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COMPETENZE E RETI DI IMPRESE
PER LA LOGISTICA INTEGRATA: UNA VERIFICA
EMPIRICA NELLE IMPRESE ITALIANE
DI SHIPPING DI LINEA*
Francesco Bifulco **
Abstract
Lo scopo di questo articolo è duplice: a) analizzare il livello di integrazione logistica
delle imprese di shipping di linea; b) focalizzare l’attenzione sulle modalità di sviluppo di
competenze e logiche di network. Oggetto d’indagine sono state le imprese di servizi
intermodali door to door con navi container e ro-ro/multipurpose.
Il quadro che emerge mostra la presenza di raggruppamenti di imprese eterogenee per
struttura, mercato, competenze e reti attivate, ed alcune debolezze nei principali aspetti
manageriali. In particolare, la maggioranza delle imprese italiane non è in grado di
fronteggiare completamente le sfide derivanti dalla competizione globale, offrendo soluzioni
logistiche incomplete, ed una limitata copertura geografica.
Le imprese analizzate hanno, dunque, necessità di realizzare partnership a livello globale
per sviluppare particolari nicchie di operatività nella gestione della logistica integrata (deep
& short-sea).
Key words: competenze, reti logistiche, imprese di shipping di linea
The aim of this paper is double: a) to analyze logistic integration level in linear shipping
Italian firms; b) to focus attention on competence and network logics development. Object of
research has been the door to door inter-modal services firms with container and/or roro/multipurpose ships.
The emerging picture shows the presence of clusters heterogeneous of firms for structure,
market, competences and activated networks, and some weaknesses in main managerial
aspects. Particularly, the majority of the Italian firms are not completely ready to face the
challenges provided by global competition, by offering incomplete logistic options, and a
limited geographical scope.
*
**
Questo contributo si basa sui risultati di una più ampia ricerca condotta nel biennio 19992000. L’autore ringrazia tutte le imprese coinvolte, ed in particolar modo il dott. Perissich
direttore generale di Confitarma ed il dott. Polichetti executive manager Intermodal
Department di Grimaldi Napoli per il supporto e gli approfondimenti ricevuti.
Professore a contratto di Economia e Gestione dell’Innovazione Aziendale - Università
degli Studi “Federico II” di Napoli
e-mail: [email protected]
sinergie n. 56/01
326
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
Therefore, the analyzed firms need to realize global partnership to develop particular
operative niches in the integrated logistic management (deep & short-sea).
Key words: competence-based view, logistic networks, linear shipping firms
1. Presupposti
Il trasporto merci sta subendo una profonda trasformazione, soprattutto in
seguito ad importanti cambiamenti intervenuti nei bisogni delle imprese utilizzatrici
che tendono sempre più a terziarizzare la logistica, abbandonando l’integrazione
verticale per concentrarsi sulle proprie core competence (Bowersox, Closs, 1996,
pp. 479-482; Varaldo, Fornari, 1998, pp. 21-49).
In particolare, il trasporto marittimo di merci, articolato nelle diverse aree
strategiche d’affari (Abell, 1980; Genco, 1995), vede oggi un’orientamento al
gigantismo navale ed all’overcapacity, alla conseguente concentrazione del traffico
sulla lunga distanza (deep-sea) in pochi centri di smistamento per ridurre il numero
degli scali ed allo sviluppo di servizi a corto raggio (short-sea) per alimentare
l’attività originata dagli scali minori (Genco, 2000, pp. 8-14).
In tale scenario, le imprese di trasporto straniere si stanno velocemente
trasformando in prestatori di molteplici servizi (deposito, imballaggio, etichettatura,
controllo delle scorte, sdoganamento, assicurazioni, ecc.) impiegando,
indifferentemente, tutte le modalità di trasporto. Per le imprese italiane, il risultato di
questo processo comporta l’inasprimento del livello competitivo, non solo per la
soglia minima di risorse necessarie (umane, tecnologiche, finanziarie, cognitive, di
immagine, ecc.), ma anche per il portafoglio di capacità/competenze richiesto.
Sulla base dei descritti presupposti, lo scopo di questo lavoro è duplice:
1) analizzare il grado di integrazione raggiunto lungo la catena logistica dalle
imprese italiane di shipping di linea, cioè quelle che offrono servizi intermodali
door-to-door utilizzando navi porta-container e/o ro-ro/multipurpose;
2) focalizzare l’attenzione sui percorsi seguiti dalle stesse per lo sviluppo di
competenze e logiche di network.
Per raggiungere tali obiettivi, nel prosieguo si tracciano dapprima gli sviluppi
tematici presenti in letteratura (par. 2); successivamente si esplicita la metodologia
utilizzata e la base di dati su cui si è condotta la verifica empirica (par. 3); poi si
riportano i risultati emergenti in termini di profilo delle imprese, livello di
intermodalità/logistica integrata, percorsi strategici di sviluppo attivati, e
capacità/competenze impegnate e/o necessarie (par. 4); di seguito, si delineano
alcune implicazioni manageriali di rilievo (par. 5); ed infine, si sintetizzano le
traiettorie future di ricerca (par. 6).
FRANCESCO BIFULCO
327
2. Sviluppi tematici in letteratura
Sebbene il concetto di logistica risalga ad alcune trattazioni economiche di inizio
secolo scorso, lo sviluppo nell’ambito dell’economia d’impresa è avvenuto negli
ultimi trenta anni (Kent, Flint 1997, pp. 15-29). In particolare, la logistica integrata
rappresenta l’insieme di attività aziendali, fisiche, gestionali ed organizzative che
governano i flussi di beni ed informazioni del ciclo approvviggionamentoproduzione-distribuzione, pervadendo trasversalmente l’impresa ed interfacciandosi
con tutte le attività tradizionalmente appartenenti a funzioni aziendali diverse della
stessa (Bowersox e al., 1996; Peters e al., 1998; Neushel, Russel, 1998).
Il coinvolgimento degli operatori trasportistici è così passato dalla semplice
movimentazione delle merci alla gestione dell’intera “supply-chain”1. Tale
evoluzione risponde all’esigenza di assicurare la corrispondenza dei flussi fisici ed
informativi richiesti dalle imprese-clienti nel tempo, nello spazio e ad un costo
competitivo e, se articolati in ambito internazionale, di prevedere un mix di modalità
di trasporto e di servizi aggiuntivi (Bechtel, Jayaram, 1997, pp. 15-34; Lambert e
al., 1998, pp. 1-19).
In questo contesto, le imprese di shipping di linea, grazie alle caratteristiche
intrinseche del tipo di servizio offerto, non possono limitarsi ad offrire servizi di
trasporto port-to-port, ma devono assumere un ruolo progressivamente più
importante nella gestione logistica dei caricatori2.
In letteratura sono pochi gli approfondimenti specifici sull’integrazione logistica
delle imprese di shipping di linea, essendo questo fenomeno piuttosto recente.
Alcuni autori (Genco, op. cit., 1995; Heaver, 1996; Midoro, 1997; Evangelista,
Morvillo, 1998a) hanno evidenziato come tali realtà aziendali, ed in particolare
quelle che utilizzano il container come unità di condizionamento della merce,
abbiano colto l’opportunità di fornire una serie di servizi ad alto valore aggiunto
(Eller, 1997; Borghesi et al., 1998; Vanroye, Blank, 1998).
In particolare, le imprese che offrono servizi door-to-door su scala globale3,
1
2
3
Per approfondimenti sulla supply chain si rimanda, tra gli altri, al lavoro di Cooper e al.
(1997, p. 2 e p. 5-6).
Le motivazioni che spingono le imprese clienti a terziarizzare la logistica sono diverse:
riduzione dei costi, focalizzazione sul proprio core business, aumento di produttività ed
efficienza, mancanza al proprio interno di know-how specialistico e di tecnologie
innovative, aumento del livello e degli standard del servizio. Sull’argomento si rinvia a
Boyson e al. (1999); Luceri (1996).
In particolare, Ojala (1995) ha indicato quattro differenti tipi di servizi di linea:
Convenzionali. Si riferiscono al trasporto di linea via mare da banchina a banchina, con
l’utilizzo di navi despecializzate, di merci prevalentemente imballate in colli e/o non
imballate.
Ferry. Si riferiscono al trasporto di linea, anch’esso da banchina a banchina, con traghetti
ro-ro che trasportano rimorchi e semirimorchi, che poi continuano sulla tratta terrestre.
Intermodali point-to-point. Si riferiscono al trasporto di linea in cui gli operatori,
integrando più modalità, si occupano dei servizi di trasporto delle imprese clienti da un
328
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
hanno progressivamente innovato la propria offerta perseguendo strategie di
differenziazione del servizio, con la finalità di attrarre in modo duraturo la domanda,
e generare quantitativi di traffico idonei a realizzare economie di scala nell’intero
ciclo trasportistico (Eller, op. cit., 1997; Midoro, 1993b). Attualmente, percependo
che la fase marittima ha già realizzato tutte le opportunità reddituali, cercano di
attuare percorsi di diversificazione in attività più o meno contigue a quelle del
proprio core business, offrendo ai propri clienti servizi logistici integrati (Graham,
1998; Bascombe, 1998; Fossey, 1998).
Comunque, il processo che vede le imprese di shipping trasformarsi da semplici
operatori trasportistici ad operatori logistici globali, non è ancora consolidato. I
percorsi strategici seguiti con la finalità di integrare la catena logistica dei propri
clienti sono vari (Midoro, 1993a). Alcuni autori hanno evidenziato come la via della
collaborazione sia essenziale (Brooks e al. 1993; CISCO, 2000; Thanopoulou,
Ryoo, 1999); altri studiosi hanno sottolineato come anche le acquisizioni e le fusioni
possano essere utilizzate a tale scopo (Midoro, Pitto, 2000).
In entrambe le traiettorie teoriche emerge la metamorfosi della prospettiva di
analisi dell’impresa (da unità a sistema) che ha modificato anche l’impostazione
degli studi nel governo dei processi logistici, determinando l’affermarsi di un
modello “relazionale” basato sul consolidato approccio resource-based (RVB) in
cui si ipotizza, alla luce dell’eterogeneità fra le competenze dominate dalle imprese,
che tra queste ultime sussista sempre una potenziale condizione di complementarietà
strategica4.
La RBV, pur nella indubbia valenza teorica, ha generato in letteratura ambiguità
terminologiche. La competence-based theory tenta un riordino (Sanchez, Heene,
Thomas, 1996), adottando un vocabolario condiviso per identificare i fenomeni
competitivi e descrivere più precisamente le relazioni sottostanti. Al centro di tale
teoria vi è la distinzione tra le componenti del patrimonio cognitivo: le risorse
(assets), costituite da tutti gli input tangibili ed intangibili che l’impresa può
utilizzare; le capacità (capabilities), che sono modalità di azione nell’uso di risorse
caratterizzate dalla ripetibilità; le competenze (competences), rappresentate
dall’abilità di realizzare impieghi coordinati di risorse per raggiungere gli obiettivi
fissati. In contesti competitivi dinamici, affinché una attività di impresa si configuri
come competenza risultano perciò necessarie tre condizioni: intenzionalità
nell’utilizzo delle risorse, organizzazione nel coordinamento delle stesse, e, infine,
4
punto ad un altro, senza però integrare l’intera catena trasportistica degli stessi.
Intermodali door-to-door. Si riferiscono ai servizi di trasporto di linea offerti da imprese
che integrano l’intera catena trasportistica dei propri clienti, caricando la merce dal
deposito dell’impresa, per poi trasportarla fino al distributore, grazie all’utilizzo di più
modalità di trasporto.
La RBV trova i suoi fondamenti nelle caratteristiche specifiche delle singole risorse e
nelle relative modalità di acquisizione ed utilizzo, considerandone la possibile unicità
(Rumelt, 1974; Hirshleifer, 1980), la rilevanza di quelle invisibili (Itami, 1987; Barney,
1991) e l’eterogeneità delle stesse (Peteraf, 1993).
FRANCESCO BIFULCO
329
ottenimento degli obiettivi (Grant, 1996; Barney, 1997; Vicari, 1995).
In tale ottica, condividendo quanto affermato da Lado e Wilson (1994, pp. 699727) e Lambert e al. (1996, pp. 1-17) le imprese di shipping di linea dispongono di
due leve strategiche per il miglioramento delle competenze: modificare
qualitativamente la dotazione di risorse e capacità a sostegno delle azioni future
(competence building), e/o utilizzare in modo diverso le competenze esistenti per le
correnti o nuove opportunità di mercato che non richiedono cambiamenti qualitativi
nelle risorse e capacità disponibili (competence leveraging).
Tale prospettiva, come evidenziato da Vaccà (1986, pp. 3-41), Lorenzoni e
Lipparini (1999, pp. 24-29), inquadrando la divisione del lavoro cognitivo a livello
inter-aziendale, è basata sulla creazione di reti relazionali semi-strutturate e semipermanenti, cioè a frequenza di contatto intermittente e per orizzonti temporali
indefiniti.
3. Metodologia della ricerca e base-dati
La metodologia utilizzata, basata sull’indagine diretta di casi multipli (imprese
afferenti una specifica area strategica di affari del trasporto marittimo), risulta non
convenzionale nel panorama della letteratura esistente sul tema. L’approccio scelto,
teso a far emergere descrizioni esplicative delle fenomenologie indagate (Yin,
1994), cioè competenze e logiche di partnership per la logistica integrata, si è basato
su di uno strumento di indagine di natura prevalentemente qualitativa.
Nello specifico, il lavoro di ricerca si è articolato in tre fasi:
1) l’identificazione delle imprese che, sulla base di quelle associate a Confitarma,
ed integrata dagli elenchi dell’annuario “Tuveri 2000” e delle più importanti
riviste specializzate (Alphaliner, Containerization International, Informare,
Trasporti news, Transport on line), ha permesso di costruire un data-base
formato inizialmente da 126 imprese che, dopo un primo contatto esplorativo, si
è ridotto a 17 aziende afferenti specificamente all’area strategica d’affari dello
shipping di linea;
2) l’invio di un questionario che, suddiviso in tre sezioni (profilo dimensionale e
mercati di riferimento, intermodalità e logistica integrata, percorsi strategici di
sviluppo), è stato successivamente approfondito con interviste dirette al
management delle imprese coinvolte su taluni argomenti di particolare rilevanza;
3) l’elaborazione delle risposte che, evidenziando le corrispondenze tra fattori e
fenomenologie sotto osservazione, ha permesso una sistematizzazione della
realtà indagata.
4. Risultati della verifica empirica
330
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
4.1 Profilo dimensionale e mercati di riferimento
Come evidenziato da alcuni recenti contributi (Evangelista, Morvillo, 1998b;
Midoro, Pitto, 1999), negli ultimi anni le imprese di shipping di linea che operano a
livello internazionale hanno cercato di ampliare il proprio mercato di riferimento,
con la finalità di raggiungere dimensioni minime necessarie per lo sfruttamento di
specifici vantaggi: conseguire una maggiore copertura globale, aumentare la
frequenza dei servizi per offrire livelli qualitativamente superiori, favorire
l’instaurarsi di rapporti di fedeltà con i clienti, sfruttare lo sbilanciamento dei traffici
tra andata e ritorno.
Le imprese italiane rappresentano invece un’eccezione, essendo caratterizzate da
una dimensione media molto piccola rispetto ai competitor asiatici e americani.
Infatti, più del 50% delle stesse ha una dimensione contenuta (dai 2.000 ai 5.000
TEUs), e solo quattro imprese hanno una flotta che in totale supera i 15.000 TEUs5.
Ciò conferma l’assetto dimensionale rilevata in studi precedenti (tab. 1).
Capacità di stiva
Tra 2.000-5.000 TEUs
Tra 5.001-15.000 TEUs
Tra 15.001-40.000 TEUs
Totale
Dimensione Flotta
v.a.
%
9
53,0
4
23,5
4
23,5
17
100,0
Tab. 1: Dimensione complessiva della flotta
Il confronto internazionale vede solo tre imprese italiane presenti nell’elenco
delle prime 55 al mondo (tab. 2), e di queste nessuna figura tra le prime venti:
Grimaldi Group è in 28° posizione, seguita dalla Compagnia di Navigazione Ignazio
Messina & C. al 35° posto, e dalla D’Amico molto dopo.
Operatori
5
TEU
Navi
TEU
Navi
Teu è l’unità di misura standard internazionale corrispondente a 20 piedi, cioè alla
lunghezza del container.
FRANCESCO BIFULCO
331
1
2
3
4
Maersk-SeaLand
Evergreen Group
P & O Nedlloyd
Hanjin/DSR-Senator
Flotta esistente
620.324
282
317.292
137
280.794
126
244.636
84
Ordinativi
115.184
75.358
105.050
28.040
23
19
25
5
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
28
31
55
Mediterranean Shg Co
NOL / APL
COSCO Container L.
NYK/TSK
CP Ships / Americana
Mitsui-OSK
Zim
CMA-CGM Group
K Line
Hapag-Lloyd Group
Hyundai
OOCL
Yang Ming Line
China Shg Group
UASC
Wan Hai
Grimaldi
Messina
D’Amico
224.620
207.992
198.841
166.206
141.419
136.075
132.618
122.848
112.884
102.769
102.314
101.044
93.348
86.335
74.989
70.755
35.283
26.771
13.241
8.112
24.136
54.264
16.500
56.164
44.000
33.905
32.000
38.570
38.500
44.612
6.640
1.500
-
2
6
18
3
10
8
7
5
7
7
10
4
2
-
128
77
114
79
78
63
76
72
51
43
29
43
36
72
45
61
41
21
8
Tab. 2: I primi 20 operatori mondiali e i primi 3 operatori italiani
Fonte: Alphaliner 2000
Inoltre, quasi tutte le imprese, a parte poche eccezioni (Grimaldi Genova e
D’Amico), operano esclusivamente nel trasporto marittimo di linea. La logica di
gruppo è stata seguita solo negli ultimi anni, in relazione all’integrazione lungo la
catena trasportistica e con la finalità di conseguire vantaggi di tipo fiscale e
finanziario6. Questo dato è in antitesi con le scelte operate dalla maggior parte dei
6
Su tale aspetto Midoro (op. cit. 1997), in uno studio relativo alla prima metà degli anni
‘90, aveva già posto in evidenza che la formazione dei gruppi armatoriali italiani era stata
orientata:
- alla salvaguardia della specializzazione dell’attività trasportistica nello specifico
segmento di mercato, con la finalità del mantenimento o del miglioramento
dell’efficienza degli aspetti gestionali e produttivi del servizio;
- al mantenimento della flessibilità operativa, pur nella unitarietà e coesione
manageriale e finanziaria, in modo da avere una pronta capacità adattativa al
mutamento del mercato;
- alla valorizzazione, da parte del gruppo, tramite la pluralità di imprese acquisitrici, di
finanziamenti, e vantaggi di tipo finanziario, sia in relazione alla provvista
complessiva, sia in relazione alla gestione della liquidità.
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
332
gruppi di shipping, che hanno diversificato soprattutto per ridurre i rischi (7).
Dunque, nonostante i potenziali vantaggi derivanti dalle grandi dimensioni,
l’utilizzo di navi al di sopra dei 5.000 TEUs da parte delle imprese italiane è quasi
inesistente. Ciò è conseguenza oltre che della piccola dimensione, anche della
modesta propensione verso la competizione su scala globale da parte delle stesse.
Infatti, quasi tutte (tab. 3) operano su mercati di nicchia (62% del totale), con poche
rotte servite prevalentemente del tipo short-sea, per lo più specializzate nel trasporto
di determinate merceologie.
IMPRESA O GRUPPO
1
Grimaldi Napoli
2
Grimaldi Genova
3
D’Amico Group
Italia di Navigazione
Sius di Navigazione
Costa Container Lines
Ignazio Messina & C.
4
5
6
7
Lloyd Triestino di
Navigazione
8
Tarros
9
10
Setramar di Navigazione
Sermar Line Fremura Group
11
12
13
14
15
16
17
TCA
Grendi Trasporti Marittimi
Med Feeder Italia
Unifeeder Service
Gruppo Tirrenia
Levantina Trasporti
Tropical Shipping Italiana
ROTTE PRINCIPALI
Med-Nord Europa
West-East Med
Europa-West Africa
Med-Sud America
Med-West Africa
West Med-Nord Africa
Med-Sud America
Intra med
Med-Nord, Sud, Centro America
Europa-Marocco
Intra Med
Med-Centro, Sud America
West Med-Red Sea-Mid East
West Med-Red Sea-East Africa
West Med-West Africa
Intra Med
Med-Estremo Oriente
Nord Europa-Med-Cina
Singapore-Australia
Med-West Africa
East Med
West Med
Med-West Africa
Intra Med
Intra Med
Med-Centro America
Sardegna-Penisola Italiana
Intra Med
Intra Med
Italia e Mar Adriatico
Italia e Mar Adriatico
Caribe-Nord America
SERVIZIO
PREVALENTE
Container, ro-ro
Container, ro-ro
Container, ro-ro
Full-container
Container
Container
Container
Container, ro-ro
Full-container
Container
Feeder
Full-container
Full-container
Full-container
Full-container
Container, ro-ro
Full-container
Full-container
Full container
Full container
Full container
Container, ro-ro
Full container
Full-container
Feeder
Full container
Container, ro-ro, feeder
Feeder
Feeder
Ro-ro
Container, ro-ro
Container frigo
Tab. 3: Rotte principali e servizi prevalenti
7
Per una più dettagliata evoluzione dello sviluppo delle navi adibite al trasporto di linea
vedi Gardiner (1992). Recenti ricerche (Cullimane, Khanna, Song, 1999; Gilman, 1999)
hanno messo in evidenza che la dimensione media ottimale di una nave porta-container è
approssimativamente intorno agli 8.000 Teu.
FRANCESCO BIFULCO
333
Anche i referenti aziendali che operano su rotte transoceaniche ritengono
comunque che l’utilizzo di navi di dimensioni superiori ai 10.000 Teus non avrebbe
logica per la propria impresa, vista la persistente difficoltà di saturare l’intera unità
di carico8.
4.2 Intermodalità e logistica integrata
Le imprese analizzate si distinguono in due gruppi, quelle che offrono
intermodalità9 e quelle che erogano altri servizi logistici.
-
In relazione all’intermodalità, circa il 60% delle imprese detengono internamente
o acquisiscono esternamente risorse per offrire servizi di trasporto door-to-door;
di queste solo il 40% ritiene che ciò rappresenti il primo passo verso
un’integrazione logistica completa, mentre la gran parte afferma che
l’intermodalità sia esclusivamente finalizzata ad elevare la qualità del servizio di
trasporto e/o a ridurne i costi. Inoltre, delle imprese che offrono tale servizio,
solo il 40% circa lo realizza a livello internazionale (fig. 1).
Port-to-door o
door-to-port con
int ermodalit à in
ambito nazionale
39%
61%
Door-t o-door
con intermodalità
su t utt e le
destinazioni
Fig 1: Ampiezza geografica dell’offerta di servizi di trasporto
La maggior parte delle stesse realizza servizi port-to-door, o door-to-port,
utilizzando il trasporto intermodale prevalentemente in Italia. Ciò è dovuto a due
cause principali: la prima riguarda la già richiamata ridotta dimensione rispetto
ai competitor stranieri; la seconda si riferisce al fatto che operano o in mercati di
8
9
Ciò conferma quanto emerso in uno studio del Drewry Shipping Consultants (1996), dove
si evidenziava come i vantaggi di costo derivanti dall’utilizzo di navi da oltre 6.000 Teus,
diventano svantaggi se l’unità di carico non viene saturata per almeno il 79% della sua
portata. Inoltre, navi più grandi necessitano anche di terminals più grandi e di
infrastrutture sofisticate che aumentano i costi del trasporto, come sottolineato
successivamente, anche da McLellan (1997).
In questa indagine si fa riferimento all’intermodalità come trasporto delle merci contenute
in unità di carico che viaggiano da origine a destinazione mediante l’utilizzo di diversi
modi di trasporto e durante il quale non si registrano rotture di carico dall’uno all’altro
modo di trasporto.
334
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
nicchia (più del 79% delle imprese di questo gruppo), dove molte volte non vi è
ancora una forte domanda relativa a servizi di trasporto door-to-door10, o nel
mercato feeder11 occupandosi della sola tratta marittima di raccordo, lasciando
agli operatori internazionali l’organizzazione dell’intero ciclo complesso del
trasporto.
Le modalità vettoriali collegate alla tratta marittima più utilizzate sono, in ordine
di importanza di traffico generato, strada e rotaia, mentre è praticamente assente
la modalità aerea12. Quasi sempre la preferenza per l’autotrasporto rispetto alla
ferrovia viene giustificata dalla maggiore velocità e flessibilità.
In prospettiva tutte le imprese di questo gruppo mirano ad ampliare e migliorare
i servizi di trasporto door-to-door ai propri clienti anche se il 90% delle stesse
continuerà ad effettuare servizi di trasporto intermodale gomma-rotaia.
-
In relazione all’offerta di altri servizi logistici, la situazione cambia. Non vi sono
imprese di shipping di linea italiane che integrano l’intera catena trasportistica
dei propri clienti, anche se l’orientamento di alcune è in tale direzione.
Infatti, sebbene l’86% delle imprese ritiene che sia molto importante integrare
servizi logistici oltre al trasporto intermodale, il 25% non ne offre alcuno. Le
motivazioni di tale scelta riguardano, per il 72% dei casi, soprattutto la volontà
di concentrarsi sul proprio “core business”, lasciando ad altri la gestione
dell’intera catena logistica.
La maggior parte delle imprese si limita a servizi di immagazzinamento,
deposito merci, sdoganamento delle stesse e di prelievo/carico prodotti (fig. 2).
Poco diffusi i servizi di controllo qualità e di tracking/tracing on-line; marginali,
almeno sotto un profilo quantitativo, quelli di supply-chain management, PDI
facilities, di imballaggio, etichettatura e prezzatura13.
10
Emblematico a questo proposito è il caso dell’Italia di Navigazione/D’Amico che,
operando su due linee pricipali, Med-Sud America e Med-Nord America, offre servizi
intermodali prevalentemente sulla prima rotta, essendo marginale la domanda di trasporto
door-to-door sul mercato sud-Americano.
Le imprese che operano nei mercati feeder, offrono servizi di transhipment, collegando
porti grandi con quelli più piccoli, dove le navi di dimensione maggiore non possono
transitare (Genco, Pitto, 2000, pp. 39-47).
Conway (1999) sottolinea che sono soprattutto gli operatori dell’estremo oriente ad
utilizzare questa tipologia di modalità di trasporto.
Approfondendo l’indagine emergono in controtendenza alcuni casi interessanti. La
Grimaldi Napoli, che nel maggio del 1999 ha stipulato un contratto per la gestione della
catena dell’offerta Fiat in Spagna, assumendosi la responsabilità del trasporto door-todoor per le auto da otto dei suoi stabilimenti in Italia, fino a tutti i dealers della casa
automobilistica nella Penisola Iberica, è l’unico operatore di linea italiano che ha iniziato
ad offrire servizi logistici ad alto valore aggiunto, anche se con una copertura geografica
ancora limitata. Di particolare interesse è anche il caso della Unifeeder Service, che si è
prima sviluppata come impresa terminalistica, raggiungendo il controllo di alcuni dei più
importanti terminal portuali italiani (Gioia Tauro e La Spezia) ed in seguito, ha iniziato
11
12
13
FRANCESCO BIFULCO
335
Imballaggio, etichettatura,
prezzatura
Supply-chain management
PDI facilities
Tracking/ tracing on line
Controllo di qualità
Prelievo e carico prodotto
Sdoganament o merci
Immagazzinamaento e
deposito merci
Trasporto intermodale
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%imp r ese
Fig. 2: Tipologie di servizi logistici offerti
In prospettiva, emergono orientamenti contrastanti in relazione alla possibilità di
ampliamento ad altri servizi logistici oltre all’intermodalità. Infatti, nonostante
l’86% ritiene che sia molto importante attuarlo, e circa l’87% pensa di migliorare il
livello dei servizi logistici già erogati, solo il 40% ha affermato di voler
effettivamente ampliare il portafoglio servizi, rispetto a quello attuale.
4.3 Percorsi strategici di sviluppo
Concentrando l’attenzione sui percorsi strategici di sviluppo che favoriscono
l’integrazione della catena logistica, le imprese di trasporto marittimo possono
optare tra l’utilizzo, alternativo o complementare, di divisioni operative, di imprese
controllate/collegate, di accordi di collaborazione, di imprese terze (Davison, 1999).
-
14
Fusioni e acquisizioni. A partire dalla fine del 1996, lo shipping di linea ha
attraversato un periodo di significative trasformazioni, prodotto da una serie di
operazioni di fusione/acquisizione14 che hanno coinvolto le più importanti
ad offrire servizi di trasporto sulle tratte terrestri e servizi feeder all’interno del
Mediterraneo. Recentemente è stata acquisita dal gruppo tedesco Eurogate, uno dei
maggiori operatori logistici europei.
Nel caso di fusione/acquisizione di tipo orizzontale, che coinvolgono imprese operanti
nello stesso mercato, la finalità è di sfruttare le economie di scala, ed utilizzare in modo
più efficiente la capacità di stiva. Invece, nel caso di fusioni/acquisizioni di tipo verticale,
cioè quelle che coinvolgono operatori di altre fasi contigue della catena trasportistica, si
336
-
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
imprese a livello internazionale (Meersman, Moglia, Van de Voorde, 1999;
Drewry Shipping Consultants, 1999).
In relazione alla situazione italiana la verifica empirica mostra che le fusioni
sono poco utilizzate dalle imprese, sia per ampliare la gamma di servizi logistici
in portafoglio, sia per raggiungere le dimensioni operative necessarie per
sfruttare le economie di scala. Infatti, l’unica operazione di rilievo è stata quella
tra Medexpress Italia (MXI), Mediterranean Feeders LP. (MFL) e Camou
Marine S.A. nei servizi feeder, che ha dato vita alla Unifeeder Service, ed ha
riguardato esclusivamente la fase marittima della catena trasportistica.
Analogo discorso può essere fatto per le acquisizioni, le quali non sono state
utilizzate dalle imprese italiane per incrementare il numero di rotte servite sulla
tratta marittima, e/o per ampliare la gamma di servizi logistici offerti. Anche le
operazioni più significative realizzate dal gruppo D’Amico con la compagnia di
stato Italia di Navigazione e dalla Grimaldi Genova con la Grandi Navi Veloci,
sono state dettate più da scelte strategiche di tipo difensivo che dalla volontà di
entrare in nuovi mercati. Solo Grimaldi Napoli ha acquisito, negli ultimi anni,
imprese di autotrasporto e gestori di terminal, con l’intenzione di aumentare la
qualità dei propri servizi, mantenendo un più diretto controllo sull’intera catena
logistica.
Accordi tra imprese. Alcuni elementi strutturali e gestionali del mercato dello
shipping di linea, quali l’alto livello dei costi fissi per la produzione del servizio,
l’elevata concorrenzialità, l’eccesso di offerta diventato su molte rotte cronico, lo
sbilanciamento dei flussi di merci nelle due direzioni della linea, rendono
inevitabile una qualche forma di collaborazione tra le imprese.
Tra queste uno dei più duraturi esempi sono state le conference15. Attualmente,
nonostante il 50% delle imprese di shipping di linea esistenti al mondo facciano
ancora parte di esse, il processo di trasformazione ed evoluzione dei trasporti
marittimi è stato segnato da nuove configurazioni di accordi quali i consorzi e le
alleanze globali (Stopford, 1997; Gardiner, 1997; Button, 1999).
I primi sono volti ad offrire ai caricatori servizi congiunti, in modo da poter
usufruire sia di una riduzione dei costi derivante dallo sfruttamento delle economie
di scala, sia di un’efficace razionalizzazione delle risorse. Sotto il termine consorzio
15
tende al perseguimento di strategie di differenziazione, derivanti dell’integrazione della
catena logistica dei propri clienti (CISCO, 1999).
Secondo la definizione data nel 1974 dall’UNCTAD (United Nations Commission for
Trade Developments) si tratta di: “Un gruppo di due o più vettori marittimi che
forniscono servizi di linea internazionali per il trasporto di beni su una determinata rotta
ed entro predefiniti limiti geografici, e che praticano rate di noli comuni od uniformi”.
Nate nella seconda metà del 1800, soprattutto con la finalità di risolvere il problema del
pricing, hanno perseguito una serie di obiettivi: imporre ai propri membri particolari
frequenze o cadenze temporali nell’effettuazione del servizio; fissare condizioni di
trasporto e tariffe comuni; assicurare la fedeltà dei caricatori attraverso il sistema delle
“royalty rebates”; adottare una serie di misure contro i cosiddetti outsiders.
FRANCESCO BIFULCO
337
si comprendono numerose tipologie di accordi:
Joint scheduling. Finalizzati al coordinamento delle partenze delle navi da
ciascun porto, in modo da evitare sovrapposizioni di offerta di stiva, riducendo al
minimo il rischio di non saturare l’unità di carico ed offrire ai propri clienti un
servizio più efficiente.
Deck o Slot Charter Agreement. Finalizzati al noleggio di un determinato spazio
o un certo numero di slots, sulle navi di un’altra impresa per un viaggio o per un
determinato periodo di tempo ad un dato prezzo16.
Vessel Sharing Agreement. Finalizzati a ripartire gli spazi a bordo di una nave
sulla base delle rispettive esigenze di carico.
Equipment Sharing Agreement. Finalizzati a condividere non solo le navi, ma
una serie di infrastrutture e mezzi che riguardano sia la fase portuale che la tratta
terrestre della catena trasportistica.
Pool. Finalizzati ad affidare un insieme di navi dello stesso tipo alla gestione
comune di una singola struttura amministrativa che ha il compito di
commercializzare il servizio.
Joint-Venture. Finalizzati a realizzare una terza impresa cui vengono affidate
tutte le funzioni, le competenze e i mezzi per la fornitura del servizio.
L’altro tipo di accordo che ha sostituito negli ultimi anni le conference è
rappresentato dalle alleanze globali, che comprendono un vasto campo di opzioni
sia in termini funzionali che geografici. Le principali caratteristiche che distinguono
queste ultime dalle altre forme di collaborazione (Midoro, Pitto, op. cit., 2000)
possono essere riassunte nei seguenti punti: ampia copertura geografica,
integrazione di varie funzioni logistiche oltre quella marittima, elevate dimensioni
aziendali, profilo internazionale, economie di scala, ingresso in nuovi mercati senza
acquistare nuove navi, innalzamento della qualità dei servizi, durata temporale
superiore ai 10 anni.
Per quanto concerne le imprese italiane, solo il 40% circa partecipa ancora ad
una qualche conferenza, mentre gli accordi maggiormente utilizzati sono i consorzi
(65% delle imprese). Inoltre, non vi sono imprese che partecipano ad alleanze di
tipo globale, con una quasi inesistente propensione alla gestione in comune dei
servizi di trasporto intermodale o di logistica integrata.
In particolare, riprendendo la distinzione elaborata da Meersman e Van de Voorde
(1996) tra alleanze che coprono solo la fase marittimo-portuale, e quelle di tipo
intermodale e di integrazione dell’intera catena logistica17, risultano essere in totale
16
17
Si usa riferirsi ai Deck Charter per le imprese che utilizzano navi convenzionali o
multipurpose container/bulk, in quanto in questo caso l’oggetto del contratto di noleggio è
una parte della stiva, mentre la denominazione Slot Charter è utilizzata per le navi
container dove l’oggetto del contratto viene ad essere un numero di spazi container
(slots).
Le prime hanno la finalità di ottimizzare la capacità interna e ridurre i costi relativi alla
produzione del servizio di trasporto via mare raggiungendo significative economie di
scala; le seconde, invece, hanno anche la finalità di raggiungere vantaggi in termini di
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
338
24 (tab. 4). Sono quasi tutte di tipo no-equity e riguardano in prevalenza l’offerta in
comune di navi (Vessel Sharing), di servizi su determinate rotte (Joint-scheduling),
lo scambio di spazi container (Slot sharing agreement), e sono finalizzate soprattutto
ad ampliare il mercato servito ed a raggiungere livelli di efficienza maggiore
nell’utilizzare la capacità di carico delle navi.
Fattori chiave
Numero
Scopo
Livello
integrazione
logistica
Livello
integrazione
organizzativa
Forma legale
Slot chartering,
chartering and
scheduling
14
Tipologia di accordo
Deck Vessel sharing
Joint8
Efficienza
nell’utilizzo Economie di scala
della capacità della nave. Divisione dei rischi
Espansione del mercato
servito
Basso
di Basso
Joint- Service
2
Gestione integrata del
servizio di trasporto
marittimo
su
specifiche rotte
Basso
Basso
Medio
Alto
Accordo contrattuale
Accordo
contrattuale
Joint-Venture
Tab. 4: Partnership realizzate
Rispetto a precedenti analisi (Morvillo, 1997; Evangelista, Morvillo, 2000) nelle
quali le imprese italiane risultavano coinvolte in 22 operazioni, di cui 10 erano
Joint-Venture e 12 accordi contrattuali, si può notare come, attualmente, stringano
quasi esclusivamente accordi operativi, più flessibili e meno impegnativi. In
particolare rispetto a quelli realizzati tra il 1990-1998, che riguardavano quasi
esclusivamente la fase marittima del trasporto, sono aumentati gli accordi con altri
operatori trasportistici della catena logistica, soprattutto imprese di autotrasporto, di
trasporto combinato (strada-rotaia) ed operatori portuali.
4.4 Risorse e competenze per lo sviluppo
Le scelte di sviluppo più immediate, finalizzate a realizzare nuove
configurazioni operative, da un lato permettono di poter sfruttare le economie di
scala derivanti dalle aumentate dimensioni, dall’altro richiedono rilevanti
investimenti in immobilizzazioni, rendendo vulnerabile l’impresa nelle fasi di
differenziazione del servizio, attraverso la creazione di networks di imprese, sia locali che
globali, tesi all’offerta di servizi che integrano la catena logistica dei caricatori.
FRANCESCO BIFULCO
339
congiuntura negativa.
Per ovviare al problema, le imprese di shipping, nell’ultimo decennio, hanno
cercato nuove soluzioni e, in particolare, hanno aperto finestre strategiche basate su
relazioni non competitive, attraverso accordi di vario tipo, con lo scopo di contenere
i costi, migliorare il livello di servizio e conseguire benefici dimensionali
(Thanopoulou e al., 1999; Evangelista, Morvillo, 1999).
Questi accordi, in realtà, se da un lato hanno permesso di ottenere vantaggi,
hanno comportato anche svantaggi, quali inefficienze, costi di pianificazione e
infrastrutturali, perdita di flessibilità. Proprio per questo motivo gli operatori che
hanno disponibilità finanziaria da investire preferiscono acquisire i propri
concorrenti, piuttosto che stringere alleanze con gli stessi.
Comunque, anche se il dibattito sulla scelta tra alleanze strategiche ed
acquisizioni/fusioni mantiene ancora oggi inalterato il suo vigore (Lim, 1998), il
modesto utilizzo di tali alternative strategiche da parte delle imprese italiane è
preoccupante, soprattutto in considerazione della ondata di concentrazioni che sta
caratterizzando il mercato dello shipping di linea e della logistica conto terzi, e che
potrebbe vederle marginalizzate in un prossimo futuro.
In particolare, emergono scelte contrastanti. Infatti, solo il 40% che effettua
trasporto intermodale utilizza congiuntamente capacità/competenze esterne e
interne e, quando ciò avviene, va comunque riferito solo ad una parte del carico
trasportato sulla tratta terrestre; il 54% opta invece in via esclusiva per
l’outsourcing; infine, la restante quota di imprese fa leva solo su
capacità/competenze interne (fig. 3).
Esterne con accordi di lungo periodo
Interne ed esterne
6%
40%
Interne
54%
Fig. 3: Capacità/competenze per i servizi di trasporto intermodale
Dunque, le imprese italiane preferiscono legarsi ad interlocutori specializzati
attraverso contratti di lungo termine per ottenere capacità/competenze di trasporto
intermodale, mentre sono poche, quelle che utilizzano proprie divisioni operative o
imprese controllate/collegate create ad hoc o acquisite. Questa scelta, da un lato
porta ad avere una maggiore flessibilità operativa in relazione ai minori livelli di
costi fissi e alle possibilità di rapidi adeguamenti alle mutevoli sollecitazioni del
340
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
mercato; dall’altro, comporta la realizzazione di un minor valore aggiunto, con un
modesto controllo sull’intero ciclo trasportistico.
Al contrario, in relazione agli altri servizi logistici diversi dal trasporto
intermodale si impiegano capacità/competenze interne, attraverso apposite divisioni
o creando imprese specializzate. Proprio la logica di gruppo sembra essere la strada
più utilizzata, visto che il 60% opera attraverso imprese collegate e/o controllate
(fig. 4).
Interne con collegat e/controllat e della capogruppo
Interne
Est erne con accordi di lungo periodo
Interne con collegat e/controllat e acquisit e
10%
20%
50%
20%
Fig. 4: Risorse/capacità utilizzate per gli altri servizi logistici
Questi dati possono apparire sorprendenti. In realtà, tali fenomenologie,
tendenzialmente opposte, possono essere spiegate con la considerazione che le
imprese (a parte poche eccezioni) offrono servizi logistici limitati per lo più
all’attività terminalistica, visto che circa il 60% di esse gestisce, direttamente o con
imprese controllate e/o collegate, un proprio terminal container attraverso uno
specifico set di competenze (tab. 5). Del resto, tale scelta è un passo obbligato per
chi offre servizi di trasporto intermodale, al fine di conseguire vantaggi in termini di
efficienza e affidabilità nelle operazioni portuali, oltre alla garanzia di non subire
ritardi o attese come spesso accade nei terminal multi-utente.
Imprese
Unifeeder
Service
Controllate/collegate
La Spezia Container
Terminal
Medcenter
Container
Terminal
Sogemar
Grendi Trasporti M.A. Grendi Spedizioni
Marittimi
Grimaldi Napoli Salerno Auto Terminal
Automar
Grimaldi
Espana
Competenze logistiche
Gestione terminal container a La Spezia.
Gestione terminal container a Gioia Tauro.
Servizi intermodali in Italia.
Servizi logistici di trasporto terrestre su gomma.
Gestione terminal container a Cagliari.
Handling di autoveicoli e rotabili a Salerno.
Servizi di trasporto automezzi in Italia.
Logistica Servizi logistici per il mercato spagnolo.
FRANCESCO BIFULCO
Trive SL
Palermo Euro Terminal
Grimaldi Genova
General Car
Setramar di
Navigazione
Setramar
Setrasped
Tarros
Tarros International
TCA
Terminal del Golfo
C. M. S.
Intermodal
Agamar Logistic
D’Amico Group
Ignazio Messina
& C.
Costa Container
Sermar Line
Lloyd Triestino
341
Servizi logistici di trasporto automezzi in Spagna e
Portogallo.
Handling portuale di autoveicoli, rotabili, containers a
Palermo.
Servizi trasporto intermodale. Gestione di terminal
container di Genova.
Gestione terminal multipurpose a Ravenna.
Servizi di trasporto door-to-door, operazioni doganali
attraverso esterni.
Servizi di trasporto intermodale door-to-door nel
Mediterraneo. Concessione di linee ferroviarie,
trasporto stradale attraverso esterni.
Servizi movimentazione a La Spezia.
Servizi logistici in Italia attraverso esterni.
Servizi trasporto intermodale in Italia e gestione linee
ferroviarie.
Servizi logistici.
Servizi intermodali Nord-America/Europa, con
terminalisti di autotrasporto/imprese ferroviarie.
Servizi di trasporto intermodale door-to-door. Gestione
terminal container a Genova.
Servizi di trasporto door-to-door con imprese esterne
di autotrasporto e ferroviarie.
Servizi di trasporto door-to-door per il Nord Italia
attraverso esterni.
Servizi di trasporto door-to-door con esterni.
Tab. 5: Competenze logistiche detenute (di tipo specialistico e/o integrativo)
In relazione, invece, alle modalità future, attraverso le quali le imprese italiane
pensano di ampliare e migliorare i propri servizi logistici, emerge la netta preferenza
per gli accordi collaborativi. Infatti, circa l’85% pensa di ampliare la gamma,
cooperando con operatori specializzati di altri anelli della catena logistica, mentre lo
sviluppo per vie interne viene indicato come seconda opzione.
5. Implicazioni manageriali rilevanti
Il profilo delle imprese italiane di shipping di linea che emerge da quanto
rilevato nella verifica empirica si caratterizza per le seguenti peculiarità: 1)
dimensioni contenute delle flotte per capacità di carico trasportabile sulla tratta
marittima; 2) integrazione parziale della catena logistica; 3) diffusa offerta di
trasporto intermodale; 4) ridotta propensione ad effettuare accordi e/o
acquisizioni/fusioni, finalizzati allo sviluppo di capacità/competenze nei servizi di
logistica integrata, con forte prevalenza di logiche di gruppo attraverso controllate
e/o collegate18.
18
Elementi di similitudine si sono riscontrati in precedenti ricerche su sistemi di imprese
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
342
Il descritto profilo valida l’indicazione che è molto difficile per tali imprese
attuare una competizione basata sui costi, sia per le dimensioni delle navi utilizzate
che per la rilevanza degli assetti societari. Soprattutto quelle attive in mercati
marginali devono fare della flessibilità il loro punto di forza. Per le altre che
operano su rotte transoceaniche, l’utilizzo di grandi navi è invece condizionato
dall’incremento delle quote di mercato, dall’attivazione di alleanze tese a dividere
tra più operatori gli spazi container.
Comunque, il divario di competenze gestionali che esiste tra le imprese italiane,
anche le più grandi, e i principali competitor stranieri non viene bilanciato da forme
di partnership. Tale situazione, che vede le imprese italiane proporsi lentamente nel
mercato dei servizi logistici integrati, registra comunque importanti passi avanti
rispetto alle precedenti ricerche sull’argomento. Infatti, il caso della Grimaldi Napoli
mostra come sia possibile, almeno per le strutture più rilevanti19, proporre servizi di
integrazione logistica, caratterizzati da un forte orientamento ai bisogni dei
caricatori.
Dalla correlazione dei risultati in termini di copertura geografica del mercato e
livello di integrazione logistica raggiunto, emerge, dunque, il seguente
posizionamento, in specifici raggruppamenti, delle 17 imprese analizzate (fig. 5).
LIVELLO DI INTEGRAZIONE LOGISTICA
MEDIO
ALTO
ALTO
MEDIO
BASSO
GRADO DI COPERTURA GEOGRAFICA
BASSO
Costa Container Lines
Tarros
Tropical Shipping Italiana
Sermar line
Sius di Navigazione
Gruppo Tirrenia
Levantina Trasporti
Ignazio Messina & C
Lloyd Triestino
Grimaldi Genova
D’Amico Group
Unifeeder Service
Grimaldi Napoli
Setramar di Navigazione
TCA
Med Feeder Italia
Grendi Trasporti Marittimi
Fig. 5: Imprese per grado di copertura geografica e livello di integrazione logistica
19
operanti in contesti diversi (Bifulco, 1997; 1998).
Tra queste vanno comprese anche Messina, Grimaldi Genova, D’Amico, Lloyd Triestino,
Unifeeder (le ultime due sono state recentemente acquisite da gruppi stranieri).
FRANCESCO BIFULCO
343
Il profilo delle singole imprese ed i relativi raggruppamenti porterebbero ad
affermare da un lato che le alleanze siano una scelta obbligata per le aziende di
dimensioni non grandi, mentre lo sviluppo verticale per vie interne sembrerebbe
preferibile per quelle di dimensioni più significative20; dall’altro lato, che le imprese
tendono a preferire gli accordi contrattuali di lungo periodo per l’offerta di servizi di
trasporto intermodale, e lo sviluppo interno per l’offerta di altri servizi logistici.
In realtà, non sembra condivisibile la logica che esista in assoluto un set univoco
di alternative per implementare percorsi di integrazione logistica; resta, invece, alla
sensibilità del management selezionare le opzioni strategiche e gli strumenti
operativi che, in quel particolare momento, meglio si adattano alle esigenze della
specifica impresa.
Le imprese di shipping di linea si confrontano dunque con un trade-off:
presidiare nuove capacità/competenze e al tempo stesso sviluppare ulteriormente
quelle già detenute. Per risolvere tale “apparente dicotomia” sembra opportuno,
comunque, ricorrere a relazioni con altre imprese che divengano, nel tempo, alleati
strategici, visto che la complessità che caratterizza il sistema competitivo dello
shipping di linea non consente più alla singola impresa di governare l’ampio spettro
di competenze necessario per svolgere tutte le attività logistiche richieste dal
mercato.
6. Osservazioni conclusive
L’utilizzo di una prospettiva “competence and network-based view” è sembrata
utile per focalizzare, nelle imprese di shipping di linea, l’importanza sia delle
modifiche di assetto nella dotazione di capacità/competenze a sostegno delle azioni
programmate (competence building), che dell’utilizzazione in forme differenti delle
capacità/competenze esistenti per le correnti/nuove opportunità di mercato
(competence leveraging), in una emergente prospettiva fondata sulle
interconnessioni di rete attivate.
In particolare, quelle italiane, data la loro incompleta dotazione di partenza
devono utilizzare, in risposta alle dinamiche competitive, prioritariamente l’opzione
legata alla competence building per mezzo della quale identificare e dotarsi di nuove
tipologie di capacità/competenze attraverso lo sviluppo di solide relazioni fiduciarie
con soggetti esterni (clienti, fornitori, concorrenti, etc.) detentori di tali conoscenze
specialistiche ed integrative non facilmente duplicabili da altri competitori. Per tale
via, le azioni da realizzare per proporsi sul mercato in tempi ristretti, concernono
20
Imprese come Grimaldi e Messina, affermano di preferire lo sviluppo per vie interne per
avere il controllo del ciclo trasportistico, mentre altre, di dimensioni più piccole, come
Tarros, Grendi, Setramar, TCA, affermano di preferire le alleanze strategiche, in
considerazione delle limitate capacità finanziare da destinare all’acquisizione di altre
imprese.
344
COMPETENZE E RETI DI IMPRESE PER LA LOGISTICA INTEGRATA
investimenti finalizzati all’erogazione di trasporti intermodali e partnerships a
livello globale, che mirino a particolari nicchie di operatività, coniugando servizi
personalizzati e di alta qualità con livelli crescenti di integrazione logistica (deep &
short-sea).
In ottica futura, la traiettoria della ricerca si proporrà di applicare tale
metodologia di indagine su imprese operanti in altri ambiti competitivi del sistema
trasportistico, al fine di comparare le risultanze emergenti attraverso un più ampio
studio longitudinale.
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