Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator
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Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator
Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator Milano - Portolano Cavallo Studio Legale giovedì 21 febbraio 2013 le Teste Pensanti di oggi Andrea De Bernardi, Tmind Isabella Convertini, Kayak Claudio Martinolli, Boscolo Travel Leonardo Cesarini, Meridiana fly Daniel Galdiolo, Dolphin Marco Peci, Quality Group Diego Pedrani, Expedia Mario Vercesi, Best Tours Emmer Guerra, Amadeus Massimo Zanon, i Grandi Viaggi Ezio Limonta, ex Travelplan Italia Maurizio Casabianca, Naar T.O. Frederic Naar, Naar T.O. Simone Cassanmagnago, Meridiano SpA Gabriele Rispoli, Valtur Stefano Bajona, Onirikos Gianfranco Mainardi, Orchidea Viaggi Stefano Colombo, Gruppo Uvet Gianpaolo Vairo, Welcome Travel Stefano Simei, Tivigest Tiziano Ragni, Costa Crociere Tommaso Vincenzetti, Amadeus 2 gli speaker Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator 3 Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants Lean Thinking: le radici, i principi ed i contenuti Atto primo “Le origini” 5 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 1945: il punto di partenza • 1 stabilimento (Komoro Plant) • 1700 autovetture prodotte (’36-’43) • In dicembre USA concedono il permesso di riprendere la produzione. 6 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Gli anni cinquanta Risultati • Crisi di liquidità (difficoltà nel pagare gli stipendi). • Riduzione collettiva dei salari. • Dimissioni del management. • Ondata di pensionamenti. Prodotto Persone • Kiichiro Toyoda • Taiichi Ohno • Sigeo Shingo Mercato • Posizione dominante delle grandi case automobilistiche USA • Prime esportazioni. • Toyota produce circa 2000 v/anno 7 Atto secondo “La scoperta” 8 1940 1950 1960 1984 • • 1970 1980 1990 IMVP (International Motor Vehicle Program) 2000 2010 2020 1990 Womack, Jones, and Roos (1990), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, 3 milioni vett./anno (nei primi 5 al mondo) Avvio produzione in USA 9 Nasce il “Lean Thinking” Le osservazioni I principi base " Scelte industriali e gestionali radicalmente diverse: un nuovo paradigma Identificare & specificare il valore per il cliente finale " Esistenza di un processo di miglioramento continuo; Mappare il flusso del valore e rimuovere le attività senza valore (muda) " Miglioramento congiunto di Efficienza, Qualità e Servizio: superamento del concetto di “trade-off” Far fluire il prodotto/servizio " Livelli prestazionali non paragonabili … inseguendo la perfezione Cosicché il cliente possa tirare la produzione 10 L’impostazione e la “cassetta degli attrezzi” Obiettivi Velocità, Affidabilità, Servizio Qualità Elementi di base Persone e comportamenti 11 1940 1950 1960 1970 1980 … cos’è successo poi …? 1990 2000 2010 2020 Oggi 12 Conclusioni “Otteniamo risultati eccellenti da persone normali che gestiscono processi eccellenti. I nostri concorrenti spesso ottengono risultati mediocri (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati” (Mr. Cho, vice presidente Toyota) BUSINESS ODIERNO RE-INVESTIMENTO Teamwork e coinvolgimento reale, continuo e sistematico di tutte le persone sono elementi imprescindibili per garantire i risultati 13 Bibliografia e riferimenti http://www.lean.org/ www.jmac.it LEAN THINKING (James P. Womack and Daniel T. Jones) THE BIRTH OF LEAN (Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto) THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD (James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos ) Il modello Toyota. La giusta applicazione del metodo Toyota per riprogettare il proprio sistema logistico-produttivo (Minoru Tanaka) TOYOTA KATA (Mike Rother) 14 grazie Fabio Salomone Chief Operating Officer di JMAC Japan Management Association Consultants [email protected] Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator L’applicazione del TPS nel mondo dei servizi Il caso Naar Tour Operator • Fino a pochi anni fa il sistema Lean veniva applicato prevalentemente in ambito industriale. • Durante un bagno in Sardegna, nel 2005, chiesi a Fabio, si può fare per un Tour Operator ? • … Si sarebbe interessante è la prima volta... • E tutto ebbe inizio… Il nostro problema (che è quello di molti) • Centinaia di richieste preventivo al giorno da gennaio ad aprile (circa 200) • Gestione di conferme complesse • Gestione dei documenti di viaggio in alta stagione • La tecnologia aiuta …ma non basta • La Naar dietro il www.naar.com … Gestione dei Preventivi • «Kanbanizzazione» • Gestione preventivo • Calcolo giornaliero dei carichi (lead time) e riequilibrio staff • Raccolta feedback Gestione Conferme • OPL Gestione (molto importante) • Calcolo lead time attivi/passivi • Chiusura 1 Gestione Partenze • Anticipazione flussi di carico • Scarico settimanale Attività Kaizen • Miglioramento continuo • Revisione delle OPL • Revisione dei flussi di lavoro in funzione delle innovazioni software (fluire del lavoro) Criticità • Cambiare il modo di lavorare in azienda • Diverso modo di pensare • Accettazione dal management e impiegati In sintesi • Incremento produttività del 100% in 5 anni (ma non basta) • Elevato tasso di conferma Grande soddisfazione di clienti e fornitori (0% errori) • Attività di miglioramento continuo • Matrimonio perfetto con la tecnologia… grazie Frederic Naar fondatore di Naar Tour Operator [email protected] i prossimi Interpretare il futuro: mercato, concorrenza e modello di business Roma - sede NTV Nuovo Trasporto Viaggiatori giovedì 14 marzo - ore 17 Sistemi di pagamento per la travel industry: scenario, novità e prospettive in collaborazione con Milano, giovedì 21 marzo - ore 17 per contatti Roberto Gentile 335.6419.780 [email protected] www.ilclubdelletestepensanti.it