le funzioni della ds 3.0 - Cergas Bocconi

DS3.0:ilfuturodellaDirezioneSanitariaaziendale
RealizzatoinpartnershipconPFIZER
LEFUNZIONIDELLADS3.0
FedericoLega,AnnaPrenestini-UniversitàBocconi
MonicaGori,CristianoReboldi,FedericaSanti-Pfizer
Con il contributo dei direttori partecipanti al tavolo DS 3.0: Luigi Bertinato, Antonio Bonaldi,
MarcoBosio,LucaCarpinelli,LauraChiappa,MariaTeresaCuppone,GiuseppeDeFilippis,Frida
Fagandini, Eugenio Gabardi, Massimo Lombardo, Sara Marchisio, Giancarlo Miglio, Laura
Radice, Norberto Silvestri, Carlo Alberto Tersalvi, Michele Tessarin, Paolo Tofanini, Massimo
Uberti,ValeriaZacchi
2016
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1. Premessa:unastoriadisuccessodarilanciare
LaDirezioneSanitariaAziendale(DSA)puòedeveassumereunruoloprimarionellagestione
delleaziendesanitarie.Difronteallacomplessitàcrescentedellasanitàmoderna,lacapacità
digovernareefficacementeedefficientementeleaziendesanitarieècondizionepertrovaree
preservare nel tempo il difficile equilibrio tra universalità e sostenibilità delle cure e
dell’assistenza.
Alla Direzione Sanitaria va riconosciuto il ruolo centrale che ha svolto in questi ultimi
trent’annidiaziendalizzazionenelSSN,maègiuntoilmomentodirilanciare.
In questa prospettiva servono sia nuovi approcci e sistemi gestionali a complemento delle
funzionieattivitàchetradizionalmentevengonoagitedallaDSA,sial’ulterioreevoluzionedi
quest’ultimeinmododarispondereallesfidecheleaziendesanitarieaffrontano.
Da tali considerazioni nasce questo documento, espressione di un progetto che, con il
coinvolgimentoeilcontributodi19DirettoriSanitaridiaziendesanitariedelNordItalia,siè
propostodiraggiungereiseguentiobiettiviprimari:
• creare un movimento culturale per discutere e promuovere approcci e metodi per il
miglioramentodelfunzionamentodelleaziendesanitarieafrontedellesfidecheesse
sonochiamateadaffrontare;
• elaborareundocumentocheesprimesseunavisionecomunedelnuovoruolorichiesto
al Direttore Sanitario e alla DSA, degli strumenti manageriali utili e del bagaglio di
competenze necessarie per affrontare le sfide organizzative e di contesto presenti e
future.
2. LesfideeilcambiamentodellaDSA
Governareleaziendesanitariepubbliche,enonsolo,èunimpegnoincredibilmentesfidante.
Vi sono delle pressioni inarrestabili e incontenibili che impongono capacità gestionali
sconosciutenelrecentepassato.Pressionichesonodeterminate:
• dall’evoluzione della domanda di salute, ossia dai cambiamenti del quadro
epidemiologicodellapopolazione,caratterizzatodallacompresenzadipatologieacute
epiùpatologiecronichelegateall’etàedaunostatodifragilitàdalpuntodivistanon
solo sanitario ma anche socio-assistenziale, e inoltre dalla modificazione delle
aspettative della popolazione nei confronti della sanità: la ricerca del migliore
trattamentoperlapropriapatologiaedellamigliorerispostaassistenziale–maanche
esperienziale – è una prerogativa di categorie sempre più numerose di utenti,
informati e consapevoli delle nuove opportunità offerte dalla medicina e
dall’assistenza sanitaria, ma anche degli aspetti accessori che contribuiscono alla
percezione di qualità delle aziende sanitarie come i tempi d’attesa, l’ospitalità e
l’accessibilità,ipercorsifisicicentratisulpaziente,ecc.;
• dalle nuove possibilità create dall’offerta di servizi sanitari1, in quanto la scoperta di
nuovi farmaci e terapie, il miglioramento delle tecniche cliniche e degli interventi
mininvasivi, l’evoluzione degli strumenti tecnologici, possono diventare la chiave di
volta per rispondere ai più complessi bisogni di salute, sebbene sia necessario
mantenereprudenzaeattenzionenell’introdurretaliinnovazionisolonelmomentoin
cuisiaeffettivamenteaccertatal’utilitàestudiatiipossibilirischi.
1Iltermineservizisanitariincludetutteleprestazioniclinicheeassistenzialigarantitedalleaziendesanitarie.
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•
dallemodificazionidellademografiaprofessionaledelleaziendesanitarieedelleloro
caratteristiche,lecuiquestioniprincipali:sonol’anzianitàcrescentedeiprofessionisti
medici e sanitari, l’aumento delle inidoneità e inabilità al lavoro, la progressiva
femminilizzazione della classe medica, i cambiamenti dello skill mix tra medici,
infermieriepersonaletecnico-sanitario.
Alla luce degli scenari ambientali, ma anche delle possibilità tecniche che oggi sono proprie
dellamedicinamoderna,essadevecaratterizzarsicome(Legaetal.,2010):
1. predittiva: la medicina biomolecolare sta rivoluzionando la diagnosi delle malattie,
l’analisi genetica permette – per alcune patologie – di valutare la probabilità del
singoloindividuodisvilupparlenelcorsodellasuavita,mentrel’epigenetica(ancora
aglialbori)stastudiandolapossibileinterazionedell’ambientesuigenistessi;
2. proattiva: dovrà essere in grado anticipare le risposte diagnostiche e terapeutiche a
bisognidisalutefuturienonnecessariamentedefinitiodefinibiliexante;
3. personalizzata: le cure erogate tramite tecnologie terapeutiche o terapie
farmacologichedovrannoesseresemprepiùspecificheedestinatealfabbisognoealle
specificitàdelsingolopaziente;
4. preventiva: da un lato, i progressi della medicina e la capacità di predire in anticipo
determinatemalattiecuiincorrerannoisingolipazienti,renderannopossibileanchela
prevenzione di patologie – con decorsi particolarmente gravi per il paziente – che
attualmente possono essere curate solo dopo la loro insorgenza, ponendo comunque
attenzione a non degenerare in eccessi di diagnosi e di risposte terapeutiche in
pazientineiqualinonèappropriatoonecessariointervenire;dall’altro,ilsuocampodi
azionesiestendealcontrollodeisettoridaiqualipuòoriginareilrischioperlasalute:
ambiente,stiledivita,organizzazionesocialeebiologicaumana;
5. partecipata: il paziente è un soggetto attivo che partecipa alla propria cura sia nella
definizionedelpercorsoassistenzialesianellasomministrazionedelleterapie.
Tuttociòinunquadrodipressioniistituzionali,politicheedeconomicheche:
• da un lato, hanno condotto alla recente ridefinizione dei confini istituzionali delle
aziendesanitarie(creandoaziendedidimensionisempremaggioriattraversofusionie
processidiintegrazioneistituzionale)elarichiestadiriorganizzazioneinternaanche
al fine di rispondere alle nuove mission indicate alle aziende nei processi di riordino
deiSSR;
• dall’altro,spingonoalmantenimentodellasostenibilitàedell’efficienzaeconomica,in
uncontestoincuiloscenarioeconomicovedeunaprogressivastabilizzazione,senon
riduzione,dellerisorsepubblicheallocatealleaziendesanitarie.
Il Direttore Sanitario e le DSA – oggi più che mai – sono chiamati a dare un contributo
rilevante per la gestione delle aziende sanitarie, arricchendo il proprio ruolo e le proprie
funzioniperrispondereinmodoefficaceamoltedellesfidechesonostatesopradelineate.
3. RuoloefunzionidelDirettoreSanitarioedellaDSA
IlDirettoreSanitarioèattoreprincipaledellagestionedelleaziendesanitarieinquantosvolge
un ruolo ibrido fondamentale per riconciliare tra loro diverse tensioni che caratterizzano la
dinamicaorganizzativa.E’infattiil:
• professionistache,nell’altadirezione,èperprimochiamatoafacilitareilprocessodi
scelta di strategie e azioni capaci di garantire l’equilibrio migliore tra tensioni di
bilancioeprioritànelrispondereaibisognideipazienti;
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connettore tra le strategie della Direzione Aziendale e i professionisti clinici
dell’Azienda, poiché appartenente alla classe medica e «proprietario» dello stesso
linguaggio e delle stesse chiavi di lettura della realtà. Capace quindi di restituire ai
professionistiil“significato”esensodellesceltedirezionaliediintercettarneleattese
econtributiperperfezionareealimentarelestessedecisioni;
• direttore della produzione dei servizi sanitari nelle Aziende, che opera per
programmare, organizzare e migliorare continuamente l’attività produttiva e
l’innovazione al servizio degli utenti, lavorando efficacemente nel quadro dei vincoli
normativo-istituzionaliedicompatibilitàeconomiche;
• referenteperl’esterno,perchésvolgeunruolofondamentaledi«boundaryspanning»,
cioèdicontattosul“perimetro”aziendaleconinterlocutoriesterni,comel’impresa,le
istituzionipubbliche,imediaeicittadini,specialmenteselarelazioneinteressatemi
sanitari.
PersupportareilnuovoruoloelesfidedelDS,lanuovaDSAdeve:
• arricchirelepropriefunzionisucontenutimanagerialieconnuovisistemiestrumenti
perlagestioneoperativadeiservizisanitari;
• leggere i fenomeni e le questioni manageriali in modo trasversale e supportare la
direzioneaziendale,elaprimalineaclinica,nelprenderedecisioniottimalinelquadro
delle tensioni ambientali (economiche, sociali ed epidemiologiche), per garantire ai
pazienti del SSN accesso adeguato alle più moderne ed efficaci innovazioni
terapeuticheetecnologiche;
• dotarsidinuovimetodieapproccidilavoro,coinvolgendointeamdilavoro,sempre
più multidisciplinari, diversi professionisti quali infermieri, tecnici, ingegneri
biomediciegestionali,aziendalistiedeconomisti,epidemiologi,statistici,ecc.
Il nuovo ruolo e le funzioni del Direttore Sanitario e della DSA sono stati oggetto di
discussionedellacommunityDS3.0.
Una rappresentazione grafica e sintetica delle principali dimensioni ed elementi relativi al
ruolo e alle funzioni si trovano in figura 1, che ne rappresenta l’impianto concettuale. Alla
baseditaleimpiantoènecessarioporre:
• unnuovomodelloformativoperiruolididirezionesanitaria;
• un nuovo metodo di lavoro per l’esercizio delle funzioni della DSA che richiedono
competenzeallargateemultidisciplinari,incoerenzaconlespecificitàdelleattivitàda
svolgere.
La DSA in divenire, per consentire al direttore sanitario di svolgere efficacemente il ruolo
ibridoprimadiscusso,sidovràquindicaratterizzareeorganizzareattraversoiseguentinuclei
difunzioni:
• Sviluppostrategico
• Valuemanagement
• Gestioneoperativa
• Relazioniconglistakeholder
• Valorizzazionedelcapitaleumano
• Garanziaevigilanza
•
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Figura1.ImpiantoconcettualeDS3.0
DS 3.0
Ruolo ibrido tra competenze
professionali e manageriali
Duplice attività rivolta all’interno (shop floor aziendale) e
all’esterno (boundary spanning e gestione stakeholder)
SVILUPPO
STRATEGICO
VALUE
MANAGEMENT
Strategia e
programmazione
Outcome
management
Gestione delle
innovazioni e
HTA
Gestione
processi clinici
Cost
management
Risk
management
Politiche per
l’ICT
Ricerca e
sviluppo
GESTIONE
OPERATIVA
RELAZIONI CON VALORIZZAZIONE
CAPITALE
STAKEHOLDER
UMANO
Gestione delle
risorse
produttive e
logistica dei
pazienti
Rapporti con
l’industria
Logistica dei
beni e dei
servizi,
architettura
ospedaliera e
gestione delle
attrezzature
Rapporti con
gli utenti e la
società civile
Gestione
strategica delle
competenze
professionali
Benessere
organizzativo
GARANZIA E
VIGILANZA
Igiene e
vigilanza
Accreditamento
e controlli
Trasparenza e
anticorruzione
Gestione dei
sinistri
TEAM MULTIDISCIPLINARI DI DIREZIONE SANITARIA
FORMAZIONE FUTURI DS
Ciascuna delle aree di funzioni sarà approfondita di seguito in relazione ai contenuti di
ciascunafunzioneealcontributodellaDSAedelDirettoreSanitarioperagiretalifunzioni.
3.1.
Sviluppostrategico
L’area dello sviluppo strategico riguarda tutte le funzioni della DSA che
concorrono a supportare il direttore sanitario e la direzione aziendale nel
governare i processi di pianificazione, programmazione e innovazione.
Appartengono, quindi, a questo nucleo di funzioni quelle collegate alla
determinazionedellesceltestrategichedilungoperiodo,allalorotraduzionein
programmazioneannuale,alladefinizionedellepolitichesull’introduzionedelle
innovazioni, allo sviluppo di sistemi evoluti a matrice (per struttura e per
processo) per il controllo e monitoraggio degli obiettivi e dei costi, alla
evoluzione dei sistemi informativi e informatici per l’ottimizzazione del
managementstrategicoedellagestioneoperativadell’azienda.
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•
•
•
Ladefinizionedellestrategieaziendali,laprogrammazionediobiettividibreveeil
controllo
LaDSAècentralenellapianificazioneenellaprogrammazionedeilivellidiattività,della
struttura di offerta e delle modalità organizzative necessarie a rispondere,
qualitativamenteequantitativamente,alladomandadisalute.
Ilruolodeldirettoresanitarioèquellodi:
i)
definire e condividere la visione strategica aziendale con i clinici dell’azienda, al
finedicostruireun’ambizionecollettivaall’internodell’organizzazione;
ii)
orientarel’azioneaziendalesuunpercorsodisviluppostrategicodefinito;
iii)
supervisionare e coordinare gli sforzi dei professionisti verso il compimento dei
finistrategiciaziendali.
Affinché il Direttore Sanitario possa assumere pienamente questo ruolo centrale nella
formazione e nel controllo della validità e dello stato di realizzazione delle strategie
aziendali, la nuova DSA deve prevedere all’interno del suo staff le competenze tecniche
necessarie per analizzare le modificazioni nell’ambiente esterno (cambiamenti della
domanda, impatto delle innovazioni legislative e di programmazione sanitaria, offerta
delle aziende simili, innovazioni tecnologiche, farmacologiche e tecniche) e interno
(diagnosideimaggioripuntidiforzaedidebolezzadell’azienda,interminidipotenziale
organizzativo,capacità,strumentitecnicietecnologiciadisposizione,ecc.).
La DSA ha, inoltre, il compito di sviluppare le procedure di implementazione e
monitoraggio degli obiettivi, attraverso i sistemi di programmazione e controllo, il
processoeglistrumentidibudget.Inparticolare,ilsuoruolodiguidasiestrinseca:
• nelladefinizionediobiettivisanitaridibrevecoerenticonlestrategieaziendali;
• nella responsabilizzazione dei comportamenti dei clinici, condividendo le misure e
deglistrumentiattraversoiqualivalutareilraggiungimentodegliobiettivi;
• nell’individuazione delle interrelazioni tra i fenomeni sanitari, che richiedono una
presadiresponsabilitàdapartedidiversecategoriediprofessionisti;
• nella discussione dei risultati (raggiungimento o meno dei target definiti) con i
professionisti.
Gestionedell’innovazioneeHealthTechnologyAssessment
Lagestionedell’innovazionedeveessereconsideratanelsuoimpattoglobaleinterminidi
generazione di salute e di potenziali effetti sull’organizzazione. Le aziende devono
diventare protagoniste nella raccolta dei dati reali (clinici, economici, d’impatto
organizzativo) a completamento della valutazione condotta da livelli più alti (regionali o
nazionale), pur senza necessità di avviare studi indipendenti per analizzare l’impatto in
termini clinici, di sicurezza e di costo-efficacia delle tecnologie. All’interno della DSA è,
perciò, necessario utilizzare e/o sviluppare competenze per la valutazione dell’impatto
delleinnovazionisullaproduzione,sulbudgetesull’organizzazioneaziendale,incoerenza
conlestrategiechel’aziendastessasièdata.
Costmanagement
In relazione alle sfide di sostenibilità economica, è sempre più necessario per la DSA
consolidare le competenze necessarie per gestire le implicazioni economiche degli
obiettivi di produzione (diretta o per acquisizione esterna), contribuendo ai processi di
spending review e di ottimizzazione dei costi generati in particolare dalle attività a
caratteresanitario.
Obiettivo primario del cost management è l'ottenimento di valore, inteso in senso
concettuale nella massimizzazione della “produzione di salute” per unità di costo
7
•
sostenuta.Quindi,valoremisuratodall’efficacia,appropriatezzaedefficienzadelprocesso
clinicoinrelazioneaicostigeneratieconseguendounagestioneequaesostenibiledelle
risorse. La prospettiva non può limitarsi al tradizionale approccio del cost management
per compartimenti stagni (farmaceutica, diagnostica, ausili, personale, ecc.) ma deve
svilupparsi sempre di più su analisi di processi e percorsi (cfr. successiva area del value
management): solo in quest’ottica trasversale, la DSA potrà ricercare gli spazi opportuni
per l’introduzione di innovazioni, generando opportunità di investimento attraverso un
costmanagementavasicomunicantitraidiversisettoridispesadell’aziendasanitaria.
Politiche per le nuove tecnologie per la trasmissione di dati, informazioni e
comunicazioni(InformationandCommunicationTechnologies–ICT)
L’ICTèunrequisitoindispensabileperilfunzionamentodelleaziendesanitarie,attraverso
il quale è possibile fornire servizi sanitari o accessori ai pazienti e nel contempo poter
disporrediinformazioniedatiutiliperlagestionedeiprocessicliniciedicambiamento
organizzativo. Quest’area rappresenta una delle maggiori opportunità di sviluppo dei
servizi sanitari e, al contempo, di possibilità recupero di efficienza. Le aree d’influenza
della DSA sulle politiche dell’ICT riguardano la progettazione dell’informatizzazione dei
percorsieilsupportocheisistemiinformativifornisconoaicambiamentiorganizzativie
all’innovazione. In particolare attraverso la Cartella Clinica Elettronica, la gestione
informatizzatadeifarmaci,iservizidigitalialpaziente,lesoluzionidiClinicalGovernance,i
sistemi di BusinessContinuity e DisasterRecovery, il mobile-health,ilCloudComputing, la
Telemedicinaegestionedomiciliareadistanza,lepiattaformeinternedigestionedatiperi
clinici,ecc.GuidarelosviluppoICTdiun’aziendasanitarianonèunproblemameramente
tecnico:larilevanzastrategicacheassumeperriconfigurareiprocessidiofferta,lanatura
di scelta strategica a bassa reversibilità per i costi di investimento iniziali e i tempi di
implementazione, ne fanno un’area dove è necessaria la supervisione del direttore
sanitarioinquantodirettoredellaproduzione,profondoconoscitoredellameccanicadei
processidierogazionedeiservizisanitari(clinicieassistenziali),nonchéconnettoredello
sviluppostrategicotradirezioneaziendaleecliniciinteressatidalcambiamentogenerato
dall’ICT.
3.2.
Valuemanagement
Il Value Management raggruppa le funzioni della DSA coinvolte
nell’organizzazione e gestione dei processi di produzione di servizi sanitari e
clinici. Su tali processi “core” delle Aziende Sanitarie, il direttore sanitario
esercita un ruolo di garante del rispetto degli standard di servizio (tempi,
accesso, scelta, volumi, professionalità ecc.) per le prestazioni da erogare ai
pazienti. Gli standard sono definiti dalle linee guida e percorsi clinicoassistenziali a valenza organizzativa adottati dall’azienda sanitaria, nonché
dall’insieme delle evidenze scientifiche e obblighi normativi e istituzionali cui
devono ispirarsi e conformarsi le attività aziendali e su cui la DSA svolge
attività di supervisione complessiva. Tutti i temi e gli strumenti sono volti al
miglioramento delle performance aziendali sia in termini di qualità e di
efficacia delle prestazioni erogate sia, indirettamente, rispetto a una migliore
gestione economica e dei costi direttamente imputabili ai processi clinici e
sanitariaziendali.
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•
•
•
•
Misurazioneevalutazionedegliesiticlinici(Outcomemanagement)
L’outcome management è un approccio strategico alla gestione dei processi clinici
orientato alla misurazione e valutazione degli esiti clinici per i pazienti. La creazione, lo
sviluppo e/o l’utilizzo di un sistema di misure e di verifica degli outcome clinici fornisce
alla DSA le informazioni necessarie per comprendere i punti di attenzione rispetto
all’efficacia clinica degli interventi sanitari erogati dall’azienda oppure per fornire
evidenze sulla base delle quali scegliere fra trattamenti e servizi alternativi. La DSA può
fare riferimento al Programma Nazionale Esiti (PNE), cui partecipano tutte le aziende
sanitariedelSSN,partitonel2010eaffidatodalMinisterodellaSaluteadAgenas,conlo
scopo di raccogliere esiti diretti di salute (quando documentati da protocolli scientifici
basati sulla letteratura disponibile), esiti intermedi o esiti surrogati (ad es. processi,
procedure, tempi). Altri strumenti disponibili sono analisi di database open-source o
banchedatiscientifiche,analisidellecartelleclinicheeauditclinici,ulterioriindicatoridi
outcomedaprogettispeciali,ecc.
Ottimizzazioneegestionedeiprocessiclinici
Talefunzionesicaratterizzaperl’utilizzodilogicheestrumentivoltiadefinireilpercorso
clinico ottimale per ogni patologia declinando le evidenze della best clinical practice in
relazione al contesto organizzativo di riferimento, tenendo in considerazione che esiste
una variabilità fisiologica (dovuta alle caratteristiche del paziente e alla necessità di
personalizzare la risposta terapeutica) ma anche una variabilità artificiale (dovuta a
diversi comportamenti dei professionisti e non richiesti dal caso clinico) su cui la DSA
devesvolgereunruolodicontrolloegaranzia.StrumenticomePDTAelineeguidamirano
a istituzionalizzare e a monitorare le buone pratiche cliniche, basate sull’evidenza,
migliorandol’appropriatezzanell’utilizzodifarmacietecnologie,eriducendolavariabilità
artificiale nei comportamenti dei professionisti. Spetta alla DSA creare le premesse
culturali e organizzative perché ciò possa realizzarsi tra i diversi attori in campo,
migliorando la presa in carico del paziente e, da ultimo, la sua esperienza nell’azienda
sanitaria.
Riskmanagement
Il risk management comprende un insieme di iniziative volte a ridurre il verificarsi di
danniodieventiavversiinconseguenzadell’erogazionediprestazionisanitarie(patient
safety).LaDSAècentralenelladefinizionediprogrammiaziendaliperprevenireegestire
ilrischioclinico,oltrealmonitoraggiodeglierroriedeglieventiavversiattraversosistemi
diidentificazioneesegnalazione.Inoltre,hailcompitodipredisporreeattuareattivitàdi
sensibilizzazione e formazione continua del personale finalizzata alla prevenzione del
rischiosanitario.
Ricercaesviluppo
La promozione della ricerca e sviluppo, con l’allineamento alle strategie aziendali, è una
dellepiùrilevantifunzionidellenuoveDSAeconcernenonsololaricercaclinicainsenso
stretto (di baseetraslazionale)ma anchetuttele attività cheinmodo ancillarepossono
contribuire allo sviluppo e al miglioramento dei servizi sanitari (introduzione di best
clinical practices, revisione delle evidenze cliniche, delle innovazioni strumentali e
strutturali, sistemi di valutazione orientate allo sviluppo di competenze di frontiera
cliniche e gestionali degli operatori, nuovi modelli organizzativi). Compito della DSA è
anchequellodicreareunanuovaculturadellaricercaall’internodelleaziendesanitarie.
9
3.3.
Lagestioneoperativa(operationsmanagement)
LagestioneoperativaraggruppalefunzionieattivitàchelaDSAdevesvolgere
o coordinare in virtù del suo ruolo di direzione della produzione dei servizi
sanitari, ottenendo le migliori condizioni di funzionamento dell’azienda
sanitaria sotto il profilo tecnico e gestionale. In particolare, rientrano nella
sfera della gestione operativa le nuove logiche di ottimizzazione delle risorse
produttive attraverso la ricerca di economie di scala e scopo, nonché gli
strumenti e sistemi per migliorare efficienza e qualità del “patient flow”
(logistica dei pazienti). Gli interventi di gestione operativa implicano spesso
anche la riprogettazione dell’organizzazione fisica attorno al paziente, in
termini di architettura delle strutture sanitarie e di gestione e manutenzione
delle attrezzature e infrastrutture, con conseguente applicazione delle
competenzespecifichediunaDSA.
•
•
Gestionedellerisorseproduttiveelogisticadeipazienti
Alle aziende sanitarie è richiesto di ottimizzare l’utilizzo delle risorse produttive (asset)
perrecuperareefficienza,oltreamigliorareiflussideipazienticheattraversanol’azienda
per ricevere i servizi sanitari. Quest’area di funzioni, che può essere direttamente agita
dallaDSAosullaqualehaunforteruolodicoordinamento,sicomponedidueapproccie
logiche:
o la gestione delle risorse produttive aziendali (sale operatorie, posti letto,
ambulatori, ecc.) che, da un lato, prevede la definizione di regole e modalità
flessibili e comuni a più reparti di utilizzo degli asset, allo scopo di garantire la
massima appropriatezza organizzativa ed efficienza; dall’altro, propone la
riorganizzazione delle risorse produttive con modalità innovative (intensità di
cura,bisogniomogeneideipazienti,degenzaattesa,ecc.);
o la gestione e ottimizzazione dei percorsi fisici che i pazienti compiono all’interno
dellastrutturaospedalieraodell’interaaziendapassandodalconcettodi«massima
capacitàproduttiva»dellesingoleunitàproduttiveall’ottimizzazionedeiflussidei
pazientilungotuttalacatenaproduttiva.
Logistica dei beni e dei servizi, architettura ospedaliera e gestione delle
attrezzatureeinfrastrutture
Conl’esercizioditalefunzionelaDSAèchiamataapromuovere,instrettocoordinamento
conaltriserviziaziendali:
o il miglioramento degli standard qualitativi nella gestione dei servizi logistici e
alberghieri, la promozione dell'integrazione tra linee organizzative per
l'individuazione dei fabbisogni d’acquisto e la corretta contabilizzazione degli
acquisti,ilmiglioramentodellagestionedelmagazzinoeiflussilogisticideifattori
produttivi, come farmaci e device, mediante azioni orientate al recupero della
sicurezza per il paziente, alla riduzione degli sprechi e al conseguimento di
economiediscala.
o le attività di gestione delle infrastrutture, in particolare quelle ospedaliere, la
sicurezza,lasegnaletica,lamanutenzionedegliimpianti(elettrici,d’illuminazione,
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condizionamento, ecc.), ma anche definire le politiche di intervento sull’edilizia e
l’architetturaospedaliera:
• assicurandolacentralitàdelpazienteel’umanizzazionedell’assistenza;
• orientando la progettazione, analizzando in modo interdisciplinare gli
aspetti a essa connessi e garantendo l’integrazione con il territorio, la
capacità di rinnovamento tecnologico, l’efficienza gestionale degli edifici e
degliimpianti.
La DSA si dovrà avvalere di team multidisciplinari per lo svolgimento di tale area di
funzioni,checomprendonononsolofiguredicaratteresanitario,maancheprofessionisti
provenientidadiversibackground.
3.4.
Relazioniconglistakeholder
Taleinsiemedifunzioniriguardal’organizzazioneegestionedellerelazionicon
l’industria,conlasocietàcivile,conimedia,conlesocietàscientifiche,econle
associazioni e organizzazioni del terzo settore che collaborano
continuativamenteconl’aziendasanitaria.Obiettivoèvalorizzarelesinergieei
contributireciproci,concretizzare“l’accountability”(l’obbligoarendicontarele
proprieazionieperformance)dell’aziendasanitaria,governarel’informazione
perché arrivi al cittadino e a ogni altro stakeholder in modo corretto e
tempestivo, completo ed esaustivo, rispetti i vincoli normativi e segua le
migliori logiche comunicative. Soprattutto quando si tratta di informazioni
collegateallagestionediuna“crisi”generatadaeventisanitari,situazionein
cui la DSA deve assumere il controllo diretto dei processi comunicativi. Per
migliorarel’interlocuzionecontalistakeholders,laDSAdeve quindiutilizzare
una serie di logiche e strumenti di comunicazione interna ed esterna sia
istituzionalisiainformali.
•
Irapporticonl’industria
La DSA deve sviluppare competenze e capacità che le consentano di trasformare il
tradizionaleconfrontoAzienda-FornitoreinunrapportodiPartnershipPubblicoPrivato
tra Azienda Sanitaria e Impresa. L'impresa può offrire uno specifico know how,
competenze, risorse e professionalità che, se valorizzate all’interno del rapporto con le
aziende pubbliche e private, possono contribuire allo sviluppo di soluzioni innovative e
potenzialmente vantaggiose per il Sistema. Tali relazioni devono essere orientate ad un
miglioramentodellaqualitàdeiserviziresiedelleopportunitàdiscambiodiinformazioni
scientifiche organizzative e strutturali, nell’ottica di un’osmosi delle competenze e delle
capacità gestionali e della trasparenza dei rapporti. La cultura del fare insieme,
accompagnata da sistemi gestionali e indicatori che permettono di inquadrare la natura
strategica e il valore prodotto dai Partner, si traducono in capacità condivise e
contribuisconoadefinireeraggiungerebeneficimisurabili.Dall’altrolato,anchel’impresa
deve organizzare una funzione specializzata che abbia il compito di essere il tramite più
rilevante tra la stessa impresa e le aziende e il sistema sanitario, arricchendola di
professionalità e competenze in grado di comprendere le dinamiche complessive sia
esternesiainternealleaziendesanitarieediesercitareunruoloprimariodigestoredei
rapportiistituzionaliconiltopmanagementdelleaziendeeconilorodirettiinterlocutori
(direzionisanitarieregionali,direzionidiistituzionisanitarienazionali,ecc.).
11
•
Irapporticongliutentielasocietàcivile
Tuttelevalutazionisullaqualitàdell’assistenzaesullemodalitàdierogazionedeiservizie
delle prestazioni sanitarie non possono prescindere dall’includere il punto di vista dei
pazienti, non solo nel momento della scelta consapevole della cura e del trattamento da
parte del singolo, ma anche ai fini della costruzione di una più duratura partnership tra
associazioni dei pazienti, cittadini e aziende sanitarie, volta alla riduzione
dell’inappropriatezza dei servizi resi e alla gestione e riduzione dei reclami e a una
miglioresoddisfazionedeilorobisogni.Lacomunicazioneesternaatalfineècentraletra
lefunzionidellaDSA,inquanto:
o strumento di informazione della popolazione generale, di prevenzione e di
promozionedellasalute;
o strumento di marketing per promuovere gli elementi di differenziazione rispetto
alla“concorrenza”;
o strumento di “empowerment” del cittadino-paziente, anche in termini di
partecipazioneattivaeincentivoallaco-produzionedisaluteattraversolagestione
comunedeitrattamentisanitari.
o strumentodigestionedellecrisiaziendaliadaltoimpattomediaticosull’opinione
pubblica, in particolare quando generate da problematiche dovute ad eventi
avversidicaratteresanitario.
3.5.
Lavalorizzazionedelcapitaleumano
L’area relativa allo sviluppo del personale riguarda tutte le funzioni utili alla
DSApergestireinmodopro-attivoilpersonalemedicoeleprofessionisanitarie
dell’azienda al fine di orientarne gli sviluppi delle competenze e i
comportamentiversol’eccellenza,inmodoallineatoallestrategieaziendaliein
parallelo agli sviluppi tecnologici e organizzativi dell’azienda sanitaria. Per
raggiungere tale obiettivo sono necessari meccanismi strutturati di selezione,
mappatura e valutazione del personale, collegati a sistemi di accreditamento
delle competenze e piani di formazione adeguati. L’insieme delle politiche
adottatedevealtresìpromuovereesostenereilmiglioramentodelbenesseree
delclimaorganizzativo.
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Gestionestrategicadellecompetenzeprofessionali
Questa funzione riguarda il presidio delle scelte strategiche in merito allo sviluppo dei
saperi, delle specializzazioni e delle competenze professionali. La DSA è chiamata ad
occuparsidellosviluppoprofessionaledicliniciediprofessionisanitariesiaattraversola
figuradeldirettoresanitario,chedevetradurreinazionelesceltestrategicheaziendaliin
termini di produzione e di gestione del personale clinico, sia con la definizione di ruoli
chiave all’interno della DSA che gestiscano un processo dinamico e importante come
quellodellosviluppodellecompetenzeclinicheedellaformazioneprofessionale,instretto
collegamentoconleunitàoperativeaziendalichesioccupanodigestioneediformazione
dellerisorseumane.Rientranoinquest’area:
o l’indirizzo e il sostegno dei processi di crescita professionale in linea con le
strategieaziendali,oltreall’aggiornamentoelamanutenzionedeisaperineiclinici
attraversopercorsidisviluppodellecompetenzeedelleconoscenze;
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o l’analisi e la gestione del turn over e del “passaggio di consegne” professionale,
soprattuttonelleposizionichiave;
o la definizione o l’adozione di processi di accreditamento e ri-validazione delle
competenzetecnichedeiprofessionisti;
o lagestionedelloskillmixtramedicietraquestiultimieprofessionisanitarie;
o ilmonitoraggioelagestionestrategicadelleinidoneitàedelleinabilitàlavorative.
Benessereorganizzativo
Il benessere organizzativo è l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche
organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro
promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere
fisico, psicologico e sociale dei lavoratori dell’azienda. Nell’ambito delle funzioni di
prevenzioneeprotezionedeidipendentiediriskmanagement,questaèun’areacentrale
perlanuovaDSA,chedevecontribuireallapromozionedelbenessereorganizzativoeal
monitoraggiodegliindicatoridivalutazionerelativi.
3.6.
Lefunzionidigaranziaevigilanza
L’area relativa alle funzioni di garanzia e vigilanza comprende quelle
tradizionalmente di competenza della DSA (collegate in larga parte al ruolo
delleDirezioniMedichediPresidio),daconsolidareulteriormenteesviluppare
contemiestrumentidifrontiera,nonchédiversefunzioniemergenti.Rientrano
quindi in questo nucleo le competenze di igiene e prevenzione, le verifiche e i
controlli ai fini dell’accreditamento, gli interventi relativi al tema
dell’anticorruzioneetrasparenzaeilcoordinamentoperlagestionedeisinistri
elacollegataareadelriskmanagementsanitario.
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Igieneevigilanza
Lefunzioniigienisticherivestonounruolodifondamentaleimportanzanellaprevenzione
dei rischi ambientali di natura biologica, fisica e chimica sia per i pazienti sia per il
personale,esiesplicanonelcontrollodelleprocedure,nellapredisposizionediprotocolli
d’igiene degli ambienti, nella sicurezza dei degenti e degli operatori, con l'obiettivo di
abbatterelecondizionidirischio.
EssoèdirettacompetenzadellaDMPOcherientranellaDSAe,inalcunicasi,dellostesso
DirettoreSanitarioquandoricopreanchel’incaricodidirettoremedicodiPO.
Accreditamentoecontrolli
CompitodellaDSAèverificarelarispondenzaairequisitiminimitecnico-organizzativiper
l’accreditamentoistituzionaleeportareavantileprocedurenecessarieatalfine,nonsolo
perquantoriguardalestrutturesanitariepubblichemaancheneirapporticonlestrutture
private accreditate che, per molte ASL, rappresentano i soggetti di riferimento per i
contrattisulleprestazionisanitariedaerogareallacittadinanzaesullequaliènecessario
esercitarecompitidigestioneedianalisideicontratti.
Trasparenzaeanticorruzione
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Conquestafunzione,laDSAcontribuisceadefinireeimplementarel’insiemedipratiche
aziendali e i modelli organizzativi atti a prevenire la corruzione all’interno dell’azienda,
nonchél’insorgeredireaticommessinelsuointeresseoasuovantaggio.
Gestionedeisinistri
Lagestionediunsinistronecessitaditempicodificati,normatialivellolegislativo,rigore
documentale,supportoclinico-gestionale,oltrechestabiliredellerelazioniproduttivecon
soggettiesternicomecompagnieassicuratriciesocietàdibrokeraggio.
IlDirettoreSanitariodeve,quindi,coordinareilavoridiunteammultidisciplinare(DSA,
DMPO, risk management, affari legali, medicina legale, ecc.) per creare le sinergie fra la
componente gestionale-amministrativa e quella tecnico-sanitaria utili a velocizzare il
processoeminimizzarel’impattoeconomicodelsinistrosull’azienda.
4. Condizioniesfideperl’attuazionedelmodello
Questo documento illustra una proposta di articolazione delle funzioni che, con diversa
intensità, rientrano nella sfera di attività di una DSA di un’azienda sanitaria moderna e
impegnatanellemolteplicisfiderichiamatenelparagrafo2.
Tale articolazione delle funzioni non deve però essere confusa con una proposta
strettamenteorganizzativa,ossiaditraduzioneditalifunzioniinorganigrammiecaselle
organizzative.
L’organizzazione della DSA può e deve assumere, in relazione alle specificità del singolo
contesto, una sua caratterizzazione che genererà necessariamente assetti organizzativi
diversi tra aziende sanitarie, pur con l’obiettivo comune di presidiare il complesso delle
funzionimessoinevidenzadall’impiantoconcettualedisegnatonellafigura1.
Per le Aziende Sanitarie sarà, quindi, necessario interrogarsi sul tema dello sviluppo
organizzativo della propria DSA, ricercando le coerenze tra variabili esterne (le
modificazioni ambientali che richiedono un ripensamento delle funzioni e
dell’organizzazionedellaDSA)einterne(ilpotenzialeorganizzativoelecapacitàpresenti
inazienda).
L’azienda, quindi, dovrà essere in grado di leggere quali sono i fabbisogni organizzativi
(generatidaglistimoliesterniedaibisogniinterni)ecoerentementedefinireglielementi
della struttura organizzativa, dei sistemi operativi, del sistema decisionale e degli
strumenti e ruoli di coordinamento, che si esprimono anche al di fuori della DSA, per
permettereallefunzionidiquest’ultimadiessereagite.
La scelta dell’assetto organizzativo potrà avere un’evoluzione e un affinamento
progressivo in coerenza con le fasi di un processo di implementazione della DSA che
preveda arricchimenti di funzioni esistenti e lo sviluppo di nuove in relazione al
cambiamento che avviene parallelamente nel potenziale organizzativo, nella cultura
organizzativaenellevariabiliambientali.
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