo un Paese
che cresce può offrire
prospettive per il futuro.
Perché soltanto un’azienda o
un’istituzione in crescita sono
in grado di creare possibilità
di sviluppo per le persone che
ne fanno parte.
Perché soltanto una
comunità che cresce può
giocare un ruolo influente
nella società e mettersi al
servizio delle istituzioni e del
Paese.
Alberto
Grando
Perché noi, qui, oggi?
SDA Bocconi, Dean
Oggi, perché è già tardi per parlare di crescita.
Qui, perché per noi la nostra Università è il luogo in cui cercare le cose più importanti.
Noi, perché condividiamo la sfida della crescita e ne sentiamo la responsabilità in prima persona.
Tutti noi che siamo qui oggi, siamo accomunati dal fatto che sappiamo di potere e dovere fare
qualcosa per la crescita del Paese: è l’unico modo di dare senso a questa comunità. E vogliamo
imparare qualcosa dall’esperienza di “buoni maestri” - che non sono i maestri che predicano,
ma quelli che agiscono in prima persona, quelli che si mettono in gioco quotidianamente.
unthinkables 2012
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Bocconi Alumni Association
Crescita e sviluppo sono due
concetti somiglianti, ma allo
stesso tempo molto diversi. La
crescita richiama le dimensioni, i
volumi, il fatturato; lo sviluppo è
creatività, innovazione, ricerca.
Lo sviluppo è la premessa per
la crescita, ma non c’è sviluppo
senza innovazione. C’è sempre
una scintilla iniziale che innesca un
processo.
La crescita è un paradosso, perché
non può essere infinita. Dobbiamo
perseguirla, ma allo stesso tempo
essere consapevoli che esistono
limiti alla crescita - limiti fisici che
hanno a che fare con lo sviluppo
demografico, con la disponibilità
di risorse naturali, di spazio. In
un mercato concorrenziale,
la competizione erode la base
del vantaggio competitivo, e la
La crescita è dentro di noi, non è
un fatto esogeno. La crescita non
dipende dall’offerta di moneta,
non dipende soltanto dalla
domanda di mercato, ma da come
noi cooperiamo all’interno delle
nostre aziende, e quindi da come
noi diamo un impulso allo sviluppo.
Pietro
Guindani
crescita che può essere forte in
una determinata fase viene meno
quando raggiunge la maturità.
Quindi dobbiamo perseguire la
“crescita sostenibile”, sia sotto il
profilo della ricerca del vantaggio
competitivo, sia dal punto di vista
degli elementi esterni. Bisogna
impostare strategie di sviluppo
che tengano conto del senso del
limite, proprio per poter andare
oltre.
Bocconi Alumni Association, Presidente
Vodafone, Presidente
Dobbiamo avere fame
e sete di cambiamento:
questa è l’attitudine interna che porta a superare i
limiti della crescita.
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10 Bocconi Alumni Association
Università Bocconi, Rettore
Un’idea centrale in economia è che
per crescere sia fondamentale
avere una buona allocazione delle
risorse. Per riuscire a valorizzare
al meglio le risorse individuali
e le potenzialità delle persone,
è necessario concentrarle in
una massa critica che consenta
di sfruttare pienamente le
complementarietà tra queste
risorse e questi individui. Quindi,
per far crescere il Paese è
fondamentale concentrare le
risorse là dove esiste l’efficienza
organizzativa per sfruttarne al
meglio la complementarietà.
Guido
Tabellini
In questa fase storica dell’Italia, credo sia dimostrato
quanto sia importante per un Paese poter attingere
a risorse e talenti di un’Università eccellente come la
nostra, autonoma da ogni potere economico e politico.
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mega-trends:
• MegaCities and MegaRegions as new opportunities
• Smart is the new green
• Geo-socialization
• The Rise of the Middle Class
• Gen Y & Gen Z as customers
• Space Jam
• Innovation to Zero
• From Health-Care investments to Balance and Well-Being
Italy will have some megacorridors tomorrow: the MilanTurin corridor will contribute for
the 20% to the Italian GDP.
Our prediction is that in our
future wealth creation will be
driven not by Countries, but by
Cities. The implication is that
Cities will become more important
customers in the future: they will
have all opportunities to develop
together the next generation of
infrastructure and solutions.
In this decade, if you combine
social networking to location
based services, there will be a new
trend: “geo-socialization”.
Sarwant
Singh
In the next 10 years, 4 billion
people will be connected to
the Internet through 80 billion
devices. Half of them will access
internet using tablet PCs. By
the end of this decade there will
be more than 6-7 billion mobile
phones. The world will then be
much more global and smaller.
What does it mean for business
models in the future?
Frost & Sullivan, Partner
What is the mega business
model for this decade?
We will zoom from “value for
money” to “value for many.”
There are already some interesting business models
around the world that involve clients and even
suppliers through a platform to create solutions for
the future.
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14 Bocconi Alumni Association
La necessità che la nuova fase
della nostra storia economica ci
impone è cercare i fatturati oltre
confine e sempre più lontano,
perché è sui nuovi mercati che
si gioca la sfida decisiva. Agire,
pensare, essere globali oggi
è qualcosa da cui non si può
sfuggire.
Il successo economico e
finanziario può reggere la sfida
del futuro solo se è radicato in
una sana etica di business. La
decisione di portare a Pomigliano
la produzione della nuova Panda
è stata dettata per lo più dalla
coscienza dell’importanza che
l’industria dell’auto riveste per
l’economia di un Paese. Pur tra
le mille difficoltà, l’epoca in cui
viviamo ci sta offrendo una grande
occasione: scegliere quale Italia
essere, e diventare i protagonisti
nel costruirla.
Sono le cose che facciamo e
il modo in cui le facciamo che
parlano di noi, della nostra visione
del mondo, del tipo di persone
che vogliamo essere. E solamente
le cose che facciamo, ciò che
costruiamo, ci rendono ciò che
siamo.
Oggi viviamo nell’epoca dei diritti.
È come se si pretendesse di avere
diritto a un domani migliore, senza
essere consapevoli che bisogna
saperlo conquistare. Lasciatemi
dire che i diritti sono sacrosanti e
vanno tutelati. Ma se continuiamo
a vivere di soli diritti, di diritti
moriremo, perché questo crea
una generazione molto più debole
Fiat e Chrysler, CEO
Sergio
Marchionne
di quella precedente, senza il
coraggio di lottare, ma con la
speranza che qualcun altro faccia
qualcosa al posto loro.
I confini che tutti noi, come
aziende e come individui, abbiamo
bisogno di superare sono molto
spesso mentali, barriere che ci
costruiamo da soli e si rafforzano
nel tempo. Quello che raccomando
sempre è di andare oltre l’ovvio
e il conosciuto. Solo rompendo
gli schemi si raggiungono gli
“unthinkables” di cui stiamo
parlando in questi due giorni.
Credo che il futuro sia una
responsabilità individuale e collettiva.
Nel nostro ruolo di leader d’impresa,
se abbiamo la forza di immaginare
un futuro di crescita per le nostre
aziende o per i nostri Paesi, abbiamo
anche la responsabilità di rendere
questa visione reale.
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Quanto tempo abbiamo?
I mercati cercano certezza.
Se vogliamo riportare il debito
dell’Italia a un livello accettabile,
bisogna creare un’economia
che funzioni. Se non riusciamo
a misurarci con il livello di
produttività di altri Paesi, le
multinazionali continueranno a non
incoraggiare gli investimenti nel
nostro Paese, e non riusciremo ad
attrarre altre industrie.
I talenti giusti per gestire la
crescita sono persone che non
hanno paura, non hanno pregiudizi
e non sono condizionate dai limiti
che essi stessi si impongono. Il
resto non conta.
Arriva sempre un momento in
cui - dopo aver ascoltato tutti
e condiviso con tutti - un vero
leader deve decidere da solo. E
non c’è niente che fa più paura
che riconoscere la propria
solitudine e sentire il peso delle
responsabilità e delle scelte che si
stanno facendo, senza nessuno a
coprirti le spalle.
16 Bocconi Alumni Association
Zero.
tweet @
sergio marchionne
È fondamentale è che il nostro
Paese si liberi dal provincialismo.
È importante fare esperienze
all’estero, ma è altrettanto
importante smettere di
vergognarci di essere italiani. E
l’unico modo per farlo è diventare
credibili e affidabili a livello
internazionale.
Rompere gli schemi e rovesciare i
giochi è assolutamente essenziale.
Abbiate il coraggio di cambiare.
Bisogna avere lo stomaco per cambiare e gestire la
velocità del cambiamento.
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From 2007 to 2010, Sorin
managed a big turnaround
and went from being an
“unacceptable” company to being
a “good” one. That was really
painful: lots of people left the
company, lots of people were
unhappy, lots of people thought
we were crazy and we would had
never going to make it.
Sorin Group, CEO
André-Michel
Ballester
Today, we have an
even more challenging
change to deal with:
we want to become a
“great” company - and
the difference between
a good company and a
great one is the ability
to deliver long-term
sustainable growth.
The first step of our process of
growth is creating a “burning
platform”. This is a concept that
everybody understands, but it is
hard to convince people that they
are actually on a burning platform,
particularly when they feel pretty
good about where they are today.
The second step is about creating
and communicating new vision and
new values.
growth force is the geographic
area: just like other industries,
the emerging markets are also
emerging for us. China, for
instance, is today only 2-3% of
the market, but it will become 2025% in the next 10 years.
We are an innovation-driven
company: growth and acceleration
will come from the ability to
develop and commercialize
technologies that are designed to
meet unmet clinical needs - new
markets, if you wish. The second
How to become “great”? It is
about the way we do things
(reduce the “time-to-market”,
learn some skills on launching
products, etc.), but also about a
new ability to increase speed and
agility, to test and learn.
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Avere opportunità di crescita è diventato
sempre più indispensabile per raggiungere
la scala giusta e per garantire una crescita
trimestrale capace di mantenere il prezzo
dell’azione a un certo livello.
Le aziende hanno cominciato a sviluppare
strategie di acquisizione secondo logiche
diverse: integrando a monte o a valle (ad
es. Ferragamo con le reti di distribuzione);
espandendosi geograficamente (ad es.
Vodafone), oppure sviluppando società multibrand (ad es. LVHM). Alcune di queste, poi,
hanno seguito due direzioni in contemporanea
(ad es. News Corp.).
CC&Co, Presidente
Claudio
Costamagna
Che cosa è necessario per garantire
crescita attraverso acquisizioni?
1) Il capitale
• Il capitale deve essere flessibile
e deve essere in grado di “diluirsi”
rispetto all’azionista di controllo
(che in Italia molto spesso è
l’imprenditore o la famiglia).
• La valutazione del capitale
deve essere buona per ottenere
in Borsa “acquisition currency”,
ovvero la possibilità di comprare
nuove aziende usando le proprie
azioni.
•È necessario sviluppare una serie
di relazioni ben strutturate con il
mondo finanziario (banche, analisti,
invesitori...) per avere la possibilità
e gli strumenti necessari per fare
acquisizioni.
2) Le
persone
Servono talenti capaci sia di
occuparsi del “deal” (“deal making
capabilities”) sia di eseguire
e gestire l’integrazione tra i
business (“drive, lead, manage
capabilities”).
3) Il
coraggio
dell’imprenditore
Credo che questi 3 elementi
siano indispensabili per la gran
parte delle imprese del sistema
italiano, soprattutto delle
PMI. È fondamentale entrare
in Borsa, non esclusivamente
per vendere azioni ma per
trasformare il mercato di Borsa
in uno strumento di espansione e
crescita; rendere più manageriali
le nostre aziende, slegandole
dall’imprenditore e dalla sua
famiglia; aggregare più aziende in
modo da avere strutture in grado
di creare scala e competere nei
nuovi mercati.
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22 Bocconi Alumni Association
Prada, un’azienda familiare che ha
dovuto trasformarsi in una public
company in un Paese diverso dal
proprio (Hong Kong), ha scelto
di adottare uno strumento
finanziario (la quotazione in Borsa)
per contribuire alla crescita
dell’impresa e, a suo modo, anche
a quella del nostro Paese.
La scelta “unthinkable” di
quotarsi a Hong Kong è stata
dettata da una serie di fattori
positivi prospettati da società
finanziarie esperte del mercato e
del settore. Ma ci siamo poi resi
conto che non tutto era così come
ci veniva presentato: il mercato
retail era pressoché inesistente;
le condizioni del mercato erano
in continuo cambiamento; la
normativa era molto più “pignola”
di quanto ci avessero prospettato;
diverse persone ci consigliavano
seguendo i propri interessi
personali più che quelli della nostra
azienda.
Carlo
Mazzi
Da questa operazione, ho
tratto alcuni insegnamenti
sulle caratteristiche necessarie
per realizzare questo tipo di
quotazione:
• la dimensione: un’operazione da
quasi 2 milioni di euro giustifica
i costi di farla in una terra così
lontana
• l’awareness del brand sul
mercato in cui si vuole realizzare
l’operazione
• l’infrastruttura (da creare o
pre-esistente) che è necessario
mettere in piedi in loco per
supportare l’intera operazione.
Queste idee nuove sono
necessarie e vanno coltivate
con determinazione e umiltà,
sapendo però che nessuna idea
sperimentata da un gruppo è
applicabile allo stesso modo da un
altro gruppo.
Prada, Deputy Chairman
Nelle decisioni innovative
dobbiamo mettere in conto
vantaggi e svantaggi,
conosciuti e sconosciuti,
oggettivi e soggettivi.
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24 Bocconi Alumni Association
Coesia, CEO
La strategia permette alle
organizzazioni di creare
asimmetrie nei confronti dei propri
clienti e dei propri concorrenti.
Globalizzazione significa essere
presenti ovunque per il cliente,
costruendo sul posto, e magari
modificando il prodotto per
adattarsi al mercato.
È però importante non “dividere”
l’azienda in troppi pezzi e non fare
affidamento solo su un’e-mail per
diffondere i “comandamenti” e i
“valori” aziendali.
La qualità che fa la differenza nelle
persone è avere fame. Le persone
affamate vogliono crescere per
smettere di avere fame. E quindi
crescono di più.
Angelos
Papadimitriou
Il concetto di accelerare su più fronti
è un elemento della strategia: crea
tensione e pressione,
ma permette di riconoscere quali dilemmi sono veri e quali sono invece
inutili. Solo muovendosi, si sperimenterà concretamente il limite
raggiungibile imposto dal mercato di riferimento.
Ci stiamo muovendo verso una reindustrializzazione dell’Europa: la
ricchezza finanziaria viene solo dopo grandi periodi di ricostruzione
primaria, industriale. Credo che l’Europa continuerà ad esserci, ma la
domanda è: dove saranno i prossimi distretti meccanici?
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26 Bocconi Alumni Association
La crescita è una condizione
di equilibrio.
Gruppo Coin, CEO
Stefano
Beraldo
Qualunque essere vivente trova
nella crescita la sua condizione
naturale. Lo stesso succede per
le organizzazioni. La stasi genera
squilibrio, perchè la crescita si
raggiunge con la dinamica del
movimento.
Crescere per continuare a vivere.
La crescita è la condizione che
consente all’azienda di attirare
gruppi di talenti motivati, senza
i quali la crescita non esiste. In
7 anni ho cambiato il 60% dei
dirigenti, e il 50% dei manager.
Gran parte di questo ricambio è
avvenuto grazie alla possibilità
di aumentare il numero delle
persone - quindi integrare figure
nuove.
Crescere per resistere e
sopravvivere. 7 anni fa è stato
“unthinkable” rendermi conto
di dover aumentare la nostra
dimensione rapidamente, perché
gli altri stavano crescendo. Ho
dovuto decidere che, nel contesto
di un mercato frammentato, che
stava cambiando le sue regole
drasticamente, essere prudenti
e lavorare sull’ottimizzazione non
sarebbe stata una scelta vincente
- dovevamo buttarci e crescere.
percorso e dell’ambito scelti, non
differenziare ed espandersi.
Il sistema distributivo del lusso
dovrebbe riconoscere che l’Italia
è un mercato anomalo: non
esistono department store del
lusso, né una pluralità di negozi
multimarca capaci di assicurare
un’adeguata rappresentazione, e
la frammentazione geografica in
città molto piccole non consente
la creazione di negozi monomarca
di lusso.
Credo che crescere significhi
innanzitutto approfondire il livello
delle competenze all’interno del
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28 Bocconi Alumni Association
La mia grande passione è lavorare.
E soprattutto affrontare le discontinuità.
Carlo
De Benedetti
Gruppo Editoriale l’Espresso, Presidente
Non esistono segreti per avere
successo. Esiste solo il lavoro.
L’impegno, l’umanità, l’intelligenza
e la fantasia.
le sfide, e il coraggio… che
qualche volta è diventato anche
incoscienza.
Oggi i cambiamenti sono
rapidissimi, ed è sempre
più importante accettare il
cambiamento non come un peso
imposto, ma abbracciarlo come
una grande opportunità.
La grande sfida dei miei prossimi
anni è la migrazione dall’editoria
cartacea a tutte le forme del
digitale, del virtuale. È una sfida
che mi piace molto, che mi motiva,
e credo sia una delle più difficili
che ho affrontato nella mia vita.
Potrei dire che il filo conduttore
delle mie esperienze professionali
è la voglia e l’entusiasmo per
Non c’è dubbio che stiamo
assistendo a un cambiamento
del quale forse non ci siamo
resi profondamente conto. La
geografia economica è rimasta
statica negli ultimi 50 anni:
l’Europa e gli Stati Uniti sono stati
l’intero mondo. Oggi questo sta
cambiando, da tutti i punti di vista.
Io credo nelle idee,
nell’innovazione, nelle cose che
oggi non esistono ancora. Il mio
habitat naturale è tra persone che
provano, falliscono, riprovano… che
lavorano su un’idea.
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30 Bocconi Alumni Association
crescita individuale
Le prossime pagine propongono una rielaborazione di parole
e temi chiave emersi durante i workshop, i Q&A e gli interventi degli
speaker sull’imperativo della crescita osservato
dal punto di vista della crescita di ciascun individuo.
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qual è la prossima meta?
dove sei adesso?
quali sono i prossimi imperativi?
quali sono i prossimi luoghi?
quali sono le prossime imprese?
quali sono le prossime scelte?
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•••crescita
come attitudine • crescita
come paradosso • crescita responsabile • la
crescita crea equilibrio • la stasi crea disequilibrio •
equilibrio tra micro e macro • crescita organica • crescita
e solitudine • tensione costante verso il cambiamento • la
discontinuità crea opportunità • continuare a imparare • pratica
quotidiana • confronto costante • comprensione del contesto •
cambio di paradigma • value for many • che il luogo non sia il limite • creare
hub • creare valore • creare unthinkable • progettualità • velocità
• accelerazione • stare in movimento • anticipare nuovi percorsi • fallire e
ricominciare • non aver paura di iniziare • trappola delle competenze •
uscire dalla comfort zone • attrarre risorse per crescere • scegliere
chi essere • scegliere di essere protagonisti • scegliere le persone
giuste • assumersi le responsabilità • mettersi al servizio del
territorio, del proprio paese • manager o imprenditore? •
italia, europa o mondo? • esplorare • fiducia
• umiltà • autenticità • esserci, qui e ora •
ciò che costruiamo ci rende ciò che
siamo • • •
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crescita
delle organizzazioni
Il modello rappresentato nelle prossime pagine rielabora i contenuti più “unthinkable” emersi da
workshop, Q&A e interventi degli speaker sull’imperativo della crescita, osservato dalla prospettiva
delle organizzazioni, delle loro strategie e sinergie, del loro rapporto con il territorio sul quale nascono
e si espandono, della relazione con le persone che ne fanno parte.
34 Bocconi Alumni Association
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strategie, convergenza,
sinergie, territorio,
persone
36 Bocconi Alumni Association
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A
la geografia economica non è più statica
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38 Bocconi Alumni Association
crescita della comunità
alumni bocconi
Le prossime pagine raccolgono idee e parole chiave emerse da workshop,
Q&A e interventi degli speaker relative allo Yin e lo Yang dell’imperativo della
crescita osservato dalla prospettiva della comunità degli Alumni Bocconi.
unthinkables 2012
39
Secondo la filosofia cinese, tutto il mondo manifestato si regge sui due principi: yin e yang.
Lo yin e yang sono opposti, ma contengono ognuno il seme del proprio opposto.
Lo yin e lo yang hanno radice uno nell’altro: il giorno non può esistere senza la notte.
Lo yin e lo yang diminuiscono e crescono: sono complementari, si consumano
e si sostengono a vicenda, sono costantemente mantenuti in equilibrio.
Lo yin e lo yang si trasformano l’uno nell’altro.
40 Bocconi Alumni Association
moto alternato
qualità
espansione
status quo
difesa di quanto si ha
azione
che cosa sappiamo fare
evoluzione
organizzazione
aggregazione
strategia
esercitare la leadership
traspirazione
condivisione
tradizione
creazione
scelta
moto rotatorio
quantità
consolidamento
rischio
attacco al mercato di riferimento
riflessione
che cosa possiamo offrire
forte identità
flessibilità
viral networking
visione
trasmettere il virus
scambio
compenetrazione
innovazione
distruzione
dubbio
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41
42 Bocconi Alumni Association
È molto bello crescere e
aumentare i ricavi, ma quando
questo non succede bisogna
lavorare in maniera inversa e
risparmiare sui costi: migliorare
l’efficienza nei processi
industriali di fabbricazione e
nella progettazione; spostare
la produzione e la presenza
manifatturiera; costruire prodotti
migliori che abbiano meno bisogno
di assistenza tecnica.
Se le persone si
abituano a non crescere,
si perde il concetto di
capacità di svilupparsi
ed essere più bravi degli
altri. Non possiamo
assolutamente
accettarlo.
Indesit, CEO
Marco
Milani
Siamo convinti che crescere
in Europa per noi sia molto più
importante che aumentare il
fatturato in India, in Brasile o in
Cina. La grande opportunità che
abbiamo è la crescita organica,
nei mercati, nei prodotti e in
categorie affini.
Visto che questo è un settore
maturo, magari è abbastanza
maturo per un cambiamento
più definitivo - e quindi ci siamo
allargati nel settore dei servizi.
Stiamo quindi passando dalla
vendita del solo prodotto a quella
di un pacchetto prodotto/servizi,
per sfruttare l’interconnessione
offerta dagli elettrodomestici
digitali.
Le caratteristiche della
competizione sono cambiate,
e la velocità di innovazione dei
prodotti e servizi dell’azienda è
aumentata in modo esponenziale.
L’innovazione è diventata
obbligatoria, non discrezionale.
La cosa veramente “unthinkable”
della mia esperienza professionale
è che ho lavorato 32 anni nella
stessa azienda, nello stesso
settore. Vivere un’azienda in
questo modo, per tanti anni,
regala un senso di partecipazione
e di gratificazione straordinari: è
una sensazione splendida che mi
sento di augurare a ciascuno di voi.
unthinkables 2012
43
44 Bocconi Alumni Association
Crescere per un’azienda come
IBM significa avere l’ossessione
di chiedersi continuamente dove
sta andando il mercato, dove si
stia facendo bene e dove si abbia
spazio per migliorare. Significa
investire in innovazione, ma avere
anche il coraggio di dismettere gli
investimenti dove necessario.
Isabella
Il mio incoraggiamento Chiodi
è quello di guardare
all’Europa e alle opportunità
che rappresenta in modo
molto più attivo e attento di
quello che è avvenuto finora.
IBM, Vice President UE
Le direttive dell’Unione Europea
indicano le strade per la crescita,
le strade che possono restituire
competitività all’Europa. Una di
queste riguarda l’utilizzo dei dati
pubblici, che sono una miniera
d’oro di informazioni e che
possono essere resi disponibili e
fruibili a titolo gratuito o a prezzi
bassissimi. Un’altra area di crescita
fondamentale è rappresentata
(e lo sarà sempre più in futuro)
dal sistema della mobilità nelle
città, per scoraggiare il trasporto
privato e incoraggiare il trasporto
pubblico.
Il XXI secolo con le sue esigenze
di innovazione e creatività non
può prescindere dalla questione
della “diversity”. Non si tratta di
un tema sociale, o di chiedere alle
aziende di fare quello che è giusto.
In questo momento, la diversità
serve per integrare competenze
e modi diversi di pensare; per
cogliere opportunità di mercato
inesplorate e comprendere nuovi
bisogni.
unthinkables 2012
45
46 Bocconi Alumni Association
La mia esperienza più
“unthinkable” è stata la
possibilità, concessami da Michele
Ferrero, di accedere alla “stanza
dell’innovazione”, di entrare nel
mondo di come si crea e come si
innova in Ferrero.
Questa azienda è nata nel 1946,
quando il cacao era una rarità,
con l’idea di cercare di sostituirlo
quanto più possibile con un
prodotto tipico delle Langhe: la
nocciola. E dietro questa nocciola
c’è un intero mondo di valori,
primo tra tutti l’ossessione per la
qualità.
La crescita in Ferrero parte da
un presupposto importante: non
chiediamo a noi stessi se siamo
innovativi. Bisogna ascoltare
il consumatore con umiltà e
pazienza, cercando con attenzione
all’interno delle sue risposte,
per capire come cambia e come
evolve. Innovazione in Ferrero
significa anticipare i bisogni
del consumatore, continuando
a crescere insieme a lui, ma
mantenendo intatta la propria
identità.
Ivan
Pavesio
La Ferrero è da parecchio
tempo in mercati “lontani” (nel
1969 eravamo negli Stati Uniti,
nel 1974 in Australia). La sfida
oggi è che in questi mercati
sta - di nuovo - cambiando il
consumatore. Ferrero è sempre
entrata nei nuovi mercati con
la logica delle “imprese sociali”:
piccoli insediamenti produttivi,
molto flessibili e capaci di crescere
rapidamente, che permettono di
radicarsi sul territorio secondo
lo stesso modello che è stato
portato avanti con successo nelle
Langhe all’inizio.
Ferrero, Innovation & Experimentation Process Management
Il grande messaggio di sintesi
che ho raccolto nella “stanza
dell’innovazione”, in cui Michele
Ferrero non lavora mai da solo,
è che la creatività è innanzitutto
lavoro insieme, collaborazione,
“group genius”.
unthinkables 2012
47
48 Bocconi Alumni Association
Nella storia di Autogrill abbiamo fatto diverse cose “unthinkable” legate alla crescita.
In particolare, c’è una storia di grande successo: negli anni ’90 abbiamo comprato
un’azienda in America che più delle altre “bruciava” cassa e l’abbiamo aiutata a fare un
salto incredibile. In questa situazione, abbiamo trasformato un punto di debolezza in un
punto di forza: non avendo nessuno da “esportare” in America, abbiamo lavorato con il
management esistente e ci siamo “ibridati”, ascoltati, rispettati nelle nostre reciproche
posizioni. Ne è nato un mix vincente.
Gianmario
Nel nostro percorso e nella
Tondato
Da
Ruos
nostra storia, la quota di
mercato è sempre stata
poco importante. È molto più
importante il “dove” competere.
Questo ha significato vivere
uno spostamento di asse e
focalizzazione dal singolo mercato
a un portafoglio di mercati a livello
mondiale.
Crescita opportunistica
o pianificata? Bisogna
pianificare l’opportunismo.
In questo momento storico
bisogna prepararsi a scelte
Autogrill, CEO
opportunistiche per essere
pronti a cogliere, in tempi
brevissimi, alcune opportunità di
management. Abbiamo costruito
una divisione manageriale
completamente indipendente
perché pensiamo che in futuro la
crescita possa avvenire attraverso
“combinazioni industriali”.
Il problema adesso è dove
andare domani, come continuare
a crescere. Credo che ci siano
diverse possibilità: mescolarsi
con qualcun altro, evitando di
disperdere energie in momenti
così complicati; acquisire altre
organizzazioni, piccole o grandi;
oppure continuare con una
crescita organica.
Per crescere e andare avanti,
bisogna fare delle cose
antitetiche: ogni giorno dobbiamo
essere efficienti nelle attività
che contraddistinguono il nostro
lavoro (fare il caffè, gli scontrini...).
Dall’altra parte dobbiamo essere
preparati a leggere e cogliere
le opportunità, le sinergie, le
acquisizioni che arrivano nel
mercato. Questo per me è
“l’unthinkable” di oggi.
unthinkables 2012
49
50 Bocconi Alumni Association
Tutti noi ci troviamo nella
condizione di fare delle scelte,
e molte scelte sono fatte per
caso o per occasioni che non
pensavi potessero arrivare. Le mie
passioni (la musica, l’elettronica e
la velocità) hanno influenzato in
maniera forte le scelte della mia
vita. Il mio primo lavoro non era il
miglior lavoro possibile, ma quello
che mi permetteva di mettere
insieme le mie passioni.
Dallara Automobili, CEO
Andrea
Bisogna essere
dentro al tempo Pontremoli
giusto per fare le
cose.
È interessante chiedersi che cosa
sia la velocità: in inglese esiste una
differenza tra “speed” e “velocity”.
La “speed” è quanti chilometri
all’ora vengono fatti; la “velocity”
è quanti chilometri all’ora vengono
fatti in una data direzione. Vedo
tante aziende che hanno una
grande “velocity”, ma poca “speed”.
La velocità non è assoluta, ma
relativa perché viene valutata
rispetto agli altri, o rispetto ad
alcune situazioni. Si vince se si
arriva prima, non soltanto se si è i
più veloci.
Quali sono i fattori
che danno velocità?
Partire per primi, rischiare per primi, fare per primi delle scommesse
(su tecnologie, mercati, prodotti...).
Il rischio più grande è stare fermi: se non faccio niente sarò
sicuramente perdente.
Ci troviamo oggi in una situazione in cui velocità e incertezza stanno
aumentando. La combinazione di questi due fattori si chiama “caos”,
e noi italiani siamo fantastici nel gestirlo. Il nostro valore come
management nasce lì, ma dobbiamo anche preoccuparci a tutti i costi
di un’altra cosa: ritrovare l’entusiasmo di accettare nuove sfide, di
“fare”, di servire e “fare qualcosa” per il nostro Paese.
unthinkables 2012
51
thomas mayer
Deutsche Bank Group, Chief Economist
52 Bocconi Alumni Association
cheap credit turned the first 10 years
of EMU into a big party for some…
140
…where cost discipline was lost...
140
Unit Labour Cost
135
135
Real GDP
130
France
125
125
120
120
115
115
4
2
0
-2
110
110
-4
105
105
-6
100
Source: Haver
100
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Germany
2002
2004
70
1.000
60
800
50
40
600
30
400
20
GIP (incl.ELA)
200
10
Italy
0
0
10
11
12
% total ECB standard refinancing
EUR bn
80
1.200
09
Germany
2010
1999
2001
France
GIIPS
2003
2005
2007
2009
2011
By now, target-claims are
the Bundesbank’s largest asset
Balance sheet of the Bundesbank as of 31 Dec. 2011
ECB Standard Refinancing plus Emergency Lending Assistance
Assets
600
90
08
2008
… and balance of payments
imbalances have increased
1.400
07
2006
-10
EUR bn
GIIPS as % of total (inlc. ELA)
GIIPS
-8
2000
ECB Standard Refinancing plus Emergency Lending Assistance
To other euro area
France
95
ECB lending has concentrated
on the GIIPS countries...
Spain
CA % of GDP
6
GIIPS
95
8
index, Q1’ 00 = 100
130
index, Q1’ 00 = 100
Germany
…and where financing of external deficits
was not (seen as) a problem
10
Liabilities
change against 2010
change against 2010
500
200
100
0
TARGET 2
132,9
04
05
06
07
08
09
10
11
Banknotes
(Pos. 1 and 9.2)
FX reserves
51,7
+5,0
391,8
+25,0
18,1
+18,1
Monetary operations
228,9
+82,4
Monetary operations
55,8
-47,3
Euro-accounts of foreign
depositors
46,6
+32,1
TARGET2
463,1
+137,6
Provisions
12,0
+4,1
Euro-Securities
71,9
+35,7
Revaluations
129,4
+18,9
Financial assets
10,5
+0,2
Other liabilities
28,4
+5,4
Other assets
33,6
-4
Annual profit
0,6
-1,6
837,6
+166,4
837,6
+166,4
-100
03
+17,5
Foreign currency claims
400
300
Gold
12
in EUR, rounded numbers
German banks do no longer depend
on central bank refinancing
Intra-Eurosystem balance of
payments positions (Target 2)
Target balances are drifting further apart
800
45.5
100
0.1
(Jan, Feb 2012)
50
Major creditor
-50
Important creditor
-101.3
-52.5
Major debtor
200
0
-32.0
-79.6
-200
Bank of Greece
-3.3
-250
Bank of Portugal
-62.6
Net position
-400
Central Bank of Ireland
-300
Liabilities
400
-11.0
-200
Claims
600
103.6
547.0
Important debtor
-150
Banque Centrale
du Luxembourg
Deutsche Bank
Nearly balanced
-100
Die Nederlandsche Bank
168.9
Range of creditor/debtor in EUR bn
0
Net position against the ECB (Target 2)
EUR bn (Jan. 2012)
Net position of German banks against the Bundesbank
EUR bn (Jan. 2012)
-107.4
-175.9
-350
-194.1
Bank of Spain
-9.0
Bank of Italy
-400
01
02
03
Permanent monetary
funding of BoP imbalances
(“inflation union”).
04
05
06
07
08
09
10
11
Permanent resource transfer
through government budgets
(“transfer union”).
possible
outcomes
Shrinking of EMU to core-EMU
around Germany and France.
How much inflation
in the surplus
countries?
How much deflation in
the deficit countries?
Fitness
programme
for existing EMU:
internal real
exchange rate
realignment
through deflation
in the “south”
and inflation
in the “north”.
Who will
remain
and who will
key
questions
-800
07
-0.9
12
-600
Serie8
leave
the euro?
To maintain EMU
in its present shape
the south will
have to accept
08
09
10
11
12
the likely
outcome
ECB would
give monetary
support through a
mild deflation
and the north
mild inflation.
European
Monetary Fund
Southern adjustment programmes
need start-up funding,
if not possible otherwise
then through the ECB.
that insists on
conditionality and
ensures solvency
of recipients of
liquidity support.
unthinkables 2012
53
Cosa vuol dire crescere per
l’Università Bocconi?
Vogliamo crescere in diverse
direzioni, andando a intercettare
i mega-trend internazionali, e ci
stiamo concentrando su tre grandi
direttrici:
1) un programma master post
universitario nel mega-corridor
Mumbai-Delhi, che va a soddisfare
l’enorme domanda di formazione
manageriale in uno dei Paesi driver
della crescita in questo momento
Bruno
Pavesi
Università Bocconi, Consigliere Delegato
54 Bocconi Alumni Association
2) un programma di laurea
triennale che stiamo sviluppando
con altre due Università nel
mondo, che permetterà agli
studenti di frequentare un anno in
ciascuna Università e che darà tre
lauree simultaneamente
3) lo sviluppo delle aree di ricerca
in Bocconi su temi di interesse
globale.
Sono ottimista sulla crescita, della
Bocconi così come del nostro
Paese, perché in questi giorni ho
respirato passione ed entusiasmo
- che sono due caratteristiche
distintive della nostra Università e
dei nostri laureati.
Bocconi Alumni Association, Direttore
Gianfranco
Minutolo
Crescita per me significa riuscire
a trasmettere il virus della
partecipazione spontanea e attiva alla
community degli Alumni Bocconi,
affinché la nostra diventi, grazie
alla partecipazione attiva dei nostri
Alumni, una comunità sempre più
interessante e stimolante.
unthinkables 2012
55
Come Presidente della BAA, sento
molto forte la responsabilità di
animare questa comunità affinché
cresca e si ingrandisca.
La nostra missione, che ci rende
uniti come comunità, parla di
“mobilitare le energie migliori”,
per crescere come persone e
per contribuire allo sviluppo
dell’Università.
Ciascuno di noi è leader
in questo esercizio.
Pietro
Guindani
Bocconi Alumni Association, Presidente
Vodafone, Presidente
56 Bocconi Alumni Association
La crescita segue lo sviluppo, che
segue l’innovazione, che a sua volta
deriva dal cambiamento, che è
frutto di scelte personali. Io credo
nella gioia delle scelte, perché quello
è il momento creativo, è il momento
che dà un senso al nostro ruolo di
leader - non soltanto di aziende,
ma anche di gruppi, di funzioni, di
progetti, leader della società perché
sappiamo influenzare un pensiero e
trasmettere un messaggio.
Talents and Values in Motion
una forza positiva della società,
capace di mobilitare le energie
migliori
La nostra missione è essere
delle persone cresciute
professionalmente
e culturalmente
all’interno del mondo Bocconi.
realizzare una comunità
di Alumni
Bocconi Alumni Association vuole
che contribuisca, attraverso progetti,
attività, studi e scambi,
allo sviluppo e alla valorizzazione dell’Università,
degli studenti e della società civile.
unthinkables 2012
57
58 Bocconi Alumni Association
Riccardo Aimerito • Patrizia Albano • Ilario Francesco Michele Amato • Oronzo Antonio Maria Amato • Egidio Amoretti • Fabio Ancarani • Stefano Angeli • Valeria
Angella • Renzo Argentin • Simona Arghittu • Alessandro Arnone • Monica Arrighetti • Davide Atzeni • Silvia Bagdadli • Ezio Balarini • André-Michel Ballester •
Franca Banti • Erika Barani • Paolo Daniele Barbanti • Fabio Barbato • Matteo Bartalena • Luca Bartoli • Ilaria Battistini • Gabriele Belsito • Felice Beltrametti •
Luigi Beltrametti • Luca Beltramino • Lucia Benedetti • Maurizio Benedetti • Stefano Beraldo • Federico Bernardi • Paola Berton • Paola Beschi • Guido Bichisao •
Roberto Bigotti • Niccolo’ Binazzi • Barbara Boccato • Pietro Boggia • Andrea Bonaccini • Gero Antonio Bongiorno • Dario Bonometti • Camilla Bonvicini • Corrado
Borgognoni • Sergio Borra • Anna Borri • Andrea Brambati • Giovanni Brianza • Alberto Brunelli Bonetti • Massimiliano Bruni • Manuela Brusoni • Camilla Budelli •
Bruno Busacca • Stefan Michael Caballo • Giuseppe Caltabiano • Aldo Camagni • Rosaria Camardese • Rossana Camera • Stefano Caminaghi • Marco Candeloro •
Fabio Cannata • Rossella Cappetta • Sara Caratti • Guido Carissimo • Fabio Alessandro Carli • Francesca Carlini • Matteo Carminati • Costantino Carnevale • Paola
Carniglia • Ruggero Carraro • Andrea Casadei • Gennaro Casale • Giuseppe Cassi • Rita Castro • Nicoletta Cazzaniga • Francesco Centro • Paolo Cesa • Pilar Chaparro
• Mikaela Chimienti • Isabella Chiodi • Daniele Cigarini • Chiara Cittone • Chiara Clerici • Maurizio Cohen • Matteo Colo’ • Liana Colombelli • Sergio Colombetti •
Claudio Colombi • Carlo Colombo • Franco Colombo • Luca Colombo • Francesco Cometa • Laura Comunello • Gisella Conca • Guido Conti • Stefano Cordero Di
Montezemolo • Orazio Corva • Claudia Coscia • Fabrizio Cosi • Claudio Costamagna • Ugo Cotroneo • Alessio Cozzolino • Lilia Cucchiaro • Lucio Da Ros • Luigi D’Alonzo
• Valeria D’Amico • Giuseppe D’Antonio • Carlo De Benedetti • Cesare De Giorgi • Diego De Giorgi • Giacomo De Laurentis • Emanuele De Pasquale • Marina Del Bue
• Andrea Destro • Pierattilio Di Gregorio • Paolo Di Maggio • Carmine Di Martino • Tobia Dian • Ivo Diana • Demis Diotallevi • Massimo Domini • Maurizio Dorigo
• Yoko Dozaki • Michele Facco • Paola Fanin • Leonardo Fattorini
• Davide Fazioni • Roberto Ferretti • Paola Figini • Paolo Floriello • Paola
Floris • Emanuele Fontani • Francesco Fortunato • Pietro Foschi •
Paolo Frisa • Marie Laure Gaillard • Antonella Galasco • Gianpaolo Galipò
• Michele Massimo Galipò • Roberta Galli • Roberto Gamba • David
Gargano • Maria Luisa Gasparini • Andrea Gasparri • Elena Gelosa •
Filippo Genzini • Claudio Marco Giarda • Silvia Gibertoni • Marco Giletta
• Emanuela Girardi • Dario Giudici • Elvana Gjinika • Isabella Goldmann
• Gerardo Gondi • Alberto Grando • Matteo Granziero • Luca Grassi •
Alberto Grechi • Anna Guatri • Michele Gueli • Francesco Guidara •
Pietro Guindani • Maria Heggen • Fabrizio Iaconetti • Attilio Imi • Laura
Iris Ferro • Riccardo Isola • Raffaele Jerusalmi • Evgenia Kalugina
• Aliaksei Kirycheuski • Christos Kontos • Gianrico Langiano • Alberto
Lenzi • Massimo Leto Di Priolo • Jacopo Licheri • Anita Lombardi
• Vittorio Lusvarghi • Simona Macellari • Alessandra Maestroni •
Roberto Maggi • Mauro Malavasi • Eric Manasse • Piergiorgio
Mancone • Roberto Manini • Sergio Marchionne • Katia Martinetti
Osculati • Luca Martinetti Osculati • Daniela Martino • Roberto
Massardi • Paolo Matteini • Cristiano Maurich • Elena Mauri • Thomas Mayer •
Carlo Mazzi • Ilaria Mencolini • Andrea Mereta • Simone Migliarino
• Marco Milani • Michele Mimmo • Gaetano Damiano Minervini • Gianfranco
Minutolo • Giovanni Mocchi • Pierluigi Molla • Riccardo Monti •
Riccardo Moro • Giacomo Morri • Lorenzo Mottura • Marino Murolo • Paola Musile Tanzi • Alessandro Nasi • Holger Neecke • Sergio Notariello • Annamaria Olori •
Marialuisa Ortini • Alberto Palaveri • Jacopo Palermo • Angelos Papadimitriou • Valeria Parisi • Michelangelo Patron • Bruno Pavesi • Ivan Pavesio • Tiziana Pavesio
• Claudia Pecoraro • Francesca Pensato • Alejandro Perez • Francesco Perrini • Alberto Petroni • Marco Piacentini • Paola Piaggio • Francesca Piantavigna • Nicola
Piazzalunga • Riccardo Picca • Isabella Pinucci • Pierpaolo Pisoni • Lucrezia Pocek • Pietro Poletto • Edoardo Policano • Maurizio Poli • Mauro Poloni • Andrea
Pontremoli • Monica Possa • Martina Postal • Francesca Prandstraller • Ilaria Puerari • Edoardo Giovanni Raimondi • Pier Paolo Raimondi • Paolo Rainone • Antonio
Ranellucci • Mario Ranieri • Andrea Rebuffo • Luca Redaelli • Roberto Redaelli • Simona Reschini • Gianmarco Ricci • Matteo Rignano • Niccolo’ Rignano • Diana
Maria Rincon Rodriguez • Laura Riva • Silvio Rivetti • Vittorio Rizzi • Olaf U Rogowski • Massimiliano Ronzitti • Laura Daria Ros • Simone Rosmarino • Fernanda
Rossetti • Lucia Margherita Calista Rota • Paolo Rota • Massimiliano Rottoli • Marco Rubino • Matteo Rumi • Daniele Sacerdoti • Cleto Sagripanti • Giulio Saitta
• Gigliola Salvioni • Sarwant Singh • Stefano Scardigli • Alvise Ludovico Maria Scaroni • Flavio Sciuccati • Giovanni Scrofani • Fabrizio Sechi • Roberto Serbelloni
• Guido Serrao D’aquino • Domenico Sguerso • Valentina Sidoti • Anna Simioni • Andrea Sironi • Giuseppe Soda • Luca Sorteni • Wolfgang Sparer • Shoko Suzuki
• Guido Tabellini • Elisa Tamagnini • Matteo Tamburini • Carlo Giovanni Tieghi • Riccardo Tommasini • Gianmario Tondato Da Ruos • Flavio Tosi • Bruno Troiano •
Debora Usai • Laura Vaccarella • Oriana Vadori • Giovanni Vallardi • Manuela Vallecchi • Tommaso Valli • Manuele Valsecchi • Livio Vaninetti • Alessandro Vannucci •
Isabella Ventura • Silvia Venturelli • Gianmario Verona • Federico Visconti • Marco Andrea Vismara • Michele Vitali • Silvia Vitali • Michele Vitucci • Marco Volpato
• Antonio Zaffaroni • Raffaella Zambellini • Laura Zanfrini • Anna Zeniou • Vittorio Zenith • Cristina Zennaro • Mao Mary Zhao • Arturo Ziliani • Federico Ziller
unthinkables 2012
59
Grazie al team che ha lavorato per l’ideazione e la realizzazione di unthinkables 2012.
In particolare: Amina Attia El Tabakh, Daniela Ligurgo, Erika Turati, Fabienne Agliardi,
Liudmila V. Valeva, Marina Picker, Marta Bramani, Maya Yazbeck, Ursula Rigamonti,
Valentina Sances (Bocconi Alumni Association) e Alberto Gennari, Andrea Paganini,
Benedetta Medici, Carla Schiavone, Chiara Ghidelli, Federico Nota, Filippo Rosati, Giulia
Ricci, Katia Lesmo, Marta Valsania, Maurizio Travaglini, Sebastiano Bagarotto, Simone
Bettini, Veronica Wolff (Architects Of Group Genius).
Grazie anche a:
unthinkables 2012
61
30 e 31 marzo 2012 • Università Bocconi