APPLICAZIONE L`evoluzione dei tour operator: la sfida di Kuoni

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Imprese e sistemi turistici
APPLICAZIONE
L’evoluzione dei tour operator: la sfida di Kuoni Group1
1. Kuoni Travel Holding Ltd
Kuoni Travel Holding Ltd è uno dei più importanti operatori turistici europei sia in termini
di fatturato che di redditività. Quotato presso la borsa di Zurigo, nel corso del 2007 ha generato un giro d’affari complessivo di 4.699 milioni di franchi svizzeri (CHF), impiegando
una forza lavoro pari a 8.826 unità. La società ha sede in Svizzera, dove è stata fondata nel
1906 da Alfred Kuoni. Nel corso del suo secolo di storia, il gruppo ha sistematicamente consolidato e sviluppato la propria posizione nel mercato turistico mondiale, rivolgendosi a
segmenti di nicchia e raggiungendo l’attuale presenza in più di 30 paesi tra Europa, Asia,
Africa e Nord America. Le destinazioni proposte sono oltre 45 nei 5 continenti e l’offerta
prevede un’ampia gamma di prodotti per specifici target di clientela che ottimizzino al massimo il rapporto qualità/prezzo.
I numerosi riconoscimenti ricevuti nel corso degli anni, tra cui per la nona volta la nomina di «World’s Leading Tour Operator», premio a livello mondiale per la migliore attività in campo turistico, contraddistinguono immediatamente le risorse, le capacità e le
competenze distintive del gruppo Kuoni, che, infatti, aspira a essere un operatore turistico
di successo a livello mondiale con particolare riguardo ad alcuni segmenti di mercato, tra
cui quello «premium».
La vision del gruppo è, infatti, incentrata su tre aspetti principali:
• la convinzione delle proprie capacità: «Kuoni is the world’s best and most successful travel company»;
• la fiducia e la forza delle proprie risorse umane: «Our people make the difference, delivering exceptional service with passion each and every time»;
• la propria esperienza e innovazione: «We apply the leading combination of knowledge
and technology».
2. Kuoni Business Model
Le attività di Kuoni Travel Holding Ltd. si focalizzano su due core business: «Leisure Travel» e «Destination Management», le quali hanno contribuito nel 2007 al volume d’affari
del gruppo rispettivamente per il 79% e per il 21%.
Il segmento leisure si fonda sulle capacità di fornire vacanze personalizzate, con prodotti appropriati alle esigenze della clientela attraverso molteplici canali distributivi. L’attività principale è rappresentata dal tour operating sia in forma di «pacchetti all-in» sia attraverso singoli prodotti, che vengono elaborati in considerazione delle destinazioni selezionate e della relativa offerta, nonché della domanda verso le stesse. In particolare, oltre
che dai «tradizionali» target di clientela, il 46% del turnover in questo segmento deriva da
prodotti di elevato valore aggiunto, spesso personalizzati, con prezzi medio-alti e rivolti a
un ristretto segmento di turisti («premium»), amanti del lusso e in grado, dunque, di garantire notevoli margini di profitto.
Il segmento di Destination Management, invece, è focalizzato sull’organizzazione di
viaggi per gruppi, viaggiatori individuali, seminari, congressi, incentive tour ed eventi sportivi. I servizi sono offerti e venduti a tour operator internazionali, agenzie di viaggio, orga1
Il caso, elaborato da E. Di Marino (par. 4-6-7-8-9) e A. Piras (par. 1-2-3-5), ha come periodo di riferimento
la fine dell’anno 2007 ed è basato su informazioni elaborate dal sito ufficiale di Kuoni Travel Holding Ltd.
Il tour operator
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nizzatori di eventi ecc. Il Destination Management è basato su cinque business unit (rispetto a un totale di oltre 60 uffici, di cui 16 di rappresentanza): Destination Management Europe, Destination Management USA, Destination Management India, Destination Management Africa e Destination Management Asia, a supporto di un estensivo network globale di
operazioni che riguardano l’organizzazione di prodotti locali e servizi presso la destinazione di riferimento. In pratica, mentre l’unità di Destination Management Europe è preposta
all’assistenza dei clienti provenienti dall’Asia, dall’Europa Centrale, dall’India e dal Nord
America, quella degli Stati Uniti è dedicata ai turisti europei, asiatici e sudamericani. Le
altre tre unità di business, infine, sono principalmente dedite ai viaggiatori europei.
3. La struttura organizzativa
Kuoni Travel Holding Ltd è una holding con società controllate direttamente o indirettamente in vari paesi del mondo e che appartengono tutte al gruppo Kuoni. Dal 2007, Kuoni
Group ha adottato una nuova struttura di gruppo con tre differenti e autonome Strategic
Business Division (SBD), alle quali va aggiunta l’area finanziaria, le quali continuamente si
interfacciano con la direzione generale:
• SBD Style (per il brand e i prodotti service-driven);
• SBD Smart (per vacanze che generano un notevole valore aggiunto);
• SBD Destinations (per l’organizzazione presso la destinazione di riferimento).
Questo tipo di organizzazione ha sostituito la precedente struttura organizzativa in Strategic Business Unit per aree geografiche (Scandinavia, Asia & Destination Management,
Europa, Svizzera e Regno Unito), che non permetteva di rispondere adeguatamente alle
esigenze di business attuali. Infatti, le nuove SBD dovrebbero facilitare le sinergie tra
brand simili e anche rispetto a tutte le attività di marketing verso segmenti di clientela definiti e specifici, determinando economie di scala in termini di costi e di ottimizzazione del
portafoglio prodotti, e, soprattutto, garantendo un più chiaro posizionamento dei singoli
brand relativamente ai mercati di riferimento.
4. I principali indicatori di performance del gruppo
Al fine di completare l’analisi descrittiva del gruppo, è opportuno sottolinearne i principali
indicatori di performance. Il 2007 è stato un anno in cui il gruppo Kuoni ha raggiunto notevoli risultati in termini economico-finanziari. Il volume d’affari del gruppo di CHF 4.699 milioni2 generato nel corso dell’esercizio 2007 è aumentato del 15,1% rispetto all’anno precedente, con una crescita dell’organico del 6,1%. La Tab. 1 riassume i principali valori di bilancio e
le relative variazioni negli ultimi 5 anni. Le acquisizioni condotte hanno determinato il 6,6%
di tale risultato. L’EBIT del gruppo è stato pari a CHF 140,2 milioni rispetto ai CHF 121,7
milioni del 2006 (+15%). Il risultato netto dell’esercizio 2007 è risultato pari a CHF 136,3 milioni, valore più alto raggiunto dal gruppo e decisamente cresciuto nell’ultimo triennio3.
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Esempio di cambio ad agosto 2008: 1 Euro = 1.6132 Franco Svizzero (CHF).
È da sottolineare il risultato netto negativo del 2005, che è stato determinato dal ridotto numero di prenotazioni a seguito della vendita della società Intrav, sussidiario nel mercato statunitense acquisito nel 1999, per
una perdita pari a CHF 58,3 milioni, nonché dalle conseguenze negative derivanti dallo tsunami nell’Oceano Indiano avvenuto nel dicembre del 2004, il cui impatto ha riguardato destinazioni quali la Thailandia, le Maldive e
lo Sri Lanka e la cui perdita ha eroso il risultato operativo di circa CHF 20 milioni.
3
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Tabella 1 Principali valori di bilancio (milioni di CHF)
Indicatori
2003
2004
∆
2005
∆
2006
∆
2007
∆
Fatturato
3295
3581
9%
3688
3%
4082
11%
4699
15%
Reddito operativo
61,1
95
55%
120,4
Risultato netto
65,9
74,1
12%
-42
-157%
Capitale immobilizzato
27%
121,7
1%
140,2
15%
116,7 178%
136,3
17%
837
791
-5%
610
-23%
819
34%
835
2%
1003
1029
3%
1049
2%
975
-7%
1142
17%
Capitale proprio
615
659
7%
582
-12%
601
3%
636
6%
Passività consolidate
402
144
-64%
187
30%
103
-45%
125
21%
Passività correnti
823
1017
24%
890
-12%
1090
22%
1216
12%
1840
1820
-1%
1659
-9%
1794
8%
1977
10%
Capitale circolante
Totale Attività
Fonte: nostre elaborazioni da dati aziendali (http://www.kuoni-group.com)
Considerando la composizione dell’attivo e del passivo, l’azienda risulta sufficientemente solida e rigida. Il cash flow generato dall’attività operativa ha raggiunto il livello
record di CHF 256,9 milioni, rispetto ai CHF 190,3 milioni del 2006. L’indebitamento è rimasto pressoché costante tra il 65% e il 68% del capitale investito, mentre sono diminuite le risorse monetarie del gruppo, soprattutto nel 2006, con una leggera ripresa nel corso
del 2007.
L’analisi della redditività aziendale (vedi Tab. 2) evidenzia tutti valori positivi e stabili
nell’ultimo triennio4.
Nonostante la nuova struttura organizzativa adottata, i risultati conseguiti in termini di
fatturato per il 2007 sono ancora divisi rispetto alle cinque precedenti SBU su base geo-
Tabella 2 Analisi della redditività aziendale
Indicatori
2003
2004
2005
2006
2007
ROI (Return on investment)
3%
5%
7%
7%
7%
ROE (Return on equity)
11%
11%
-7%
19%
21%
ROS (Return on sales)
2%
3%
3%
3%
3%
Turnover del capitale
1,79
1,97
2,22
2,28
2,38
Fonte: nostre elaborazioni da dati aziendali (http://www.kuoni-group.com)
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Il ROE negativo del 2005 è naturalmente legato al risultato netto negativo del 2005 (si veda nota precedente).
Il tour operator
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grafica (Scandinavia –21%, Asia & Destination Management –26%, Europa –16%, Svizzera –21% e Regno Unito –16%).
Rispetto alla tradizionale area geografica svizzera di origine, questo tour operator investe notevoli sforzi nello sviluppo del proprio business in Scandinavia e in Asia, che rappresentano, infatti, segmenti geografici di riferimento della politica strategica di Kuoni5.
5. Il percorso di crescita di Kuoni: un secolo di storia
La strategia di focalizzazione perseguita da Kuoni su determinati target di clientela e destinazioni geografiche si evidenzia in tutta la sua storia, che, dunque, è fondamentale per comprendere le scelte di governance del gruppo. Di seguito, pertanto, si analizzerà il background
dell’impresa parallelamente al suo percorso di sviluppo dimensionale.
Nel suo anno di nascita, il 1906, Kuoni era un Travel Bureau di Zurigo che già dopo il
primo anno di vita, nel 1907, riuscì a organizzare il primo tour accompagnato in Egitto. Nel
1925 l’impresa fu quotata alla Borsa di Zurigo, iniziando così il suo programma di espansione internazionale attraverso l’apertura di numerose filiali commerciali, prima in Svizzera, poi in Europa (Italia e Francia) e infine dal 1963 in Giappone e poi in tutto il mondo.
Nel 1957 è nata la Kuoni Hugentobler Foundation, attuale principale shareholder del gruppo con il 25% delle azioni con diritto di voto.
Dagli anni Sessanta in poi Kuoni, contemporaneamente all’apertura di altre nuove succursali in tutta Europa (Austria, Germania, Spagna, Grecia ecc.), ha avviato un processo di
integrazione orizzontale con tour operator di nicchia operanti in diverse aree geografiche,
come Challis & Benson Ltd (1965) e Houlders World Holidays (1974) nel Regno Unito, o
Reisebüro NUR Neckermann in Austria (1987), Railtour Suisse SA in Svizzera (1994).
Nel 1970 la società è stata rinominata «Kuoni Travel Ltd».
Negli anni Ottanta, Kuoni ha avviato anche uno sviluppo di tipo verticale attraverso
l’integrazione con imprese operanti a differenti livelli della filiera turistica, sia a monte,
con l’acquisizione di strutture ricettive e resort (es. Discovery Bay Beach Hotel nelle Barbados, Hawksbill Beach Hotel in Antigua ecc.), sia a valle, verso le agenzie di viaggio.
Nel 1992, German Kaufhof AG ha acquisito il 50,1% dello share capital di Kuoni che,
però, con Hugentobler Foundation continuava a mantenere la maggioranza del potere di
voto. Successivamente, nel 1995, Kuoni e Hugentobler Foundation sono divenuti proprietari dell’intero pacchetto azionario di ITS/Kaufhof, decidendo, quindi, di semplificare la
struttura societaria, trasformando «Kuoni Travel Ltd» in «Kuoni Travel Holding Ltd».
Kuoni Switzerland and Incoming è divenuta, pertanto, un’entità legale indipendente, sotto
il nome di «Kuoni Reisen AG».
Dagli anni Novanta in poi, Kuoni ha confermato la propria strategia di sviluppo dimensionale operando ancora continui processi di integrazione orizzontale e verticale, che sempre più caratterizzano imprese turistiche operanti in particolari nicchie di mercato, sia rispetto a parametri geografici che segmenti di clientela particolari (Fig. 1).
Dal 1995, ha acquisito, ad esempio, compagnie aeree (Edelweiss Air), o tour operator
specialistici quali lo svizzero CIS Club Intersport, specializzato in tour sportivi; Special Traffic, operatore di trasporti di lungo raggio nei paesi Bassi; SOTC Holiday Tours Private Ltd,
rinominato Kuoni India; l’agenzia austriaca Restplatzbörse, specializzata nel last minute.
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Tale ipotesi è confermata dal risultato operativo conseguito nell’ultimo biennio dalle singole unità strategiche. Nel 2007, infatti, in termini di contributo al reddito operativo le unità strategiche di Scandinavia, Asia e Regno Unito hanno determinato circa l’80% del totale.
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Figura 1 Integrazione di Kuoni dalla sua costituzione a oggi
Integrazione verticale
a monte con resort,
hotel e compagnia aerea
Integrazione orizzontale
con TO di nicchia
operanti in diverse aeree
geografiche
TO
KUONI
Integrazione orizzontale
con TO specializzati
in alcune tipologie di viaggi
Integrazione verticale
a valle con ADV e internet
Fonte: nostra elaborazione
Nel 1997 Kuoni e la Peninsular and Oriental Steam Navigation Company (P&O) hanno
inoltre costituito la joint venture P&O al 50%, con uffici in Singapore e Bangkok. Il processo è proseguito con operatori specializzati nelle Maldive e nei viaggi di lusso verso gli USA.
Negli anni più recenti, poi, il gruppo ha consolidato ulteriormente le proprie strategie di
sviluppo tramite nuove acquisizioni, tra cui particolare rilievo meritano i brand Royal
Hansa Tours Holland, specializzato in crociere esclusive, Avontuur.nu Topholding B.V., il
secondo più grande operatore turistico olandese rivolto ai viaggi d’avventura, o il premium» brand inglese Journeys of Distinction. Nel 2007, ancora, il tour operator si è espanso nel mercato russo di alta qualità (con l’acquisizione di UTE Megapolus Group), nel
segmento di ville di lusso e chalet di montagna, in Sud America e nelle regioni polari.
5.1 Adeguatezza delle strategie di sviluppo rispetto all’evoluzione del gruppo
Il percorso di crescita precedentemente analizzato testimonia la risposta in termini di
scelte strategiche che il gruppo ha dato all’ipercompetitività del settore turistico e alla disintermediazione (Della Corte, 2004). Kuoni, in particolare, ha gestito contemporaneamente un processo di sviluppo monosettoriale, con integrazioni orizzontali e verticali, ed
uno sviluppo internazionale, tramite l’apertura di uffici all’estero e accordi e alleanze con
imprese straniere. Ha affiancato alla tradizionale attività di tour operator quella di incoming, oltre che l’organizzazione di viaggi personalizzati ed esclusivi in destinazioni specializzate, operando principalmente attraverso la propria compagnia aerea charter
Edelweiss. Questa scelta strategica di fondo, rafforzata continuamente e costantemente
negli anni, ha determinato un sempre maggiore controllo delle risorse e ha generato per
l’operatore un vantaggio in termini di mercato.
I brand del gruppo riguardano attività di tour operator, destination management e aviazione. A questi vanno aggiunti gli uffici specializzati in Destination Management Service, la
Il tour operator
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cui capillarità è diffusa su tutto il territorio al pari degli uffici «tradizionali». La presenza
di Kuoni in Europa è, infatti, ampiamente consolidata nel centro nord, sia con uffici che
branch. Nel resto del mondo il tour operator, invece, ha espanso la propria attività in Nord
America e in Africa, ma, soprattutto, nel Sud-Est asiatico.
Tutte le acquisizioni realizzate da Kuoni negli anni hanno riguardato imprese che rappresentassero un complemento del portafoglio prodotti posseduto dal gruppo, tenendo
conto della posizione geografica delle stesse e della loro capacità di accrescerne la quota di
mercato, nonché il valore aggiunto. È chiaro che il gruppo ha assunto continuamente decisioni di elevato rischio imprenditoriale, sia a causa della focalizzazione verso destinazioni
geograficamente pericolose per fattori esterni imprevedibili, che potrebbero improvvisamente determinare un forte calo della domanda verso le stesse, sia in considerazione di tutti i rischi in termini economici e finanziari che un processo di internazionalizzazione, come
quello realizzato dal gruppo può comportare6. La risposta all’assunzione di questi elevati
rischi di investimento e alla progressiva massificazione del mercato, è stata la scelta di operare anche nel mercato di «nicchia», con una clientela premium-lusso qualificata e selettiva
(si pensi oltre ai brand già citati, alla recente acquisizione nel 2008 di Golf Plaisir, specialista scandinavo per gli amanti del golf, o ancora all’attuale potenziale acquisizione di Desert
Adventures Tourism di Dubai), in grado di garantire più alti margini di guadagno a fronte
di un servizio qualitativamente superiore che Kuoni si è sempre proposto di offrire.
6. Analisi competitiva
La valutazione all’interno del business di riferimento di Kuoni della pressione dei competitor, rappresenta la base su cui si fonda l’efficienza della strategia aziendale e la sua capacità
di generare profitto. La costruzione del modello delle concorrenza allargata per Kuoni riconduce la concorrenza alle cinque principali forze (rivalità tra i concorrenti attuali, minacce provenienti dai prodotti sostitutivi, rischio di ingresso di potenziali nuovi entranti, potere
contrattuale dei fornitori e dei clienti) individuate da Porter (1980, 1985, 1998), le quali, poi,
divengono complementor quando collaborano per opportunità strategiche e di mercato.
La concorrenza diretta è rappresentata da tutti i tradizionali e rinomati tour operator
internazionali, come CarlsonWagonlit, Thomas Cook e TUI Travel, i quali, oltre a continuare a rivolgersi a un mercato di massa, sono sempre più specializzati nella propria offerta di servizi e destinazioni. I prodotti sostitutivi sono tutti i prodotti, turistici e non, che si
sostituiscono al pacchetto all inclusive tradizionale offerto dal tour operator, e, quindi, con
più o meno partecipazione di imprese del settore e del turista nella realizzazione dello
stesso (si pensi alle proposte sui siti delle compagnie aeree). La minaccia di nuove entrate
coinvolge tutti i tour operator mondiali che potrebbero intraprendere un processo di sviluppo dimensionale di tipo internazionale rispetto alle aree geografiche dove è presente
Kuoni, oppure, società immobiliari di carattere internazionale, operanti nelle stesse aree
geografiche di Kuoni, qualora, ad esempio, decidessero di creare un tour operator. Il potere contrattuale dei fornitori riguarda tutti i vettori di trasporto e le strutture ricettive, la
cui forza contrattuale cresce parallelamente allo sviluppo del proprio canale di vendita diretto ai consumatori, mentre il potere contrattuale dei clienti è determinato dalle sempre
più alte aspettative della domanda turistica, sensibile dunque al prezzo e alla qualità dei
servizi. Ciò si traduce nella volatilità del consumatore che, anche in considerazione del
6
In tal senso, è opportuno considerare anche i rischi connessi al coordinamento di imprese globali come
Kuoni, caratterizzate da una pluralità di marchi e imprese.
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sempre maggiore accesso alle informazioni, può facilmente cambiare sia destinazione che
operatore turistico di riferimento. Allo stesso tempo, il tour operator, applicando le nuove
tecnologie ai propri canali promozionali e distributivi, ha la possibilità di orientare la domanda turistica verso determinate opzioni di offerta7. Infine, i complementor, termine con
il quale ci si riferisce, in particolare, alle alleanze in atto tra i tour operator a livello mondiale. Nel caso di Kuoni, basti pensare alle intese tra i principali competitor di Kuoni, quali
TUI Travel e Thomas Cook, rispettivamente con First Choice e My Travel.
Oltre all’analisi della concorrenza allargata, va sottolineato che il contesto competitivo
di Kuoni è di livello internazionale, fattore che complica notevolmente lo scenario concorrenziale, sia in considerazione del numero di attori coinvolti e dei loro comportamenti, che
relativamente alle stesse forze competitive considerate. A tali livelli, le collaborazioni tra
gli attori del sistema sono naturalmente più complesse, ma allo stesso tempo, quando realizzate e attuate, l’impatto sull’insieme risulta molto più evidente. In tal senso, è chiaro che
la dinamica competitiva del gruppo, in risposta a quella del sistema – cioè l’insieme dei
comportamenti delle imprese concorrenti e complementor del sistema stesso – ha l’obiettivo di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile attraverso la valorizzazione delle
proprie risorse strategiche.
In relazione, dunque, alla valutazione della concorrenza condotta, Kuoni ha intrapreso la
già sottolineata strategia di focalizzazione, determinando in tal modo elevate barriere all’entrata rispetto ai propri segmenti di mercato. Inoltre, Kuoni si propone sempre di offrire
pacchetti a elevato valore aggiunto sia in termini di prezzo che di qualità dei servizi offerti
così da limitare la concorrenza dei prodotti sostitutivi. Nei casi, poi, in cui il gruppo sceglie
destinazioni ancora «vergini», o quantomeno ancora poco inclini al turismo, la strategia di
focalizzazione è ancor più competitiva in quanto il tour operator si trova a rappresentare
un soggetto centrale per lo sviluppo del territorio (cfr. Capitoli 1 e 2). Allo stesso tempo, il
processo di ristrutturazione organizzativa, caratterizzato da maggiore flessibilità, che il
gruppo sta attuando è rivolto proprio alla razionalizzazione delle attività, al fine di creare
maggiori sinergie e generare un prodotto assemblato qualitativamente superiore e rispondente alle particolari esigenze della clientela, che è considerata una risorsa chiave per il
conseguimento di un vantaggio competitivo. Ciò spiega le scelte strategiche di corporate responsibility e, soprattutto, l’implementazione di una strategia di marketing relazionale che
assiste il cliente durante tutta l’esperienza di viaggio, nonché i notevoli investimenti in analisi di mercato per rispondere adeguatamente ai bisogni sempre diversi dei consumatori.
7. Kuoni marketing mix
L’interesse di Kuoni per i viaggi oltre oceano, creando qualità e vacanze personalizzate verso un enorme numero di destinazioni esclusive, si concretizza nel continuo divenire delle
proprie strategie di marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione), e, quindi, attraverso un costante rinnovo dei prodotti/servizi offerti, delle modalità di comunicazione con la clientela, nonché dei canali distributivi (es. il sito web è costantemente aggiornato, oltre che nei contenuti, anche da un punto di vista grafico). Alle 4P tradizionali, che si
riferiscono al livello indotto del piano di marketing, vanno affiancate le tre politiche tipiche
della fase organica: servicescape, relazioni, qualità e produttività (D’Aveni, 2005)8.
7
Si pensi, ad esempio, al proprio sito internet o ai touchscreen interattivi, come spiegato nel successivo
paragrafo 7.
8
Il successo delle strategie di marketing viene poi generalmente misurato dalle risposte ottenute, in termini
di numero di richieste, visitatori del sito, telefonate ricevute o, più semplicemente, numero di viaggi prenotati.
Il tour operator
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Prodotto. Il prodotto Kuoni consta di una varietà di vacanze, principalmente di lusso,
verso centinaia di destinazioni nel mondo. I fattori che determinano le scelte di marketing
rispetto ai prodotti offerti sono (1) le analisi di mercato, che, svolte continuamente e direttamente dal tour operator prima, durante e dopo la vendita del viaggio, rappresentano un
fattore determinante per la scelta di offrire determinati prodotti/servizi in specifiche aree
geografiche; (2) la rivitalizzazione delle destination, attraverso continui investimenti verso
località turistiche che si trovano in una fase di declino rispetto al proprio ciclo di vita al fine di attrarre nuovamente i visitatori.
Prezzo. Come evidenziato più volte nel corso dell’analisi, Kuoni offre vacanze di lusso
(effetto «valore unico») a prezzi medio-alti (effetto «qualità» ed effetto «ragionevolezza»)
e con elevati margini di guadagno (i diversi «effetti» generati dalla politica di prezzo sono
stati trattati nel Capitolo 2). È da sottolineare, inoltre, che la politica di prezzo è basata talvolta anche su offerte speciali a prezzi più contenuti verso determinate destinazioni, al fine di motivare continuamente la clientela sia attuale che potenziale. Ciò non significa che
si tratti di offerte di massa, contrarie alla strategia di fondo del gruppo e che facciano perdere a questo tour operator il proprio carattere di nicchia, ma, più semplicemente, di incentivi temporanei, la cui unicità ed eccezionalità viene sottolineata proprio dalla differenziazione degli strumenti di marketing utilizzati (es. brochure dedicate unicamente a offerte speciali, vacanze limited edition ecc.).
Promozione. La politica della marca è alla base dell’offerta proposta da questo tour
operator. Lo stesso slogan utilizzato dal gruppo («World of Difference») ne sottolinea le
caratteristiche e l’attenzione ai dettagli. Kuoni ha un’area di marketing dedicata alla promozione del brand, delle destinazioni e dei prodotti offerti, le cui forze sono in grado di
gestire le relazioni sia tra il tour operator e gli altri attori della filiera (business-to-business), sia verso i consumatori (business-to-consumer). In questo secondo caso, la principale responsabilità dell’area marketing è rafforzare la brand identity del gruppo e l’immagine di Kuoni nella mente dei consumatori, così che, anche al termine di un viaggio, l’attenzione e, poi, l’interesse e il desiderio degli stessi continui a determinare la scelta di Kuoni
(si tratta, in pratica, dell’utilizzo concreto dell’AIDAS Model).
I differenti canali su cui è basata la politica promozionale di Kuoni sono schematizzata
nella tabella seguente (Tab. 3) a seconda se si riferiscano al business-to-business (B2B) o al
business-to-consumer (B2C).
Considerando, infine, la complessità, la non univocità, nonché il costo elevato del processo di realizzazione e rinnovo delle brochure, Kuoni ha predisposto un team dedicato
proprio alla preparazione delle stesse, oltre a fornire, in alcuni casi, la possibilità di ottenere taylor-made brochure scaricabili direttamente on line attraverso l’e-brochure service.
Distribuzione. Appropriati strumenti di distribuzione e promozione vengono utilizzati
per la vendita dei prodotti realizzati: agenzie di viaggio (che hanno generato il 17% del
fatturato), call center (18%) e internet (14%)9, dove, tramite i siti del gruppo, il consumatore può studiare, personalizzare e prenotare il prodotto che preferisce. Nel quartiere generale del gruppo è stato creato un Sales Department con uno staff di circa 200 membri
che riceve tra le 3000 e le 5000 telefonate al giorno, sia da agenti di viaggio che da clienti.
Per massimizzare l’efficienza di questo call centre, lo staff è diviso in team dedicati alle diverse aree del mondo, rispetto alle quali vengono poi smistate le telefonate, così da offrire
un servizio più specifico e dettagliato.
Inoltre, il gruppo sta sviluppando una nuova generazione di uffici, già presenti in Svizzera, Francia e Germania, in grado di incentivare il turista al viaggio, con lounge aree adi9
Il restante 51% del fatturato è stato ottenuto tramite la distribuzione di terzi.
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Tabella 3 Politica promozionale di Kuoni
Consumer (B2C)
Trade (B2B)
E-mail newsletter
Pubblicità nelle riviste specifiche di settore
(es. Travel Weekly, Travel Trade Gazette)
Outdoor advertising
Educational e familiarization trip
Pubblicità attraverso canali tradizionali
(giornali, riviste, radio ecc.)
Workshop e roadshow (es. lancio brochure)
Pubblicità on line
Siti web degli operatori
Mail dirette – brochure mailing,
Kuoni World quarterly magazine
Scuole di formazione per futuri operatori
(es. Kuoni Longhaul College)
Display luminosi nei punti vendita
Pubbliche relazioni
Fonte: nostra elaborazione da dati aziendali (http://www.kuoni-group.com)
bite ai clienti, dotate di biblioteche, touchscreen e bar per dare al consumatore la possibilità di vivere l’esperienza del viaggio già durante il proprio processo di acquisto e scelta
della destinazione.
Servicescape (Physical Evidence). Come già sottolineato più volte, la strategia di Kuoni
è basata sulla ricerca di un’esclusività dei prodotti offerti rispetto a una clientela premium.
Coerentemente a questa strategia, sembra, dunque, evidente la scelta di strutture e di contesti particolari e l’offerta di servizi differenziati e di qualità.
Relazioni. Le relazioni si riferiscono al rapporto diretto personale-cliente, al marketing
interno aziendale e a quello relazionale con gli operatori partner a monte e a valle. In tal
senso, Kuoni ha adottato uno stile di direzione partecipativo, crede nelle proprie risorse
umane alle quali trasmette costantemente le proprie esperienze e competenze, dando allo
stesso tempo importanza e rispetto (tale messaggio si legge già nella mission aziendale).
Questa positività nell’ambiente interno si ribalta altrettanto positivamente sui rapporti
che il personale intrattiene con i clienti e con gli operatori partner. Kuoni ha un Agency
Sales Team che è incaricato di mantenere le relazioni con gli agenti di viaggio assicurandosi che questi ultimi siano in grado di proporre adeguatamente il prodotto Kuoni. In più,
come precedentemente detto, tali relazioni sono incentivate dagli strumenti promozionali
utilizzati (Tab. 3) e da una formazione e aggiornamento continuo che vengono attuati dal
tour operator verso i propri partner.
Qualità e produttività. Le capacità e le competenze del gruppo sembrano idonee e
conformi a creare valore per il proprio target di mercato. Kuoni ha differenti divisioni
che si occupano unicamente di ottenere la massima qualità sia nei prodotti offerti che
nella produzione dei servizi. La ricerca della qualità è un continuo processo che inizia prima del viaggio fino al ritorno del cliente e che si traduce in diversi step operativi rappresentati proprio dalle altrettanti divisioni. Ad esempio, la Client Documentation Division è
responsabile dell’aggiornamento continuo di tutte le informazioni relative agli itinerari,
alla documentazione di viaggio e alle guide delle destinazioni; la Operations Division unicamente di eventuali eventi o cambiamenti improvvisi nel programma di viaggio (es.
chiusura di un hotel, eventi naturali ecc.); la divisione Destination Management and
Health and Safety, invece, è dedita al rispetto degli standard di salute e sicurezza. Infine, il
Il tour operator
91
tradizionale Customer Service, che, naturalmente, costituisce un’ulteriore divisione, riceve tutti i feedback dai consumatori, attraverso questionari distribuiti agli stessi o contattandoli direttamente, risolvendo il più velocemente possibile tutte le problematiche che
possono interessare un cliente. La customer loyalty è, infatti, fondamentale per un tour
operator come Kuoni10. I clienti hanno, inoltre, l’opportunità di rapportarsi direttamente
con lo staff del Customer Service, interagendo sempre con lo stesso operatore, così da ridurre i tempi di attesa e di risposta.
7.1 Il processo di monitoraggio di Kuoni
Analizzato il piano di marketing di Kuoni, sia a livello indotto che organico, e sottolineato il ruolo strategico della qualità dei servizi offerti quale leva di marketing, è evidente
l’importanza che riveste il processo di monitoraggio della qualità rispetto all’attività svolta da questo tour operator.
In tal senso la figura seguente (Fig. 2) sintetizza il sistema di Customer Relationship Management (CRM) adottato dal gruppo per gestire e creare valore per la propria clientela,
nell’ottica di fidelizzarla.
Il ciclo così rappresentato collega tutte le politiche di marketing in termini di prodotti
offerti, prezzo, promozione, distribuzione, ambiente fisico, relazioni, qualità e produttività.
L’obiettivo è fornire un valido supporto alle decisioni del management, analizzando e
comprendendo i bisogni dei consumatori e, soprattutto, favorendo la comunicazione con
gli stessi, al fine di fidelizzarli e creare valore aggiunto. In realtà, il consumatore diventa il
perno centrale su cui ruota l’intero meccanismo, tanto da poter parlare non più di Customer Relationship Management, ma di Customer Management Relationship (CMR)11. In tal
Figura 2 Kuoni CRM Cycle
Generare
valore
aggiunto
Acquisire
Fidelizzare
Interagire
Comprendere
Customise
Investire per
incontrare
i bisogni
Differenziare
10
11
Per la definizione di customer loyalty si veda Busacca, Castaldo, 2002.
Il termine Customer Management Relationship (CMR) è stato coniato da Seybold, 2002.
92
senso, la strategia di focalizzazione che Kuoni sta perseguendo verso un mercato di nicchia
di tipo premium è proprio rivolta a considerare il consumatore/cliente il centro delle decisioni strategiche. Kuoni, infatti, offre servizi esclusivi a un target di clientela particolare,
per il quale l’utilizzo di strumenti di customer satisfaction & loyalty rappresentano la base
necessaria su cui fondare le strategie di marketing. Tale processo, coerentemente con il
raggiungimento di elevati standard di efficacia e di efficienza gestionale, si conclude con il
raggiungimento di un appropriato livello di vendite e di profitti, che si traduce nella solidità patrimoniale e finanziaria del gruppo (si veda il Paragrafo 4).
8. Individuazione delle fonti del vantaggio competitivo
A conclusione dell’analisi condotta, l’individuazione delle risorse strategiche e l’applicazione del VRIO framework (Barney, 2007, Della Corte, Sciarelli, 2006) possono aiutare a capire come il gruppo Kuoni è in grado di generare un vantaggio competitivo e in che modo
possa sostenerlo (Tab. 4).
La prima risorsa individuata è l’unicità della storia del gruppo che operando da oltre
cento anni nel settore turistico ha un percorso di sviluppo intenso e coerente con la
mission aziendale. Tale risorsa, così come le capacità imprenditoriali del fondatore Alfred Kuoni, che è stato in grado di trasformare Kuoni in uno dei più grandi tour operator al mondo, sono in grado di generare un vantaggio sostenibile. Anche la terza risorsa
considerata, l’esperienza maturata nel settore, che è conseguenza degli anni di operato
del gruppo, è fonte di vantaggio competitivo, ma temporaneo, a causa dell’imitabilità
della stessa.
Le risorse finanziarie, invece, non rappresentano fonte di vantaggio competitivo. Nonostante le performance conseguite, Kuoni non basa la propria forza sulla propria disponibilità finanziaria, ma su un altro fattore di vantaggio competitivo, seppur temporaneo,
come l’importanza delle risorse umane, che, infatti, si evince già dalla mission aziendale.
Kuoni considera le risorse umane la base per migliorare la qualità dei servizi offerti alla
Tabella 4 Il modello VRIO applicato alle risorse di Kuoni Travel Holding Ltd
Di Valore
Rara
Inimitabile
Organizzata
Vantaggio
competitivo
Unicità della storia
Sì
Sì
Sì
Sì
Sostenibile
Capacità imprenditoriali
Sì
Sì
Sì
Sì
Sostenibile
Conoscenza del settore
(Esperienza)
Sì
Sì
No
Sì
Temporaneo
Risorse finanziarie
Sì
No
No
Sì
Parità
Risorse umane
Sì
Sì
No
Sì
Temporaneo
Personalizzazione del
prodotto e brand portfolio
Sì
Sì
Sì
Sì
Sostenibile
Il tour operator
93
propria clientela e investe continuamente in aumenti dell’organico, le cui competenze e
specializzazione sono dovute proprio all’esperienza che il tour operator ha nel settore
e alla importante considerazione che viene data allo stesso.
L’ultima risorsa individuata, infine, come precedentemente sottolineato, sono le caratteristiche del prodotto e del brand portfolio, che determinano per Kuoni un vero mercato
di nicchia, sia in termini di complessità di prodotto offerto sia rispetto ad aree geografiche altrettanto particolari.
9. Conclusioni: il futuro di Kuoni
Kuoni è stato in grado di perseguire le proprie strategie di sviluppo dimensionale rispettando i propri obiettivi di mercato e di target di riferimento e attuando processi di integrazione
nella maggior parte dei casi coerenti con le scelte strategiche di fondo. Ciò ha determinato
il conseguimento dell’attuale posizione di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti,
nonostante l’elevato grado di rischio imprenditoriale assunto e connesso a un processo di
sviluppo aziendale. Il gruppo ha sempre continuato ad investire con l’obiettivo di diversificare i rischi derivanti dai propri punti di debolezza e dalle minacce esterne di mercato. In
tal senso, la scelta strategica degli ultimi anni di sviluppare maggiormente il segmento di
Destination Management e, contemporaneamente, di ristabilire l’equilibrio tra le diverse
aree geografiche di riferimento in termini di investimento, rappresenta la volontà di continuare un processo di sviluppo sempre più focalizzato al segmento premium e all’acquisizione di brand specializzati che possano contribuire all’arricchimento generale del gruppo, sia
in termini economici che di competenze. Allo stesso tempo, però, rappresenta un atteggiamento di difesa contro tutti gli imprevisti che potrebbero derivare da investimenti focalizzati su aree geografiche a elevato rischio politico, economico e ambientale, come quelli realizzati da Kuoni, nonché dall’ipercompetitività del settore turistico e dalle azioni delle imprese concorrenti. In tal senso, rispetto all’attuale posizionamento, il gruppo, come evidenziato nel corso dell’analisi, sembra spostarsi verso una sempre più elevata qualità dei servizi offerti, rivolgendosi a diverse nicchie di mercato e privilegiando una politica di elevati
margini di guadagno. Non è possibile in questa sede fare con certezza ipotesi strategiche a
lungo termine per questo tour operator in quanto le variabili da considerare sarebbero infinite. Si possono, però, sottolineare i generali effetti positivi delle strategie attuate fino a
oggi dal gruppo e la volontà di continuare a investire nel settore di riferimento. Risulta,
pertanto, fondamentale una continua innovazione tecnologica e dei prodotti, sempre più
personalizzati e necessari a rispondere alle elevate aspettative della propria clientela; inoltre, è importantissima l’offerta di servizi addizionali e, soprattutto, lo sviluppo ulteriore di
strumenti di Customer Relationship Management. Aldilà dei processi di acquisizione, è poi
basilare il rafforzamento di semplici alleanze e partnership con altre imprese del settore,
che rappresentano la via obbligata per ottimizzare l’utilizzo delle risorse e conseguire un
vantaggio competitivo rispetto ai competitor.
Elementi per la discussione
• Che tipi di investimenti in marketing e distribuzione sarebbero maggiormente necessari per mantenere nel tempo il proprio vantaggio competitivo soprattutto in relazione alla strategia di focalizzazione adottata?
• In generale, come Kuoni potrebbe incrementare la propria redditività operativa e i propri margini di profitto?
94
Bibliografia
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Sitografia
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http://www.crmguru.com
http://www.kuoni-group.com
http://www.kuoni.co.uk
Le imprese di trasporto
CONTRIBUTO
127
L’esperienza Jet2.com
La mia avventura con Jet2.com ha avuto inizio nel luglio 2003, in qualità di european sales
& marketing manager. A quel tempo avevo maturato 4 anni di esperienza nel mondo del
low cost: 3 anni in Go Fly, la compagnia low cost di British Airways, che poi purtroppo era
stata venduta a Easyjet, dove avevo lavorato circa un anno.
Jet2.com si prospettava come una nuova avventura, era una compagnia in start up e necessitava di una persona che seguisse il marketing e le vendite dei paesi overseas, cioè in
Europa continentale così come definita dagli anglosassoni. Sono ormai oltre 5 anni che lavoro per Jet2.com e nel frattempo sono successe moltissime cose, sia all’interno della compagnia, sia nel panorama del low cost travel, che si è evoluto e ampliato massicciamente; si
è evoluto anche il mio ruolo e ora mi occupo solo di Italia e Spagna. Credo che il prossimo
inverno darà vita a ulteriori mutamenti, che risulteranno cruciali per la storia dell’intero
comparto dell’aviazione. Ma veniamo a Jet2.com...
Jet2.com, compagnia aerea a basso costo del Nord Inghilterra, nasce inizialmente come
trademark di Channel Express, compagnia aerea charter e cargo del Dart Group, gruppo
quotato in borsa a Londra. L’amministratore delegato del gruppo – nonché proprietario
del 40% dello stesso – Philip Meeson, nel 2002 intuisce le potenzialità del mercato a basso
costo e decide di entrarvi, grazie all’esperienza di quasi 30 anni nel settore dell’aviazione
civile, scegliendo l’aeroporto internazionale di Leeds Bradford come prima base e headquarter della compagnia. L’aeroporto di Leeds ha infatti una catchment area, cioè un bacino di utenza, di oltre 5 milioni di passeggeri a meno di 2 ore di distanza dall’aeroporto, è
situato in una regione che negli ultimi decenni ha subito profonde trasformazioni, diventando una zona economicamente molto benestante: ha una popolazione con alti livelli di
reddito, che permettono agli abitanti di viaggiare sempre più spesso. È inoltre situata nello
Yorkshire, contea che grazie ai suoi villaggi, alle colline e ai panorami mozzafiato attira
molti turisti, anche stranieri. Inoltre, nel 2002 i collegamenti da Leeds verso l’estero sono
praticamente assenti, se non per qualche volo verso Parigi e Amsterdam e voli charter.
Quindi, questo si prospetta come l’aeroporto perfetto per la crescita di una compagnia low
cost. E così è stato.
L’annuncio della nascita della compagnia avviene a ottobre 2002, mese in cui viene lanciato il sito web con l’obiettivo di divenire il principale canale di vendita della compagnia
(anche se esiste un call center che affianca le vendite on line); per questo motivo il sito deve essere semplice e chiaro. Esso dispone di uno strumento, chiamato Low Fare Finder,
che permette di visualizzare in un solo click la tariffa più bassa, disponibile su tutti i voli
nel mese in cui si è scelto di volare. Jet2.com è la prima compagnia low cost a offrire un
tool di questo tipo. Tra le peculiarità di Jet2.com il mantenimento di alcuni servizi che altre
low cost hanno eliminato, quali l’assegnazione del posto a bordo al momento del check in
e la creazione di un reparto che si dedica alle prenotazioni per gruppi composti da più di
10 persone, cosa fondamentale per la collaborazione con tour operator e agenzie di viaggio, con le quali da subito la compagnia decide di lavorare.
I primi voli partono a febbraio 2003, con due Boeing 737; in quell’anno sono lanciate 7
destinazioni europee, trasportando circa 360.000 passeggeri. Un buon successo per una
compagnia che inizia le proprie operazioni in un’area che non è abituata al concetto di voli a basso costo. Nel corso di quell’anno, grazie agli investimenti fatti su stampa e radio locale e anche alle attività e agli eventi sul territorio, il brand Jet2.com comincia a raggiungere un’ottima notorietà nello Yorkshire, grazie anche al premio ottenuto nel 2004 come
«Miglior Newcomer nel turismo» durante la premiazione dei White Roses Award, la cerimonia di premiazione di società, ubicate nello Yorkshire, che si sono distinte per il proprio
128
operato. Tra i numerosi riconoscimenti vinti successivamente anche il Best European
ShortHaul Airline, come votato dai lettori del Guardian e dell’Observer nel 2007.
Forte dei successi provenienti dalla base di Leeds, Jet2.com apre altre basi nel Regno
Unito: nel 2004 Manchester diviene la seconda base della compagnia, seguita nell’anno
successivo da Belfast, Newcastle, Blackpool ed Edimburgo.
Nel 2006 Jet2.com diviene Jet2.com LTD, assorbendo Channel Express, anche se resta
attivo un reparto dedicato a voli charter e cargo – tra i clienti dei voli charter di Jet2.com
molti tour operator britannici ma anche squadre di calcio, quali il Manchester United, oltre a compagnie teatrali e cinematografiche, come Warner Bros per finire con la Royal
Mail per la parte cargo.
Attualmente Jet2.com possiede una flotta di 31 aeromobili (Boeing 737-300 e Boeing
757-200) e vola dalle sue 6 basi verso oltre 40 destinazioni europee. La compagnia impiega
circa 1500 dipendenti e ha trasportato oltre 12 milioni di passeggeri e prevede di continuare a crescere. L’apertura di tutte le basi nel Nord dell’Inghilterra e poi in Scozia e Irlanda
del Nord ha permesso a Jet2.com di ottimizzare i propri costi di marketing, investendo su
stampa, radio ma anche reti televisive che raggiungono l’audience del Nord d’Inghilterra,
Scozia e Irlanda del Nord, focalizzandosi su solo 3 mercati britannici.
In Italia Jet2.com vola da Milano Orio al Serio, Pisa, Olbia, Roma Fiumicino e Venezia.
Il traffico da e per l’Italia è prevalentemente incoming, ovvero costituito da inglesi che
vengono in vacanza nel Bel Paese, anche se su alcune rotte (ad esempio la Milano Orio –
Leeds) il traffico generato da passeggeri italiani supera il 30% del totale passeggeri. Anche in Italia, seppur con budget nettamente inferiori al Regno Unito, sono stati fatti investimenti pubblicitari che, soprattutto nell’ultimo anno, si sono concentrati sull’advertising
on line perché è quello che viene più facilmente monitorato, sia a livello di accessi al sito
sia a livello di vendite; è inoltre il canale pubblicitario economicamente più conveniente e
anche il più reattivo in questo momento. In Italia inoltre la promozione delle destinazioni,
in particolar modo quelle meno conosciute, quali Leeds, avviene spesso in collaborazione
con gli Enti del turismo, sia quelli locali inglesi, sia Visitbritain, l’Ente del Turismo Britannico, poiché è fondamentale fare conoscere la destinazione per poter vendere i voli!
La compagnia lancia ogni anno nuove rotte, tra le ultime lanciate proprio ad agosto
2008 ci sono anche due nuove rotte italiane: Olbia-Edimburgo ed Olbia-Manchester.
Per quanto concerne le vendite, il 99% di queste avviene on line: internet è infatti il canale che maggiormente permette di tagliare i costi gestionali e amministrativi (per le prenotazioni individuali si accettano solo pagamenti con carte di credito o debito) e permette
l’annullamento dell’emissione di biglietteria (Jet2.com è una compagnia ticketless, basta
presentarsi al check in con il codice di conferma della prenotazione).
Per aumentare i propri profitti, come ogni low cost che si rispetti, anche Jet2.com ha aumentato l’offerta di servizi legati agli ancillary revenues, cioè i servizi aggiuntivi al volo,
grazie alla collaborazione con partner specializzati. Sul sito di Jet2.com è possibile acquistare pernottamenti in hotel o case, noleggiare automobili, acquistare polizze assicurative
per il viaggio a prezzi vantaggiosi. È stato recentemente introdotto anche un nuovo servizio che permette di prenotare direttamente on line escursioni e attività varie per la destinazione prescelta.
Tra i servizi accessori, a febbraio del 2007 Jet2.com lancia Jet2holidays, il primo tour
operator creato da una compagnia low cost, che permette la creazione di dynamic packages. Jet2holidays, che per ora si occupa solo di traffico generato dal Regno Unito verso l’estero, offre pacchetti volo + hotel molto flessibili: è possibile scegliere soggiorni che vanno
da 1 a 21 notti, alloggio in hotel da 3 a 5 stelle, si può decidere il tipo di trattamento preferito (bed & breakfast, mezza pensione, all inclusive ecc.) e si ha accesso all’utilizzo di un
transfer personale dall’aeroporto all’hotel e viceversa.
Il tour operator sta ottenendo grandi successi perché raggiunge un target, ancora molto
grande, che preferisce acquistare pacchetti già pronti piuttosto che organizzare volo ed hotel separatamente. Si tratta soprattutto di clienti che optano per una vacanza al sole ed al
mare, spesso con bambini, e vogliono poter acquistare tutto tramite un’unica transazione.
I pacchetti che riguardano l’Italia sono prevalentemente dedicati alla Sardegna: iclienti
inglesi possono scegliere tra svariate strutture, tutte prevalentemente nel Nord dell’isola,
poiché i nostri voli atterrano ad Olbia.
L’ultima novità Jet2holidays sono i pacchetti (ed anche i voli Jet2.com) per New York e
per Sharm el Sheikh. I pacchetti per New York sono dedicati allo shopping natalizio e sono solo un primo test per analizzare la richiesta del mercato verso gli Stati Uniti, mentre i
voli/pacchetti per Sharm sono dedicati a coloro che cercano sole in inverno e vacanze all
inclusive a prezzi molto convenienti.
Il futuro prevede ulteriori innovazioni, tra cui l’implementazione di sistemi di prenotazione ancora più efficienti. E poi chissà cosa altro.
Questa, in breve, l’evoluzione della compagnia in 5 anni di attività principalmente dedicata al traffico leisure.
Valeria Rebasti – general manager marketing Italy & Spain
CONTRIBUTO
Dal Seat Only al progetto vacanza: il caso Wokita
Il profilo di Wokita
Wokita è il web tour operator del Gruppo Meridiana, leader nel settore del trasporto aereo
leisure attraverso le compagnie aeree Meridiana S.p.A e Eurofly S.p.A.
La sede centrale è a Roma, mentre due punti vendita diretti si trovano presso l’aeroporto Costa Smeralda di Olbia e a Porto Cervo. La sua attività è basata sull’offerta della
migliore selezione di voli, hotel e pacchetti turistici con l’utilizzo di innovative tecnologie
per la ricerca e la costruzione dei pacchetti e per la prenotazione attraverso il sito web.
Quest’ultimo è stato sviluppato in italiano, spagnolo, inglese, francese e tedesco al fine di
soddisfare i bisogni di una clientela europea interessata a raggiungere le principali destinazioni di vacanze italiane, europee e intercontinentali.
I clienti possono usufruire di tutti i servizi direttamente on line, con modalità semplici e
intuitive, avvalendosi delle migliori tecnologie per la ricerca, la prenotazione e l’acquisto
on line. L’offerta include i collegamenti delle compagnie aeree del Gruppo Meridiana ma
anche di tutti gli altri principali vettori e garantisce la ricerca delle migliori condizioni di
prezzo presenti sul mercato.
Oltre al servizio on line, è possibile acquistare i servizi turistici offerti da Wokita, anche
attraverso le agenzie di viaggio o i call center.
La mission di Wokita può essere così sintetizzata nelle seguenti attività:
• consolidare e sviluppare la notorietà raggiunta nel segmento delle OLTA europee, attraverso l’incremento degli obiettivi del piano decennale ipotizzato;
• incrementare il presidio dei segmenti di mercato di riferimento continuando la ricerca e
lo sviluppo di nuove tecnologie;
• fidelizzare il maggior numero possibile di navigatori internet, anche attraverso la creazione di mini siti destinati ad attrarre nicchie di mercato;
• aumentare le vendite dei vettori aerei appartenenti al gruppo;
• perseguire la realizzazione e il miglioramento di elevati standard qualitativi in tutte le
130
attività e i servizi dal soggiorno al volo, dalla prenotazione alberghiera all’accoglienza in
aeroporto, a tutti quei servizi organizzati che riguardano le diverse fasi di una vacanza
dei clienti Wokita; questa è Wokita oggi, ma è interessante ripercorrere la sua – seppur
breve – storia.
Lo scenario della Travel Industry durante la fase di progetto
Wokita è nato nel 2006 come progetto che è parte integrante del piano industriale del vettore aereo Meridiana, grazie all’intuito dell’amministratore delegato del gruppo Meridiana Gianni Rossi. Quando abbiamo immaginato Wokita, lo scenario del tour operating domestico era caratterizzato solo da piccoli player nel comparto incoming (ovvero quei tour
operator che devono attrarre visitatori dall’estero verso l’Italia – specializzati solo in alcune zone del Bel Paese) mentre nel settore outgoing (tour operator che organizzano le vacanze all’estero per gli italiani) era evidente la sola capacità di organizzare pacchetti turistici nei momenti di picco, andando ad acquistare capacità aerea charter e distribuendo i
prodotti esclusivamente al trade, ovvero attraverso la rete delle agenzie di viaggio. Il momento sembrava propizio anche perché i numeri del commercio elettronico confermavano le previsioni: le vendite del turismo on line avevano trend di crescita, lasciando intuire
che ben presto avrebbero superato le vendite dei canali tradizionali. Consultando costantemente i numeri della Travel Industry mondiale del commercio elettronico, cresceva sempre più il desiderio di operare velocemente. L’analisi del posizionamento non creava dubbi sul segmento da sviluppare. Sapevamo che Meridiana è un vettore soprattutto leisure,
ovvero che collega mete di vacanza piuttosto che mete di business. Meridiana è nata e si è
sviluppata in Sardegna, isola al centro del Mediterraneo, nel 1963 e, da sempre, ha trasportato «vacanzieri». Questi ultimi sono aumentati di numero negli anni e hanno generato in
modo evidente le vendite via web, ovvero le prenotazioni dirette, sentendosi, parafrasando
una vecchia pubblicità di Alpitour, sempre più «turisti fai da te e no Alpitour». Ci siamo
resi conto, dunque, che è nata una nuova generazione di turisti. Quegli stessi turisti che,
sulla scorta delle esperienze precedenti, hanno affinato i loro gusti al punto da chiedere
sempre di più servizi personalizzati, e che sono ora destinati a essere considerati il nostro
target di riferimento per meglio sviluppare il nostro prodotto turistico. Sempre di più il nostro convincimento si stava per tramutare in un business plan. Il cross selling di successo
dei vettori aerei low cost riaffermava che era il momento giusto per andare oltre la semplice proposta di un servizio aggiuntivo rispetto al posto in aereo (Ryanair vendeva già sul
proprio sito web anche alberghi, car rental, trasporti) e quindi di strutturare l’offerta in
modo dinamico, sviluppando un sito web con un motore di ricerca evoluto.
È stato fondamentale prevedere quella che sarebbe stata la domanda di turismi diversi
nel prossimo decennio, soprattutto sul tema ricettività. Questo ci avrebbe differenziato
molto rispetto ai portali internazionali.
Quanto all’ospitalità si è prevista, infatti, una crescente richiesta di strutture ricettive con
spa, centri benessere e altri plus orientati al comfort, condizionati soprattutto dalla clientela femminile, e una forte crescita delle mete fuori stagione ad alta appetibilità ambientale.
Il cambiamento che ancora caratterizza in questo momento il sistema turistico ha una
direzione ben precisa, quella della personalizzazione dei servizi, del declino dello «standard» inteso come preconfezionato asettico, e della nascita di una nuova generazione di
turisti che desidera forme di turismo consapevoli ed esperienze legate al territorio e alla
cultura. A dicembre 2005 questi aspetti erano stati previsti, erano terminati tutti gli studi e
le simulazioni. Era pronto il piano e avevamo maturato la nostra convinzione: dopo 2 mesi – febbraio 2006 – è nato Wokita!
131
Perché un nuovo modello di tour operator?
Wokita è un tour operator che opera esclusivamente via internet. Unica eccezione off line è
l’organizzazione di gruppi ad hoc.
Il sito web è l’elemento fondamentale, di carattere informativo e strutturato per l’ecommerce ma anche in grado di stimolare il visitatore.
Oggi occorre, infatti, generare emozioni, così come sottolinea Kjell Nordstrom, docente presso l’Institute of Int.l Business Stockolm School of Economics e autore di Karaoke Capitalism e Funky Business: «Quando i clienti hanno una scelta infinita, il successo si ottiene non credendo più all’idea che l’uomo sia una creatura razionale, ma che la
sua mente risponda alle emozioni. È tempo che il significato di e-commerce venga cambiato in emotional commerce. E che i collaboratori vengano assunti perché hanno un po’
di quella emozione».
Un buon sito spiana la strada alle prenotazioni : considerazioni sul sito wokita.com
Infatti quando la ricerca della località assume un carattere emozionale e non funzionale,
non è il prezzo a fare la differenza quanto il «sogno» che si riesce a vendere. Pay per click,
pubblicità tramite banner, e-mail marketing e altri investimenti sono ottimi strumenti da
utilizzare solo quando il proprio sito web è davvero invitante, completo e ben strutturato.
Unica eccezione off line è l’organizzazione di gruppi ad hoc.
Il sito web è stato sviluppato in collaborazione con una delle più prestigiose software
house irlandesi, applicando il protocollo internazionale OTA e creando un motore di dynamic packaging veloce e funzionale. La piattaforma web (sviluppata con protocollo OTA
– Open Travel Alliance) è il nostro punto di forza e rappresenta l’infrastruttura tecnologica a carattere internazionale che non solo aggrega l’offerta turistica regionale in un database informativo collegato a un call center nazionale, ma la integrerà nell’arco di 2-3 anni,
rendendola interattiva sia per il mercato B2B sia per il mercato B2C. Da un punto di vista
tecnico la piattaforma web è composta, fin dalla sua attivazione, da una base dati con un
sistema di consultazione dinamico, laddove la componente volo aereo – non necessariamente solo i vettori appartenenti al gruppo Meridiana – si somma alla componente albergo (e/o altri servizi a terra – dynamic packaging).
Tutti i servizi turistici possono essere prenotabili dalla stessa interfaccia e nello stesso
carrello indipendentemente dalla natura del bene. Questa funzione richiede una tecnologia open molto evoluta. L’utente deve poter prenotare tutto il suo viaggio con un unico acquisto, anche se i fornitori sono diversi. Tra i servizi acquistabili: voli aerei per raggiungere
la località prescelta, trasporti locali, strutture ricettive (di tutte le categorie), auto a noleggio, biglietti per eventi, musei, visite, escursioni, prodotti artigianali e locali.
Le strutture e le offerte attualmente sono:
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15.000 hotel disponibili in 2.000 città e capitali di 80 paesi nel mondo;
3.500 alberghi in Italia;
2.000 appartamenti e strutture extra alberghiere;
pacchetti turistici in più di 100 destinazioni;
voli aerei con vettori di linea a tariffe scontate.
Per il flusso incoming (turisti stranieri che si recano in vacanza in Italia), il progetto ha come scopo il progressivo orientamento della domanda turistica verso l’Italia dei centri minori delle regioni Toscana, Campania e Sardegna, attraverso la creazione di un «percorso» che
133
3. White Label e Sistema Editoriale: nel corso del primo semestre 2008 è iniziato lo studio
per la realizzazione di un template rivolto al processo redazionale di mini siti web (gestione dei contenuti multimediali e gestione di inserzioni pubblicitarie). Nella definizione dei requirement sono state prese in considerazione le molteplici esperienze maturate
all’interno del Gruppo.
È già previsto l’utilizzo di vari White Label nella seconda metà dell’anno in diversi sistemi attualmente in fase di realizzazione. Anche quest’investimento, come i precedenti, arricchirà la potenzialità di penetrazione di Wokita nei vari segmenti distributivi, oltre ad
aumentarne la notorietà di brand.
Andamento generale dell’attività
L’esercizio 2007 è stato chiuso con un giro d’affari di circa 6 milioni di euro.
Per il 2008 è stato previsto a budget un giro d’affari di 12 milioni di euro, cifra che sarà
molto probabilmente raggiunta e superata.
Wokita ha ben presidiato le sue aree di attività e il primo semestre dell’esercizio 2008
mostra un andamento gestionale in linea con il piano e con le aspettative della Controllante. Questo significa che le nostre aspettative si sono tramutate in realtà, ma soprattutto
quella che si prospettava come una remota possibilità – che le vendite del turismo on line
superassero quelle dei canali tradizionali – è diventata una realtà, trovandoci non solo preparati, ma tra i protagonisti.
L’obiettivo principale è quello di migliorare la qualità del servizio offerto riguardo alle
attività di assistenza al canale B2C e per la gestione delle vendite di pacchetti di T.O. terzi,
di razionalizzare i processi di presidio stagionale, nonché di ottimizzare l’impiego delle risorse a livello territoriale. Prosegue il progetto, avviato lo scorso anno, di pianificazione
organizzativa, soprattutto cercando di formare costantemente una squadra che conosca
tutti i flussi e i processi aziendali. L’evoluzione organizzativa in atto è stata sostenuta da
una serie di interventi formativi quali quelli rivolti, in particolare, al personale della biglietteria aerea e del call center. L’intento è quello di migliorare lo sviluppo delle competenze delle risorse operanti nelle principali aree di vendita, cercando di ottenere personale altamente qualificato, in grado di occupare differenti task.
A novembre 2008 è partito il progetto Talent Academy, che si propone di portare all’inserimento in azienda di stageur: saranno avviati nuovi rapporti di collaborazione con le
università ai fini dell’attivazione di stage volti all’inserimento di nuove risorse in azienda,
con l’obiettivo di collocare solo giovani talenti.
Wokita è un grande progetto di tour operator on line, ma anche un grande laboratorio
nel quale «miscelare tutti i migliori ingredienti» per ricreare quell’industria turistica dell’accoglienza che è sempre stata nel nostro Dna e che ci ha resi famosi nel mondo, e per la
quale converrebbe creare non solo un Ministero ma anche un movimento in grado di restituirci quel ruolo di protagonisti che ci compete.
Da sempre.
Alessandro Saccoccio,
direttore generale Wokita (Gruppo Meridiana)
Le imprese ricettive
APPLICAZIONE
173
Il processo di sviluppo di una catena alberghiera italiana:
il caso Starhotels1
1. Le origini e l’evoluzione dell’impresa
Starhotels è una catena alberghiera proprietaria, nata agli inizi degli anni Ottanta dall’intuizione imprenditoriale dell’ingegner Ferruccio Fabri, oggi guidata da sua figlia Elisabetta, che è riuscita così a coniugare lo spirito di una forte imprenditorialità familiare con
l’approccio manageriale e pragmatico della seconda generazione.
Nel corso degli anni, la Starhotels si è affermata nel panorama alberghiero nazionale e
internazionale, grazie a un sapiente binomio: le location dei propri alberghi nel cuore delle più belle città d’arte e un’ospitalità sofisticata con elevati standard funzionali. Uno stile
che ha saputo raccogliere le sfide del mercato turistico e che è riuscito allo stesso tempo a
esportare con successo il made in Italy. Inoltre, ristrutturazioni costanti2, attente alle peculiarità delle strutture, al cambiamento delle tendenze, alle crescenti richieste del mercato,
hanno reso possibile un’evoluzione esponenziale dell’azienda anche a livello internazionale, grazie all’acquisizione dello Starhotels Castille nel cuore di Parigi e dello Starhotels
The Michelangelo a New York.
A oggi la catena conta ventidue strutture alberghiere, di cui diciannove di proprietà, nelle
seguenti città italiane: Milano, Roma,Venezia, Firenze, Napoli, Bologna, Parma, Genova,Torino, Trieste, Parma, Bergamo e Saronno; una struttura alberghiera a Parigi e una a New
York. Con un totale di 3.385 camere, 137 sale meeting con circa 8.900 posti, 23 ristoranti e
aree banqueting, la Starhotels rientra nei primi dieci gruppi alberghieri operanti in Italia3.
In termini di performance economiche, se si considerano esclusivamente le proprietà italiane della catena, il 2007 ha registrato una percentuale di occupazione del 68,6%, circa lo
0,7% in più rispetto all’anno precedente, con un RevPar di 93,25 euro che si è incrementato
del 3%. Circa 8 punti percentuale in più rispetto alla media dei quattro stelle italiani4.
Le azioni di Starhotels S.p.A. sono controllate interamente dalla famiglia Fabri, che da numerosi anni, ormai, opera con successo nel settore turistico italiano, avendo sviluppato competenze e capacità specifiche nel management delle imprese alberghiere. Oltre al presidente,
l’altra figura professionale determinante della famiglia è la figlia dell’ingegner Fabri, Elisabetta Fabri, vice presidente di Starhotels S.p.A. e presidente di Starhotels International. Attualmente, con orgoglio e determinazione, Elisabetta Fabri prosegue il progetto imprenditoriale paterno, dirigendo l’azienda verso la terza generazione, dedicandosi con passione al «riposizionamento» e riqualificazione delle proprietà esistenti e al contempo, altresì, al progetto di sviluppo internazionale, con la creazione di alberghi collection nelle principali città.
In sostanza le capacità manageriali e relazionali del fondatore Ferruccio Fabri e di sua
figlia Elisabetta Fabri, costituiscono senz’altro una risorsa rara e non facilmente replicabile. La lungimiranza e il forte intuito, le capacità organizzative e di coordinamento hanno
consentito di proseguire un progetto di crescita dimensionale nel segno della continuità
familiare, difendendo una delle caratteristiche dell’azienda che la rendono unica nel panorama italiano: proprietà e gestione concentrate nell’ambito familiare secondo un’impostazione manageriale di respiro internazionale.
1
A cura di Roberto Micera.
Si stima che l’ammontare medio degli investimenti per ristrutturazioni della Starhotels sia di circa 25 milioni di euro l’anno.
3
Federalberghi, Rapporto 2007 sul sistema alberghiero in Italia, Edizioni Ista.
4
Dati estrapolati da Press Office Starhotels.
2
174
2. Le scelte di governance e la struttura organizzativa di Starhotels
L’analisi del caso Starhotels parte dalla caratteristica peculiare della catena fiorentina: la
proprietà degli immobili.
L’attenta gestione centralizzata e le continue nuove acquisizioni rappresentano per la
Starhotels un importante punto di forza. Diciannove alberghi appartenenti alla catena, infatti, sono di proprietà. Una scelta questa che può essere definita di tipo capital intensive,
poiché è molto rischiosa e implica un ingente impegno di risorse, principalmente finanziarie (Gomes-Cassares, 1989). Tuttavia, una catena alberghiera equity, come la Starhotels,
consente di controllare in modo efficace ed efficiente l’attività di impresa e, quindi, riesce
meglio a garantire performance superiori nei mercati in espansione (Newburry, Zeira,1999). Di recente, comunque, il management della catena, spinto dalle evoluzioni del
business alberghiero a livello mondiale che richiede realtà internazionalizzate, ma gestite
in modo flessibile al fine di realizzare uno sviluppo capace di preservare le specificità delle differenti realtà locali in cui si opera, ha cominciato ad affiancare al controllo proprietario, il management contract, forma di governo che riesce a garantire contemporaneamente
un buon livello di controllo delle risorse strategiche, limitando il rischio finanziario dell’investimento diretto in strutture di proprietà (Eyster, 1997).
In merito all’organizzazione, la struttura organizzativa della catena risulta perfettamente allineata alle scelte di governance. È una struttura di tipo divisionale, in cui le unità alberghiere rappresentano centri di profitto, ma con un elevato grado di accentramento funzionale per sfruttare al meglio i vantaggi di uno sviluppo orizzontale e al contempo garantire un coordinamento ottimale delle risorse (Comacchio, 1996).
Al vertice dell’organigramma vi sono il presidente, l’amministratore delegato e il direttore generale che sovraintendono, insieme, alla gestione della catena Starhotels in Italia e
nelle sedi all’estero. Supervisionano le numerose strutture, concorrendo alla gestione delle
principali funzioni organizzative della catena e delle singole strutture alberghiere. Ad essi
fanno riferimenti quattro aree (organi di staff): Comunicazione e relazioni esterne per l’attività promozionale attraverso media, educational e familiarization trip, Internal Audit &
Compliance con l’obiettivo di coadiuvare il modello di corporate governance adottato,
Area Operativa che agisce in tutte le fasi del processo di programmazione e Area Operativa Collection, organo di nuova costituzione che sarà specializzato nel fornire le linee guida
inerenti la gestione di alcuni degli alberghi Starhotels.
Per ciò che riguarda le diverse funzioni individuate all’interno dell’organigramma, vi
sono: l’Area Tecnica Manutenzione e Sicurezza, l’Area Commerciale, l’Area Personale e
Organizzazione, l’Area Acquisti, l’Area Amministrazione Finanza e Controllo e l’Area Sistemi Informativi. In quest’ambito, la politica di accentramento funzionale ha lo scopo di
creare sinergie tra gli alberghi, di valorizzare le risorse umane, di pianificare gli investimenti, di operare coerentemente per una crescita qualitativa del prodotto e del servizio
nella sua globalità. Tuttavia, si tende a valorizzare poi ciascuna struttura nelle specificità
legate alla relativa localizzazione. La sede di Firenze definisce le strategie di controllo e di
supporto alle unità operative periferiche nazionali e internazionali, che possono così liberamente dedicarsi al cliente.
3. La mission e la definizione dei business di Starhotels
Per fornire un’analisi il più possibile completa delle strategie adottate da Starhotels, appare necessario soffermarsi sulla mission dell’impresa, attraverso la quale si comprende quel
sistema di scopi fondamentali e obiettivi di lungo periodo su cui il management dell’im-
175
presa basa le proprie scelte corporate al fine di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai principali competitor (Harrison, 2003).
Tabella 1 La mission di Starhotels
La nostra passione, l’ospitalità.
La nostra casa, il mondo.
Il nostro stile, assolutamente italiano.
Il nostro obiettivo, il vostro comfort.
La mission di Starhotels può riassumersi nella volontà di divenire espressione dell’ospitalità italiana a quattro stelle non solo sul territorio nazionale, ma anche all’estero, allo scopo di permettere una maggiore diffusione e riconoscibilità del marchio, sinonimo
di qualità.
Il successo di Starhotels, dunque, è fortemente legato all’idea di ospitalità: creare alberghi che permettano al viaggiatore di sentirsi «a casa» ovunque. La finalità primaria della
compagnia è quella di mettere insieme, in tutte le proprie strutture, le caratteristiche tipiche del made in Italy che creano il fascino e il successo dello stile italiano: accoglienza,
qualità, design, creatività e comfort. Ogni unità alberghiera ha, poi, quelle caratteristiche
che riflettono le specificità della città in cui sono situate, con un filo conduttore: lo stile di
vivere italiano.
Partendo da questi presupposti la Starhotels intende rivolgersi a un ampio segmento
di mercato, che va a soddisfare diverse tipologie di turismi: business e leisure. Tuttavia,
per identificare l’Area Strategica d’Affari dell’impresa è stato utilizzato il modello tridimensionale di Abell, che sintetizza l’identificazione del business in tre scelte fondamentali: i clienti da soddisfare, le tecnologie utilizzate e le funzioni d’uso, cioè i bisogni dei
consumatori che si intendono soddisfare con la commercializzazione dei propri prodotti. Sulla base delle osservazioni precedentemente effettuate è stato possibile suddividere
il mercato della suddetta impresa in due target principali: il segmento leisure, che detiene il 60% dei flussi alberghieri, e il segmento business, a sua volta suddiviso in turismo
d’affari individuale e in turismo congressuale, che detiene il restante 40%. In tal senso,
considerata la netta distinzione fra questi due segmenti di mercato, sono stati identificati due modelli di business, quello leisure e il segmento business, attraverso lo schema di
Abell (1986).
Per il segmento leisure, emerge che:
• le funzioni d’uso sono diverse: tempo libero e/o svago, bisogno di «cultura» (sono quasi
tutti turisti culturali), viaggio di salute/benessere;
• i clienti che intende soddisfare sono sia italiani che stranieri, considerando come tali
tanto gli europei che gli extraeuropei. I principali clienti stranieri sono giapponesi, francesi, spagnoli, inglesi, americani e nordeuropei. L’impresa opera sia con gli individuali
che con i gruppi, sebbene in particolare i turisti intercontinentali viaggino in gruppo;
• le tecnologie (ossia gli strumenti utilizzati) impiegate per raggiungere gli obiettivi preposti sono numerose e sono tutte caratterizzate da un ottimo rapporto prezzo/standard
di qualità adottato e dal design made in Italy incentrato su un’attenta cura dei dettagli,
da una ricerca continua del comfort «assoluto» nel rispetto della vera ospitalità italiana.
176
Per rendere maggiormente raffinata l’ospitalità, il management di Starhotels ha introdotto in tutte le strutture tecnologie innovative sia per incentivare il wellness che l’intrattenimento (vedi ad esempio gli starbed e la pillowmania). Ciascun albergo Starhotels
possiede fitness room e strutture di ristorazione, e propone anche servizi più accattivanti come gli itinerari artistico-culturali o lo shopping personalizzato con il personal shopper Starhotels.
Passando all’analisi dell’altra Area Strategica d’Affari che caratterizza la Starhotels, si
prende in considerazione il segmento business (che rappresenta il 40% delle presenze all’interno della catena alberghiera), che va ulteriormente suddiviso in turismo d’affari
(75%) e in turismo congressuale (25%).
In particolare:
• le funzioni d’uso sono molteplici: meeting e riunioni legati al business degli affari individuali; partecipazione a congressi, riunioni e meeting interni alle strutture alberghiere;
partecipazione a congressi esterni agli alberghi;
• i clienti che intende soddisfare sono sia gli italiani che gli stranieri, considerando come
tali tanto gli europei che gli extraeuropei;
• le tecnologie (ossia gli strumenti) utilizzate per raggiungere gli obiettivi preposti sono
numerose. Le executive room, camere pensate per la clientela business, nate dalla filosofia che coniuga alta tecnologia e comfort assoluto, con un servizio curato in ogni dettaglio, per lavorare in relax.
Ogni albergo è dotato, inoltre, di business center, collocati nelle aree comuni, attrezzati
come veri e propri uffici a disposizione degli ospiti, per lavorare in tutta tranquillità (easybusiness desk).
Infine, la Starhotels possiede dei veri e propri centri congressi (137 sale riunioni modulari, attrezzate con servizi tecnologicamente all’avanguardia per organizzare meeting, convegni, teleconferenze via satellite, videoconferenze a circuito chiuso). L’organizzazione è
sostenuta dall’assistenza continua dell’event manager presente in ogni albergo, che cura la
gestione operativa di tutte le manifestazioni interne, dall’allestimento delle sale a tutto
quanto richiesto dal cliente, e garantisce così il successo di ogni iniziativa.
4. L’ambiente competitivo di Starhotels: il modello della concorrenza allargata
Partendo dalla descrizione delle Aree Strategiche d’Affari è possibile valutare l’attrattività del business di Starhotels utilizzando il modello della «concorrenza allargata» (Porter,
1980, 1985), che individua le seguenti minacce o forze competitive: concorrenza attuale,
potenziali nuovi entranti, minaccia di prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori,
potere contrattuale dei clienti e i complementor.
Relativamente alla concorrenza attuale l’hôtellerie italiana è costituita da un sistema di
offerta estremamente frammentato, in cui vi sono circa 200 gruppi alberghieri che concentrano il 3,8% delle strutture presenti sul territorio nazionale e il 10% circa delle camere
(Rapporto 2007, Il sistema alberghiero in Italia).
In quest’ambito se si considera il target di riferimento, la qualità dei servizi offerti, il
grading, la dimensione e le località in cui gli alberghi sono ubicati, i concorrenti diretti di
Starhotels sono identificabili sia con catene di origine italiana, sia con alcune realtà internazionali, che attraverso alcuni marchi specifici hanno da tempo investito in Italia.
Nello specifico, rispetto alla prima categoria, i principali concorrenti diretti della catena
fiorentina sono: Jolly Hotels, catena leader dell’ospitalità in Italia, l’Atahotels, realtà alber-
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ghiera estremamente dinamica e in costante espansione, e la UNA Hotels & Resorts, che
ha l’obiettivo di costituire un nuovo polo alberghiero italiano.
Se poi si considerano anche i grandi gruppi internazionali, i principali competitor di
Starhotels sono: Best Western Italia, che attualmente possiede in Italia circa 170 strutture
alberghiere per il turismo leisure e business, InterContinental Group, compagnia che attraverso il marchio Holiday Inn rappresenta uno dei principali concorrenti per il turismo business nelle grandi città, e il gruppo Accor, con i marchi Mercure e Sofitel.
Analizzando il posizionamento di Starhotels rispetto alle variabili qualità/prezzo, si osserva che tale catena si colloca in un segmento medio rispetto al prezzo, ma con una elevata qualità dei servizi offerti. Dalla Fig. 1 emerge che la struttura con cui vi è una concorrenza più agguerrita è l’Holiday Inn che, tuttavia, si rivolge per lo più a un segmento business,
mentre la UNA Hotels, pur attestandosi allo stesso livello dei prezzi, a oggi non raggiunge
gli stessi standard qualitativi. Per quanto riguarda gli altri concorrenti diretti (Jolly Hotels,
Atahotels, Best Western e Mercure), pur offrendo servizi di elevato livello, in relazione alla variabile prezzo risultano meno convenienti della catena fiorentina. In tal senso, infatti,
Starhotels si trova in una posizione privilegiata, in quanto è in grado di offrire un servizio
differenziato, con un ottimo rapporto qualità-prezzo.
In ogni caso, con la concorrenza diretta l’impresa tende a interagire per promuovere insieme le diverse aree di ubicazione in ambito congressuale e del turismo d’affari. Vi è,
quindi, una logica collaborativa, considerando che l’attività di promozione di un territorio
può essere realizzata in modo efficace solo attraverso una maggiore cooperazione tra gli
attori locali. Questo aspetto è importante in quanto va a integrare l’attività di marketing e
comunicazione già svolta dalla catena nel suo complesso.
Le imprese che offrono prodotti sostitutivi a quello alberghiero sono sia quelle che realizzano e offrono lo stesso servizio di base – l’alloggio e il pernottamento – sia quelle che,
seppur non sono direttamente sostituitive del nucleo centrale del prodotto alberghiero, sono in grado di influenzare le scelte dei turisti (strutture extra-alberghiere). Queste strutture, sebbene presentino un’offerta diversa rispetto alle strutture alberghiere, sono sicuraFigura 1 Mappa di posizionamento dei concorrenti di Starhotels
Fonte: elaborazione da Kotler, Keller, 2006
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mente una possibile scelta alternativa presente in città, anche perché in molti casi risultano particolarmente accoglienti, confortevoli e con un livello di servizio tutt’altro che spartano. Tuttavia, oltre a presentare una ricettività molto contenuta, che consente di aprirsi
solo al traffico degli individuali con una promozione modesta, non hanno quelle facilities e
caratteristiche tipiche della realtà alberghiera, così come richiesto da parte di molti mercati, soprattutto internazionali. Rispetto a tale forza competitiva la Starhotels riesce a differenziarsi, offrendo un prodotto specifico di alta qualità, che si rivolge sia a un cliente leisure esigente, sia al segmento business. Si ritiene, quindi, che le strutture extra-alberghiere
non rappresentino una reale importante minaccia per l’azienda in esame.
In relazione alla minaccia di potenziali nuovi entranti nel settore alberghiero è opportuno distinguere fra la minaccia di un’impresa multiunit che impianta un’unica unità-albergo in una determinata località, da quella di un’impresa singleunit. La prima, infatti, deve essere valutata rispetto alla sua capacità di essere un concorrente allo stesso tempo globale e locale, la seconda è allo stesso livello delle altre imprese singleunit, e quindi va valutata esclusivamente per la sua rilevanza locale. Strutture alberghiere che potrebbero, quindi, provocare una riduzione del tasso di occupazione rispetto a quelle già operanti in quel
determinato territorio.
Rispetto ai nuovi entranti, la Starhotels presenta barriere all’entrata connesse al proprio brand tutto incentrato sullo stile italiano affermato sia a livello nazionale che internazionale, con una ubicazione nel cuore delle città (mission di Starhotels) e con tecnologie
innovative sia per quanto riguarda la gestione aziendale che per i servizi a essa connessi.
Rispetto al potere contrattuale dei fornitori, generalmente, le imprese che sono a monte di quelle alberghiere non hanno un potere competitivo determinante. La forza competitiva è maggiore nei casi in cui i servizi di ristorazione svolgono un ruolo qualificante all’interno dell’offerta alberghiera. Nel caso degli alberghi Starhotels, tale fattore rappresenta
di sicuro uno dei punti forza, ma di certo non può essere considerata come una caratteristica qualificante della catena.
A seconda delle strutture, infatti, assume una rilevanza differente.
In merito ad altri fornitori di servizio, che operano all’interno degli alberghi (servizio lavanderia, manutenzione ordinaria, servizio di garage ecc.), l’importanza in generale risulta
trascurabile nel determinare le condizioni del confronto competitivo, mentre potrebbe
rappresentare l’inverso se questi fossero servizi interni all’offerta alberghiera. Ciò non toglie che, anche con questi ultimi, la catena è riuscita a creare rapporti consolidati, di stima
e fiducia reciproca, accentuando il grado di efficienza anche nella gestione di questa tipologia di costi.
Per analizzare il potere contrattuale dei clienti, bisogna distinguere i clienti-intermediari dai clienti-finali. I clienti-intermediari come tour operator, network di agenzie di viaggio, compagnie aeree, principalmente se di grandi dimensioni, gestendo grossi quantitativi
di flussi turistici, possono condizionare notevolmente le scelte strategiche delle imprese alberghiere. In particolare, la Starhotels rispetto al segmento leisure detiene numerosi accordi con tour operator nazionali e internazionali che svolgono l’attività di incoming, garantendo loro allotment, tariffe FIT (For Individual Tourism) e tariffe gruppi. In merito a tali
clienti, inclusi i professional congress organizer, il loro potere contrattuale è molto elevato,
in quanto sono considerati i principali canali di distribuzione del prodotto alberghiero offerto dalla catena fiorentina. Ciò nonostante, l’appartenenza a una catena di prestigio con
marchio noto consente agli alberghi di godere di un potere contrattuale superiore rispetto
alle strutture singole, anche perché in grado di garantire maggiormente lo standard di servizio richiesto da una clientela spesso molto esigente.
Per quanto riguarda, invece, il potere contrattuale dei clienti-finali, questa forza competitiva è tanto più elevata quanto maggiore è il numero delle alternative a sua disposizione
179
capaci di soddisfare le medesime esigenze. Non prescindendo dal rapporto qualità-prezzo,
dunque, questo aspetto della concorrenza ha assunto una forza crescente. Ed è per tale ragione che la Starhotels cerca di offrire un prodotto sempre più specializzato, in grado di attrarre nuovi flussi turistici e fidelizzare i clienti.
Infine, rispetto ai complementor è necessario osservare che la Starhotels, nelle singole
realtà territoriali in cui opera, è molto attenta a instaurare rapporti di collaborazione anche
con i concorrenti attuali. Questi ultimi, oltre, infatti, a essere potenziali partner nella gestione
delle politiche di prezzo (vedi il caso dell’overbooking), possono essere dei veri e propri partner per condurre politiche di sviluppo turistico-territoriale congiunte. Come evidenziato precedentemente, l’interesse degli alberghi della catena è quello di favorire la creazione di località turistiche in grado di attrarre autonomamente domanda. Tale obiettivo è raggiungibile
sviluppando reti di imprese in grado di creare meccanismi di coopetition finalizzati ad accrescere la competitività a livello globale delle realtà locali in cui tali operatori sono presenti.
5. L’analisi strategica secondo l’approccio resource-based
In relazione al contesto competitivo esaminato, la politica di acquisizione degli immobili si
configura in una strategia di crescita incentrata sull’integrazione orizzontale che consente
di garantire una forte solidità patrimoniale all’azienda e al contempo favorire un aumento
del volume d’affari e della quota di mercato.Tale scelta strategica è realizzata dalla Starhotels attraverso un miglioramento continuo del prodotto e un ampliamento delle funzioni
d’uso in relazione ai bisogni della clientela, con l’obiettivo di mantenere elevata la qualità
dell’offerta e di migliorare la capacità di competere sul mercato. Ciò comporta la necessità
di un restyling della struttura, degli arredi e degli impianti e l’aggiunta di ulteriori servizi
accessori o complementari al core business di ogni albergo della catena. In tal senso, tra il
2005 e il 2008 si registra un incremento degli investimenti per attività di ristrutturazione e
ammodernamento del 150%; si è, infatti, passati dai 12 milioni di euro del 2005 a uno stanziamento di circa 30 milioni di euro nel 2008.
Lo sviluppo orizzontale realizzato da Starhotels ha generato un costante ampliamento
del mercato servito in termini di target di utenza, allo scopo di una sempre maggiore soddisfazione e fidelizzazione, attraverso il potenziamento dell’immagine nel mercato di riferimento. La scelta di intraprendere tale strategia discende dalla necessità di affermarsi in
altri territori e di rafforzare, in tal modo, la brand image. In tal senso, aumenta il livello di
concentrazione tale da consentire una maggiore rilevanza o consistenza sia nei confronti
della domanda che dell’offerta.
Tuttavia, come sostenuto precedentemente, la politica volta all’acquisizione degli immobili non è la sola attuata da Starhotels. Infatti, con l’apertura dello Starhotels Grand
Milan (Saronno), la catena alberghiera ha sperimentato una diversa strategia di acquisizione: la compagnia ha differenziato il suo piano di espansione non acquisendo la proprietà dell’immobile, ma detenendola in fitto d’azienda.
Un’altra strategia attuata da Starhotels è lo sviluppo internazionale. Il processo, caratterizzato dalla scelta di espandere la catena alberghiera a New York e a Parigi come prime
tappe dell’internazionalizzazione, rientra nella strategia di creare flagship Starhotels nelle
città business più importanti del mondo. Il filo conduttore che lega l’apertura delle strutture alberghiere estere a quelle italiane è la volontà di proporsi al mercato estero come griffe di alto livello dell’ospitalità italiana a quattro stelle puntando, in tale maniera, al rafforzamento del marchio. Il processo di internazionalizzazione consente una crescita dell’impresa sui mercati esteri e come tutte le strategie trattate, anche queste, per essere di valore,
devono permettere a un’impresa di sfruttare le potenziali opportunità o neutralizzare le
180
potenziali minacce, permettendole di rispondere alle sfide dell’ambiente esterno. Puntare
sull’internazionalizzazione può significare per la Starhotels portare alla ridefinizione delle
core competence attuali e a svilupparne delle nuove riuscendo ad acquisire una maggiore
conoscenza dei propri punti di forza e debolezza. Imparare dalle attività internazionali
permette alle imprese di trarre indicazioni su come modificare e sostituire le proprie core
competence per rivolgersi ad altri mercati internazionali.
Seppur molteplici vantaggi dell’integrazione orizzontale possono presumere una competizione incentrata sul costo (leadership di costo), il caso della Starhotels appare esclusivo poiché il management della catena è attento a offrire prodotti e servizi differenziati e di
elevata qualità. Il filo conduttore delle strategie di crescita dimensionale di Starhotels risiede nella volontà di creare un trade-off tra leadership di costo e differenziazione, creando, dunque, un sistema d’offerta che sia percepito dai clienti come unico sia per la qualità
dei servizi che per i prezzi a cui questi servizi sono erogati.
Tuttavia, il successo di tali strategie si basa sull’utilizzo di specifiche risorse possedute
da Starhotels. In tal senso, attraverso l’approccio resource-based e l’applicazione del VRIO
framework (Barney, 2002), sarà possibile identificare quali sono le fonti su cui, in questi
anni, è stato incentrato il vantaggio competitivo della catena alberghiera fiorentina.
In particolare vi sono:
• l’imprenditorialità del fondatore e della seconda generazione: lungimiranza, intuito e
pragmatismo sono le doti principali dell’ingegner Ferruccio Fabri e di sua figlia Elisabetta. Tali capacità hanno creato un connubio perfetto tra tradizione e innovazione e un
mix tra imprenditorialità e managerialità capace di creare valore anche in momenti di
crisi congiunturale dell’intero settore turistico, raro e difficilmente replicabile da parte
dei concorrenti;
• le capacità del top management: la professionalità e le capacità organizzative e di coordinamento del management Starhotels hanno consentito di gestire efficacemente i rapporti con le unità alberghiere trasferendo non solo mere procedure operative, ma anche
quelle conoscenze tacite alla base della cultura d’impresa e dell’orientamento strategico di fondo della catena. Anch’esse, dunque, rappresentano una fonte di vantaggio competitivo sostenibile;
• la brand image: l’immagine è una delle principali risorse strategiche di Starhotels poiché
consente di identificare la reputazione della catena, sinonimo dell’ospitalità italiana, ma
anche di strutture «nel cuore» delle principali città italiane, perfettamente integrate con
le rispettive realtà locali. In tal senso, la brand image rappresenta certamente una risorsa in grado di condurre a un vantaggio competitivo sostenibile;
• le risorse finanziarie: queste risorse sono alla base della politica di acquisizioni realizzate da Starhotels in questi anni. Inoltre, grazie alle ingenti disponibilità finanziarie
della compagnia è possibile incentrare il percorso di crescita anche sul miglioramento
in termini di restyling costante degli alberghi rafforzando l’immagine della catena.
Tuttavia, questa risorsa è in grado di generare un vantaggio competitivo temporaneo.
Si ritiene, infatti, che pur essendo una risorsa di valore e rara, alcuni dei competitor di
Starhotels, essendo gruppi di catene, di carattere internazionale, potrebbero facilmente replicarla;
• l’ubicazione degli alberghi: la localizzazione rappresenta, di certo, una delle risorsechiave di Starhotels. Gli alberghi della catena sono tutti situati al centro delle grandi
città italiane in location ideali sia per i turisti che intendono intraprendere un itinerario
culturale, sia per coloro che necessitano di effettuare riunioni d’affari. Rispetto alla concorrenza questa risorsa può garantire un vantaggio competitivo temporaneo, poiché di
valore, rara, ma non sempre difficile da imitare. In tal senso, vi sono numerose catene al-
181
Figura 2 Il modello analitico del VRIO applicato a Starhotels
RISORSA
o COMPETENZA
Di valore?
Rara?
Costosa da
imitare?
Sfruttata dalla
organizzazione?
Implicazioni
competitive
Imprenditorialità
del fondatore
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Capacità del top
management
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Brand image
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Risorse finanziarie
Sì
Sì
No
Sì
Vantaggio
competitivo
temporaneo
Ubicazione
Sì
Sì
No
Sì
Vantaggio
competitivo
temporaneo
Competenze delle
risorse umane
Sì
Sì
No
Sì
Vantaggio
competitivo
temporaneo
berghiere che possiedono strutture in zone centrali della città e che, dunque, concorrono direttamente con la Starhotels;
• la professionalità delle risorse umane: le abilità operative del personale generate da
un costante training sia teorico che pratico risultano finalizzate a garantire un elevato livello qualitativo, rispetto alla concorrenza, del sistema d’offerta Starhotels. Nel
contesto competitivo in cui opera la catena fiorentina, tale risorsa risulta rara, ma
non sempre costosa da imitare e può, dunque, generare un vantaggio competitivo solo temporaneo.
6. Le politiche di marketing di Starhotels
Le strategie di marketing poste in essere da Starhotels sono differenti a seconda del segmento a cui la catena si rivolge. Tuttavia, le politiche di marketing differenziato riguardano
esclusivamente alcuni aspetti delle politiche di marketing sia a livello indotto (prodotto,
prezzo, promozione e distribuzione), che a livello organico (servicescape, relazioni e qualità e produttività).
In merito al prodotto, la catena offre alberghi quattro stelle, ubicati al centro di grandi
città italiane, note per le risorse storico-artistico e culturali, in aree metropolitane facilmente accessibili. In quest’ambito gran parte della politica di prodotto è caratterizzata da
una forte influenza del brand che, come sostenuto nel precedente paragrafo, rappresenta
una delle fonti di vantaggio competitivo sostenibile dell’impresa.
Il brand «Starhotels, the heart of the city» richiama i fattori distintivi della mission relati-
182
va alla diffusione dell’ospitalità made in Italy. Il marchio rappresenta, infatti, il payoff della catena alberghiera in cui si sintetizza, in maniera puntuale, una delle principali caratteristiche di Starhotels: ciascuna struttura alberghiera appartenente alla catena si trova in posizioni strategiche, nel centro delle principali città turistico-culturali italiane e internazionali. Inoltre, la locuzione «cuore della città» rappresenta il concept strategico della catena
che sottolinea sia la collocazione geografica delle strutture, ma anche una delle politiche
alla base della catena ovvero il legame con il territorio.
Starhotels, attraverso la valorizzazione delle realtà locali, contribuisce a mantenere viva
la tradizione italiana dell’ospitalità. L’investimento nella conservazione del patrimonio artistico è visto da Starhotels in chiave strategica perché rappresenta un fattore produttivo
per tale azienda turistico-alberghiera. In sintesi, la gestione del brand Starhotels conferisce
riconoscibilità all’offerta della catena sia dal punto di vista della domanda, consentendo al
consumatore di valutare più facilmente la qualità dei servizi, che della stessa offerta, poiché testimonia l’impegno dell’imprenditore-manager a garantire uniformità e qualità del
prodotto (Larsson, Brousseau, Driver, Homqvist, 2003). Di recente il marchio Starhotels è
stato anche oggetto di una politica di brand extension, poiché ha contrassegnato la nuova
offerta congressuale della catena fiorentina: Starevent by Starhotels. Questo servizio specifico è gestito attraverso un apposito event department che persegue una politica incentrata
sull’offerta di un pacchetto comprensivo di camera, sale meeting e ristorazione a tariffe
personalizzate e vantaggiose per i clienti fedeli, tutto supervisionato da event manager presenti in ogni albergo.
Infine, rispetto al prodotto vi è da segnalare l’intento del management Starhotels di realizzare anche una politica di estensione della linea affiancando, ai tradizionali quattro stelle, una linea collection (Starhotels Collection). Le strutture di Parigi, Venezia, New York e
il Rosa di Milano, infatti, pur essendo a quattro stelle, presentano servizi innovativi che li
rendono simili agli alberghi di categoria superiore.
Relativamente alla politica dei prezzi, la direzione commerciale della compagnia definisce il quadro generale di riferimento, costituito dalla tradizionale suddivisione stagionale (alta, media e bassa stagione) e che tiene conto delle differenti tipologie di camere
offerte dalle strutture alberghiere appartenenti a Starhotels. In realtà, il prezzo si stabilisce utilizzando la tecnica dello Yield Management. In particolare, le tariffe varieranno in
funzione del mix di clienti e analizzando i flussi storici della domanda nei vari periodi
dell’anno. Operativamente vi è un revenue manager che gestisce e verifica le politiche
tariffarie dell’intera catena a cui fanno capo i revenue manager che operano all’interno
di ogni albergo.
La politica promozionale della catena si realizza attraverso azioni di pubbliche relazioni, come la realizzazione e la gestione di eventi di sponsorizzazione, ma anche la partecipazione a fiere di settore sia a livello nazionale che internazionale.
Il mix promozionale si caratterizza per un elevato grado di differenziazione delle azioni
di promozione «in senso stretto» e in funzione dei segmenti business (Programmi Starevents e Corporate) e leisure (Starmore & Save e Book before & Save).
In quest’ambito vanno annoverate anche le iniziative condotte dalle singole strutture alberghiere in cooperazione con le realtà locali in cui sono ubicate. Un esempio è Easy Napoli,
la promozione che consente di avere uno sconto del 10% prenotando un soggiorno weekend
di minimo due notti con in omaggio il kit e la Card Easy Napoli. Una card che contiene ticket
per i mezzi di trasporto di Napoli e i biglietti per tutte le principali attrazioni della città.
Per ciò che concerne la politica di distribuzione del prodotto Starhotels, diversi sono gli
accordi di collaborazione stipulati dalla compagnia. Un esempio è l’accordo con Lastminute.com, per i pacchetti last minute, nonché con Transhotel e Keytel, per affermarsi maggiormente sul mercato spagnolo.
183
Analizzando il servicescape della Starhotels è stato più volte evidenziato che gli alberghi sono quattro stelle, dotate di camere classic, superior, executive, deluxe e suite. Gli edifici sono ubicati al centro delle grandi città quasi a creare un tutt’uno con le diverse opzioni
di accesso alla destinazione. Sia l’impatto strutturale (il phisical plant) che il rapporto con
le risorse umane è fortemente incentrato sull’italian style e sui principi della tradizionale
ospitalità italiana.
Numerose, inoltre, le iniziative che coinvolgono il personale interno. Di solito vi è un
programma annuale di interventi formativi a tutti i livelli, per l’aggiornamento dei dipendenti. Inoltre, in termini di relazioni esterne, le scelte di marketing di Starhotels sono caratterizzate anche da numerose iniziative di co-marketing e accordi di partnership (Hertz,
Trenitalia, Alitalia, TIM, Touring Club Italiano, American Express e CartaSì). Ciò sottolinea la consapevolezza da parte della catena Starhotels dell’importanza di collaborare con
aziende di livello nazionale e internazionale e nondimeno la volontà di crescere e svilupparsi, ottenendo vantaggi competitivi (Achrol, Scheer, Stern, 1990).
In questo senso, per diffondere e rafforzare la propria immagine nel panorama del sistema produttivo italiano Starhotels è socio AICA, l’associazione delle catene alberghiere
aderente al Sistema Confindustria.
Per ciò che concerne le politiche volte alla rilevazione della customer satisfaction, tutti
gli alberghi Starhotels predispongono delle comment card di fine soggiorno riguardanti il
grado di soddisfazione inerente i diversi servizi offerti. A tal proposito la predisposizione
dell’ufficio customer care, ubicato presso la sede centrale di Firenze, riveste un ruolo decisivo all’interno della catena alberghiera in quanto rappresenta uno dei punti di riferimento principali per l’attenzione dedicata al cliente.
In relazione alla customer retention di particolare rilievo sono le iniziative legate alla
ideazione e progettazione di pacchetti promozionali, finalizzati alla fidelizzazione della
clientela. Attraverso tali programmi Starhotels mira a creare nei potenziali clienti la preferenza ad alloggiare nelle strutture della catena, consapevole dell’importanza di tale politica di marketing per il ritorno economico che essa genera.
• Quale forma di governo potrebbe essere adottata dalla catena alberghiera per rendere
maggiormente flessibile il processo di espansione internazionale?
• Come la catena alberghiera potrebbe gestire il trade off tra sviluppo internazionale e risposta locale?
• Gran parte delle decisioni della catena alberghiera sono centralizzate, quali sono le possibili criticità di questa scelta organizzativa?
• Quali interventi di marketing sarebbero utili a favorire la diffusione del nuovo marchio
Starevent?
Bibliografia
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CONTRIBUTO
185
L’espansione internazionale di un’impresa familiare targata
Made in Italy
Prima di approdare alla guida della Starhotels ho viaggiato alla ricerca dei gusti e dei bisogni dei turisti, osservando con spirito di curiosa turista i diversi comportamenti di coloro
che soggiornano in albergo. Dopo gli studi sul Management presso la Georgetown University a Washington DC, sul Business Administration presso la John Cabot University e il
diploma della prestigiosa Ecole Hôtelière di Losanna in Svizzera, gran parte della mia
esperienza professionale si è concretizzata lavorando e vivendo in albergo. Durante gli anni del lavoro in albergo, nelle mansioni più operative, ho imparato ad avvertire anche le
note più basse di quella armonizzazione di strumenti che deve essere la buona gestione di
un albergo.
L’albergo è divenire, fonte di movimento, di storie, di incontri, di amicizie, di affari... e
quindi fonte di vita. La hall di un albergo è rifugio e al tempo stesso palcoscenico dove si
intrecciano le vite interessanti dei nostri ospiti. Amo l’albergo perché nella sua vocazione
rassicurante di accoglienza ci offre la visione della varietà umana: ogni ospite è diverso, ha
una storia da raccontare, un motivo che lo ha portato da noi, e così il mondo è a portata di
mano, ogni giorno in maniera diversa.
Al contempo, grazie a mio padre Ferruccio, ho appreso una mentalità imprenditoriale
attenta ai cambiamenti del mercato, ma fedele alla grande tradizione dell’ospitalità alberghiera italiana.
Starhotels, dunque, è il risultato della fusione di tutti questi elementi, una catena che
raccoglie in sé la cultura, la tradizione, la cura nei dettagli, la ricerca di armonia e di benessere che hanno reso l’Italia una meta turistica irrinunciabile, riuscendo così a esportare
con successo il lifestyle italiano in tutti gli alberghi.
Con una collezione di 22 alberghi, di cui 20 quattro stelle nel cuore di 12 città in Italia,
un hotel de charme a Parigi e un deluxe a New York, vengono ricreate atmosfere sofisticate e servizi personalizzati dal gusto tutto italiano. Ogni albergo ha una sua identità, un’accoglienza particolare ed è un prezioso punto di riferimento nel cuore delle città per esigenti viaggiatori business o leisure. Starhotels offre stile e flessibilità dei servizi, ambienti
funzionali e suggestivi che favoriscono sia comfort e relax sia la possibilità di organizzare
grandi riunioni con la tecnologia più avanzata. Le strutture sono tutte a quattro stelle con
alberghi situati nei centri delle città, in immobili di proprietà, frutto di ingenti e continui
investimenti. La ristorazione è generalmente affidata all’esterno a professionisti cultori
dell’enogastronomia italiana. Un altro punto di forza della compagnia è il mix di clientela,
che garantisce un’occupazione media superiore al 71%. Un risultato che è assicurato dall’attenzione particolare al segmento business, grazie a 137 sale riunioni, attrezzature e servizi che si avvalgono delle più avanzate tecnologie e da un’offerta di programmi turismo,
studiati per godere appieno delle città d’arte in cui gli alberghi sono ubicati.
Vogliamo dare la percezione di strutture accoglienti, eleganti e al tempo stesso familiari.
Investiamo cifre importanti nel prodotto per creare una collezione completa di hotel di carattere, dal design innovativo e ispirato a un unico filo conduttore: «l’esprit de vie» italiano.
Negli ultimi anni ci siamo concentrati sulla realizzazione di alcune scelte strategiche finalizzate a rendere la catena alberghiera maggiormente competitiva nel panorama dell’hotellerie internazionale.
La prima scelta strategica ha riguardato il processo di internazionalizzazione cominciato nel 1992 con l’acquisizione di un albergo a NY che venne ribattezzato The Michelangelo, in onore del primo albergo della catena: 179 camere, 28 appartamenti e il ristorante Insieme, indicato come uno dei 100 migliori ristoranti al mondo. Il The Michelangelo è oggi
l’albergo più richiesto nella zona di Times Square, con il suo inconfondibile stile di «villa
186
italiana nel cuore di Manhattan», tanto da essere un sicuro punto di riferimento per la
clientela esigente e raffinata.
In tal modo, abbiamo realizzato un progetto che ci dà grandi soddisfazioni, non solo
economiche (è l’albergo dal più alto profitto della catena) ma principalmente perché siamo riusciti a imporci all’attenzione di un mercato, quello di New York, dove la concorrenza è davvero feroce e ci siamo imposti tanto da essere all’undicesimo posto fra i 400 migliori alberghi statunitensi per i risultati economici conseguiti. Negli ultimi tre anni l’albergo ha raggiunto una percentuale di occupazione media annuale superiore al 90%, con ricavo medio superiore ai $ 350. Per il quinto anno consecutivo è stato proclamato uno dei
World’s Best Hotels dalla rivista Travel & Leisure, vera autorità nel settore dei viaggi e
delle vacanze.
Nel 2005 è stato acquistato il Castille Paris, un hotel de charme nel cuore del Triangolo
d’Oro di Parigi, indovinando ancora una volta la location e proponendo nuovamente lo
stile italiano dell’ospitalità, sia in albergo che nel ristorante il Cortile, la cui cucina è stata
affidata a Vittorio Beltramelli, che lo ha reso il punto di riferimento della gastronomia italiana a Parigi.
Tutte queste acquisizioni, dunque, rientrano in una strategia che prevede investimenti
immobiliari nelle migliori location europee ed estere. Il fil rouge che lega il progetto di sviluppo internazionale Starhotels è la valorizzazione ed esportazione della nostra identità,
creando dei punti di riferimento per chi viaggia e desidera ritrovare all’estero e in Italia il
gusto e lo stile che ci rendono famosi nel mondo.
Altra scelta strategica è il riposizionamento e la riqualificazione delle proprietà esistenti. La nostra compagnia negli ultimi anni ha rafforzato lo sviluppo economico e aziendale
attraverso forti investimenti, che hanno potenziato l’offerta di nuovi servizi per i segmenti
più alti della clientela.
In quest’ambito rientrano i 12 milioni di euro investiti per lo Starhotels Savoia Excelsior Palace di Trieste, il cui edificio monumentale è stato recuperato nel pieno rispetto dello stile originale del 1912, ma anche gli interventi di ammodernamento e ristrutturazione
per il Michelangelo di Firenze, per lo Splendido, il Rosa, il Ritz a Milano, per il Michelangelo e il Metropole a Roma, e per lo Splendid Venice a Venezia. È anche in fase di valutazione un importante investimento nella città di Napoli.
In sostanza, abbiamo intrapreso un percorso di riposizionamento del brand, che dovrebbe concludersi nel 2008 con un miglioramento sensibile dei servizi e dell’immagine
complessiva del gruppo. Il segmento del mercato del turismo di lusso, tagliato su misura
della clientela più esigente, cresce a un tasso annuo del 5-6%; dunque, i professionisti del
turismo su misura devono vendere soprattutto le emozioni. Il lusso non è solo ostentazione, ma anche minimalismo. L’ospitalità è un’arte molto raffinata, che va ben oltre la proposta di una camera.
Il piano di espansione della Starhotels si è anche differenziato, affiancando alle strutture in proprietà la gestione dello Starhotels Grand Milan di Saronno. Questa struttura alberghiera si presenta ad alto potenziale ricettivo e strategico. Le sue dimensioni e i servizi
tecnologici offerti la pongono all’avanguardia nel settore congressuale e alberghiero, mentre la location evidenzia la posizione centrale di rilievo rispetto ai maggiori collegamenti
aerei e ferroviari dell’area metropolitana milanese e allo sviluppo del polo fieristico di Milano e di Rho/Pero.
Il progetto di Saronno ci ha dato la possibilità di attuare nuove strategie di sviluppo in
linea con la nostra filosofia di gruppo. Uno dei nostri punti di forza è, infatti, quello di scegliere comunque strutture strategicamente ubicate nel cuore delle città o facilmente raggiungibili, ben collegate alle vie di comunicazione e alle aree business più importanti. La
scelta di Saronno centra il nostro obiettivo.
187
Attraverso la concretizzazione di queste strategie, la nostra azienda potrebbe divenire
espressione di come si possano mantenere e accrescere le proprie quote di mercato attraverso una costante innovazione e aggiungendo valore ai servizi offerti. L’insieme di tutti
questi fattori, infatti, rende Starhotels una realtà fortemente dinamica, con una spiccata
capacità innovativa, in un settore che negli ultimi anni ha mostrato segni di stanchezza e di
deficit competitivo, che solo le aziende innovative e con una visione internazionale sono
riuscite ad affrontare con successo.
Elisabetta Fabri, amministratore delegato di Starhotels
e presidente di Starhotels International
L’ impresa di ristorazione
APPLICAZIONE
211
Il caso Sebeto: un nuovo concept per la ristorazione italiana1
1. Food and beverage management: caratteristiche gestionali tipiche
Nel settore della ristorazione, che in Italia vede una maggioranza di aziende a carattere familiare, la nozione di management strategico e operativo è di nuovissima introduzione.
Per alcuni autori, quindi, il management significa «gestire», facendo riferimento a tutto
quell’insieme di processi che permettono di coordinare, gestire, organizzare le risorse umane e le risorse materiali allo scopo di raggiungere determinati obiettivi.
L’azienda di ristorazione ha rivelato una graduale necessità di professionalizzare tutti i
livelli dell’organizzazione, vedendo l’aumento di richieste di competenze sempre più specifiche. In tale direzione, si è visto, negli ultimi anni, un processo di managerializzazione da
parte delle imprese che hanno deciso di competere per ottenere vantaggi competitivi.
Sono generalmente riconosciuti due tipi di management:
• il management gestionale: stabilisce gli obiettivi dell’organizzazione e pianifica, organizza e poi controlla le attività in vista dell’ottenimento dello scopo predeterminato. Tale
tipo di management riguarda gli alti livelli direttivi;
• il management operativo: conduce, supervisiona e comunica con il personale, allo scopo
di guidarlo verso la realizzazione degli obiettivi aziendali (capi servizio, supervisori ecc.)
C’è, così, una distinzione fra la figura dell’imprenditore e quella del manager; il primo
è possibile individuarlo nel soggetto che fornisce il capitale, definisce la strategia e le linee guida dell’attività, il secondo è colui che gestisce, operativamente, il ristorante, cercando di raggiungere gli obiettivi dell’imprenditore. In realtà è il manager ad avere il
controllo dell’azienda e insieme con l’imprenditore concorre alla realizzazione dell’impresa turistica.
Tale distinzione è importante soprattutto per le imprese italiane, nelle quali le due figure spesso sono sovrapposte o addirittura risultano essere la stessa persona. Infatti, un
gran numero di aziende alberghiere e ristorative italiane hanno una dimensione piuttosto piccola, principalmente a conduzione familiare, cioè gestite direttamente dal proprietario che assume il ruolo di manager e prende decisioni basandosi solo ed esclusivamente sull’intuito personale in merito alla conoscenza del mercato, del proprio personale e del cliente, nonché di proprietario-imprenditore. Tuttavia, negli ultimi anni si assiste
a una ricorrente trasformazione dell’impresa di ristorazione, volta all’adozione di regole
precise e superiori competenze professionali per la gestione aziendale (processo di managerializzazione).
2. Il Gruppo Sebeto
Il Gruppo Sebeto viene fondato a Napoli nel 1992 ed è allora che si pone come obiettivo
di perseguire al meglio i suoi principi attraverso la creazione di una pluralità di aziende
di ristorazione, divise in più format e tutte indirizzate verso l’idea di trasmettere il concetto di napoletanità, di cucina familiare, sana e rassicurante. Attualmente la denominazione della holding è Vesevo, con il marchio capogruppo «Sebeto». Questa azienda si caratterizza in particolare per la mission, la quale si fonda nel «trasmettere, attraverso l’ar1
A cura di Giovanni Della Corte, financial controller Gruppo Vesevo.
212
te culinaria, la cultura partenopea, dapprima in Italia e poi nel mondo, proponendo la
tradizione secondo una chiave di lettura moderna». Da un’analisi più accurata emerge
che il segreto del successo del Gruppo, testimoniato dall’apertura di circa 35 ristoranti in
poco più di 10 anni, consiste nell’utilizzo delle migliori materie prime, combinate in prodotto finito da un personale di cucina e pizzeria (di vere e proprie origini napoletane),
altamente specializzato grazie a un’oculata attività di formazione e, in seguito, venduto a
un prezzo «basso» rispetto alla qualità «dell’esperienza che si offre», il know-how aziendale. La Sebeto è quindi la risposta per trovare «la casa fuori casa», consentendo, anche
a chi non lo fosse, di viverne il mondo e la cultura partenopea: di scovare «Napoli nella
tua città».
3. Definizione del benessere e scelte strategiche
I ristoranti del Gruppo Sebeto rientrano nelle configurazione del casual dining, la quale si
contraddistingue per la presenza di:
• un marchio che rappresenta l’elemento visibile di attrattiva;
• un target di riferimento costituito da clienti disponibili a spostamenti relativi, la cui missione di spesa è quantificabile come media;
• una ristorazione non impegnativa ma di qualità;
• un’offerta simile a quella della ristorazione tradizionale, ma con un’organizzazione costruita su principi industriali (metodologie gestionali e operative riproducibili; lo studio
di menù di respiro e caratterizzanti, totalmente differenti rispetto alla ristorazione veloce; necessità di personale sufficientemente specializzato solo nelle fasi di preparazione).
Figura 1 L’area strategica d’affari della realtà Sebeto
Funzioni d’uso
Mondanità
Relax
Occasione d’incontro
Degustazione dei sapori tipici
Know-how
Forno a legna di fattura artigianale
Prodotti D.O.P. e di circuito Slow Food
Personale specializzato napoletano
Tecnologia informatica avanzata
Tecnologie
Fonte: elaborazione da dati Sebeto, 2008
Giovani Famiglie Impiegati Dirigenti Liberi professionisti
Gruppi
di clienti
213
Se questa è la premessa, la strategia complessiva che il Gruppo Sebeto si è proposto di
realizzare può oggettivamente essere ricondotta a una strategia di sviluppo orizzontale sia
diretto che indiretto, realizzata con un fervore ineguagliabile.
Utilizzando il modello tridimensionale di Abell, per l’individuazione del contesto competitivo dentro il quale la Sebeto ha scelto di entrare, emerge che questo settore è formato, per ciò che riguarda i gruppi di clienti, da: impiegati, liberi professionisti, dirigenti, ovvero da coloro che preferiscono trascorrere una pausa pranzo rapida e veloce in un ristorante più che caratteristico, perdendosi nei particolari sapori partenopei (clienti, product
driver); e ancora da giovani, famiglie, clienti dei cinema multisala e dei centri commerciali
(qualora il ristorante sia ubicato presso uno di questi), che vogliono trascorrere un momento di relax dopo una passeggiata o vogliono soddisfare alcune delle loro curiosità sugli
usi e costumi partenopei (clienti format driver).
La clientela va suddivisa anche in funzione del tipo di pasto: pranzo o cena. Nel primo
caso, si tratta di una clientela «di lavoro» (impiegati, dirigenti e imprenditori, liberi professionisti); nel secondo, prevalgono famiglie e ragazzi, oltre a gruppi di amici e coppie.
Limitatamente alle funzioni d’uso, esistono almeno 5 tipi diversi di queste, quali la funzione di degustazione di sapori caratteristici e tradizionali, legati alla cultura della tradizione napoletana, di relax e di soddisfazione di alcune delle curiosità relative agli usi, nonché di frequentazione di locali alla moda (mondanità).
Infine, per quanto riguarda le tecnologie è importante considerare aspetti quali: l’utilizzo del forno a legna per le pizze, con pizzaioli e chef rigorosamente napoletani e specializzati nella cucina napoletana, l’utilizzo di prodotti tipici, di origine protetta e del circuito slow food. Sulla base di alcuni studi, si è verificato che la Sebeto è stata in grado di
ricreare, in una qualsiasi zona del paese e del mondo, la pizza così come veniva fatta nella Napoli d’un tempo, con la stessa fragranza e gli stessi aromi di una volta, secondo la
tradizione. Infine, l’utilizzo di tecnologie informatiche avanzate, consente di impiegare
sistemi sofisticati di supporto alle decisioni, in grado di favorire la managerializzazione
delle attività. In particolare, si riscontra in azienda l’uso di un sistema computerizzato di
trasmissione delle comande, funzionante grazie a un pacchetto software creato dall’impegno del team franchising del gruppo. Ma più di tutte le altre tecnologie, il fattore chiave si concretizza nel know-how aziendale, il patrimonio di conoscenze uniche nel suo genere, attivatosi nel corso del tempo grazie alla costante cooperazione offerta da tutti i
rami dell’azienda.
Approfondendo l’analisi delle tre dimensioni del modello, emerge limpidamente che la
Sebeto si è ritagliata un settore tutto suo, il «settore dei ristoranti casual», all’interno del
quale rientra una tipologia di clientela molto varia.
L’identificazione di questa, anche se solo per grandi linee, è stata resa possibile solo
grazie all’utilizzo condiviso di diversi parametri riconoscitivi, tra cui: parametri socioeconomici quali il reddito, il livello d’istruzione, la professione, nell’insieme tutti indicatori rilevanti se si pensa che lo scontrino medio (12 euro a Napoli e 16 euro a Milano) è
anche adatto a un pubblico giovane, ovvero quello degli adolescenti ai quali non è preclusa la possibilità di consumare un buon pasto nonostante la loro limitata capacità di
spesa. Altri parametri utili all’identificazione della clientela Sebeto sono quelli psicografici (personalità, autonomia decisionale, preferenza per l’innovazione), vale a dire i parametri grazie ai quali è stato possibile individuare i target redditizi da un punto di vista
gastronomico.
Infine si sono rivelati indispensabili i parametri riferiti al prodotto, nel nostro caso la
pizza, o meglio, all’approvazione di questa presso i consumatori. Essendo questi i presupposti, il gruppo non ha perso tempo a specificare quali dovessero essere i criteri di tipo
ubicazionale, tradottisi poi nel cercare location nei pressi di strade ad alta densità di pas-
214
saggio, non obbligatoriamente site nel centro storico, o in quello della metropoli, basta che
siano strade molto frequentate, dove un marchio con un certo appeal possa avere la possibilità di restare impresso.
Sceltasi il proprio target di clienti, la Sebeto si è quindi posta come obiettivo basilare
quello di soddisfarli al meglio. Per l’azienda il dispensarsi verso questo proposito non vuol
dire solo applicare politiche ad hoc rispetto alle aspettative dei propri clienti, ma soprattutto, muoversi come anticipatore, proponendo le sue «novità»; infatti, dopo aver recuperato antiche tradizioni culinarie partenopee, si adopera nell’offrirle secondo una chiave di
lettura nuova, accostando alle pietanze i costumi, l’arredamento artigianale, la musica, il
dialetto napoletano di alcuni camerieri, i colori che si rifanno al tema del locale ecc.
4. I format principali e il posizionamento dei marchi
Tra i vari marchi facenti capo al gruppo, quelli che riscuotono maggior successo, sia per i
particolari arredamenti che per la tipica offerta gastronomica, sono: Rossopomodoro,
Anema e Cozze, Pizza Contorni e Maccheroni.
Le scelte di posizionamento, o meglio «l’insieme delle iniziative volte a definire le caratteristiche del marchio nella mente del consumatore», che il Gruppo Sebeto si propone di
realizzare possono esserci giustamente illustrate grazie all’uso di un modello o, per meglio
dire, una matrice che pone a confronto l’attrattività del settore alla forza competitiva dei
concorrenti, nota con il nome di matrice della General Electric, grazie alla quale si può
comprendere in quale area di investimento, neutrale o di disinvestimento, i format pocanzi
menzionati si trovano.
Il settore in cui opera il gruppo è, come visto, un settore ad alto coefficiente di attrattività, di conseguenza i marchi del gruppo, o almeno quelli tra essi con maggiore appeal, non
possono che essere posizionati nei quadranti medio alti della matrice.
In Italia, sulla base di alcune stime realizzate da un’indagine pubblicata su una edizione
di Millionaire del dicembre 2003, si scopre un mercato della ristorazione che realizza un
Figura 2 Matrice di posizionamento dei marchi del gruppo
Rossopomodoro
e Anema e Cozze
A
Attrattività
Pizza Contorni
e Maccheroni
M
B
Area
dell’investimento
Area
del disinvestimento
Fonte: General Electric
A
M
Forza competitiva
B
215
fatturato di circa 4 miliardi di euro. Considerando che un locale Rossopomodoro realizza
circa 900.000-1.000.000 di euro di fatturato medio annuo, e considerando che i Rossopomodoro sia di proprietà diretta che in franchising ammontano a circa 29 (qualcuno è ancora in fase di apertura), è facile risalire al fatturato medio annuo del marchio Rossopomodoro che ammonta a circa 27,55 milioni di euro (950.000 x 29). Pertanto, la quota di mercato del marchio Rossopomodoro è dello 0,07%, in crescita rispetto a soli due anni fa dello
0,03%; una quota tutto sommato medio-alta se si considera che in Italia operano circa
1.400 ristoranti facenti parte di catene (circa il 2% del numero complessivo) per circa 50
insegne e che i loro fatturati coprono una quota di mercato del 5%, pari a circa 200 milioni di euro. Quindi, sia per effetto di una quota di mercato gratificante, sia per effetto della
spiccata diversificazione dei ristoranti e delle pietanze offerte rispetto agli altri marchi, si
può agevolmente affermare che il brand Rossopomodoro rientrava, fino a qualche tempo
fa, in una posizione di media competitività e che oggi, essendosi trasformato in una prospettiva ad alto fascino per gli investimenti, già può dirsi promosso a una posizione competitiva medio-alta e in continuo crescendo.
Lo stesso discorso è valido anche per l’altro brand, Anema e Cozze, col quale si sta lavorando nella stessa direzione. Il brand Pizza e Contorni attraversava invece una fase di declino ma, a seguito di una serie di riconsiderazioni, si è poi prediletta una strategia di rivitalizzazione del brand con l’introduzione di un nuovo marchio, Pizza Contorni e Maccheroni che, a oggi, non delude le aspettative.
5. Concept del ristorante
L’idea sulla quale si fonda la filosofia dei ristoranti Rossopomodoro è quello di «una ristorazione disimpegnata». Il perfetto equilibrio nelle vendite del prodotto «pizza» e del prodotto «trattoria» nei locali, fa sì che essi non siano solo delle pizzerie né tanto meno solo
dei ristoranti.
I locali Rossopomodoro sono infatti ristoranti casual.
Solitamente la ristorazione identificava due tipi di proposta:
• ristorazione tradizionale (slow food);
• ristorazione veloce (fast food).
La capacità di spesa del cliente tipo dei ristoranti suddetti è differente nella sostanza, e
quindi risulta differente sia la disponibilità allo spostamento necessario per consumare il
pasto, sia la possibilità di un tempo di visita più frequente nell’arco di un dato periodo:
1. Ristorazione tradizionale (slow food)
Il cliente del ristorante tradizionale è visceralmente legato alla tipologia del menù, contenente portate e proposte giornaliere di vario genere, e all’immagine del ristoratore o
dello chef le cui figure sovrastano il marchio o la location;
2. Ristorazione veloce (fast food)
La natura stessa del ristorante fast food fa sì che non vi sia necessariamente fidelizzazione con il gestore; qui è il marchio l’elemento «forte». Tuttavia, l’ubicazione centrale
della location, in strade principali e di grande flusso, risulta fondamentale in quanto la
clientela ha bisogno di essere richiamata continuamente dal marchio, da qui la predilezione di avere il ristorante il più vicino possibile ai luoghi di lavoro o all’abitazione. Anche la propensione alla spesa del cliente di questo tipo di ristorazione penalizza lo spostamento, quindi il ristorante deve essere di «quartiere»;
216
3. La nostra ristorazione («casual» o «non impegnativa»)
Il nostro tipo di ristorazione prevede invece un’organizzazione e dei procedimenti gestionali e operativi riproducibili, con lo studio di menù completamente differenti dalla
ristorazione veloce, che presentino elementi caratterizzanti, che necessitano, di conseguenza, di personale specializzato nelle fasi di preparazione. Necessario è l’aggiornamento a proposte di menù e metodologie di servizio e di preparazione accuratamente
studiate, e ordinate nei nostri manuali operativi.
La creazione di tali metodologie rappresenta il nostro punto di forza, vale a dire il
know-how delle nostre aziende.
Il marchio, invece, rappresenta l’elemento «visibile» d’attrazione.
I target, come sottolineato, rientrano in una fascia media per capacità di spesa: si tratta di
clientela disponibile a spostamenti relativi rispetto ai propri luoghi, alla ricerca di un prodotto altamente «caratterizzato». La location ideale è appunto per questo identificabile in
una via secondaria di un centro cittadino, quindi strade o piazze non necessariamente principali ma comunque centrali e frequentate, caratterizzate dalla presenza di uffici e zone
commerciali che garantiscono un discreto bacino d’utenza in qualsiasi orario. Tuttavia la
formula si presta a soluzioni di location fuori città, in centri di divertimento e aggregazione
come ad esempio all’interno di strutture polifunzionali con multisale e centri commerciali.
Pertanto, sia la forte caratterizzazione del locale, sia il marchio riconoscibile che il
menù, costituiscono l’appeal dell’azienda, elementi principali e predominanti rispetto alla
visibilità della location.
6. Caratterizzazione del menù
L’impostazione del menù costituisce uno degli elementi identificativi dell’idea Sebeto: un
menù particolare ed esclusivo che ha la sua chiave di lettura nel concetto ispiratore di Rossopomodoro, un ristorante casual. La proposta gastronomica si articola in due filoni principali:
• la pizza napoletana cotta nel forno a legna;
• le ricette della cucina tradizionale partenopea,
nell’ordine, elementi trainanti e caratterizzanti.
a) L’incessante ricerca è quella della qualità e della tipicità, anche attraverso la proposta di
prodotti di nicchia legati al territorio, messi assieme attraverso un metodo rispettoso
delle metodologie tradizionali di preparazione della pizza e delle ricette di cucina. Ciò
viene reso possibile grazie al know-how del franchisor e alla formazione del personale
addetto effettuata da professionisti del settore, sia chef che pizzaioli di appropriata professionalità e nel pieno rispetto delle ricette presenti nel manuale operativo.
b) L’impostazione data al menù, nonché il concetto stesso del ristorante maturato negli
anni, ha consentito di raggiungere quell’ottimizzazione che garantisce un equilibrio in
termini di vendita tra i prodotti dei due comparti, e che costituisce quindi l’ulteriore elemento di novità del progetto.
Tramite indagini di mercato svolte dal franchisor, si è giunti all’identificazione di fornitori a livello sia nazionale che locale, questi ultimi in particolare per la scelta di taluni prodotti freschi, grazie ai quali è consentito il perfetto rispetto delle ricette originali presenti
nel manuale da parte di ogni punto vendita.
217
7. Le risorse strategiche del Gruppo Sebeto
Una volta individuata l’A.S.A. ed evidenziato il posizionamento competitivo dei marchi riconducibili al Gruppo Sebeto, un’analisi strategica completa presume l’identificazione di quelli che sono i punti di forza, vale a dire l’individuazione dei fattori critici di
successo che portano l’impresa a ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai diretti
concorrenti.
• La qualità dei prodotti attraverso i presidi delle fonti di approvvigionamento: asse portante del successo della catena Rossopomodoro sono sicuramente le materie prime, selezionatissime, e il più delle volte prodotte in esclusiva per noi, con la volontà di tutelare prodotti rari e a rischio di estinzione. I prodotti provengono da una filiera artigianale
di produttori radicati nelle loro terre, che con cuore e anima tentano di conservare inalterati gli antichi sapori partenopei.
Questi sei piccoli produttori tra poco elencati sono amici più che fornitori, in quanto
Rossopomodoro acquista gran parte della loro produzione artigianale, la esamina e la
usa nei suoi ristoranti.
In particolare:
– Bellopede fornisce la mozzarella d.o.p.;
– Gargiulo produce, unicamente con le olive Minucciola di Sorrento, l’olio extravergine
d.o.p.;
– il pastificio del Cavalier Afeltra produce la pasta trafilata al bronzo;
– Caputo produce la farina tradizionale di Napoli;
– Strianese coltiva e inscatola il famoso pomodoro pelato dell’Agro Nocerino Sarnese;
– Sorrentino di Massa Lubrense prepara il limoncello e il nocillo.
La gestione del rifornimento delle materie prime è di sicuro fonte di valore aggiunto, in
quanto assicura su tutte le tavole Rossopomodoro del mondo la mozzarella verace, la
pasta a lievitazione naturale (fatta a mano con una ricetta segreta), il pomodoro di Sarno, l’olio extravergine di Sorrento, la farina, il caffè e perfino l’acqua della fonte Campana Cannavante, trasportata a Londra in fusti appositamente per la pizza e il caffè, per
far sì che due tra i simboli più importanti della nostra terra abbiano, anche all’estero, il
tipico sapore che tutti conosciamo.
Dal 2007, inoltre, accanto ai piatti storici e alla pizza preparata come da tradizione partenopea, Rossopomodoro propone 10 nuovi piatti realizzati con prodotti genuini certificati. Le 10 specialità, contrassegnate nei menù da cuoricini, sono preparate con prodotti presidi Slow Food. Il progetto è tutelare prodotti rari e a rischio di estinzione2 e
far conoscere, in pizzeria e a prezzi sostenibili, prodotti di qualità eccezionale, tipici dell’alta ristorazione. Obiettivo di Rossopomodoro è, infatti, far diventare «l’eccellenza napoletana alla portata di tutti».
• La ricerca applicata e l’innovazione tecnologica rappresentano quasi certamente la più
importante chiave per il successo dell’azienda nell’economia di oggi. La possibilità di
offrire al cliente soluzioni innovative alle sue incertezze è spesso un fattore essenziale
nel conquistare la preferenza e la fiducia.
Nel settore della ristorazione, cosa rilevante è il modo in cui il servizio è erogato. Viene
infatti impiegato un software gestionale avanzato, basato sull’applicazione della tecno2
Rossopomodoro ha anche da poco stretto un accordo con Oscar Farinetti, patron del progetto Eataly. Tale
connubio porterà Rossopomodoro all’interno delle «gallerie del gusto» che vedranno luce all’estero: si parte da
Tokyo, con la prospettiva di replicare il binomio anche a New York.
218
logia RFID nei punti vendita Rossopomodoro. Tale sistema consente sia l’identificazione del personale di sala che l’accesso al software gestionale interno. La soluzione RFID,
denominata IdentMe, è stata implementata per Rossopomodoro al fine di dotare il personale di sala di un dispositivo di identificazione, sicuro e automatico, che consentisse a
ciascun operatore, a seconda del proprio ruolo (cameriere, responsabile di sala e manager del punto Rossopomodoro), di accedere alle funzionalità assegnate dal sistema
informatico di gestione della sala, eliminando gli errori di digitazione.
Un altro elemento distintivo, presente in alcuni locali, è il Fornodoro, il primo forno a
legna, in piastralline dorate, brevettato per il marchio Rossopomodoro, e il «Forno più
grande del mondo».
Questo tipo di forno ha una propria funzionalità (possiede una capacità di produzione
di 1.000 pizze in un’ora, e ha 350 cm di altezza e 400 cm di diametro), è realizzato interamente con materiali di tipo artigianale (mattoncini refrattari ne costituiscono la struttura portante a semisfera che rappresenta anche la camera di cottura e un suolo in refrattario), con due bocche di entrata, indispensabili ormai con l’espansione tramite punti
vendita in multisale e centri commerciali. Tale struttura, tra l’altro, ha la capacità di due
forni, riducendo i costi di produzione, con conseguenti recuperi di efficienza.
• La specializzazione del menù: Rossopomodoro dedica particolare cura all’offerta di
piatti e ricette della tradizione realizzati con prodotti tipici napoletani e nel rispetto
della preparazione di ogni piatto. Il menù cambia quattro volte l’anno, e la creatività
dei menù stagionali è garantita da un processo di Ricerca e Sviluppo e ingegnerizzazione delle ricette improntato alle migliori logiche industriali per standardizzare il livello di esecuzione mantenendo, però, una produzione artigianale. La stessa carta del
menù è caratteristica e pittoresca e si contraddistingue per i colori allegri e vivaci utilizzati, perfettamente in linea con l’immagine di locale innovativo, ma al tempo stesso
pieno di napoletanità.
• Responsabilità sociale ed etica: il Gruppo sta anche avviando una serie di iniziative nel
campo della responsabilità sociale, sostenendo associazioni di beneficenza attraverso la
realizzazione di una pubblicazione editoriale, Le ricette del sorriso, distribuita nei punti
vendita. Ormai attuata da tre anni, ha consentito di contribuire alla costruzione di un
acquedotto a Munyura in Kenya e di aule nella scuola di Bedida, a Kaloleli, sempre in
Kenya;
• la Company University, denominazione che, ovviamente, non significa letteralmente attività universitaria, ma che denota un’attività costante di formazione sia per il personaFigura 3 I moduli della Company University
Modulo
Durata
Oggetto
I
2 mesi
Menù; Materie prime
II
2 mesi
Controllo delle materie prime;
Studio di come il menù e le materie
prime diventano un prodotto di «dignità»
III
1 mese
CRM
IV
1 mese
Amministrazione ristorativa
V
2 mesi
Efficienza ristorativa
Fonte: dati Gruppo Vesevo, 2008
219
le a livello direttivo (direttore e vice direttore) che per le altre figure tipiche dell’impresa di ristorazione (responsabile di sala, responsabile della cucina, responsabile della pizzeria, pizzaiolo/i; cuoco/chi, personale addetto all’uso del software gestionale e della
modulistica di riscontro). La formazione non riguarda genericamente l’attività in un’impresa di ristorazione ma si estende alla diffusione dello stile espresso dal brand anche
nel servizio in sala.
Il personale che serve il pubblico deve essere formato, deve saper approcciare il cliente,
deve sapere come avvicinarsi, distaccarsi, quindi deve essere anche in grado di proporre
un prodotto.
Cambia dunque anche il ruolo e il peso dato alle risorse umane, che non sono più solo
un costo, ma diventano sempre più un elemento strategico da valorizzare: la loro scelta,
gestione e ottimizzazione costituiscono un’importante variabile nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e del vantaggio competitivo.
8. Le strategie di espansione
La strategia di espansione del gruppo prevede ristoranti di proprietà diretta e in franchising con i marchi: Rossopomodoro, Anema e Cozze e Pizza e Contorni, per un totale di 70
punti vendita. Per dicembre 2009 sono in programmazione altre aperture (25).
Sono previste, in particolare, tre tipologie di gestione:
1. gestione diretta: il ristorante è di proprietà del Gruppo Vesevo, che ne mantiene il controllo anche gestionale;
2. affitto d’azienda: il ristorante è di proprietà del Gruppo Vesevo ma il management è
affidato a un gestore, opportunamente formato, secondo il programma sopra specificato;
3. franchising: sviluppo di attività in franchising, con l’utilizzo del marchio, del know-how
e del servicescape del gruppo.
Attualmente il complesso delle attività del gruppo sviluppa, fra locali in gestione diretta, franchising e fitti d’azienda, un giro d’affari di circa 65.000.000 di euro con un impiego
di più di 1.000 addetti e oltre 4.000.000 di clienti che consumano il pranzo o la cena presso
i ristoranti del Gruppo Sebeto, ovvero circa il 5% degli italiani.
Figura 4 Tipologie di gestione dei ristoranti Rossopomodoro
2006: € 39,714
13,43%
2007: € 56,100
Gestione diretta
Affitto d’azienda
Franchising
31,50%
32,92%
37,88%
48,69%
Fonte: Sale system, Gruppo Vesevo, 2008
35,58%
220
9. L’espansione all’estero di Rossopomodoro
Ormai consolidato a livello nazionale, il gruppo sta realizzando un percorso di sviluppo
internazionale, con aperture in nuovi paesi quali Asia, Medio Oriente, USA, Turchia e
Irlanda.
Si tratta di una strategia di sviluppo internazionale, basata sull’idea che l’esportazione
del format napoletano attiri non solo gli emigrati ma anche l’utenza straniera che apprezza la cucina tipica italiana. Nel processo di globalizzazione della domanda, si assiste infatti
a una sempre maggiore omogeneizzazione dei gusti e delle preferenze.
L’impresa oggi già opera in Argentina, Islanda, Danimarca, Giappone e Regno Unito
(dove una volta avvenuta la quotazione all’Aim si vedrà lo spostamento della sede legale
nella City e sono previste 15 aperture per dicembre 2009).
Figura 5 Sviluppo della rete Rossopomodoro all’estero
Nazione
Città
Location
Islanda
Reykjavik
Laugavegur, 40
Danimarca
Copenhagen
Dronningesgde, 42
Argentina
Buenos Aires
Huergo, 129
Spagna
Madrid – Pozuelo de Alarcon
Mónaco, 1
Regno Unito
Londra – Chelsea
Londra – Notting Hill
Londra – Covent Garden
Fulham Road 214 sw 10
184 Kensington Park rd w 11
50-52 Monmouth Street
Giappone
Giappone – Tokyo
Fonte: dati Gruppo Sebeto, 2008
10. I progetti e le prospettive per il futuro
Il Gruppo Sebeto ha sempre una sguardo proiettato al futuro; attualmente sono in atto
varie iniziative volte alla fidelizzazione della clientela ed a dare la possibilità, a tutti i sostenitori della «filosofia» Rossopomodoro, di poter avere e gustare, anche a casa propria,
i prodotti utilizzati per la preparazione dei piatti presenti nei menù. Dal 2008 sono presenti nei ristoranti Rossopomodoro i corner A’ Puteca, nei quali i clienti possono acquistare le specialità tradizionali campane, portando a casa quello che si è mangiato al ristorante, un modo in più per far toccare con mano alla clientela l’autenticità, la prelibatezza
e la genuinità dell’offerta Rossopomodoro. Inoltre, a breve, sarà possibile acquistare gli
ingredienti delle ricette e tante altre tipicità selezionate anche on line, all’indirizzo
www.rossopomodoro.it. Altra iniziativa, tutta rivolta al cliente, è la Pomodoro card, la
carta gratuita di Rossopomodoro che offre una serie di notevoli vantaggi per i possessori:
• uno sconto del 3% sia a pranzo che a cena in tutti i Rossopomodoro (per tutto il tavolo);
• accumulo crediti, ogni volta che si usa la card, per poi ricevere uno sconto maggiore o
altri premi;
• possibilità di fare acquisti presso A’ Puteca, la rivendita dei prodotti campani on line;
• interagire con il sito lasciando giudizi e suggerimenti sui Rossopomodoro visitati;
221
• essere riconosciuti dai partner Rossopomodoro (Maggiore, Trenitalia, Fastweb, CafCna, Accenture) e accedere alle convenzioni;
• essere informati sulle iniziative e le promozioni riservate ai soci del club Pomodorocard3;
• avere accesso, tramite la propria username, a un’area riservata che permette di tenere
sotto controllo le convenzioni e promozioni riservate;
• possibilità di richiedere una convenzione ad hoc per il Rossopomodoro più vicino al
proprio posto di lavoro, per poter creare la propria «proposta per il pranzo» dimensionata anche in base alle esigenze del ticket pasto.
Nelle strategie di sviluppo della Sebeto, in prospettiva, c’è anche la quotazione alla Borsa di Londra appena la congiuntura economica internazionale lo consentirà. Nell’attesa
della solidità del quadro economico e, quindi, della quotazione, la società ha in programma l’apertura di una dozzina di locali a gestione diretta e altri in franchising. Delle venti
nuove aperture, alcune riguarderanno il territorio italiano tra cui Salerno, Rimini e Brescia, mentre altre quattro aperture sono previste a Londra, città nella quale il marchio intende raggiungere una buona visibilità, in vista della quotazione a Wall Street.
Non è per caso che la scelta di quotarsi sia caduta proprio sulla capitale del Regno Unito, in quanto è qui che sono concentrati gli obiettivi principali dell’espansione della società.
3
Ad esempio, è previsto che al cliente venga offerto il dolce per il suo compleanno o che, alla presentazione
ogni tre mesi del nuovo menù di stagione, sia offerto uno dei nuovi piatti.
222
CONTRIBUTO
Il Gruppo Vesevo: dalla business idea alla managerializzazione
Cosa ha realizzato l’azienda Vesevo Spa con il sistema-marchio Rossopomodoro? Siamo riusciti (ne siamo orgogliosi) a creare e soprattutto ad applicare a un’attività di ristorazione – la pizzeria-trattoria napoletana – che in Italia e a Napoli in particolare è
sempre stata storicamente gestita a livello familiare (infatti, nessuna catena è mai nata
nel nostro Paese), un sistema gestionale di tipo industriale, al pari delle catene di ristorazione degli altri paesi. In particolare, il gruppo si propone costantemente di salvaguardare la tipicità e qualità del prodotto, attraverso una completa managerializzazione della gestione.
Il nostro format è stato impostato per acquisire l’immagine di un locale tipico, con il
«calore partenopeo», senza dare la sensazione fredda e asettica di catena di pizzerie. Basti pensare agli accorgimenti nella definizione delle caratteristiche del locale e dell’ambiente (servicescape), alla presenza di forni a legna all’interno di tutti i locali, alla musica
di sottofondo (da quella napoletana alla musica di moda, a seconda dei target e degli
orari dei pasti), all’impostazione professionale ma familiare, tipica del personale di sala
(non è un caso, ad esempio, che il cameriere di sala prenda l’ordine con matita e blocchettino).
Per quanto riguarda, poi, le attività di back office, va sottolineato che è presente, in
azienda, un sistema informatizzato in grado di seguire l’attività d’impresa a 360 gradi, dall’ordine di materie prime ai bilanci gestionali. L’adozione di questo sistema, che non rappresenta un modello precostituito adattato all’azienda ma che è stato costruito ad hoc, con
la collaborazione di una serie di esperti provenienti da diverse aree d’Italia, ha consentito
all’impresa di operare con la massima efficienza e di migliorare la performance e la produttività del personale.
Il manager del ristorante Rossopomodoro appare ai clienti come «il padrone di casa», è in grado di accogliere, supervisionare, coordinare e rendicontare, grazie all’impostazione del gruppo e sotto il profilo formativo realizza una formazione interna mirata.
Dopo un corso di formazione di 6 mesi, i neo-assunti sono in grado di seguire la gestione di questa complessa attività, essendo inseriti subito nel sistema e testati sul campo.
Rossopomodoro, il marchio principale del gruppo, è ormai diffuso in tutta Italia e all’estero, mantenendo ovunque lo stesso standard di qualità e tipicità, sia a livello di conoscenze e competenze del personale (in ogni location il pizzaiolo, il cuoco e almeno
due camerieri/direttori sono napoletani), che di materia prima impiegata (tutti i prodotti alimentari). Infatti, dei 1.500 addetti che lavorano sotto il marchio Rossopomodoro,
circa 700 sono napoletani che hanno raccolto l’opportunità di inserirsi in un sano mondo del lavoro. L’azienda, infatti, si è impegnata, per i livelli inferiori ma altrettanto nobili dell’attività di ristorazione, ad acquisire risorse con buon potenziale, da formare, nonostante provenienti talvolta da ambienti degradati, in cui è difficile emergere. Il personale formato risulta perfettamente integrato nei diversi punti vendita in Italia e all’estero, realizzando gli obiettivi a cui aspira ogni persona che lavora. Per raggiungere i risultati a cui oggi siamo arrivati abbiamo reso «umana» la nostra azienda, facendo sentire
tutti gli addetti partecipi al progetto e dando loro l’opportunità, secondo meritocrazia,
di crescere. Questa impostazione vale a tutti i livelli aziendali. Infatti, anche gli addetti
al controllo di gestione, che denotano adeguate competenze manageriali e spirito imprenditoriale, talvolta proseguono con la gestione di un punto ristorazione, con l’acquisizione di strutture in fitto d’azienda o come franchisee.
Un altro aspetto importante, che caratterizza il gruppo e riflette l’approccio della proprietà che governa l’impresa, è la crescente attenzione al marketing etico e ad azioni che
possano anche esprimere l’impegno dell’impresa nel sociale. È infatti allo studio l’adozio-
223
ne di un codice etico, che riguardi non solo la gestione interna (di ciascuna azienda e nei
rapporti tra capogruppo e affiliate) ma anche il rapporto con l’esterno: è dovere delle imprese sane contribuire allo sviluppo economico del proprio territorio, anche quando determinati modelli vengono esportati nei processi di internazionalizzazione. L’immagine
complessiva, d’altra parte, è lo specchio della capacità di gestione e dell’approccio anche
«sociale» a tutti i livelli dell’organizzazione.
Roberto Imperatrice
amministratore delegato Gruppo Vesevo Spa
Il settore crocieristico
APPLICAZIONE
245
L’orgoglio italiano: il caso MSC Crociere1
1. L’evoluzione dell’azienda MSC Crociere e le tappe fondamentali
MSC nasce negli anni Settanta come compagnia di trasporto merci e, in pochi anni, assume
una posizione di leadership nel settore dei trasporti; alla fine degli anni Ottanta, la proprietà
decide di investire anche nel business delle crociere e dà avvio a un processo di acquisizione
delle quote dell’azienda StarLauro. Oggi, MSC Crociere è la più grande compagnia di crociera a capitale interamente europeo, con 36 uffici propri sparsi nel mondo2. Attualmente,
MSC Crociere si presenta sul mercato con una flotta di nove navi da crociera e salirà a quota quattordici unità entro la fine del 2012, arrivando al superamento di oltre 1.400.000 ospiti a bordo3. MSC Crociere ha raggiunto in Italia, nel primo semestre del 2008, un incremento
del 32% in termini di passeggeri rispetto al 2007. Il 70% dei crocieristi MSC Crociere prenota con oltre 120 giorni di anticipo, con una forte tendenza ad ampliare il periodo tipico di vacanza. Infatti, MSC Crociere ha constatato un aumento delle presenze a bordo da marzo a
maggio di oltre il 72% rispetto all’anno precedente. Inoltre, è stato rilevato un costante abbassamento dell’età media dei passeggeri che attualmente si attesta nella fascia 35-45 anni. Dal
2001, MSC Crociere ha dato inizio a un programma di rinnovamento e potenziamento della
flotta. Attualmente, le navi MSC presenti sul mercato sono 9 (MSC Poesia, MSC Orchestra,
MSC Musica, MSC Armonia, MSC Opera, MSC Sinfonia, MSC Raphsody, MSC Lirica,
MSC Melody) ed entro il 2012 saranno consegnate rispettivamente4 la MSC Fantasia (già
consegnato 2008) e la MSC Splendida (estate 2009), le due navi più grandi mai costruite
per un armatore europeo; la MSC Magnifica (autunno 2009); la MSC Meraviglia e la MSC
Favolosa (in consegna nel 2011 e nel 2012), con le quali si coronerà un piano di sviluppo
che ha consentito all’azienda MSC Crociere di raggiungere una serie di primati assoluti5. Si
tratta, dunque, della flotta più moderna al mondo che, nel 2012, avrà un’età media delle navi inferiore ai cinque anni, grazie a un piano di sviluppo senza precedenti. L’obiettivo principale dell’azienda MSC Crociere è di contendersi il mercato crocieristico con i suoi principali concorrenti europei e internazionali, attraverso una politica di continui investimenti
volti al potenziamento della flotta e all’ampliamento dei mercati di riferimento. Le attività
di gestione sono concentrate nella sede della società di Napoli, mentre la ricerca di nuovi
business avviene non solo attraverso i diversi uffici commerciali ma anche mediante le numerosissime agenzie di viaggio e attraverso i tour operator che, sparsi in tutta Italia, ogni
giorno, propongono sul territorio nazionale e internazionale le crociere MSC. Le navi di
MSC Crociere navigano lungo tutto il planisfero terrestre con 106 itinerari6 che toccano i
luoghi più suggestivi. Ciascuna di queste navi offre itinerari con caratteristiche proprie, ambientate nel Mediterraneo tutto l’anno, nel Nord Europa, nell’Oceano Atlantico, ai Caraibi,
nel Sud Africa, nel Sud America e nell’Oceano Indiano7. Gli itinerari maggiormente proposti includono: le località orientali e occidentali del Mediterraneo (l’itinerario del Mediterraneo occidentale ha confermato di essere quello maggiormente ricercato, con un aumento di
richiesta anche per quello orientale, a fronte anche di un aumento dell’offerta8); le città ubi1
A cura di Iris Savastano.
Fonte dati:«MSC Company Profile».
3
Comunicato stampa MSC Crociere: Milano, 10 settembre 2008 (www.MSCCrocierepressarea.com).
4
Comunicato stampa MSC Crociere: Napoli, 8 agosto 2008 (www.MSCCrocierepressarea.com).
5
Comunicato stampa MSC Crociere: Milano, 10 settembre 2008 (www.MSCCrocierepressarea.com).
6
Catalogo 2008/2009.
7
Comunicato stampa MSC Crociere: Napoli, 8 agosto 2008 (www.MSCCrocierepressarea.com).
8
Articolo su La Stampa.it, del 08-08-2008.
2
246
cate nel continente dell’Africa settentrionale (in particolare Tunisia con Tunisi e Gabes, Marocco con Casablanca, Egitto con Alessandria e Libia con località come Tripoli e Bengasi)9;
le città del Nord Europa10; le città del Sud Africa e le diverse località turistiche del Sud America. La MSC Crociere sta attuando una strategia di offerta tendente a destagionalizzare il
prodotto crocieristico, posizionando le proprie navi nel Mediterraneo anche d’inverno. Da
questo breve e sintetico elenco, si può dedurre come la MSC Crociere, in pochi anni, sia riuscita a coprire tutte le principali rotte del mercato crocieristico mondiale, proponendo una
flotta sempre più adeguata alle richieste di mercato e fornendo un’ampia scelta di prodotti e
itinerari con un altissimo livello qualitativo.
2. La definizione del business per MSC Crociere
Per analizzare il business di quest’azienda si è utilizzato lo schema di Abell, rispetto al
quale è possibile individuare l’Area Strategica di Affari (ASA) in cui la MSC Crociere
opera. La predisposizione di questo schema si basa sull’analisi di tre variabili fondamentali: funzioni d’uso, clienti serviti e tecnologie alternative. In questo modo, il mercato è il risultato delle scelte effettuate dai competitor lungo le tre dimensioni. Di conseguenza, il business sarà concepito «come la zona d’intersezione ottenuta sovrapponendo business definiti in modo diverso»11. La descrizione del business è rimandata, quindi, secondo Abell, alla definizione di tre principali variabili: i clienti cui l’impresa si rivolge, le funzioni d’uso
che stanno a indicare i diversi bisogni che la compagnia soddisfa attraverso l’erogazione
del suo «prodotto crociera» e le modalità, tecnologie alternative, secondo cui tali funzioni
sono soddisfatte. Sulla base di quest’analisi, il business di MSC Crociere risulta essere così
strutturato: le funzioni d’uso/i bisogni, come si evince dalla Fig. 2 , sono principalmente
quelli della vacanza, del relax/divertimento e anche quello legato all’interesse verso la conoscenza di nuove mete; rispetto a questi bisogni, da considerarsi come un insieme di elementi che vanno a soddisfare un’ampia gamma di segmenti di mercato, va aggiunto quello
relativo all’approfondimento degli hobby. Quest’ultimo si riferisce, invece, a un pubblico
di nicchia, ossia a coloro che effettuano una crociera a tema, in modo da incontrare un
pubblico di persone che condividono gli stessi bisogni (pubblico orientato). Per quanto riguarda il discorso sui clienti, che rappresentano il mercato servito dalla MSC Crociere, risultano essere molteplici e dalle caratteristiche diverse: i single che ricercano nella crociera un luogo dove poter fare nuove amicizie; le famiglie che hanno l’opportunità di portare
i figli senza nessun costo aggiuntivo, fino all’età di diciotto anni; le coppie e gli honey mooner, in particolare, prediligono questo tipo di vacanza ricercando un’esperienza diversa, intima ed esclusiva; gli anziani, che hanno l’opportunità di godere di una vacanza in assoluto
relax, senza tralasciare la possibilità di socializzare e di visitare nuove mete; il pubblico
orientato, ossia quei crocieristi che scelgono di vivere l’esperienza crocieristica con chi
condivide gli stessi interessi: è questo il caso dei turisti che scelgono di fare una crociera a
tema che diviene uno strumento sicuramente alternativo rispetto ai competitor, in modo
da meglio rispondere alle esigenze della clientela; i gruppi organizzati, infine, sono un segmento di mercato molto interessante e rispetto a essi assumono un’importanza prioritaria
i servizi business. Per quanto riguarda il discorso sulle tecnologie alternative, ossia l’insie9
In tale occasione, MSC Crociere ha stretto rapporti di partnership con le autorità locali portuali libanesi, al
fine di offrire al crocierista servizi in loco come transfer e visite culturali durante lo scalo della nave.
10
Queste località turistiche sono inaccessibili durante la stagione invernale a causa delle basse temperature
e sono caratterizzate da una stagionalità dei flussi turistici, concentrati solo nei mesi più caldi dell’anno.
11
Abell, 1986.
247
me dei mezzi utilizzati dalla MSC Crociere per rispondere alle funzioni d’uso, si individua:
la dotazione di una flotta di recente costruzione con arredi di stile italiano: questo fattore
rappresenta uno dei principali punti di forza dell’azienda MSC Crociere che, negli ultimi
anni, sta mettendo sul mercato nuove navi, sempre più grandi e altamente tecnologiche.
Rispetto a questo punto, la MSC Poesia e la MSC Fantasia (varata nel dicembre 2008) rappresentano, concretamente, la filosofia aziendale orientata verso una continua e incessante ricerca di innovazione tecnologica con riferimento alle problematiche riguardanti l’ecocompatibilità ambientale; sulle due navi di recente costruzione, infatti, sono stati costruiti
dei termovalorizzatori e è stato installato un sistema definito «saving energy», che provvede ad un ingente risparmio energetico a bordo (quando i passeggeri escono dalla cabina,
l’energia elettrica si spegne). Si tratta, dunque, di navi progettate e costruite nell’ottica della tutela del mare, risorsa fondamentale dell’azienda, in modo che la flotta sia all’avanguardia in campo ambientale. In pratica, a bordo sono stati costruiti dei termovalorizzatori che determinano una raccolta differenziata dei rifiuti al 100%: alluminio e ferro sono
stoccati e venduti ai centri di raccolta autorizzati; il secco viene utilizzato nel termovalorizzatore di bordo e diviene combustibile; l’umido è compattato, raccolto e poi gestito nei
porti attrezzati per la raccolta; infine anche le acque vengono riciclate e per quelle non riciclabili si prevede la raccolta in cassoni, che vengono poi stoccati e scaricati a terra nei
punti appositi. Ancora grande attenzione viene data al risparmio energetico, infatti con il
sistema «energy saving», già attivo nelle cabine delle navi in circolazione, le cabine entrano in stand by quando non sono abitate dai passeggeri. Con la nave MSC Fantasia, questo
sistema è esteso anche agli ambienti comuni della nave in modo da autogestire ventilazione forzata, climatizzazione e illuminazione con un risparmio energetico pari al 20%. Tutto
questo, però, non preclude un grosso interessamento verso la dotazione di tutti i comfort:
centri benessere, centri fitness, telefono, telex, fax, postazione internet, piscine, palestra,
Figura 1 Area strategica d’affari di (ASA) MSC Crociere
Funzioni d’uso
Vacanza
Relax
Divertimento
Conoscenza di nuove mete
Tecnologie
Fonte: elaborazione da Abell, 1986
Pubblico orientato
Hooney mooner
Anziani
Gruppi organizzati
Stile italiano
Single
Navi nuove
Design e arredo
Eco-compatibilità ambientale
Gastronomia
Famiglie
Approfondimento hobby
Gruppi
di clienti
248
bagno turco, sauna, sala massaggi, boutique, coiffeur, campi da tennis e pallavolo, discoteca, sala videogame, teatro, sale cinematografiche, lavanderia, biblioteca, centro medico e
fotografo. Anche il carattere italiano del servizio a bordo, lo stile italiano degli arredi e degli ambienti delle navi fanno respirare ai clienti un’aria tutta italiana. MSC Crociere offre,
inoltre, ai suoi clienti una vasta gamma di servizi differenziati caratterizzati da elementi
esclusivi e originali con hostess e interpreti di ogni lingua e uno staff di animatori per adulti e bambini, il tutto con una particolare attenzione alle tipiche pietanze mediterranee che,
ogni giorno, ribadiscono l’italianità dei piatti preparati. Tutto questo è frutto di una continua ricerca, che mira ad ampliare i propri segmenti di mercato, rendendo la crociera MSC
un prodotto di elevata qualità. Ed è proprio sull’elevazione del livello qualitativo che la
MSC Crociere sta puntando per tentare di ridurre, sempre più, il differenziale con il suo
principale competitor: Costa Crociere.
Sulla base di quanto analizzato finora, va detto che, sebbene si tratti di una crociera vissuta da una molteplicità di soggetti con bisogni e modalità diverse (il pernottamento alberghiero durante il viaggio con intervalli previsti per escursioni a terra, attività da svolgere sulla nave ecc.), il successo sta proprio nel riuscire a coniugare tutte le diverse esigenze
su di un’unica nave.
3. L’analisi di MSC Crociere mediante il modello delle forze di Porter
Per un maggiore approfondimento del mercato di riferimento della compagnia MSC Crociere, si è scelto di rifarsi all’attrattiva del business delle crociere, che dipende dalle forze
concorrenziali che costituiscono il concetto di concorrenza allargata (Fig. 3): la concorrenza interna (concorrenti diretti) al settore; il potere contrattuale dei fornitori; il potere contrattuale dei clienti; la minaccia dei potenziali entranti e la minaccia dei prodotti sostitutivi; i complementor.
In primo luogo, sul discorso della concorrenza interna, si ritiene necessaria questa fase al
fine di conoscere il livello di competitività, attraverso l’individuazione della dimensione e
delle risorse strategiche che questi possiedono. In particolare, i principali concorrenti della
MSC Crociere sono tutte quelle compagnie che, con essa, condividono in particolare le rotte del Mediterraneo. Questo bacino, difatti, gioca un ruolo fondamentale all’interno del
mercato crocieristico mondiale; è divenuto, in questi anni, una delle top destination del fare
crociera e la capacità di offerta schierata in questa zona è aumentata in modo considerevole12. Rispetto a questo punto, l’offerta dei concorrenti diretti della MSC Crociere si presenta caratterizzata da numerose compagnie che stanno vivendo un processo di graduale concentrazione: i primi tre sono Carnival, Royal Caribbean e Star Cruises-NCL che detengono
il 71% delle quote di mercato. Tra questi, poi, i principali concorrenti sono Costa (acquistata nel 2001 dal gruppo americano Carnival) nel Mediterraneo e nel Nord Europa, e la
Royal Caribbean che detiene il primato con il possesso del 43% delle quote di mercato13.
Le imprese concorrenti, spesso di dimensioni superiori alla MSC Crociere, rappresentano
quindi una minaccia importante da considerare, anche perché, nel processo di globalizzazione dei mercati e di concentrazione aziendale, pochi grandi gruppi definiscono le principali strategie all’interno del comparto, rispetto alle quali le imprese di minori dimensioni
devono adeguarsi. Tuttavia, va sottolineato che la MSC Crociere sta tentando di differenziare la propria attività attraverso investimenti in navi nuove, dal design e dagli arredi di
12
13
Casarin, 2007.
Rapporto sul turismo italiano 2006/2007.
249
lusso, preservando sempre la propria «italianità»; questo è, infatti, l’elemento distintivo della compagnia ed essa è, attualmente, l’unica in assoluto più «italiana», oltre che per la concentrazione del capitale in mani italiane, per la superiorità del servizio, lo stile e l’atmosfera,
anche per l’erogazione di un prodotto turistico italiano. Rispetto alla forza delineata dal
potere contrattuale dei fornitori dell’azienda MSC Crociere, si deve fare un’analisi dei principali fornitori dell’azienda; essi si identificano principalmente in: cantieri navali, società di
catering (che riforniscono la flotta MSC Crociere), imprese di bunkeraggio (ossia tutte quelle imprese che riforniscono le navi MSC Crociere di carburanti e di lubrificanti). Il settore
della cantieristica navale italiano è estremamente concentrato tra poche aziende fornitrici,
ma il potere contrattuale di questo fornitore nei confronti della compagnia MSC Crociere
non sembra essere abbastanza elevato. Anche per quanto riguarda, invece, il discorso sulle
società di catering, il potere non sembra essere molto elevato; esse non si limitano alla vendita di prodotti alimentari ma a una più ampia gamma di servizi che arrivano a fornire anche il personale specializzato per il servizio nelle cucine e per la vendita all’interno dei negozi a bordo. Infine, le imprese di bunkeraggio che riforniscono le navi da crociera MSC,
sono rappresentate sia dalle grandi imprese petrolifere sia dai grossisti di prodotti petroliferi. In questo caso, il potere contrattuale nei confronti della compagnia MSC Crociere è, al
contrario, molto alto. Nell’analisi sul potere contrattuale dei clienti, nei confronti della MSC
Crociere, in primo luogo, va fatta una distinzione tra i clienti intermedi (i tour operator e le
agenzie di viaggio) e i clienti finali. I primi si attivano per offrire un prodotto complesso, costituito dal trasporto, dal trasferimento da/per l’home port, dalla crociera stessa (composta
a sua volta dal pernottamento, dalle attività di intrattenimento e dalle escursioni a terra) e
da altri servizi che vanno a completare il prodotto crociera (escursioni in zone limitrofe
all’home port o ai port of call). I tour operator, nei confronti della compagnia crocieristica,
possono attivare due diverse tipologie di contratti: il tour operator può richiedere l’esclusiva della vendita dei posti sulla nave (il tipico contratto del «vuoto per pieno»); tale ipotesi
riguarda solo le piccole navi da crociera, per l’organizzazione di incentive aziendali e/o altri
eventi. In ogni caso, il potere contrattuale del tour operator dipende, in particolar modo, dagli allotment che si riserva sulla nave da crociera. Il numero di allotment, tuttavia, generalmente incide sulle condizioni contrattuali tra tour operator e impresa crocieristica, piuttosto che su minacce d’integrazione a monte (ipotesi quasi del tutto trascurabile). Soprattutto
le Agenzie di viaggio, nel caso della compagnia MSC Crociere, rappresentano una figura
determinante nella vendita, essendo l’unico canale distributivo del prodotto crociera MSC;
queste, attraverso le proprie capacità persuasive, convincono il cliente finale ad acquistare il
prodotto crociera, ricevendo in cambio una percentuale di intermediazione. In particolare,
quindi, per quanto riguarda la compagnia MSC Crociere, le agenzie di viaggio hanno un
potere contrattuale alto. Per quanto riguarda la minaccia delle imprese che offrono prodotti sostituitivi, ci si riferisce a tutte quelle imprese che riescono a offrire un prodotto capace
di soddisfare gli stessi desideri/bisogni del prodotto crocieristico: le società di navigazione
che operano nel business dei traghetti nelle stesse aree in cui si sviluppano le crociere, le
grandi catene alberghiere, le imprese che gestiscono villaggi turistici e, soprattutto, i pacchetti turistici che, in ugual modo, rispondono agli stessi bisogni della formula all inclusive.
Gli ultimi due prodotti turistici, villaggio e pacchetto, determinano un’offerta turistica dalle
caratteristiche molto simili e, pertanto, vengono definiti fortemente competitivi rispetto al
prodotto crocieristico. La minaccia dei potenziali nuovi entranti è una voce che si riferisce a
tutte quelle imprese che possono accedere facilmente al mercato in cui opera questa compagnia crocieristica. La stessa MSC Crociere ha deciso, infatti, di spostare e/o ampliare il
proprio raggio d’azione, operando in un settore attiguo a quello originario (trasporto merci), decidendo di attuare una strategia di diversificazione correlata. In particolare, per la
MSC Crociere la minaccia dei potenziali nuovi entranti è riferita soprattutto alle compa-
250
Figura 2 Modello delle forze di Porter
Complementors
Minaccia
nuovi entranti
(compagnie crocieristiche
operanti in altri mercati, compagniee
di trasporto mercantile,
imprese di traghetti)
Poteree
contrattuale fornitori
(cantieri navali,i società
di catering, imprese
di bunkeraggio)
Minaccia
concorrenti
attuali
Potere contrattuale clienti
Pote
(ADV e TO clienti
intermediari,
clienti finali)
int
Minacci
Minaccia
prodotti sost
sostitutivi
(alberghi 44-55 stel
stelle, villaggi
turistici, minicrociere
via traghetto)
Fonte: elaborazione da Porter, 1985
gnie americane, che sono sempre più interessate a posizionare le loro navi nel Mediterraneo lasciandone addirittura alcune nel periodo invernale. Infine, nel contesto ambientale è
possibile trovare anche i complementor: con questo tipo di minaccia, si vuole indicare tutte
quelle imprese concorrenti che, per essere maggiormente competitive, possono trovarsi a
collaborare tra loro.
Quindi, sebbene il business crocieristico sembri un settore decisamente molto attrattivo,
esso è definito, comunque, come un comparto altamente rischioso, viste le elevate barriere
all’entrata e all’uscita: ingenti investimenti sono necessari non solo per l’ampliamento e
l’ammodernamento della flotta, che nel caso della MSC Crociere rappresenta una voce importante, visto il continuo ammodernamento e ampliamento della flotta, ma anche per la
gestione dell’attività crocieristica in generale; costi fissi determinano un grosso ostacolo che
viene superato mediante una politica rivolta alla massimizzazione delle presenze a bordo.
Tutti questi fattori, dunque, determinano un rallentamento nella scelta di investire in questo settore, considerato pur sempre molto rischioso. Infine, per quanto riguarda, invece, il
discorso sulle barriere all’uscita, va detto che risulta estremamente complesso per una compagnia di crociera disinvestire: l’unica strada percorribile è, in questo caso, quella della vendita della flotta al miglior offerente. Dunque, la compagnia crocieristica MSC Crociere opera in un mercato fortemente attrattivo, trattandosi di un settore in continua evoluzione e,
quindi, fortemente appetibile, anche se caratterizzato da elevate barriere all’entrata, causate dagli ingenti investimenti necessari sia per la fase di start up che per le fasi successive.
4. Individuazione delle risorse strategiche di MSC Crociere mediante l’approccio RBT
Con l’approccio della Resource-Based Theory e l’applicazione del VRIO framework, si
cercherà di identificare quelle «risorse chiave» (Fig. 3) che, in pochi anni, hanno permesso
alla MSC Crociere di raggiungere gli altri competitor presenti sul mercato crocieristico da
molti più anni:
251
• le risorse finanziarie: tali risorse, in genere, non vengono considerate nell’ambito di questo discorso ma, nel caso della compagnia MSC Crociere, va fatta una distinzione in
quanto si tratta di un’azienda che opera interamente con capitali propri. Le altre compagnie crocieristiche, invece, nella maggior parte dei casi, operano attraverso capitali di
terzi perché gli investimenti spesso risultano essere troppo ingenti. Per questo motivo,
avere una grossa disponibilità di risorse finanziarie rappresenta per la MSC Crociere
una risorsa in grado di far generare un vantaggio competitivo sostenibile all’azienda: la
risorsa è quindi di valore, è rara, è difficilmente imitabile ed è ben sfruttata sul piano organizzativo;
• le spiccate capacità imprenditoriali del fondatore: l’armatore Aponte, nel giro di pochi
anni, ha saputo realizzare un impero galleggiante. Una forte capacità innovativa, un fiuto innato per i business di successo, una tendenza all’internazionalizzazione dei mercati
(mantenendo però sempre uno stile prettamente italiano a bordo), una grande professionalità, una spiccata capacità di gestione di un immenso patrimonio, tutte queste sono
le competenze che al fondatore hanno permesso di arrivare ai vertici di un mercato in
continua evoluzione. Questa risorsa è di valore, è rara, è difficile da imitare ed è ben
sfruttata sul piano organizzativo; si tratta dunque di una risorsa capace di generare un
vantaggio competitivo sostenibile;
• la configurazione capitalistica snella della MSC Crociere rappresenta, per certi aspetti,
una fonte di vantaggio competitivo. Nel futuro di MSC Crociere non ci sono né partnership, né acquisizioni che, dal top management aziendale, vengono considerate come
azioni che danno più problemi che benefici. La forza dell’impresa, come ha sottolineato
più volte l’armatore Aponte, è determinata dalla capacità di decidere «alla svelta, di
non dover chiedere approvazioni o delibere di consigli di amministrazione o di soci». Si
tratta di un’azienda singola con un unico vertice, in grado di raggiungere altissimi livelli
di flessibilità a livello decisionale. Così è accaduto quando vi era solo la società dei container, comprendendo in anticipo che sarebbe stato strategico entrare nel business croFigura 3 il modello analitico del VRIO applicato all’azienda MSC Crociere
RISORSA
o COMPETENZA
Di valore?
Rara?
Costosa da
imitare?
Sfruttata dalla
organizzazione?
Implicazioni
competitive
Le risorse finanziarie
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Le spiccate capacità
imprenditoriali
del fondatore
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
La configurazione
capitalistica snella
Sì
Sì
Sì
Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Le competenze
e la professionalità
delle risorse umane
Sì
Sì
No
Sì
Vantaggio
competitivo
temporaneo
La socializzazione
del personale
Sì
No
No
Sì
Parità
competitiva
Fonte: elaborazione su Barney, 2006
252
cieristico, un settore in crescita dove bisognava investire e diventare globali; la configurazione capitalistica snella diviene, dunque, una risorsa di valore, rara, difficile da imitare e ben implementata sul piano organizzativo;
• le competenze e la professionalità delle risorse umane: questa rappresenta per l’azienda
una grande risorsa, frutto dell’impegno che rivolge, essa stessa, verso le selezioni e i processi di formazione continua del personale. Si tratta di un management giovane, formatosi all’interno dell’azienda che dimostra grande entusiasmo nell’attività. Ingenti investimenti, infatti, vengono indirizzati verso questo aspetto che è in grado di migliorare, rispetto alla concorrenza, la professionalità aziendale.Tale risorsa è di valore e rara, ma non inimitabile ed è, quindi, in grado di generare un vantaggio competitivo solo temporaneo;
• la socializzazione del personale: è questo un aspetto caro all’azienda che negli ultimi
mesi ha realizzato, infatti, nella sede centrale di Napoli, un ambiente dove è possibile
non solo socializzare all’interno di un luogo caldo e accogliente (l’ambiente è stato progettato in modo da sembrare di trovarsi all’interno di una nave da crociera) ma anche
rispondere a diversi bisogni (caffetteria, relax, divertimento) nelle pause di lavoro, pur
rimanendo in sede. Questa è una risorsa di valore e ben sfruttata sul piano organizzativo, ma non rara e non è costosa da imitare, pertanto permette di raggiungere solo una
parità competitiva.
5. Le politiche di marketing di MSC Crociere
Con il tradizionale concetto di marketing ci si limita a offrire all’azienda un insieme di strumenti utili a persuadere il consumatore all’acquisto del prodotto ma, nel caso specifico, si deve tener conto del fatto che il prodotto turistico è il risultato delle relazioni tra i soggetti della domanda e quelli dell’offerta. Pertanto, nel settore dei servizi, questi strumenti di marketing vanno inseriti nella più generale strategia di gestione delle relazioni con il cliente. Difatti, tra le strategie che il management deve sviluppare rientrano anche quelle dell’area di
marketing, la cui funzione è quella di adattare l’offerta ai bisogni sempre mutevoli del mercato, realizzando profitti attraverso il soddisfacimento delle esigenze dei clienti14. Con questa definizione, si ritiene dunque necessario che l’impresa abbia la capacità di leggere i segnali, a volte anche molto deboli, che indicano cambiamenti del contesto ambientale in cui
opera l’azienda, in modo da attuare scelte strategiche immediate e trasformare le minacce in
opportunità di sviluppo. L’obiettivo del marketing è, in primo luogo, la soddisfazione dei
clienti fondamentalmente raggiungibile, se le imprese sono in grado di soddisfare sia i bisogni essenziali (vitto e alloggio) che quelli voluttuari (divertimento, svago, relax) dei propri
clienti, erogando un prodotto «unitario» capace di soddisfare le più svariate esigenze e richieste di mercato. Il piano di marketing, dunque, deve essere fortemente legato al piano
strategico dell’impresa crocieristica e deve essere suddiviso in 2 livelli: livello indotto e livello
organico; si giunge dunque alle 7 politiche del piano di marketing, risultato delle 4 P15 (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione-placement, che si riferiscono al livello indotto e alle 3 politiche tipiche della fase organica: servicescape, relazioni e qualità e produttività). Rispetto al livello indotto, di seguito si sviluppano i principali elementi che caratterizzano il
marketing dell’impresa MSC Crociere: per quel che riguarda il prodotto crocieristico MSC,
già precedentemente definito come «l’unione di più servizi ed elementi» (servizi base e servizi accessori), bisogna sottolineare che non si può parlare di un unico prodotto crociera, ma di
14
15
Cantino, 1994, pag 125.
Kotler, 2005.
253
diversi prodotti, pensati e realizzati per una domanda crocieristica mutevole e sempre più
esigente. Da qui, il motivo per cui da un unico prodotto si sia passati a realizzare diverse crociere: MSC Crociere, infatti, offre un range di proposte che garantiscono soluzioni innovative e «uniche», in grado di soddisfare i desideri/bisogni di qualsiasi segmento di mercato. Ecco perché, all’interno di MSC Crociere, sono nate le cosiddette crociere a «tema»: crociera
del ballo, crociera del benessere, crociera del benessere «misura», crociera del sapor bio, crociera enogastronomica, crociera Adidas Milan Junior Camp, crociera wellness experience,
crociera del golf, crociera del fitness, crociera del baseball, crociere artmar, hobby in crociera,
crociera degli astri, crociera del bridge, crociera degli scacchi, crociera musicale16. Si tratta di
una novità nel mercato crocieristico, che sembra essere, dunque, sempre più attento alla qualità dei servizi e alla particolarità delle offerte, in modo da riuscire a catturare il cosiddetto
«pubblico orientato». Su queste ristrette nicchie di mercato (ad esempio i cultori dell’astrologia, gli amanti del golf, gli specialisti della gastronomia o gli aspiranti artisti e altro ancora)
MSC Crociere ha deciso di puntare il proprio interesse, così da garantirsi un tipo di target
completamente diverso rispetto a quello tradizionale e, nello stesso tempo, avere la certezza
di realizzare crociere dal divertimento assicurato, essendo vissute da passeggeri che possiedono interessi comuni. Inoltre, dal 2007, sulle navi di nuova costruzione saranno realizzate le
prime aree VIP esclusive a bordo di una nave da crociera, denominate MSC Yacht Club, un
vero e proprio paradiso nel paradiso. Nella MSC Fantasia, quest’area è composta di 99 suite
molto spaziose (fino a 65 mq), con spazi riservati (bar, solarium, 2 idromassaggio, 1 piscina
skydome ecc.). La particolarità del prodotto offerto è che chi sceglie MSC Yacht Club dispone di una conciergerie dedicata ai VIP e di un observation lounge dove gli ospiti possono godere della suggestiva vista del mare in navigazione e di una panoramica preferenziale sulle
magnifiche città dei porti di approdo della nave. Nell’area observation lounge sono presenti
aree relax, una zona Wi-Fi e una biblioteca per consultare il proprio libro preferito, in tutte le
lingue. Inoltre, un maggiordomo è a completa disposizione degli ospiti dell’area VIP: fornisce assistenza nella fase di check in, si occupa di trasportare e disfare il bagaglio, serve il tradizionale english high tea delle cinque e dispensa consigli su sigari e abbinamenti con vini, liquori e champagne, provvede alla prenotazione dei ristoranti, dei trattamenti di bellezza
presso l’Aquae Spa di bordo e delle escursioni ad hoc secondo le preferenze dell’ospite e
può finanche organizzare piccoli party privati in cabina.
Altra variabile da analizzare è il prezzo, in altre parole la quantità di denaro che il cliente
è disposto a pagare per vivere l’esperienza della crociera su una nave MSC. Il cliente, in cambio, si aspetta di vivere una vacanza piacevole, accolto in un ambiente confortevole, ricevendo un servizio di qualità che sia coerente con il prezzo pagato. Pertanto, definire i prezzi è
una delle fasi più critiche della strategia aziendale di MSC Crociere, in quanto incide fortemente sulla valutazione del consumatore e deve essere sviluppato tenendo conto delle scelte qualitative dell’impresa crocieristica. Con prezzi contenuti, la penetrazione nel mercato
sarà sicuramente maggiore e si riusciranno a catturare i clienti dei diretti concorrenti (Costa)
ma, con prezzi troppo vantaggiosi, si rischia di far percepire al cliente un basso profilo della
crociera. Alla luce di ciò, si comprende la difficoltà di questa variabile, che rappresenta l’elemento che, più di altri, ha influenzato il posizionamento iniziale del prodotto crociera; infatti, fino a pochi anni fa, il prezzo consentiva margini di manovra abbastanza contenuti, in
quanto il prodotto crociera era visto come un qualcosa da offrire a un pubblico d’élite ma,
con la diffusione di un nuovo concetto di crociera aperto al mass market, sono emerse molteplici possibilità di azione in riferimento alle diverse offerte da applicare. Un, ulteriore variabile è rappresentata dalla promozione, ovvero l’insieme di tutte quelle attività coordinate
16
Fonte: Catalogo MSC Crociere 2008/2009, p. 53-57.
254
che, utilizzando informazioni, comunicazione e persuasione, facilitano la vendita di un prodotto o di un servizio. Il mezzo pubblicitario, utilizzato per trasmettere il messaggio, dipende
dal target audience che si intende catturare e dal contenuto del messaggio stesso. La strategia
pubblicitaria può essere di tipo «indifferenziato» (in questo caso è il mezzo televisivo il migliore strumento da utilizzare) e di tipo «concentrato» (con l’utilizzo di riviste, periodici o
quotidiani, cataloghi e brochure è possibile avere notizie più dettagliate in merito alle date
di partenza, alla qualità e ai servizi offerti a bordo, alle escursioni e ai prezzi). Con quest’ultimo mezzo pubblicitario, vengono promosse le crociere a «tema», indirizzate proprio a specifici target group e quindi riservate a riviste specializzate. Inoltre, il contenuto pubblicitario
può essere così distinto in17: messaggio riguardante l’impresa nel suo complesso, in cui la
compagnia crocieristica mira a dare visibilità al proprio marchio senza specificare i dettagli
della propria offerta; con questo tipo di messaggio si accresce il proprio brand awarness;
messaggio riguardante uno specifico prodotto in cui il messaggio cerca di comunicare maggiori informazioni riguardanti un singolo viaggio e/o una determinata nave. Rispetto a quest’ultimo messaggio proposto, va fatta un’ulteriore suddivisione tra messaggi ship oriented e
trip oriented. Nel caso di MSC Crociere, essa propone al pubblico televisivo italiano, nella
campagna pubblicitaria in onda da gennaio 2008 su tutte le emittenti nazionali, un brevissimo e affascinante viaggio nel mondo di MSC Crociere per illustrare tutti i «plus» della flotta
più moderna del mondo. Con la realizzazione di questo messaggio promozionale, l’impresa è
riuscita a imprimere il proprio brand nella mente degli spettatori e, in più, grazie all’idea di
utilizzare il marchio come acronimo, riesce a esprimere anche tutte le qualità e attività offerte a bordo. Oltre alla pubblicità, un altro strumento promozionale impiegato da MSC Crociere è quello delle sponsorizzazioni, le quali rappresentano sia una forma pubblicitaria sia,
allo stesso tempo, uno strumento di relazioni pubbliche; un esempio è rappresentato dalla
sponsorizzazione effettuata da MSC Crociere nel 2008: la compagnia è stata, infatti, «trackside advertiser» del Campionato Mondiale di Formula 1 in occasione di quattro Gran Premi,
accostando il suo marchio a uno dei principali eventi sportivi e mediatici a livello internazionale. Inoltre, MSC Crociere a livello locale è stata sponsor di «PompeiExpò», la fiera realizzata dal 24 novembre al 2 dicembre 2007 presso i locali dell’Area Espositiva del Santuario di
Pompei. Anche le promozioni avviate da MSC Crociere rappresentano un elemento fondamentale all’interno della politica comunicazionale, in quanto sono azioni di marketing rivolte tanto al cliente finale che a quello intermediario, un soggetto, quest’ultimo, fondamentale
per la vendita del prodotto crociera. In particolare, MSC Crociere si rivolge a un target medio-alto, con una buona capacità di spesa e composto essenzialmente da famiglie e da coppie
in luna di miele. Non a caso, è proprio a queste due categorie di clienti che si indirizzano le
principali azioni di promozione: per le prime, oltre a un’offerta caratterizzata da un ottimo
rapporto qualità/prezzo, si è pensato, addirittura, di offrire il viaggio gratis nella stessa cabina
per i propri figli fino all’età di diciotto anni. Per le coppie in luna di miele, un target ritenuto
da MSC Crociere di grande interesse, si è invece pensato alla creazione di un nuovo catalogo
specifico nel 2006 (Fiori d’Arancio in Crociera) con una serie di tariffe speciali, in modo da
rispondere alle più svariate esigenze e a una serie di servizi offerti in esclusiva a bordo. MSC
Crociere ha, inoltre, pensato di venire incontro al crocierista anche dal punto di vista del pagamento: è stata realizzata l’operazione 00, con la quale si ha l’opportunità di chiedere un finanziamento con una copertura del costo fino al 100%, pagando la crociera addirittura al ritorno della vacanza. In più, al contrario del solito last minute, è stata applicata la nuova tariffa Prima Premia (P&P), con la quale si sprona il cliente a prenotare quanto prima la propria
vacanza sulle navi da crociera MSC, in modo da avere uno sconto vantaggiosissimo destina17
di Cesare, Rispoli, Manzelle, 1997.
255
to alla seconda persona18 (su 2 persone paga solo 1). Infine, MSC Crociere ha realizzato una
rete internet con due siti: il primo rivolto sia a un pubblico nazionale e internazionale; il secondo agli agenti di viaggio, con traduzioni in diverse lingue. Possedere un sito, sviluppato
esclusivamente per le ADV, significa fornire materiale promozionale e garantire assistenza
sul punto vendita, rendendo le operazioni di booking molto più veloci, in modo da agevolare
il lavoro. Per comunicare il proprio sistema di offerta, MSC Crociere ricorre anche alla pubblicità su quotidiani, come la Repubblica e il Corriere della Sera, a trasmissioni televisive e alle affissioni di cartelloni e maxiposter nelle principali città italiane. Il messaggio ricorrente è
sempre «Al centro ci sei tu!», una semplice frase per comunicare al cliente che, scegliendo
una crociera MSC, si può sentire sempre al centro dell’attenzione, grazie a uno staff pronto a
curare, con passione e professionalità, ogni aspetto della sua vacanza.
Infine, l’ultimo elemento del marketing mix è la distribuzione, ovvero la scelta dei possibili canali attraverso i quali vendere il prodotto. Nelle strategie delle compagnie crocieristiche, che operano principalmente nel Mediterraneo, le agenzie di viaggio risultano essere
ancora il principale canale di vendita del proprio prodotto. Soprattutto nel caso di MSC
Crociere, l’azienda ha deciso di puntare su di una politica basata, esclusivamente, sul canale indiretto corto, utilizzando gli operatori specializzati del settore (ADV e TO) per raggiungere il destinatario finale, il cliente. Ovviamente, per favorire la vendita del proprio
prodotto, sono state attivate da MSC Crociere strategie di incentivazione attraverso il conferimento di overcommission che mirano a una maggiore fidelizzazione dell’agente di viaggio. È quindi facilmente comprensibile l’importanza del ruolo dell’agente di viaggio per
MSC: tutto è nelle sue mani ed è attraverso le proprie capacità persuasive che agisce sulla
decisione definitiva del cliente finale che sceglie di fare una crociera su una nave MSC.
Rispetto al secondo livello, quello organico, si intendono tutte quelle azioni rivolte al
soddisfacimento del cliente che sceglie di vivere un’esperienza turistica. In particolare, nel
caso del crocierista MSC, egli sceglie la nave come struttura per passare le sue vacanze e,
quindi, questo physical plant ha l’obbligo di soddisfare più bisogni/desideri: deve essere in
grado di trasmettere, soprattutto, l’italianità della compagnia crocieristica MSC, attraverso
l’atmosfera, la cucina, i richiami alle tradizioni e, in particolar modo, grazie al personale di
bordo interamente italiano. Quindi, anche le relazioni sono fondamentali all’interno di questa fase, sia rispetto al rapporto personale-cliente sia a quelli interaziendale e con i diversi
partner a monte e a valle. Strumento necessario per MSC Crociere, in questa fase, risulta
essere il Customer Relationship Management19 (CRM), un processo in fieri di condivisione
a livelli di informazioni volte a dare al management una visione del cliente a 360°; l’obiettivo primario di MSC Crociere è quello, quindi, non solo di lasciare il cliente estremamente
soddisfatto della crociera effettuata sulla propria nave ma, soprattutto, di fare in modo che
scelga questo tipo di soluzione per le sue vacanze successive: insomma si cerca di fare in
modo che il cliente nuovo divenga un repeater, ossia che riacquisti, con una certa regolarità,
il prodotto crociera, in grado di rinnovarsi continuamente per i propri clienti. Intesa come
azienda market-oriented, intende quindi pianificare e implementare apposite strategie in
modo da instaurare relazioni durevoli di breve e lungo periodo con i propri clienti. In particolare, il CRM si focalizza sull’acquisizione di nuovi clienti e sulla fidelizzazione di quei
clienti che, avendo scelto ripetutamente le crociere MSC, hanno instaurato dei rapporti con
la compagnia crocieristica. Rispetto al concetto di «relazioni», MSC Crociere ritiene strategico gestire non solo le relazioni con il cliente finale ma anche quelle con i clienti intermediari (ossia con quei soggetti, come le ADV e i TO, che vendono il prodotto «crociera»); è
18
19
Tale pratica rientra nel processo di advance booking.
Per ulteriori approfondimenti, si veda Greenberg, 2001, Farinet & Ploncher, 2002.
256
attraverso il contatto con questi ultimi, infatti, che si agisce indirettamente sul cliente finale.
A tal fine, MSC Crociere ha deciso di investire in entrambe le direzioni: ha sviluppato un sito internet ideato unicamente per le agenzie di viaggio, che permette di rispondere, in tempo reale, alle richieste del cliente (informazioni sulla crociera, disponibilità, descrizione delle attività e i relativi costi) e, per il cliente finale, ha realizzato un loyalty program, un programma fedeltà denominato «MSC Club» rivolto al pubblico dei repeater. In quest’occasione, sembra necessario sottolineare la distinzione che MSC Crociere fa nella segmentazione
del mercato di riferimento e, quindi, nell’analisi del cliente finale. I clienti vengono suddivisi in due categorie: new comer e repeater, appunto. Con i primi si intende riferirsi a coloro
che scelgono per la prima volta di fare una crociera ed è proprio a questi che vengono indirizzate le cosiddette azioni above the line e below the line, ossia tutte quelle azioni pubblicitarie (cartelloni, televisione e sponsorizzazioni) e promozionali volte a far acquistare al
nuovo cliente una crociera MSC. Per quanto riguarda il discorso sui repeater, si definiscono
tali quelli che «ripetono» la crociera e che, essendo rimasti felicemente soddisfatti dell’esperienza vissuta, sono disposti a rifarla ed è a loro che MSC Crociere dedica il programma
fedeltà chiamato, appunto, «MSC Club» che propone una serie di vantaggi e servizi esclusivi ai propri clienti. La capacità di MSC Crociere di fornire un valore superiore ai propri
clienti, agendo sulle componenti relazionali, può rappresentare una fonte di vantaggio competitivo, se utilizzata come strategia di differenziazione rispetto alle altre compagnie crocieristiche concorrenti. In definitiva, quindi, il CRM costituisce per la MSC Crociere uno strumento di analisi fondamentale per definire e attivare, tempestivamente, le strategie relazionali verso coloro che sono definiti come clienti rilevanti per fatturato e redditività.
Elementi di discussione
• Quanto incide il cruise operator MSC Crociere nell’offerta turistica napoletana?
• Quanto incidono le alleanze e gli accordi strategici delle compagnie crocieristiche con
gli altri attori della filiera nello sviluppo sistemico di una destination?
Bibliografia
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Rispoli M., Di Cesare F., Manzelle R. (1997), La produzione crocieristica, i prodotti, le imprese, i mercati, Torino, Giappichelli.
CONTRIBUTO
257
Innovazioni di management per la Cruise Industry: l’esperienza
MSC Crociere
È di grande attualità lo sviluppo registrato dalla Cruise Industry a livello mondiale. In controtendenza con altri «segmenti» del mercato delle vacanze, le crociere nel 2007 mostrano
un trend di crescita complessiva pari all’8%. La novità dell’ultimo quinquennio è rappresentata di certo dalla componente europea che, anche a livello prospettico, risulta il terreno di sviluppo su cui si stanno concentrando tutti i competitor.
A guadare i numeri, siamo ancora all’inizio. Su 12,62 milioni di crocieristi attesi nel 2007
(valutati globalmente), quelli USA sono ancora ben 10,6 milioni (www.cruising.org e dati
CLIA). Negli Stati Uniti è il 3% della popolazione a effettuare crociere ma tale valore in
Europa è vicino solo all’1%. Se ci rapportiamo al mondo dei vacanzieri, inoltre, scopriamo
che le crociere in Europa ne intercettano meno del 2%, contro il 6,4% degli USA. Dato
che si tratta di aree socio-economiche simili, si parla sovente di un enorme potenziale europeo che deve ancora esprimersi.
E in effetti, le dinamiche di crescita sono incoraggianti. L’Europa dei crocieristi cresce
del 13% nel 2007, facendo registrare performance eccezionali alla Spagna (+26%) e all’Italia (+28% – European Cruise Council). L’Italia, in particolare, si distingue come il bacino di utenza europeo più dinamico: dai 300 mila crocieristi del 2002, si arriverà a circa 1
milione di italiani in crociera nel 2010.
L’Italia detiene un particolare primato anche in relazione agli aspetti operativi del business delle crociere. Il nostro Paese già nel 2007 è stata la prima destinazione crocieristica
in Europa, registrando nei suoi porti ben 4.350 scali.
Le previsioni per il 2008, poi, sono ancora all’insegna della crescita: 4.415 scali. L’incremento del volume passeggeri si stima sarà pari al 10,45%, grazie ai processi di destagionalizzazione (esistono navi che operano ormai nel Mediterraneo per 12 mesi) e del gigantismo (nuove
unità capaci di ospitare un numero crescente di ospiti). Il 75% di tale movimento si concentra
nei soli porti di Civitavecchia, Napoli,Venezia e Livorno (Cemar Agency Network, 25/09/07).
Rispetto a questo scenario e alla valutazione di un potenziale di sviluppo così ampio,
qual è la risposta delle compagnie? Nuove navi!
In effetti, da dieci anni la cantieristica sta evolvendosi verso dimensioni qualitative e
quantitative incredibilmente crescenti. Nei prossimi 4 anni (tra fine 2008 a tutto il 2012),
infatti, sono previsti i «vari» di 34 nuove navi, per un totale di 80.778 nuovi letti aggiuntivi
al patrimonio d’offerta complessiva (www.crociereonline.net).
Questa speciale classifica dell’Order Book mondiale è guidata (come singolo brand)
dalla MSC Crociere (5 navi per 14.310 letti bassi). Proprio la MSC Crociere è protagonista
dal 2003 di una crescita che non ha precedenti nello shipping crocieristico e che le ha permesso di inserirsi di recente nel gruppo delle quattro compagnie del mondo che, complessivamente, ricoprono l’80% dell’offerta ricettiva crocieristica globale, in termini di posti letto
(nell’ordine Carnival, RCCL, STAR Group, e appunto MSC Crociere, con circa il 7% del
totale). Tra le prime quattro, MSC Crociere è l’unico operatore europeo.
Ma, come sempre, non è tutto oro ciò che luccica. Una valutazione superficiale del potenziale di domanda e della vivacità di sviluppo dell’offerta, infatti, farebbe pensare a una
condizione di mercato complessivamente florida e agevole. In realtà, esistono componenti
e variabili complesse che rendono la situazione molto più difficile di quanto appaia. Le
esigenze di offerta (il break even point corrisponde ormai ad un load factor pari al 93%,
computato con occupazione su base doppia), incrociate con la necessità di operare con
processi di prenotazione e acquisto (booking) regolari e costanti per una maggiore efficienza gestionale, impongono azioni continue e costose sulla domanda, soprattutto in termini di comunicazione e marketing.
258
Questa grande sfida di mercato si vince prevalentemente in 4 aree strategiche:
1. destagionalizzazione: i processi produttivi (crociere) sono estesi a 365 giorni operativi;
2. differenziazione: sviluppo di nuove aree di mercato, ricerca di nuove tipologie di crocieristi attraverso la modulazione dei prodotti, anche sulla base della relativa capacità di
acquisto;
3. programmazione: schedulazione e costruzione di itinerari compatibili con la sostenibilità delle destinazioni prescelte;
4. redditività: load factor asintoticamente teso al valore massimo, ma con logiche di revenue management (occupazione a valore).
La destagionalizzazione, in tempi ancora recenti, operata con lo spostamento delle
navi dal Mediterraneo in novembre verso i mari caldi (Caraibi, Sud America), fino al loro rientro in primavera, oggi si attua anche destinando alcune unità della flotta ad operare nel Mare Nostrum per 365 giorni l’anno. Le mutate condizioni meteomarine agevolano tale processo ma tuttavia alcuni interventi si rendono essenziali, sia a livello di investimenti di tipo materiale (dotazioni strutturali speciali per la winter season, come il
magrodom) che a livello marketing (sistemi di pricing incentivanti e ricerca di nuovi target, strutturalmente compatibili). In tale contesto, MSC Crociere ha costruito un sistema
di pricing basato su stagionalità tariffarie limitate (peak season è solo nel periodo di Natale e Capodanno), promozioni semplificate (partner fare: sino al 100% di sconto per
l’accompagnatore) e azioni pubblicitarie mirate (scelta del messaggio, media mix e tempistica elaborata ad hoc).
La differenziazione passa attraverso una caratterizzazione estrema dell’offerta. Come
MSC Crociere, si è ribadita l’esigenza di approcciare nuovi segmenti di mercato, ad esempio attraverso la realizzazione di speciali theme cruises, che trasformano la nave in location
d’eccezione, accogliendo perciò soggetti inizialmente motivati ad altro, rispetto alla crociera (golfisti, astrofili, amanti dalla cucina biologica ecc.). Alcuni segmenti, poi, manifestano
particolare sensibilità alla leva prezzo; l’utilizzo di un ampio range di sistemazioni per categoria/tariffa permette di rispondere a diverse esigenze, in uno scenario generale di share
mix (mix del mercato raggiunto) legato a dinamiche di Yield Management. Viceversa, la
realizzazione di aree strutturali e di servizio a 6 stelle (MSC Yacht Club) permette il posizionamento generale e la soddisfazione di una nicchia di fascia alta.
La programmazione, invece, tende a modulare, nella determinazione dei diversi itinerari/destinazioni in un’ottica di processo qualitativo, tanto le esigenze dimensionali di navi e
porti (sostenibilità delle infrastrutture), quanto l’impatto/fruibilità dei territori di scalo
(sostenibilità delle risorse). MSC Crociere, realizzando tre prototipi di navi in solo 3 anni
(rispettivamente da 2 mila, 3 mila e 4 mila passeggeri circa), costruisce gli itinerari secondo
la classe di nave destinata a percorrerli e interviene direttamente in molte strutture e infrastrutture portuali, per garantire operatività e comfort.
La redditività è garantita solo con tassi di occupazione netta altissimi (mediamente
93% dei letti bassi, cioè delle cabine computate con occupazione in base doppia). L’occupazione, però, ha senso solo se essa è a «valore», cioè se risponde a criteri di vendita che
privilegiano l’anticipo della prenotazione e il valore assoluto della stessa (netto giornaliero – net per diem). Tali esigenze si soddisfano soprattutto con listini che ricevono aggiornamenti (update) in tempo reale (web area) e con processi distributivi diretti e capillari
sul trade (senza intermediazione di tour operator). MSC Crociere, per massimizzare tale
risultato, si è dotata di una sofware-house interna, finalizzata alla personalizzazione delle
esigenze. L’analisi delle curve di booking e la gestione puntuale dei processi di prenotazione, poi, consentono l’ottimizzazione degli spazi ancora disponibili (inventory) e il loro
259
relativo repricing (revenue management). Nei sistemi distributivi e di contatto con il mercato (B2B), merita sempre crescente attenzione il sito web MSConline, che rappresenta
la piattaforma dedicata, attraverso la quale nel 2006 è stato evaso il 15% delle prenotazioni; per il 2007 tale dato è previsto in crescita di circa 10 punti (25%), a significare che
una prenotazione su quattro avviene su apparati elettronici e non richiede ulteriore intervento umano. Lo sviluppo degli automatismi, ovviamente, oltre a razionalizzare e ottimizzare i carichi di lavoro della struttura, produce effetti positivi sul lato dei costi generali di gestione.
In conclusione, il successo del business nell’immediato futuro passa attraverso spinti
processi innovativi: New Style (sia HW/navi che SW/servizi), Marketing Innovation (nuove
tecniche di pricing premianti l’advance booking, nuove figure professionali ad alto potenziale operanti all’interno del contact center, sistemi avanzati di supporto commerciale on
line), new product (format di servizio/prodotto che coniugano interessi specifici con la
struttura classica di location itinerante della crociera).
Dott. Domenico Pellegrino
direttore generale di MSC Crociere
Le agenzie di viaggio
APPLICAZIONE
275
Il coordinamento nei network agenziali come base del vantaggio
competitivo: il caso Frigerio Viaggi Network1
1. La Frigerio Viaggi
Frigerio Viaggi Network opera nel settore delle Agenzie di Viaggi e Turismo (ADV) dalla
fine degli anni Novanta a valle di una strategia di espansione della rete agenziale di proprietà della famiglia Frigerio: Frigerio Viaggi. Il network si sviluppa nel centro-nord Italia,
in 10 regioni con 63 agenzie. Il fatturato aggregato del 2006 supera i 100 milioni di euro
con buone prospettive per il futuro. Il network è socio di Assofranchising2 ma la principale
garanzia fornita sono un’offerta coerente negli anni, un organo di controllo centrale stabile e una struttura proprietaria con trentennale esperienza.
1.1 Le origini della Frigerio Viaggi
Frigerio Viaggi nasce nel 1974 come costola della Frigerio Ugo & C Sas3, in occasione di un
cambio generazionale della proprietà, per l’organizzazione di viaggi di gruppo sfruttando
due fonti di vantaggio competitivo: le economie di scopo e una più agevole programmazione delle attività. Sin dai primi anni la mission dell’impresa FV è «rendere i viaggi di gruppo
un’esperienza costruita “su misura” sul singolo cliente», mission che la porta, alla fine degli
anni Ottanta, a vendere i primi «pacchetti viaggio» con l’offerta al cliente all inclusive.
La gestione decide di perseguire una strategia di crescita tramite espansione territoriale
di tipo geografico4 aprendo, nei primi anni Novanta, la prima filiale a Milano e cogliendo
l’opportunità data dal trend positivo del mercato, e avviando una strategia che la porta ad
avere 12 agenzie di proprietà, con sedi anche a Bologna e Roma. Alla fine degli anni Novanta la crescita del settore viene influenzata da un altro fenomeno che modifica le strategie dei diversi player al suo interno: la deregulation.
1.2 La fondazione di Frigerio Viaggi Network
A valle della sentenza n. 362/1998 della Corte Costituzionale e della Riforma della disciplina relativa al settore del commercio decreto-legge n. 114/1998 ha luogo la liberalizzazione
delle licenze; inoltre la riforma elimina la richiesta di requisiti tecnici per l’apertura di
un’agenzia di viaggio, abolisce le esclusive territoriali aprendo il mercato all’entrata di numerose nuove ADV ma, riducendo le potenzialità competitive della singola agenzia, genera una spinta verso l’aggregazione come mostrato in Tab. 1. La forza della spinta aggregativa è più evidente se si confrontano i tassi medi di crescita fra numero di agenzie di viaggi
aggregate e non aggregate; queste ultime raggiungono un tasso medio di crescita del
3,37% rispetto al 52,44% delle aggregate.
1
Il caso, elaborato congiuntamente da A. Piras (Paragrafo 1; 3; 4) e M. Tani (Paragrafo 2; 5) tranne ove specificato, ha come periodo di riferimento la fine dell’anno 2007.
2
Assofranchising, o Associazione Italiana del Franchising, è stata fondata nel 1971 a Milano; è l’unica italiana a far parte del European Franchise Federation; è associata al World Franchise Council, alla Federazione delle
Associazioni Imprenditoriali della Distribuzione e, per suo tramite, alla Confcommercio.
3
La Frigerio Ugo & C. Sas dagli anni Sessanta era concessionaria del trasporto pubblico nel nord della
Lombardia.
4
Si fa riferimento qui alle strategie definite tramite la matrice prodotti/mercati di Ansoff. Per approfondimenti si veda: Ansoff (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
276
Tabella 1 Numerosità delle agenzie di viaggi e loro aggregazione (1995-1999)
Anno
# Agenzie di viaggio
# ADV Aggregate
% ADV Aggregate
1995
6.218
250
4.02
1997
6.800
550
8.09
1999
7.100
1.350
19.01
Fonte: Mercury (AA. VV.), 2004
La crescente pressione competitiva delle nuove agenzie e il ridotto potere contrattuale
verso i tour operator portano, nel 1999, la famiglia Frigerio a decidere di aprire una propria rete di agenzie in franchising, Frigerio Viaggi Network (FVN), seguendo l’esempio
del first mover italiano per il franchising delle ADV: Giramondo Viaggi.
FVN nasce tramite una società costituita ad hoc e gestita con management professionale. Il commitment verso questa modalità contrattuale viene mostrato associandosi ad Assofranchising e alla FIAVET (Federazione Italiana Associazioni Imprese Viaggi e Turismo).
Nel 2002 FVN è socia fondatrice dell’AINeT (Associazione Italiana Network Turistici).
In Fig. 1 si riporta il portafoglio di imprese gestito dalla famiglia Frigerio. Le organizzazioni sono collegate dalla condivisione di presidente, Giancarlo Frigerio, direzione al Prodotto, al Personale, all’Organizzazione e Direzione Commerciale.
Figura 1 I loghi delle attività della Frigerio
Fonte: nostra elaborazione su dati FVN
1.3 Mission e orientamento strategico di fondo
La mission di FVN Srl è: «creare una rete di agenzie di viaggio di qualità, fortemente orientata al cliente e tecnologicamente avanzata». Essa mette in luce tre elementi tipici dell’azione competitiva di FVN: l’offerta di un elevato livello di qualità del servizio; l’orientamento al cliente; la tecnologia. Questi elementi sono usati in strategie coerenti con un
orientamento strategico di fondo5 basato su 6 principi gestionali6.
Sin dai suoi primi anni la Frigerio Viaggi ha usato le innovazioni tecnologiche in modo
da mantenere la gestione flessibile e pronta a rispondere ai cambiamenti nel mercato. La
5
Coda V. (1988) L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino.
I sei principi gestionali di Frigerio Viaggi Network sono: l’assistenza agli affiliati; l’orientamento al cliente;
la dinamicità manageriale; l’aggiornamento tecnologico; il processo di reclutamento; la formazione continua.
6
277
dimensione limitata aiuta a massimizzare questa caratteristica permettendo di mantenere
un flusso continuo di comunicazioni fra periferia e centro della rete. Inoltre si orienta al
segmento di mercato con maggiore capacità di spesa, con un’offerta di elevata qualità dei
prodotti e dei servizi.
La rete offre al cliente un’attività consulenziale specializzata creando la sensazione che
«il viaggio comincia in agenzia». Questa strategia richiede che la rete riconosca, almeno
implicitamente, la valutazione olistica dell’esperienza di fruizione del pacchetto turistico
(su questo aspetto si veda il Capitolo 1) secondo cui l’agente non dovrà creare false aspettative nel cliente e ricercherà partner in grado rispettare le «promesse» fatte.
Questa caratteristica si rafforza orientando il processo relazionale verso i 5 maggiori
tour operator e garantendo la professionalità degli affiliati, tramite un rigoroso processo
di selezione all’entrata, con tassi di abbandono di quasi il 70% degli aspiranti, e la formazione continua e personalizzata.
La «preapertura» richiede, di norma, 2-3 mesi e si compone di tre fasi7 che permettono
all’amministratore delegato di conoscere personalmente il candidato, comprenderne le caratteristiche, e sviluppare con lui un rapporto personale. FVN offre assistenza continua ma
richiede l’impegno costante dell’affiliato che può contattare direttamente l’amministratore del network e ha a disposizione consulenze specifiche nel marketing, nella comunicazione e servizi speciali come un ufficio stampa centralizzato per eventi o iniziative particolari sul territorio.
La gestione del network grazie ad alleanze con partner dell’ICT, come la software house Datagest o il GDS Sabre, permette di agevolare il controllo della rete e la sua gestione.
2. L’offerta di Frigerio Viaggi Network agli affiliati
Frigerio Viaggi Network S.r.l si presenta ai suoi potenziali affiliati con due diversi prodotti
che permettono a soggetti dalle caratteristiche diverse di poter accedere ai servizi della rete: il franchising puro e l’associazione in partecipazione.
2.1 Il franchising
Il network mette a disposizione dei propri affiliati conoscenze e competenze per intraprendere con maggior snellezza e sicurezza l’apertura della propria attività, offrendo supporto per l’individuazione della location più adatta, considerando la posizione strategica e
i costi. L’affiliato viene affiancato nell’ottenimento della licenza, nella progettazione degli
uffici dell’agenzia e nella ricerca e nella formazione del personale. Oltre ai suddetti vantaggi l’associato ha accesso a un marchio noto e a offerte con commissioni più convenienti
rispetto alle agenzie isolate.
2.1.1 Il profilo del franchisee
Il franchisee non deve necessariamente aver lavorato nel settore turistico ma deve avere
una vocazione per il settore, disporre del capitale necessario e volersi mettere in proprio.
Come in tutte le iniziative imprenditoriali, la disponibilità economica per iniziare l’attività è fondamentale, anche se, come fornitore di servizi le ADV non hanno un agevole ricorso al credito, che dovrebbe essere valutato anche alla luce dell’aumento del rischio fi7
Primo Colloquio – Secondo Colloquio – Lettera d’Impegni.
278
nanziario derivante dall’irrigidimento della struttura finanziaria. L’aggiornamento è fondamentale in tutte le attività quindi deve essere sostenuto da un interesse specifico nel settore da parte del neo-operatore. FVN ha elaborato alcuni consigli che guidano il comportamento del neo-operatore e li ha indicati come le «sette regole d’oro»8 in cui dà un particolare peso alle capacità relazionali, all’attenzione verso il cliente e alla consapevolezza di
non aspettarsi guadagni troppo elevati.
2.2 L’associazione in partecipazione
La formula dell’associazione in partecipazione è un’opzione di affiliazione aggiunta di recente; all’inizio del 2007 era ancora in fase di studio. L’offerta della FVN è molto simile a
quella per il franchising, escludendo le tipicità della forma contrattuale dell’affiliazione.
3. La copertura territoriale del network
La decisione del network di aggiungere l’associazione in partecipazione ha lo scopo di sostenere il ritmo di crescita per aumentare la forza contrattuale. Sotto la guida di Gentile il
network dalle due ADV del 1999 alla fine del 2007 ha superato le 50 unità operative, con
una crescita prevista del 20% per il 2008, come mostrato in Fig. 2. FVN ha un tasso anno
relativo medio di sviluppo inferiore ad altri network in franchising, il 56,19%9, ma presenta un basso tasso di abbandono: solo due operatori hanno continuano l’attività senza rinnovare il contratto.
L’espansione del network è stata limitata da alcune scelte strategiche. Non si permette
l’associazione a partner di «bassa» qualità, cosa che a costretto ad abbassare le stime di creFigura 2 Evoluzione della numerosità delle agenzie di viaggio in franchising di FVN
70
62
60
53
# Agenzie
50
37
40
27
30
20
10
0
42
2
1999
7
9
2000
2001
14
2002
19
2003
2004
Anno
2005
2006
2007
2008
Fonte: nostra elaborazione da dati di FVN
8
Le «sette regole d’oro» sono: Mai fare il passo più lungo della gamba; Scegliersi un buon socio; Lavorare
tanto; Studiare una location di successo; Studiare, studiare, studiare e stare sempre atteni alle novità; Capire il
cliente; Provare passione per questo mestiere.
9
Il tasso è calcolato utilizzando come base l’anno di fondazione, il 1999; se si vuole calcolare a valle del superamento della fase iniziale, convenzionalmente individuata nei tre anni, si ottiene il 31,75%.
279
scita nell’ultimo anno, passando da 80 a 78 agenzie. Vi è poi una precisa limitazione della localizzazione in cui aprire le agenzie, dato che il network non è interessato a un’espansione
internazionale ed esclude anche aree specifiche del territorio nazionale, nella scelta dell’area
geografica di attività la Sede è guidata dalla conoscenza approfondita del mercato, in modo
da poter coordinare meglio le attività dei singoli punti vendita.
Altro limite all’espansione della rete è la scelta di rivolgersi solo al segmento che necessita di un’attività consulenziale personalizzata, a fronte di un prezzo più elevato, individuata dal network nei clienti dei capoluoghi di provincia e dei centro città.
In Tab. 2 si riporta la copertura territoriale di FVN alla fine del 2007, dividendo fra associati e affiliati in franchising, per regione; la tabella mostra la concentrazione di FV in
Lombardia, oltre alle due sedi a Roma e Bologna aperte per aumentare il prestigio stesso
del brand.
L’elevata concentrazione della rete permette di cogliere diversi vantaggi di tipo organizzativo e di tipo logistico, mentre le potenziali tensioni fra i diversi operatori locali sono
limitate tramite la concessione di esclusive territoriali.
All’ampliamento del network è corrisposto un similare ampliamento della copertura
territoriale, raggiungendo aree territoriali inizialmente considerate non appetibili10; oggi
FVN sta espandendosi in Abruzzo, Molise e Toscana.
In Fig. 3 si riporta l’evoluzione della rete a partire dalla sua fondazione nel 1999 fino al
Tabella 2 La presenza di Frigerio Viaggi nelle regioni Italiane
Regione
Agenzie Frigerio
Abruzzo
Affiliati network
1
Emilia Romagna
1
5
Lazio
1
3
Liguria
Lombardia
Prossime aperture
1
10
Marche
30
2
Molise
1
Piemonte
4
Puglia
3
Toscana
Trentino Alto Adige
1
1
Umbria
Veneto
1
1
Fonte: nostro adattamento da www.frigerioviaggi.com
10
Come affermato da Erika Biancotto, responsabile Ufficio Stampa di Frigerio Viaggi Network, in un’intervista per www.infofranchising.it rilasciata nel 2007, la Puglia, che oggi ospita 3 agenzie di viaggi e turismo affiliate,
non era fino a pochi anni fa un ambito territoriale a cui il network si rivolgeva per ricercare potenziali affiliati.
280
Figura 3 Evoluzione della rete negli anni 1999-2007
1999
2003
2007
Fonte: nostra elaborazione su dati FVN
2007. Fino al 2003 la copertura territoriale è prevalentemente stabile, con la sola aggiunta
delle agenzie in Emilia Romagna nel 2002 ma senza ulteriore sviluppo della rete in Liguria, Piemonte e Veneto. L’evoluzione del network permette anche di rilevare gli effetti della politica di creazione della brand image a livello locale. Le mappe mettono in luce come
l’apertura di un’agenzia in un nuovo territorio porti ad altre aperture nello stesso territorio negli anni successivi11.
4. Il coordinamento in Frigerio Viaggi Network
Il coordinamento è un fattore principale per seguire l’evoluzione delle dinamiche competitive nel mercato; la capacità delle singole agenzie di agire come un elemento unico, a
fronte di una separazione delle proprietà, aumenta peso sul mercato e modifica i rapporti
di forza all’interno del mercato senza danneggiare gli altri attori della filiera grazie alla
creazione di un maggior valore per il cliente che può portare a una crescita del mercato
stesso. Un coordinamento efficace richiede la gestione dei flussi informativi, interni ed
esterni, per allineare le azioni di tutti alle strategie elaborate. Così la rete stessa diventa simile a un’impresa che segue un ciclo direzionale specifico12. Questa gestione rende la Sede un network aggregator13.
Il management di FVN punta su relazioni le più strette possibili con gli affiliati usando
tecnologie che, seppur necessarie, non sono sempre recepite favorevolmente da parte degli operatori14.
L’orientamento verso la diffusione della tecnologia permette di cogliere nuove opportunità di risparmio e giustifica l’allocazione di risorse, talvolta reperite tramite partner, al
superamento della resistenza al cambiamento. Fra i partner del network vi è il GDS Sabre,
parte del Sabre Travel Network, che, tramite una infrastruttura di rete dedicata, permette
11
Un’analisi attenta dei dati forniti da FVN alla base della figura 3 suggerisce l’esistenza di una fase triennale di esplorazione dei nuovi ambiti territoriali pur non avendo politiche specifiche a supporto di questo ciclo.
12
Sciarelli (2001), Economia e Gestione delle Imprese, Cedam, Padova
13
Il soggetto del network con funzioni di integrazione e coordinamento. Si veda: Achrol and Kotler (1999),
«Marketing in the Network Economy» Journal of Marketing, Vol. 63 (s.i.), pp.146-163.
14
Ad esempio nel 2007 sono stati organizzati 6 seminari itineranti per lo sviluppo della rete di vendita limitati dalle disponibilità di budget e dalla resistenza degli operatori alle videoconferenze e all’utilizzo diffuso delle
web-cam.
281
lo scambio in tempo reale delle informazioni su prenotazioni e disponibilità. Il suo ruolo è
quello di agevolare il trasferimento delle informazioni commerciali fino alle singole agenzie senza utilizzare risorse dedicate da parte della Sede creando un secondo nodo centrale
nella rete.
Dal 2000 la Rete collabora con la Datagest, azienda italiana di Pesaro, da cui ottiene i sistemi gestionali, applicativi business to business personalizzati partendo dalle sue indicazioni.
4.1 Gli strumenti per il coordinamento
Costruire un coordinamento efficace, ma anche efficiente, richiede che la rete utilizzi diversi strumenti per raggiungere scopi specifici.
Innanzitutto vi è il GDS Sabre usato dall’impresa anche se non di sua proprietà.
Poi vi sono degli strumenti necessari per il coordinamento ma non sviluppati specificatamente per l’impresa. Fra di essi un ruolo principale lo hanno il telefono, l’email e la newsletter.
Il telefono è lo strumento più diffuso e permette il livello di interazione diretta che il
management della Sede desidera, permettendo un feedback immediato ma richiedendo
anche la contemporaneità nell’utilizzo e non permettendo un’ottimizzazione del suo sfruttamento da parte della Sede.
La posta elettronica permette di ridurre l’impatto di questa problematica separando il
momento della richiesta da quello della risposta; si può così coordinare l’attività di supporto con le altre attività e concentrarsi sulle richieste più urgenti. La separazione fra il
momento della richiesta e quello della rispettiva risposta può portare a una criticità gestionale se il lasso temporale tra invio della domanda e ricezione della risposta diviene tanto
elevato da generare nelle ADV una sensazione di abbandono. Il Network risponde a questa criticità con una policy di continua reperibilità da parte degli amministratori e garantendo una risposta entro le 24 ore dalla richiesta.
Infine la Sede usa uno strumento monodirezionale: la newsletter. Essa viene utilizzata
per comunicazioni periodiche e si affianca a una mailing list per raggiungere solo alcuni
operatori.
Vi sono poi degli strumenti specifici per coordinare la gestione amministrativa e la condivisione dei flussi di conoscenza e che hanno richiesto la creazione di infrastrutture ad
hoc, costruite grazie alle partnership con operatori specializzati. Perno centrale di queste
infrastrutture è la creazione di una Intranet in VPN15 che si estende a tutte le agenzie per
ridurre l’impatto della separazione fisica.
La collaborazione con la Datagest ha permesso al network di avere accesso a una versione personalizzata del pacchetto software AVES16 per la gestione amministrativa; la suite funziona tramite una webfarm17 collegata alle ADV tramite la VPN, e permette alla singola agenzia di ottenere servizi di gestione dei contratti, di contabilità, di fatturazione. In
questo modo il network può usare politiche comuni e garantisce alle ADV l’accesso al
software pagandone solo una frazione del valore. Inoltre il management della Sede ha accesso diretto a questi dati per le proprie analisi18.
15
Una Intranet in VPN, o Virtual Private Network, è una rete locale instaurata tra soggetti che utilizzano un
sistema di trasmissione pubblico e condiviso come, ad esempio, internet.
16
Questo pacchetto software viene utilizzato dalla Sede e da tutte le agenzie di Frigerio Viaggi, inoltre è stato adottato anche dalla larga maggioranza delle agenzie di Frigerio Viaggi Network.
17
Questo termine indica una serie di computer collegati fra loro e connessi alla rete in modo da fornire webapplication, applicativi che funzionano tramite una interfaccia web, ad una serie di soggetti a distanza
18
Bisogna sottolineare, però, che le interviste hanno messo in luce come il management sia più interessato
alla macrotendenze del mercato che ad analizzare questi dati.
282
Vi è poi uno strumento specifico per la gestione del trasferimento continuo delle
informazioni al network, la Company Knowledge, una delle aree tematiche della Intranet, dove gli agenti possono reperire informazioni aggiornate in tempo reale su diverse
tematiche19. Fra di esse ci si deve soffermare su Vacanze Mirate; Quote Nette; Banco;
Modulistica.
Vacanze Mirate, l’insieme delle offerte speciali ottenute dai tour operator, permette all’ADV di vendere l’offerta più conveniente possibile, nello specifico momento, e di avere
le informazioni principali per una gestione coerente del catalogo nella rete20.
L’area Quote Nette permette di sapere la quota netta che il tour operator deve ricevere
da ogni singolo viaggio, aiutando ad elaborare specifiche politiche di sconto. In questo modo la singola agenzia può ottenere un vantaggio strategico abbinando attività consulenziale e prezzo non elevato.
La terza area permette alla Sede di informare il network delle offerte e delle condizioni, di prodotti da vendere a latere dell’acquisto di viaggi come servizi aggiuntivi o possibilità di finanziamento.
L’area dedicata alla Modulistica è un archivio virtuale dei contratti e dei moduli standard, aggiornato automaticamente. Fa sì che l’agente non debba preoccuparsi della modifica di condizioni contrattuali che seguono la gestione della relazione fra Sede e i singoli
operatori turistici.
4.2 Effetto del coordinamento sulla programmazione
Tramite un’azione coordinata, la Sede indirizza il comportamento su determinati codici di
vendita favorendo le economie di scala, aumentando la forza contrattuale del network e,
contestualmente, anche l’attrattività come partner per i tour operator stessi.
La comunicazione nel network permette di modificare le azioni del network per seguire le macrotendenze del settore evidenziate in tempo reale dalle elaborazioni del sistema
informativo21, e il coordinamento fa sì che la rete usi una programmazione non gerarchica
avvicinando il suo punto di origine al cliente finale e unendo la ricerca di una coerenza nazionale ai bisogni locali.
Un esempio è dato dalla campagna promozionale elaborata per il lancio del film Natale in Crociera; la campagna, nata da una idea di una ADV, è stata organizzata, strutturata e gestita dalla Sede che l’ha estesa ai territori con maggiore potenziale per la specifica offerta22.
19
La Company Knowledge è suddivisa in 15 aree: vacanze mirate, quote nette min. 2, gruppi, banco, htl operator e catene, commerciale, business travel, modulistica, software, amministrazione, indirizzi e numeri utili,
newsletter, televideo, materiale pubblicitario, help 24.
20
L’area Vacanze Mirate è suddivisa in 16 sotto aree: Catalogo Inverno 2007/2008; Catalogo Estate 2007; Manuale Operativo; Manuale di vendita INV07/08; Guida alla prenotazione da Aves; Fidelity Card FV; Finanziamenti Agos; Parcheggi Convenzionati; Assicurazione VM; Partiamo Insieme Locandina 2007/08; Gestione contenziosi VM; Adeguamenti Carburante; Variazioni ed Errata Corrige; Selezione VM Cral; Convenzione Bottega
Verde; Arena di Verona 2007 – locandina.
21
Per ulteriori informazioni sull’utilizzo dei sistemi informativi come supporto al processo decisionale all’interno delle imprese si può vedere: Sciarelli (2004), Il processo decisorio, Cedam, Padova
22
La campagna promozionale è culminata in un evento, con premiazione di VIP e distribuzione di prodotti di pasticceria locali, alla prima del film Natale in Crociera nelle multisala più importanti dei territori individuati.
283
5. Effetti strategici della partecipazione al network
La creazione del network modifica la configurazione del canale distributivo come riportato in Fig. 4.
Ai vecchi player della catena distributiva (Frigerio Viaggi, i clienti finali e i tour operator) si aggiunge il network come struttura manageriale e come insieme di agenzie di viaggi
e turismo. Il network centralizza i rapporti fra fornitori e ADV, aumentandone la forza
contrattuale, e massimizza alcuni benefici tramite una sinergia di sistema che diventa essa
stessa una risorsa competitiva.
Questo modello di sistema turistico con network aggregator sembrerebbe svantaggiare i
tour operatori a causa della riduzione del loro potere contrattuale complessivo e del dover
applicare una scontistica per i viaggi intermediati dalle agenzie appartenenti al network
e/o di dover riconoscere, su almeno parte di essi, una commissione maggiore. A fronte di
questi costi, però, il tour operator guadagna un vantaggio nel lungo periodo: l’accesso a un
numero maggiore di punti vendita23.
Inoltre con i costi della gestione di una sola relazione ottiene i benefici della diffusione
capillare. Infine le maggiori commissioni, o la scontistica, permettono ai tour operator di
conseguire vantaggi nella politica promozionale, come il supporto alle vendite dei «prodotti difficili» e/o in un interesse alla destagionalizzazione, con conseguenti effetti strategici, ma anche economici, positivi.
FV e FVN sono considerati in quest’analisi come un unico player, in quanto la sostanziale coincidenza fra le due proprietà e il management di Frigerio Viaggi fa presupporre
che la rete di proprietà possa influenzare l’attività del network. Il governo dell’azione
coordinata del network porta a un aumento della complessità manageriale di FV e richiede nuove figure manageriali; inoltre l’impresa si trova ad affrontare i costi di organizzazione ed erogazione delle attività di supporto richieste dai diversi affiliati.
L’azienda aumenta il suo potere contrattuale, e la sua attrattività, nei confronti dei fornitori, non solo nel settore turistico. Inoltre si ottiene una elevata brand awareness con il
vantaggio di agire nelle prime fasi del processo di scelta del consumatore. Per raggiungere
Figura 4 Le modifiche nella filiera a valle della creazione del network
a)
Tour operator
Frigerio Viaggi
Cliente
b)
Tour operator
Frigerio Viaggi
Network
Affiliato
Frigerio Viaggi
Cliente
23
Si tiene conto in questa considerazione dell’importanza del ruolo di assistenza del network alle nuove imprese agenzie di viaggi e turismo; l’assistenza, manifestandosi soprattutto in un supporto all’attività competitiva
dell’agenzia, permette di migliorare il tasso di mortalità delle stesse. A riguardo Bertozzi, nel 2004, ha dichiarato
come le agenzie di viaggio indipendenti non potranno coprire più del 10% del mercato si veda: AINeT (2004),
Network al bivio. Evoluzione dei sistemi aggregativi nella distribuzione turistica italiana, Ricerca presentata alla
fiera No Frills, Bergamo, 1 ottobre.
284
Figura 5 Effetti della partecipazione al network per i diversi player
Tour
Operators
V
– Riduzione del potere di mercato
– Sconti
V
A
N
FV e FVN
T
A
ADV e TO
G
– Aumento della complessità manageriale
– Perdita di autonomia
– Erogazione di servizi di supporto
– Minore flessibilità
– Pagamento di fee e royalties
G
Cliente
finale
I
S
A
N
T
A
G
G
– Possibilità di «deviazione»
I
– Più punti vendita
– Possibilità di partnership
– Accesso alla «attività persuasiva
del venditore»
– Aumento del potere di mercato
– Diffusione del brand
– Condivisione del rischio
– Flussi di cassa
– Supporto e assistenza
– Accesso a servizi
– Utilizzo di brand in esclusiva
– Maggiori ricavi
– Tutela del marchio
– Qualità del servizio
questo obiettivo il network viene promosso a diversi livelli, è presente una promozione
nazionale, in genere derivante dall’azione della Sede e finanziata in parte con le rispettive
quote pagate dagli affiliati, ma le maggiori energie sono concentrate direttamente nell’ambito locale ove il centro della rete affianca l’azione dei singoli operatori. L’insieme delle
azioni promozionali permette di agire in tutto l’imbuto promozionale.
Ad esempio nelle fiere cui si decide di partecipare come network vengono selezionate
le agenzie dei territori più interessati dai clienti della fiera e si organizza la loro presenza
nello stand del network in modo da permettere un contatto diretto con i clienti, evitando
l’intermediazione24.
Il canale del televideo e quello internet sono utilizzati per indirizzare i clienti verso le
agenzie di viaggi più vicine. La Rete evita, così, tensioni con gli operatori locali senza rinunciare alla visibilità sui nuovi media, e risulta coerente con la visione dell’agente come
consulente di viaggi.
Le attività più strettamente pubblicitarie sono lasciate all’attività della Sede, che utilizza per esse un contributo finanziario dei singoli affiliati, e permettono di sfruttare diversi
strumenti su diversi media per ottenere una elevata copertura in rapporto con le risorse
utilizzate e i media selezionati.
Per le promozioni in senso stretto si attivano sia le singole agenzie che la Sede stessa. La
Sede agisce sui partner a monte per ottenere sconti e stringere accordi con organizzazioni
nazionali o regionali25, invece gli operatori locali sono invogliati a stringere accordi con attività locali.
Uno dei perni dell’azione nel network è proprio l’attività degli operatori che indirizza
24
In questo caso l’agente viene istruito sul materiale che potrà trovare nello stand e sui pacchetti che si ritiene siano più appetibili per i visitatori della specifica fiera.
25
Le promozioni con i CRAL, ad esempio, sono parte stessa della Company Knowledge, nella sottosezione Selezione VM Cral dell’area Vacanze Mirate, in modo da fornire all’agente un quadro completo in tempo
reale.
285
le vendite, compatibilmente con la soddisfazione dei clienti, sui prodotti a marginalità
più elevata.
La Frigerio Viaggi ha anche il vantaggio strategico di poter condividere parte del rischio operativo con gli operatori affiliati e ottiene delle fee, fonte di ulteriore flussi di cassa netti attivi.
Le agenzie di viaggio, entrando nel network, si trovano a dover affrontare due tipologie
di «costi»; da una parte vi è il costo strategico di non essere più indipendenti, dall’altra parte vi sono i costi d’entrata, e di permanenza, nel network. Il network non fornisce un accesso facilitato al credito, dato lo scarso ammontare richiesto, ma affianca l’operatore nella richiesta di finanziamenti.
L’operatore viene assistito nelle dinamiche competitive, in fase di preapertura, per la
scelta del punto vendita, e con una formazione che integra le competenze sviluppate dall’imprenditore e tratta anche gli standard Frigerio Viaggi Network per le tecniche di vendita al pubblico, le nozioni di programmazione, contabilità e amministrazione26.
Il network permette al neo imprenditore di beneficiare di un marchio già noto al consumatore e che viene sostenuto tramite campagne di promozione della brand image non accessibili al singolo operatore. Inoltre l’accesso ai listini del network, e alle sue offerte, aumenta la sua competitività nel mercato locale tramite sconti e commissioni più elevate.
Entrambi questi effetti se adeguatamente sfruttati dall’operatore possono permettergli di
ottenere un aumento dei ricavi.
La possibilità di «deviazione», per i clienti di FVN, è dovuta al rischio di essere indirizzati su un tour operator che dia maggiori vantaggi al venditore contro i suoi reali interessi,
questo svantaggio viene limitato dal numero limitato di tour operator con cui il Network
opera.
Il marchio è una fonte di vantaggio competitivo temporaneo che diventa sostenibile se l’azienda non delude le aspettative del cliente. Il marchio della Frigerio Viaggi Network, nei territori dove è maggiormente presente, rappresentano un elemento di affidabilità per i clienti.
Nella Fig. 6 si applica il modello VRIO alle risorse identificate.
FVN lavora a stretto contatto con gli operatori delle tecnologie informatiche come si rileva sia dalle alleanze con le software house che dalla stessa mission del gruppo. Il sistema
Figura 6 Il modello VRIO applicato alle risorse di Frigerio Viaggi Network
Di Valore
Rara
Inimitabile
Organizzata
Vantaggio
competitivo
Sistema Informativo
Sì
No
No
Sì
Parità
Conoscenza del settore
(Esperienza)
Sì
Sì
No
Sì
Temporaneo
Formazione continua
Sì
Sì
Sì/No
Sì
Sostenibile
Capacità relazionali
Sì
Sì
Sì
Sì
Sostenibile
Brand
Sì
Sì
Sì
Sì
Sostenibile
26
Si deve rilevare come non esista un piano formativo univoco del network, cosa che non sarebbe rispondente alla politica di massimizzare la qualità del servizio, ma si determinano nei primi colloqui le competenze
che lo specifico operatore necessita di approfondire e si elabora un piano formativo specifico.
286
informativo utilizzato permette un continuo monitoraggio dell’andamento del mercato, e
ne agevola le analisi; permette il collegamento fra impresa e affiliati e trasforma in informazioni i dati rilevati dalle singole agenzie. La risorsa appare quindi di valore, inoltre essendo una parte significativa del coordinamento nel network è «sfruttata nello sviluppo e
nell’implementazione delle strategie». La diffusione di questi strumenti permette di generare solo una parità competitiva.
Una seconda risorsa che, pur sfruttata dall’organizzazione, non può condurre a un vantaggio competitivo è l’esperienza dell’impresa derivante dall’operare nel settore da oltre
30 anni dato che nel settore turistico viene riconosciuto uno stato di ipercompetitività, con
una continua innovazione delle traiettorie competitive. L’ipercompetitività non permette
di beneficiare dall’esperienza per due motivi: l’evoluzione strategica non è di tipo incrementale; il fenomeno dell’how-we-do-things-here come vincolo psicologico, e organizzativo, al cambiamento. In compenso permette di migliorare le previsioni sugli eventi futuri
riuscendo in tal modo a fornire analisi tempestive27.
La trentennale conoscenza del settore non è una caratteristica diffusa, dato che i
network stessi esistono da meno di un decennio, ma può essere sostituita dalle spinte innovative e dall’interazione fra più operatori che possono modificare le dinamiche competitive in direzioni inaspettate.
L’approccio manageriale orientato alla formazione continua è fondamentale per FVN:
l’impresa non solo forma ogni affiliato con un programma personalizzato sulle sue necessità formative ma ne segue l’evoluzione nel tempo per poterlo supportare e fargli acquisire le competenze ritenute necessarie per competere al meglio.
La formazione permette all’operatore dell’agenzia di viaggi di affiancare il processo di
scelta del cliente come richiesto dalla politica di FVN di puntare sulla qualità del servizio.
La formazione continua specializzata per ogni affiliato è resa possibile da due elementi
tipici di questa rete: la limitata estensione territoriale e la gestione «familiare». FVN non
cerca di espandersi freneticamente ma preferisce svilupparsi lentamente in modo da curare
attentamente sia la selezione degli affiliati che le loro necessità nei primi anni di attività.
L’amministratore delegato allo sviluppo della rete conosce personalmente tutti gli affiliati e può interagire direttamente con loro in tempi relativamente brevi, un fattore che
permette un’azione più flessibile del franchisor, una più veloce identificazione delle problematiche dell’affiliato e la possibilità di organizzare una risposta veloce.
Il livello di personalizzazione della formazione della Frigerio Viaggi Network non è
molto diffuso nel settore, le conoscenze specifiche possono essere sostituite tramite le conoscenze dei singoli affiliati, ma anche tramite il sistema informativo28.
Gli effetti positivi della formazione continua vengono rafforzati dall’elevata capacità
relazionale del management della rete. L’amministratore delegato Roberto Gentile è anche il responsabile dello sviluppo della rete e mantiene i contatti con gli affiliati, permettendo di minimizzare il tasso di abbandono.
La risorsa non è diffusa fra i competitor perché viene attivata dal numero relativamente
limitato di affiliati che entrano in contatto e conoscono il dottor Gentile nella loro formazione, instaurando un rapporto personale che non sarebbe sostenibile nelle organizzazioni
più grandi.
27
Bisogna però riconoscere, come sottolineato da Drucker in Managing for Results, come questo elemento
non sia inevitabilmente un fattore positivo dato che in presenza di investments in managerial ego porterebbe a
risultati negativi, contrariamente alle aspettative.
28
Oggi l’attività dell’agente di viaggi è prevalentemente consulenziale, e non si ritiene che l’assistenza tramite
sistemi informativi sia un perfetto sostituto della formazione dell’agente. La veloce evoluzione delle tecnologie dell’informazione non permette, però, di prolungare oltre i pochi mesi l’orizzonte temporale di questa valutazione.
287
L’ultima risorsa individuata è lo stesso brand della Frigerio Viaggi. L’impresa opera
nel settore da oltre 30 anni ed è associata con un’elevata qualità del servizio; elemento
che fa godere all’affiliato una maggiore presenza nelle prime fasi del processo di scelta
del turista.
Il valore del brand è sostenuto dalla coerenza con la politica di vendita, che mira a massimizzare il valore dei singoli pacchetti, e da quella di formazione.
L’affiliato può investire sul singolo cliente anche diverse ore in modo da fornirgli il pacchetto viaggi più vicino alle sue necessità e in grado di raggiungere, se non superare, le sue
aspettative.
La sostenibilità nel tempo di questo vantaggio competitivo nasce dall’interazione con le
altre risorse del network e da come esse impattano sulla percezione dello stesso da parte
dei clienti degli affiliati.
5.1 Le problematiche per il futuro
FVN si presenta oggi come un network coerente che sfrutta risorse in grado di generare
un vantaggio competitivo e di sostenerlo nel tempo. Si deve comunque riconoscere che alcuni trend possono mettere in dubbio la formula nel lungo periodo. Da una parte la tendenza del cliente a orientarsi agli short break ripetuti più volte nell’arco dell’anno contro il
singolo viaggio di durata superiore; dall’altra l’evoluzione delle Information & Communication Technologies.
Entrambi questi fattori possono impattare sull’organizzazione della rete dato che accentuano la disintermediazione nel settore ed elevano la soglia di servizio richiesta dai
clienti, riducendo il valore del brand nel lungo periodo.
Le politiche della rete tutelano dagli effetti diretti di questo scenario, ma non dalla conseguente crescita del livello di servizio offerto e dall’erosione della sostenibilità dei vantaggi competitivi derivanti da alcune caratteristiche dell’offerta di FVN al turista e, indirettamente, anche all’affiliato.
Una possibile risposta della rete a questo scenario potrebbe essere quella di sfruttare
queste stesse dinamiche utilizzando le risorse in modo strategico, ove possibile.
Ad esempio si può rispondere al trend degli short break con una politica di fidelizzazione, con una programmazione degli stessi viaggi su orizzonti temporali più lunghi giustificando in questa maniera il maggior investimento di risorse impiegato. In maniera simile
l’evoluzione delle ICT dovrebbe portare a offrire, in agenzia, servizi che l’utente finale
non può ottenere normalmente da casa, generati tramite una maggiore interazione dei
fornitori di servizi nei diversi sistemi locali.
• Come si può modificare la struttura di FVN per utilizzare in maniera più attiva internet?
• Perdere i segmenti più sensibili al prezzo può portare a ridurre la forza competitiva anche nei settori fortemente differenziati: come può FVN fronteggiare questa minaccia?
• La sede ha deciso di non vendere in alcune regioni italiane: cosa potrebbe far modificare questa linea strategica? [Si veda il caso della Puglia.]
• Come si può stimolare maggiormente all’azione il singolo agente? Che politiche di incentivazione si possono utilizzare?
288
Bibliografia
Achrol R.S. e Kotler P. (1999), «Marketing in the Network Economy», Journal of Marketing, Vol. 63 (s.i.), pp.146-163
AINeT (2004), Network al bivio. Evoluzione dei sistemi aggregativi nella distribuzione turistica italiana, Ricerca presentata alla fiera No Frills, Bergamo, 1 ottobre
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York
Coda V. (1988) L’orientamento strategico dell’impresa. UTET, Torino
Drucker P.F. (1964), Managing for Results. Harper and Row Publishers, Inc, New York
Parolini C. (2006), Diventare imprenditori. Il Sole 24 Ore, Milano
Sciarelli S. (2004), Il processo decisorio. Cedam, Padova
CONTRIBUTO
289
Criticità per il modello di business dei network agenziali nel medio
termine: la risposta di Frigerio Viaggi Network
Se alla fine degli anni Novanta la nascita di Frigerio Viaggi Network (FVN) fu in parte determinata da due fattori esogeni quali la liberalizzazione delle licenze di esercizio delle
agenzie di viaggi e il trend estremamente positivo del mercato turistico globale (decennio
1991/2001, terminato con l’11 settembre), per stabilire quali minacce il modello di business
debba affrontare a medio termine è opportuno definire alcune tendenze «macro» del retail turistico italiano, così riassumibili:
1. il numero di agenzie si stabilizzerà: i 10.000 e più punti vendita operativi non cresceranno di molto, sia perché il turnover si manterrà alto (centinaia di agenzie chiuderanno ancora, altrettante apriranno, magari prediligendo location meno scontate come le stazioni ferroviarie, gli aeroporti destinati alle compagnie low cost, i nuovi centri commerciali, i cinema multisala con negozi e sale giochi); in secondo luogo, perché grazie a fusioni e acquisizioni di catene di agenzie (esemplare il caso Bluvacanze-Cisalpina Tours sotto l’egida della SGR Investitori Associati), il ritmo di crescita
rallenterà e i futuri «network dei network» non si faranno concorrenza in casa, ottimizzando le proprie reti;
2. l’aggregazione di agenzie è un fenomeno inarrestabile: se oggi meno della metà delle
agenzie italiane appartiene a una rete, lo share salirà velocemente al 70-80%. Le agenzie che manterranno la loro indipendenza dovranno presidiare strenuamente una nicchia, che sarà rappresentata soltanto da un servizio e da una consulenza di altissimo livello e costi adeguati (la boutique di viaggi), oppure da un’area geografica limitata (un
paese, un Comune), dove altre reti non avranno interesse ad arrivare;
3. i network sottrarranno potere e guadagni ai tour operator: in un mercato retail parcellizzato e dove l’impresa familiare è ancora il modello più diffuso, sono i tour operator e
i fornitori di servizi a tenersi la fetta più ricca della torta, ovvero i margini. Ma quando
tre o quattro network controlleranno 2 o 3000 agenzie coerenti tra loro deterranno quote di mercato importanti, non solo agenzie riunite alla rinfusa. Allora, anziché fare i TO
e rischiare in proprio, saranno loro a stabilire le regole e a imporre le loro richieste ai
fornitori;
4. internet sarà sempre più pervasivo: il progresso delle OLTA (in Italia Opodo, Expedia o Lastminute.com sono le prime) è inarrestabile e lo share dei pacchetti disintermediati, a partire dall’ormai diffuso dynamic packaging, crescerà sempre di più. Questo però non significa, né oggi né negli anni a venire, la scomparsa delle agenzie di
viaggi, che già oggi vengono vissute dalle OLTA come alleate in grado di moltiplicare
i contatti coi potenziali clienti tramite un canale – quello off line – che continuano a
presidiare.
Sic stantibus rebus, le opzioni strategiche che FVN sta per affrontare sono le seguenti:
1. necessità di aggregazione con altre reti: data una soglia di controllo del mercato non inferiore a due-tremila agenzie e in un panorama che vedrà non più di tre/quattro
network spartirsi il mercato, è evidente che FVN dovrà valutare alleanze strategiche e/o
ipotesi di merger & acquisition con altre realtà imprenditoriali;
2. focus sulla consulenza: il solo modo per distinguersi dalla concorrenza on line sarà quello di puntare sull’assistenza al cliente e sul servizio personalizzato e differenziato; adeguati mezzi di CRM dovranno essere messi in atto per fidelizzare una clientela sempre
meno fedele e sempre più price-sensitive.
290
3. sensibilità alla tecnologia: la sconfitta della concorrenza, in un mercato dove le variabili di prodotto (prezzo, disponibilità, varietà della gamma) sono ormai appiattite,
sarà determinata da una gestione ottimale del back office, ovvero da una completa
informatizzazione delle attività, da una perfetta integrazione tra front e back office,
dalla padronanza di tutti i mezzi dipendenti dal web. Impegno gravoso ma esiziale,
che permetterà a FVN di allearsi se necessario con fornitori di servizi quali i GDS e le
OLTA, quindi potenziali competitor, ma a condizione di presidiare e proteggere il
proprio mercato di riferimento.
Roberto Gentile,
amministratore delegato Frigerio Viaggi Network
302
APPLICAZIONE
Il mondo visto dall’alto: il caso City Sightseeing Napoli1
1. Il marchio di City Sightseeing: nascita ed evoluzione
Nel settore turistico, così fortemente competitivo e in continua evoluzione, è necessario
puntare sul potenziamento della rete dei servizi di trasporto destinati al turista, mediante
l’inserimento di servizi innovativi, caratteristici, sicuri e di qualità, che siano in grado di
soddisfare i suoi desideri/bisogni. È con questi presupposti che nasce l’idea di inserire il
marchio City Sightseeing sul territorio della Regione Campania. Questo marchio è, da
anni, già famoso in tutto il mondo: nato dalla società inglese City Sightseeing Worldwide,
che fa capo alla Ensign Group Ltd con sede in Purfleet Essex (Gran Bretagna), il gruppo,
fondato nel 1972 da Peter Newman, si è fatto conoscere attraverso rapporti di franchising
con società fondate da operatori locali; oggi, questo autobus, di forma tipicamente inglese
(di colore rosso con strisce gialle), si trova in oltre 90 città sparse tra Europa, Asia e America del Nord. Far parte del network più grande del mondo rappresenta, per le aziende
franchisor, una fonte di vantaggio competitivo2: un’innovazione nel settore turistico, in
primo luogo e, poi, la possibilità di creare un sistema di trasporto unico e nuovo. In Italia,
nel 2003, si dà vita alla City Sightseeing Italy che detiene il marchio, in esclusiva per 15
anni, su tutto il territorio italiano (compresa la città del Vaticano e la Repubblica di San
Marino). La maggioranza del capitale di questa azienda, sul territorio italiano, è posseduta dal gruppo F.lli Maddii S.p.a. di Firenze, mentre il resto della quota è della società madre, la City Sightseeing Worldwide. La City Sightseeing Italy ha avviato, nel 2003, il primo
franchising nella città di Firenze dove, a differenza delle altre sedi italiane, possiede anche una quota del capitale. In pochi anni, sono stati raggiunti risultati ottimali, tanto che,
attualmente, in Italia sono circa 14 le città in cui è presente il bus di City Sightseeing: Firenze, Messina, Milano, Lago di Garda, Livorno, Napoli, Padova, Palermo, Pisa, Roma,
Sorrento, Torino, Verona, Bergamo. Nello stesso anno apre anche la City Sightseeing Napoli di proprietà di alcune aziende del trasporto pubblico locale (A.N.M. S.p.a. 26%,
C.T.P. S.p.a. 26%, E.A.V. S.r.l. 24% e di City Sightseeing Italy S.r.l. 24%). L’azienda acquisisce, proprio da quest’ultima, il diritto di sfruttamento del territorio locale per 8 anni,
sulla base di un contratto in franchising: è gestita da un Consiglio d’Amministrazione il
cui amministratore delegato è l’ingegner Antonietta Sannino, imprenditrice di successo
ed esperta del trasporto pubblico locale. Sul territorio campano, il servizio è stato programmato con una serie di percorsi turistici che permettono di ammirare le bellezze della città e dei principali luoghi di interesse storico-artistico. L’introduzione di questo servizio ha rappresentato un’interessante opportunità di sviluppo della città di Napoli e del
suo territorio circostante, in termini di servizi turistici offerti al turista e all’escursionista
in Campania. Gli obiettivi principali che l’azienda di trasporto napoletana si è prefissata,
mediante la sua integrazione nell’offerta turistica locale, sono: la promozione e il rinnovamento dell’immagine della destination Napoli, sul piano nazionale e internazionale; la
diversificazione dell’offerta di trasporto e, soprattutto, l’erogazione di un servizio attento
alla qualità e alla soddisfazione del cliente. La qualità è un argomento molto importante
per l’azienda: il turista che ritrova nei suoi viaggi il City Sightseeing conosce già il servizio
di qualità ed il livello contenutistico del suo commentario. Inoltre, per coloro che conservano il ticket dell’ultima destinazione, è prevista una sorta di premio fedeltà, in quanto
con il biglietto si può usufruire di uno sconto del 10% per la destinazione successiva.
1
2
Barney, 2006.
Altre imprese del settore
303
2. I principali processi produttivi dell’azienda City Sightseeing Napoli
Per meglio conoscere e analizzare le diverse attività dell’azienda, tanto da poter comprendere
le diverse fasi di gestione, si è scelto di partire da un approccio resource-based, individuando
quali sono le risorse strategiche che influenzano la posizione competitiva dell’azienda (Barney, 2002; Della Corte, Sciarelli, 2006). Per l’individuazione di queste risorse, secondo quanto
sostenuto da Barney (2002), ci si può avvalere del modello della catena del valore (Porter,
1987). È in questo modo che è possibile individuare le diverse attività dell’impresa e, quindi,
le principali risorse alla base di tali attività. Questo modello suddivide le attività di un’impresa in attività primarie e di supporto: le prime sono direttamente collegate alla produzione e alla distribuzione, le seconde sono quelle indispensabili per la realizzazione delle attività primarie. In particolare, per quanto riguarda lo studio di questo caso, di seguito sono state individuate le attività (primarie e di supporto) che, tra l’altro, influiscono sulla qualità del servizio
erogato e sulla percezione positiva che City Sightseeing lascia ai propri clienti.
Partendo dalla Fig. 1 sono state identificate prima le seguenti attività primarie: acquisti dei
bus turistici, costruzione del servizio, marketing, erogazione del servizio e, infine, verifiche e
monitoraggio della customer satisfaction. La prima, l’attività relativa all’acquisto dei bus turistici, fa riferimento all’acquisizione di particolari bus che un tempo era possibile vedere solo
nella capitale britannica, a due piani (double deck top bus), privi di tetto e caratterizzati dal
sistema Hop-on Hop-off (un sistema che permette al turista che ha acquistato il biglietto di
salire e scendere dal bus a suo piacimento lungo tutto il percorso per un periodo non superiore alle 24 ore). In fase di start up il servizio è stato attivato con 4 bus ma, oggi, la flotta è
cresciuta notevolmente: sono circa 16 i bus dai 10,7 mt. ai 12 mt. con, rispettivamente, 69 posti
Figura 1 La catena del valore dell’azienda City Sightseeing Napoli
Attività infrastrutturali: pianificazione, finanza,
sistema informativo, servizi legali
Acquisto
bus turistici
Costruzione
del servizio:
Marketing:
- fiere nazionali
e internazionali;
- creazione di
itinerari costruiti - promozioni
tramite guide
ad hoc per
turistiche,
rispondere alle
giornali e spot tv,
esigenze dei
diversi segmenti locali, locandine,
manifesti,
di mercato;
inserzioni
- gestione delle
pubblicitarie
relazioni con
e depliant;
gli altri attori
- vendita
della filiera
del servizio
attraverso canali
lunghi e corti
di vendita
diretta (TO)
Attività Primarie
Fonte: elaborazione da Porter, 1985
Erogazione
del servizio:
durante
questa attività
il cliente vive
l’esperienza
M
ar
gi
ne
Verifiche
e monitoraggio
della customer
satisfaction: controllo
della soddisfazione
del cliente attraverso
questionari
e verifiche
periodiche
e
Gestione Risorse Umane
gin
Tecnologie: ricerca, sviluppo e progettazione
Ma
r
Attività
di supporto
304
per i primi e 81 posti per i secondi. Nella seconda, l’attività relativa alla costruzione del servizio, per le imprese turistiche ci si riferisce al momento in cui viene realizzato il servizio di trasporto turistico che, successivamente, sarà immesso sul mercato per essere venduto. Nel caso
specifico, questa azienda di trasporto, per ampliare la propria offerta sul territorio, oltre ai
percorsi di linea, crea degli itinerari ad hoc che meglio rispondono a esigenze specifiche o a
richieste peculiari di una clientela divenuta, nel corso degli anni, sempre più esigente e disposta a spendere per vivere esperienze interessanti. Tutti gli itinerari (che partono dalla città di
Napoli per poi estendersi nelle zone limitrofe di particolare interesse storico-artistico) sono
definiti in fase di produzione del servizio, identificando le fermate più strategiche, i tempi di
percorrenza e di sosta delle linee e di arrivo al capolinea e hanno una durata massima di circa due ore, toccando i luoghi più noti e suggestivi della città; quindi l’azienda, sebbene sia stata l’unica sul territorio a essere autorizzata a fornire un servizio di trasporto turistico di linea,
con bus strutturati in 5 linee (A-B-C-R-D), è sempre alla ricerca di percorsi innovativi da
proporre ai propri clienti, in modo da soddisfare sia il bisogno di trasporto che il desiderio di
visitare luoghi di interesse storico-artistico. Come più volte sottolineato, trattandosi di un trasporto di linea, City Sightseeing Napoli offre un servizio per 365 giorni l’anno, indipendentemente dal fatto che ci siano o meno turisti a bordo. Quest’aspetto rappresenta, sicuramente,
una fonte di vantaggio competitivo sostenibile rispetto agli altri servizi di trasporto turistico
presenti sul territorio, in quanto presentano un’offerta esclusivamente stagionale e, soprattutto, non dalle caratteristiche così particolari. In merito al discorso sulle diverse attività di
marketing, la società City Sightseeing Napoli impiega i principali strumenti di comunicazione, dall’advertising alle relazioni pubbliche; inizialmente, l’obiettivo principale è stato quello
della promozione sul territorio del servizio e della diffusione del marchio City Sightseeing
Napoli in tutte le imprese della filiera turistica. In seguito, l’azienda ha diffuso il proprio marchio attraverso le guide turistiche, sia nazionali sia locali, in modo da garantire e sostenere
anche la promozione delle strutture in franchising; sono stati utilizzati i principali strumenti
di comunicazione come giornali, spot televisivi sulle TV locali, locandine, manifesti, numerose inserzioni pubblicitarie e depliant, che hanno fatto conoscere un servizio che, fino a qualche anno fa, sembrava essere sconosciuto al pubblico napoletano. City Sightseeing Napoli ha
deciso, inoltre, di essere presente con un proprio stand alle principali fiere di settore nazionali e internazionali (World Travel Market di Londra, Borsa Internazionale del Turismo di Milano, Borsa Mediterranea del Turismo di Napoli ecc.). In merito a questa voce, sembra opportuno sottolineare che tali costi aziendali sono sostenuti dal network City Sightseeing, sia
per quel che riguarda la partecipazione alle fiere, che per la pubblicità del brand dove è presente questo marchio. Far parte di questo network di aziende di trasporto significa, quindi:
aver accesso a una serie di benefici che riducono le difficoltà che una singola azienda, in fase
di start up, si trova a dover fronteggiare; fare co-marketing (forte riduzione dei costi aziendali); vendere il servizio di trasporto, attraverso i canali di vendita diretta (TO), direttamente in
prepagato sui pacchetti turistici sia ai gruppi che ai singoli turisti; acquisire un certo knowhow che solo un’azienda con un marchio come questo, operante già da più di 30 anni e in
realtà territoriali molto differenti tra loro, riesce ad avere.
I biglietti (validi da 24 a 48 ore), per usufruire di questo particolare servizio di trasporto
turistico di linea, vengono venduti anche a bordo degli autobus, sul sito internet, presso le
agenzie di viaggio e negli hotel convenzionati.
Per le attività riguardanti l’erogazione del servizio, si può affermare che queste rappresentano una fase molto importante all’interno dell’organizzazione aziendale perché si tratta del momento in cui viene percepita dal cliente la sicurezza e la qualità del servizio. A tal
fine, l’azienda ha cercato di attivare una serie di servizi per migliorare questi aspetti: oggi,
con il bus di City Sightseeing, il turista visita la città senza pericolo, in quanto sugli autobus
sono state montate videocamere monitorate dall’autista (posizionate sul touch-screen) e i
306
di linea fondamentali per la promozione turistica della destination Napoli. In ultimo, City
Sightseeing da marzo 20084 è divenuta partner ufficiale dell’innovativo Progetto «Easy
Napoli», una formula di promozione turistica per rilanciare la destinazione Napoli. Il progetto5, fortemente voluto dall’Assessorato al Turismo della Regione Campania e dall’Ente
attuatore, l’EPT di Napoli, vede la partecipazione di diversi partner: nel comparto trasporti, il Consorzio UNICOCAMPANIA, la City Sightseeing e il Consorzio Taxivagando; in
quello culturale, l’Artecard, la Città della Scienza, il Museo del Tesoro di San Gennaro e
l’Associazione Napoli Sotterranea; per l’offerta dedicata all’intrattenimento, lo Zoo di
Napoli e l’Edenlandia. Questo rappresenta l’ultimo, in ordine di tempo, dei numerosi e validi progetti che la City Sightseeing realizza non solo per promuovere il proprio servizio
sul territorio ma anche per lavorare in un’ottica sistemica.
Infine, relativamente alla gestione delle risorse umane, ultima tra le attività di supporto
dell’azienda, la City Sightseeing Napoli rivolge la massima attenzione verso questo tipo di
attività: il sistema aziendale prevede diverse unità lavorative, sia a bordo dei bus che nell’ufficio. In particolare, è prevista la presenza a bordo di hostess e steward per l’emissione e il
controllo dei ticket e, soprattutto, per garantire una buona accoglienza e assistenza ai clienti.
L’interesse per il reclutamento di unità lavorative di un certo livello comincia fin dalla selezione del personale, a cui sono richieste specifiche capacità e requisiti (buona conoscenza
delle lingue straniere e una predisposizione ai rapporti interpersonali). Attualmente l’azienda ha una quarantina di dipendenti, e all’interno di essa ognuno ha competenze diverse: personale d’amministrazione, addetti al marketing territoriale, addetti alla programmazione del
servizio e alla gestione del personale, manutentori dei bus, hostess/steward di bordo, bus driver, coordinatore di capolinea, personale dedicato alla vendita dei titoli di viaggio e al controllo del capolinea dei bus e il personale che promuove il servizio di linea alla Stazione Marittima nei pressi del Terminal Crociere (un punto ritenuto di estrema importanza per l’arrivo dei crocieristi che, ogni giorno, transitano nel porto di Napoli). Alla fase iniziale di selezione del personale, subentra quella relativa all’organizzazione dei corsi specifici di formazione, in modo da garantire sempre uno standard qualitativo di altissimo livello.
Tutte queste diverse attività, dalle primarie a quelle di supporto, sono gestite da diverse
unità lavorative che fanno parte di un management giovane e fortemente motivato. Un
ruolo di primo piano, però, viene ricoperto dall’ingegner Sannino, l’amministratore delegato della società City Sightseeing Napoli che, da sempre, opera in questo settore e che,
con la sua determinazione, le sue capacità e competenze (acquisite anche nel settore dei
trasporti pubblici), ha reso possibile la nascita di un servizio sul territorio campano senza
precedenti.
3. La definizione del business di City Sightseeing
La definizione del business di un’azienda è rimandata, secondo Abell, alla definizione di
tre principali variabili: le funzioni d’uso (quali sono le esigenze che devono essere soddisfatte), i clienti (chi sono i clienti che devono essere serviti) e le tecnologie (come devono
essere soddisfatte le esigenze dei clienti).
Sulla base dei dati ottenuti in seguito allo studio di questo caso aziendale, sono emersi di4
Comunicato stampa del 21 marzo su www.easynapoli.it.
Con questo Progetto, Easy Napoli ha creato un «kit» contenente un’offerta completa di servizi e agevolazioni per visitare Napoli e dintorni (trasporti, musei, visite guidate, eventi e spettacoli) che i turisti possono ritirare negli hotel selezionati per il proprio soggiorno con una card per ottenere una serie di sconti presso le strutture convenzionate. All’interno dell’offerta, sono state individuate tre formule: family, arte ed eventi.
5
307
Figura 2 L’ASA dell’azienda City Sightseeing Napoli
Funzioni d’uso
– Svago;
– Visione complessiva degli itinerari;
– Relax;
– Divertimento.
Turisti* – Escursionisti – Scolaresche – Residenti – Crocieristi
– Sistema audio digitale multilingue;
– Ticketless;
– Itinerari ad hoc;
– Bus turistici.
Gruppi
di clienti
Tecnologie
*All’interno di questa categoria rientrano: le famiglie, i single, gli anziani, le coppie e i gruppi.
Fonte: elaborazione da Abell, 1986
versi aspetti interessanti (Fig. 2). In primo luogo, risultano svariate le funzioni d’uso: il bisogno di svago, il bisogno di relax/divertimento, l’interesse di avere una visione complessiva
degli itinerari offerti e, soprattutto, il bisogno di essere trasportati da una meta all’altra, scegliendo un servizio decisamente più caratteristico e divertente; per quanto riguarda il discorso sui clienti che l’azienda si propone di servire, si tratta per lo più di turisti e/o escursionisti
(raggruppabili in sub-segmenti: famiglie, single, anziani, coppie, gruppi e scolaresche).A questi vanno aggiunte altre due categorie di clienti: i residenti, che rappresentano una voce in
crescita e, infine, i crocieristi. Quest’ultima voce rappresenta per l’azienda un segmento molto importante: la fermata del bus City Sightseeing nei pressi del Castel Nuovo (così vicino alla Stazione marittima dove approdano le navi da crociera), rappresenta, infatti, un punto
strategico per tutti quei crocieristi che, ogni giorno, scendono dalle navi per conoscere, in poche ore, la città di Napoli. Il servizio di City Sightseeing incontra perfettamente le esigenze di
questo tipo di turista, molto interessato alla visita del territorio e, soprattutto, con poco tempo a disposizione. In particolare, in riferimento a questa voce, un’indagine di mercato (eseguita dall’azienda nel 2005 per rilevare la customer satisfaction dei propri clienti attraverso la
compilazione a bordo di questionari) ha rilevato che il tipico turista che usufruisce del servizio City Sightseeing è identificato proprio con la categoria dei crocieristi; rientrano anche i
clienti delle strutture alberghiere ed extra – alberghiere (di bed and breakfast in particolare)
e gli escursionisti. Il modo attraverso il quale il servizio viene erogato è caratterizzato da tecnologie alternative: in primo luogo, la possibilità di salire a bordo di un bus turistico molto
diverso da quelli proposti fino a qualche anno fa sul territorio; ancora, si sottolinea l’importanza della costruzione di itinerari ad hoc (noti per l’originalità e l’unicità del servizio erogato), l’utilizzo del sistema audio digitale multilingue (il commentario è uno dei punti di forza
dell’azienda che contribuisce a diffonderne il giudizio positivo) e, infine, l’ascolto di musica
308
durante il periodo di permanenza a bordo (con brani musicali appartenenti al repertorio di
musica napoletana). L’obiettivo di City Sightseeing Napoli è quello di segmentare il business
al suo interno, in modo da realizzare un servizio specifico per ogni tipologia di clienti così da
ampliare non solo il proprio target di riferimento ma, soprattutto, di migliorare la percezione
che il turista ha del servizio utilizzato.
4. Le diverse fasi che caratterizzano il lancio e la gestione di una nuova sede operativa
Quando l’azienda ha deciso di intraprendere questa attività, sin dall’inizio, ha compreso
che il piano di lancio di questo nuovo servizio doveva essere progettato iniziando dalle caratteristiche tipiche del prodotto stesso e dal contesto ambientale in cui esso veniva a svilupparsi. Punto fondamentale, sul quale tutti concordavano, era che tutte le azioni fossero
coerenti tra loro. Sulla base di questi presupposti si è, poi, sviluppata tutta la campagna di
lancio, dalle azioni pubblicitarie agli eventi organizzati, dagli articoli sulla stampa specializzata fino al materiale di supporto per la rete vendite.
Aver avuto ben chiare le caratteristiche del prodotto e il target cui ci si è voluto rivolgere è stato necessario per superare le diverse fasi di lancio di questo servizio, che si descrivono di seguito:
• 1a Fase – Analisi di mercato e impatto ambientale del prodotto: durante l’analisi iniziale di mercato, sono emersi gli effetti positivi che l’attivazione di questo servizio di trasporto di linea, avrebbe avuto sulla promozione turistica della città: rinnovamento dell’immagine di Napoli a livello internazionale, diversificazione dell’offerta delle aziende
di trasporto locale, possibilità di rispondere alle esigenze di una nicchia di mercato, mediante l’erogazione di un servizio di qualità.
Un fattore determinante e di differenziazione è stato quello dell’introduzione del «concetto di linea»; tutte le società di trasporto turistico operanti nella Regione Campania
sono società con licenza di noleggio, mentre la City Sightseeing Napoli è autorizzata secondo percorsi e fermate, orari e tariffe predefinite.
• 2a Fase – Ricerca degli stakeholder: dopo questo primo approccio, si è passati a un’attenta ricerca dei possibili operatori locali che fossero stati interessati a investire in quest’attività in modo da inserire, all’interno della compagine sociale, sia aziende facenti
parte del trasporto pubblico locale che aziende private.
• 3a Fase – Forniture: prima di realizzare il servizio, ovviamente, è stato necessario attuare
una serie di punti fondamentali: scegliere il fornitore del bus, avviare le procedure di
omologazione dei primi bus scoperti in Italia, stipulare un contratto di leasing, immatricolare i bus alla Motorizzazione Civile e stipulare un contratto di assicurazione.
• 4a Fase – Scelte gestionali: a queste procedure burocratiche iniziali, hanno fatto seguito
una serie di azioni volte alla gestione dell’azienda stessa: reperimento e formazione delle risorse umane, scelta di affidare in outsourcing alcune attività come la manutenzione,
la pulizia, il ricovero e il rifornimento dell’intero parco bus, attraverso un contratto di
full service, senza fissare un livello minimo di km garantiti. Gli autobus utilizzati per l’erogazione del servizio, in fase di start up, sono stati 4 e, a soli 5 anni dall’avvio dell’attività, sono diventati 9.
• 5a Fase – Sviluppo percorsi: durante questa fase sono stati definiti i percorsi turistici e i
luoghi di interesse storico-artistico da inserire nelle offerte: sono state individuate le principali fermate delle diverse linee turistiche e i tempi di percorrenza e di sosta delle linee.
• 6a Fase – Creazione del commentario: si è passati alla realizzazione del commentario
audio e alla scelta delle musiche da inserire negli intervalli tra una lingua e un’altra.
309
• 7a Fase – Problematiche incontrate con la realtà territoriale: la fase di promozione del
servizio è stata caratterizzata da una serie di azioni che hanno pubblicizzato il servizio
sia sul territorio nazionale che su quello locale. Pur essendo presente sul mercato napoletano da pochi anni, il City Sightseeing ha ottenuto un gran successo. Visitare l’intera
città a bordo dei bus di City Sightseeing rappresenta non solo un nuovo tipo di servizio
fornito al turista, ma soprattutto un nuovo modo di fare turismo. L’azienda con le proprie offerte intende soddisfare, da un lato, i bisogni tipici del turista «frettoloso» che
aspira a una rapida visita della città seduto comodamente piuttosto che con una tradizionale passeggiata a piedi, dall’altro consente una migliore gestione dei flussi turistici,
riducendo i problemi di sovraffollamento e congestione tipici delle città turistiche. Nonostante ciò, ha riscontrato, all’inizio della propria attività, non poche difficoltà che, attualmente, possono essere considerate ampiamente superate: all’inizio il servizio, infatti, è stato percepito dagli operatori del trasporto locale (taxi, società di noleggio auto
ecc.) come una forte minaccia alla propria attività. A questo si sono aggiunti i problemi
che sono stati riscontrati da questo veicolo che, per le sue dimensioni e caratteristiche,
risultava, inizialmente, inappropriato a circolare nelle strade di Napoli, caratterizzate da
strette corsie e da una sosta selvaggia degli autoveicoli. Infine, la società ha dovuto anche fronteggiare il problema della microcriminalità locale che ha rischiato di danneggiare enormemente il servizio erogato dalla City Sightseeing Napoli.
• 8a Fase – Customer Satisfaction: per misurare la soddisfazione del cliente, negli ultimi
tempi l’azienda ha capito che è necessario eseguire, periodicamente, un’indagine conoscitiva finalizzata a rilevare il profilo del turista tipo e la customer satisfaction dei clienti, attraverso la somministrazione a bordo di questionari. Il questionario, precedentemente elaborato, è composto da domande a risposta chiusa e aperta ed è somministrato
a un campione di turisti distribuiti tra le linee principali. L’elaborazione dei questionari
ha evidenziato una serie di importanti indicazioni che ribadiscono la buona qualità del
servizio erogato e offrono importanti riflessioni per l’attuazione di una serie di accorgimenti che servono per il miglioramento dell’offerta. Dalla somministrazione dei questionari è stato possibile giungere, come precedentemente evidenziato, non solo a un’indagine di tipo quantitativo ma anche qualitativo. Tra gli elementi caratteristici del servizio che, nella maggioranza delle risposte, sono stati evidenziati come fattori incisivi nella scelta di questo mezzo di trasporto per la visita della città, sono stati indicati: l’originalità, l’estetica, la velocità e la sicurezza. Anche la buona guida degli autisti è stata più
volte menzionata in considerazione delle molteplici difficoltà dovute al traffico cittadino. Per quanto concerne il discorso sulla fidelizzazione del cliente, dal questionario, è
emerso un giudizio molto positivo che ha portato all’affermazione del fatto che la totalità dei turisti ha risposto che avrebbe riutilizzato il servizio, nella città di Napoli o dove
avrebbe ritrovato questo tipo di trasporto. Il giudizio finale è stato considerato dall’azienda come estremamente positivo ed è da considerarsi come espressione dell’elevata
qualità del servizio percepito. I riconoscimenti, per l’eccellente servizio erogato sui bus
di City Sightseeing, sono stati numerosi, sia da parte delle Istituzioni Locali che dai vertici della casa madre6. Ma il successo di questo servizio è da attribuire principalmente al
fatto che si offre un servizio di linea; la formula vincente, infatti, è stata quella di offrire
non un servizio di trasporto su richiesta, ma un servizio disponibile in ogni momento
della giornata. Si tratta, quindi, di un’attività che ha dato un valore aggiunto alla città e
al suo turismo e che ha contribuito a «fare la differenza».
6
Un’ispettrice del City Sightseeing World Web, a seguito di un controllo effettuato, in completo anonimato,
si è congratulata con i responsabili dell’azienda napoletana per la qualità percepita durante il tragitto sul bus.
310
5. Il ruolo dei trasporti e dei servizi accessori nello sviluppo di una destination
Il successo dell’azienda7, come più volte è stato ribadito dall’amministratore delegato, ingegner Antonietta Sannino, si fonda su 4 parole chiave: affidabilità, sicurezza, economicità
e qualità. Il servizio che viene offerto ai passeggeri di City Sightseeing è «l’opportunità di godere delle bellezze del luogo da una prospettiva unica e di farlo nella massima libertà, gestendo al meglio il proprio tempo». Offrire un servizio di eccellenza è, quindi, uno degli
obiettivi principali dell’azienda che intende soddisfare le esigenze di un turismo sempre
più informato e determinato ad acquistare un prodotto di un certo livello qualitativo. Oggi
questo non basta, la City Sightseeing Napoli ha capito che è necessario «fare sistema» con
i diversi attori della filiera, per migliorare l’offerta turistica locale e offrire un prodotto
globale. In particolare, sul piano delle relazioni con le Istituzioni, vi è un desiderio comune
di attuare un consolidamento dell’offerta turistica, attraverso la valorizzazione delle risorse del territorio e la creazione di sinergie tra gli operatori del settore. Una destination turistica, per essere definita tale, necessita di una serie di elementi che vanno ad arricchirne
l’offerta e la rendono in grado di generare autonomamente domanda8: in tal senso, si fa riferimento alle già analizzate 5 A (cfr. Capitolo 1: access, attraction, accomodation, amenities, e ancillary service). Tutte queste imprese turistiche, se ben gestite, possono essere in
grado di sviluppare un’offerta turistica sistemica. In questo paragrafo, nell’ambito dell’approfondimento del presente caso, si intende sottolineare sia il ruolo decisivo che ricoprono
i trasporti per il buon funzionamento del sistema turistico, che quello dei servizi accessori,
che migliorano il grado di interazione tra il turista e la città. Per quanto riguarda il discorso sugli ancillary service, vanno definiti alcuni elementi fondamentali: insieme alle attrazioni naturali e artificiali, non sufficienti per lo sviluppo di una destination turistica, vanno
aggiunti una serie di prodotti e servizi che rispondono alle diverse e molteplici esigenze
del turista e che contribuiscono a sviluppare l’offerta di un prodotto turistico globale. In
passato, tutto questo non era necessario: sul mercato si era competitivi con un’offerta semplice e poco integrata; il turista si accontentava di poco e non mostrava di essere interessato a conoscere un’offerta diversa da quella che gli veniva proposta. Oggi, la situazione è
decisamente cambiata: il mercato, caratterizzato da una domanda in continua evoluzione e
sempre più esigente, per essere fortemente competitivo, deve ricorrere all’offerta di un
prodotto complesso in una logica sistemica a livello locale o, addirittura regionale. A riprova di quanto affermato, basta analizzare il caso dell’Italia e di Napoli in particolare che,
sebbene posseggano un patrimonio storico-artistico di inestimabile valore, negli ultimi
tempi hanno perso diverse posizioni, in termini di competitività nel settore turistico. Gli
ancillary service, quindi, occupano un posto di primo piano all’interno del sistema destination, in quanto rappresentano quelle organizzazioni locali che svolgono il ruolo di coordinamento tra i diversi attori della filiera. Risulta quindi necessario offrire un prodotto unico che, al suo interno, sia il contenitore di una serie di servizi (primari e accessori) pensati,
esclusivamente, per soddisfare i diversi bisogni del turista in modo da invogliarlo, eventualmente, a ripeter la propria esperienza vissuta. Questi servizi sono inscindibili gli uni
dagli altri: sarebbe impensabile guardare, infatti, a una destination ricca di risorse ma senza
servizi accessori e viceversa. In merito all’accessibilità di un territorio e, quindi, al ruolo
dei trasporti all’interno di una destination, va detto che, da sempre, esso viene considerato
come uno dei vincoli principali per il successo di un territorio, in termini di flussi turistici.
Ancora di più, oggi, è di opinione comune il fatto che i trasporti siano tra gli elementi prin7
8
Comunicato stampa della conferenza del 23 febbraio 2007 alla BIT 2007.
Della Corte (2000), «La gestione dei Sistemi Locali di Offerta Turistica», CEDAM.
311
cipali delle economie moderne e che, a essi, si richieda essenzialmente la puntualità, la sicurezza e la qualità. Questi sono, infatti, alcuni degli obiettivi principali che la City Sightseeing Napoli si è posta per conquistare i suoi clienti e fare in modo che ripetano l’esperienza piacevolmente vissuta nelle città dove è presente questo servizio di trasporto. Sulla
base di quanto esposto finora, sembra chiaro l’interesse che, negli ultimi anni, ha riscosso
l’azienda di trasporto di linea City Sightseeing Napoli, acquisendo un ruolo di primo piano
all’interno del settore dei trasporti turistici: un servizio senza precedenti, in quanto sul territorio locale i servizi di trasporto turistici sono, da sempre, esercitati dagli autonoleggi,
che non riescono a garantire un servizio affidabile e non prevedono collegamenti con luoghi di interesse (intesi come visite guidate). In definitiva, è possibile dunque affermare che
ci si trova di fronte a un tipo di servizio che ha saputo dare un valore aggiunto alla città e
al suo turismo e che ha contribuito a rendere l’offerta turistica napoletana più completa e
simile a quelle delle altre città d’arte italiane.
Elementi di discussione
• Quanto una società di trasporti può incidere sullo sviluppo sistemico di una destination
turistica?
• In che modo gli ancillary service possono completare l’offerta turistica?
Bibliografia
Abell D.F. (1986), Business e scelte aziendali, IPSOA, Milano.
Barney J.B. (2006), Competenze e vantaggi competitivi: manuale di strategia aziendale; edizione italiana a cura di V. Della Corte e M. Sciarelli, Carocci editore, Roma.
Della Corte V. (2000), «La gestione dei Sistemi Locali di Offerta Turistica», CEDAM.
Porter M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
Free Press, New York.
Comunicato stampa della conferenza del 23 febbraio 2007, BIT 2007.
Comunicato stampa del 21 marzo 2008 su www.easynapoli.it «Per i turisti Napoli è easy:
dal 21 marzo, pronto il kit di accoglienza per i visitatori in città».
312
CONTRIBUTO
Trend turistico negativo: la strategia gestionale della City
Sightseeing Napoli1
City Sightseeing Napoli è nata nell’aprile del 2004, con lo scopo di offrire un’importante
opportunità di sviluppo dei servizi turistici della città di Napoli e del territorio circostante.
Il marchio City Sightseeing, di proprietà della società inglese City Sightseeing Worldwide, è stato concesso in esclusiva per l’Italia alla City Sightseeing Italy, che operava, a Firenze, con autobus immatricolati in Inghilterra e acquisiti in leasing.
Un contratto di franchising lega la City Sightseeing Italy a City Sightseeing Napoli.
Fin dalla sua nascita, il management della City Sightseeing Napoli si è ispirato all’idea
di organizzare un servizio customer oriented, avendo come punto di riferimento costante
il cliente finale.
L’organizzazione ha lavorato in linea con questa filosofia, che rende il cliente parte del
processo produttivo e, quindi, parte dell’organizzazione stessa. Il tutto nella consapevolezza che la capacità di soddisfare pienamente le aspettative della domanda rappresenta, in
realtà, la migliore strategia per il successo di un’impresa.
Trovandosi a operare in un contesto in cui la domanda di servizi di trasporto turistico
appariva sostanzialmente «debole», la neonata azienda ha utilizzato tutti gli strumenti di
marketing a disposizione per ottenere una penetrazione soddisfacente del marchio sul
territorio.
Tra il 2004 e il 2005 sono state realizzate diverse forme di promozione del servizio, elaborando progetti specifici rivolti a diversi segmenti di utenza. L’obiettivo è stato quello di
favorire la conoscenza del marchio City Sightseeing tout court: a tutte le strutture turistiche, gli operatori del settore, oltre che a un’utenza turistica transeunte.
Alcuni progetti e forme di collaborazione con Enti ed Istituzioni sono stati realizzati
anche per connotare il servizio City Sightseeing Napoli non soltanto come un servizio di
trasporto turistico, ma anche come un benefit «della città», creando affezione da parte di
un pubblico sempre più vasto e differenziato. Ciò ha consentito all’azienda di registrare,
nei primi tre anni di attività, un trend positivo di fatturato.
Significativo anche il fatto che, in questo triennio, si è provveduto all’attivazione di diversi nuovi servizi, cosa resa possibile anche dagli investimenti effettuati per l’acquisto
di nuovi bus.
In particolare, partita con un parco macchine di 6 mezzi, l’azienda ha acquisito in leasing altre due vetture già nell’aprile 2005.
In relazione agli itinerari proposti, invece, nell’aprile del 2004 c’erano solo due linee, la
A – I luoghi dell’Arte e la B – Le vedute del Golfo, che, già nel mese di giugno, diventavano tre con l’aggiunta della Linea C – San Martino.
Appena un anno dopo, nasceva la prima linea extraurbana, la Linea D – Vesuvio/Cratere, seguita, a solo un mese di distanza, dal secondo percorso extraurbano, la Linea P – Napoli/Pompei/Vesuvio.
Ancora un anno, era l’aprile 2006, e veniva inaugurata la linea di Ischia.
Il 2007 e il 2008, invece, hanno segnato una battuta d’arresto nella crescita del fatturato,
legata alla diminuzione dei trasportati e, di conseguenza, degli introiti e alla presenza di
costi fissi elevati.
Basti pensare che soltanto il leasing dei bus incide per circa il 30% sul fatturato dell’azienda.
Il 2007, in particolare, è stato il primo anno in cui non si è avuta l’attivazione di nuovi
1
313
servizi; elemento, questo, significativo delle difficoltà legate a un mercato estremamente
complesso, eterogeneo e articolato come è quello turistico.
L’esperienza, infatti, porta ad affermare che l’azienda turistica è, di per sé, un’azienda
fragile, il cui fatturato è legato a tanti fattori esterni non «controllabili» e non «modificabili» dall’interno, anche seguendo un’attenta gestione. L’unica possibilità, quindi, di affrontare il trend negativo del mercato, è di attuare un’attenta politica di controllo dei costi,
senza che questo vada, però, a discapito della qualità e dell’immagine del servizio.
Nel periodo più «buio», quello che ha interessato l’arco temporale dal 2007 al 2008, il rigido controllo dei costi ha consentito alla City Sightseeing Napoli di continuare a far circolare i propri bus 365 giorni all’anno, lanciando, di fatto, al mondo un segnale significativo, quello di una città che, nonostante tutto, non intendeva arrendersi. E questo avveniva
in uno scenario inquietante, in cui tante attività turistiche (ristoranti, alberghi, esercizi
commerciali ecc.) erano costrette in talun casi a dismettere.
La City Sightseeing è riuscita a superare l’impasse, innanzitutto monitorando, con l’ausilio della tecnologia, l’andamento del servizio.
I biglietti contactless, infatti, permettono di conoscere, praticamente in tempo reale, il
numero di passeggeri trasportati e l’andamento delle vendite su ogni corsa.
Un controllo settimanale, in relazione al riempimento e al venduto, ha consentito quindi un cambiamento mirato del programma di esercizio.
In particolare, l’azienda ha, sia nel periodo estivo che in quello invernale, diminuito il
numero di corse effettuate e, nel periodo invernale, ha ridotto anche il numero di bus in
esercizio, in virtù del controllo giornaliero effettuato sui trasportati e senza, quindi, intaccare minimamente la qualità del servizio.
Tale flessibilità di gestione è stata resa possibile da un attento controllo del personale,
che vede l’utilizzo del part-time di 40 ore per i dipendenti, nel periodo estivo, e di 20 ore
nel periodo invernale, oltre all’ausilio di personale stagionale chiamato in supporto per
l’aumento dell’offerta di trasporto turistico nel periodo di alta stagione.
Esercizio estivo
2006
2007
2008
Prima corsa
9.30
9.30
9.30
Ultima corsa
18.30
17.45
17.15
N° min bus esercizio
4
4
4
N° max bus esercizio
8
8
8
2006
2007
% 2007/2006
161.867
153.925
–5%
7.800
7.300
–6%
N° posti scoperti offerti
413.400
386.900
–6,42%
% riempimento
43.73%
44,94%
–1,21%
Km Eserciti Napoli
Corse effettuate
314
L’utilizzo combinato di questi correttivi ha consentito, nonostante la crisi, di chiudere il
bilancio 2007 con un piccolo utile apparente, vista la presenza del leasing, e ha permesso
alla City Sightseeing di continuare a offrire il proprio servizio, effettuando, nei mesi invernali, i percorsi previsti anche con un solo turista a bordo, pur di non trasmettere l’immagine di una città in ginocchio, che alzava bandiera bianca.
In virtù di un’attenta strategia di marketing, la riduzione del programma di esercizio è
stata, poi, realizzata senza che la clientela ne avesse percezione, attraverso la ristampa continua dei depliant che illustrano il servizio alla clientela e l’oggettiva difficoltà di mantenere inalterato il programma di esercizio.
Nello stesso tempo, sempre per contenere i costi, è stata attuata sul territorio un’attenta
ricerca per individuare un’azienda che offrisse il miglior rapporto qualità/prezzo nel servizio di manutenzione e pulizia dei mezzi.
Alla fine, è stato selezionato un service in grado di garantire, a un costo più basso, una
qualità maggiore rispetto a quello precedente.
Nel 2008, poi, è cambiata la politica aziendale legata all’attivazione di nuovi servizi, con
la riduzione del rischio d’impresa a carico della City Sightseeing e l’attribuzione dello stesso sui richiedenti i nuovi servizi.
Il 2008 ha visto anche una diversificazione del servizio, indispensabile per affrontare
la crisi.
Oltre al normale servizio di trasporto turistico di linea, sono stati realizzati anche servizi «dedicati» a un’utenza diversa.
Un esempio per tutti, il servizio navetta attivato per congiungere Napoli al centro commerciale Vulcano Buono.
Al solo terzo mese di attivazione, i bus che realizzano il collegamento registrano un riempimento medio mensile di circa il 50% e una media di trasportati per corsa di 25 persone.
Un successo senza precedenti.
Questo dimostra che una gestione aziendale basata su flessibilità, differenziazione, controllo giornaliero dell’esercizio, attenzione alla qualità e alle esigenze della clientela può
trasformare un anno buio come sembrava il 2008, in un anno di luce.
E che le fragilità del sistema turistico può essere affrontata e superata attraverso la messa in campo di tutti questi indispensabili strumenti che l’azienda ha a disposizione.
ingegner Antonietta Sannino
amministratore delegato
City Sightseeing Napoli

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