La gestione del credito commerciale Metodologie operative per il

La gestione del credito commerciale
Metodologie operative per il contenimento del rischio di credito
verso i clienti
Trieste, 4 maggio 2011
Paolo Primavera– [email protected]
Milano corso Italia, 13
tel. 02 809500 fax 02 86998634
Padova via G.A. Longhin, 83
tel. 049 8079998 fax 049 772176
Roma piazza della Libertà, 13
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INDICE
1.
Il credito commerciale e il credit management
pag. 3
2.
Il ciclo di gestione del rischio di credito
pag. 7
3.
L’identificazione del rischio e il rating
pag. 8
4.
La gestione operativa del rischio
pag.22
5.
Il sistema informativo
pag.39
6.
L’outsourcing
pag.43
7.
La copertura del rischio
pag.46
8.
Il monitoraggio e il reporting
pag.55
2
1. Il credito commerciale e il credit management
L’indagine annuale di Mediobanca “Dati cumulativi di 2025 Società Italiane“ sui bilanci 2009
mostra che l’incidenza dei crediti sull’attivo è spesso inferiore solo a quella delle immobilizzazioni
materiali nette.
Aggregato di imprese
Clienti / Attivo tot.
Rimanenze/Attivo tot.
Totale campione
14,0%
10,3%
Imm.Mat.Nette/
Attivo tot.
29,2%
Società di medie dimensioni
28,6%
21,7%
24,2%
Società industriali
17,2%
14,6%
22,4%
Società terziarie
7,4%
1,4%
43,3%
Il credito commerciale, quindi, è un investimento strategico nella gestione aziendale per due
ragioni:
l’effetto sul livello del debito e sugli interessi passivi
i profili di rischio sul conto economico
3
1.1 I profili di rischio e l’obiettivo della gestione
Obiettivo della gestione è la minimizzazione dei possibili effetti negativi.
Tipo di rischio
Descrizione
Ritardo di
pagamento
Disponibilità dei flussi di cassa successiva alla scadenza della
fattura
Insolvenza
Mancato pagamento parziale o totale
Effetti
Interessi passivi aggiuntivi, non
previsti, fino al momento dell’incasso
Costi interni ed esterni per le
procedure di recupero
Mancato recupero dei costi sostenuti
Perdita del margine di utile atteso
Costi interni ed esterni per procedure
giudiziali di recupero
4
1.2 L’organizzazione del credit management
Obiettivo del credit management:
prevenire i ritardi di pagamento o le insolvenze
Intervenire con tempestività ed efficacia nelle situazioni critiche
Modalità della gestione:
valutazione iniziale dei clienti, seguita da aggiornamenti regolari
controllo continuo dell’esposizione
attivazione tempestiva degli interventi di recupero
Al contrario la gestione non può essere occasionale o subordinata ad altre attività
(amministrative, fiscali ecc.), né ritardata e orientata solo al recupero dello scaduto
5
1.2 L’organizzazione del credit management
Collocazione organizzativa: deve essere coerente con gli obiettivi e le modalità di gestione
necessari
Il credit management è spesso conteso fra la funzione commerciale e quella amministrativo finanziaria, ma la collocazione più appropriata è nella seconda
Il credito è uno strumento di vendita, ma la sua gestione nella funzione commerciale può
degenerare nell’accettazione di ritardi di pagamento ingiustificati, nella crescita incontrollata
dell’esposizione anche verso clienti ad alto rischio, nella riluttanza a recuperare con decisione
i crediti scaduti
La gestione del credito deve bilanciare il suo utilizzo per la vendita con l’esigenza di
contenere il rischio, e di non aumentare pericolosamente gli oneri finanziari
Il rapporto fra le due funzioni, d’altra parte, deve essere di collaborazione, con la definizione
di regole di controllo e azione condivise, e con la ricerca di soluzioni concordate
I processi di gestione sono quelli tipici della gestione dei rischi
Identificazione
Gestione
Trasferimento
Reporting
6
2. Il processo di gestione del rischio di credito
La gestione del rischio è un processo che si articola in più fasi:
Identificazione
Gestione
• Analisi
economica,comm
erciale e
organizzativa dei
clienti
• Determinazione
del fido
• Controllo degli
ordini
• Indicatori di
performance
• Raccolta dei dati
comportamentali
• Procedure di
sollecito
• Reporting
direzionale
• Raggruppamento
dei clienti in
classi di rischio
omogenee
• Procedure di
recupero
Trasferimento
• Factoring
Reporting
• Reporting
operativo
• Assicurazione
7
3. L’identificazione del rischio
L’analisi di bilancio - la percentage analysis
Le voci di costo del conto economico sono rapportate ai ricavi o al valore della produzione, in
modo da confrontare nel tempo la dinamica della loro incidenza, da cui discende il contributo di
ognuna al miglioramento o al peggioramento della redditività.
Le poste patrimoniali dell’attivo e del passivo vengono messe in rapporto al totale (attivo o
passivo), per valutare la dinamica della composizione
P.e. valutare se nella composizione dei finanziamenti aumenta la quota del medio lungo
termine (minor rischio di liquidità) o del breve termine (maggior rischio di liquidità)
P.e. per valutare se nell’attivo aumenta la quota delle immobilizzazioni o del circolante
8
3. L’identificazione del rischio
L’analisi di bilancio per indici ha lo scopo di misurare la performance economica e la robustezza
patrimoniale dell’azienda.
Gli indici sono rapporti fra valori di bilancio, che vengono usati come indicatori di
proporzionalità (o sproporzionalità) fra le poste di bilancio confrontate. Perché queste proporzioni
siano significative, gli indici costruiti devono basarsi su rapporti di causa – effetto fra le voci
messe in relazione.
La valutazione per indici può avere tre scopi diversi:
Evidenziare l’evoluzione aziendale nel tempo mediante la dinamica degli indici: calcolo
degli indici per più esercizi, per esaminare le tendenze
Confrontare perfomance e struttura patrimoniale con quelle dei concorrenti o del settore, al
fine di valutare la capacità competitiva rispetto ai concorrenti. Occorre comunque tener
presente che eventuali differenze possono essere del tutto giustificabili, e che le differenze
possono non essere significative in caso di andamenti particolarmente negativi dell’intero
settore.
Confrontare i valori degli indici con livelli definiti come “ideali” o, al contrario, “critici”,
aspetto di particolare interesse per il creditore, finanziario o commerciale, che vuole capire
quando l’affidabilità dell’azienda è da considerare precaria.
9
3. L’identificazione del rischio
La prevenzione delle insolvenze richiede una profonda conoscenza dei clienti, per individuare le
caratteristiche che possono pregiudicarne la solvibilità; le dimensioni principali sono tre:
caratteristiche del settore di attività, p.e. settore in espansione; settore colpito da una crisi
economica congiunturale o da modifiche strutturali (cambiamento delle abitudini di acquisto
dei clienti, ingresso di nuovi operatori, processi di acquisizione)
caratteristiche dimensionali, organizzative e commerciali, p.e. il cliente può essere
un’azienda di dimensioni grandi o molto grandi, con una organizzazione articolata, e una
forza economica e finanziaria tali da superare fasi congiunturali avverse oppure, all’estremo
opposto, può essere un’azienda gestita esclusivamente dall’imprenditore, senza struttura
organizzativa, e con limitata possibilità di ricorrer a finanziamenti in caso di difficoltà.
dati comportamentali: risultati economici, puntualità dei pagamenti, evoluzione del rapporto
commerciale
10
3.1 Le caratteristiche organizzative e commerciali
I clienti possono essere inizialmente raggruppati in classi in base a:
valutazione della forza economica finanziaria,
caratteristiche gestionali (settore di attività, tipo di organizzazione, grado di concorrenza a
cui è esposto ecc.)
L’esempio seguente vuole suggerire l’esigenza di conoscere molto bene i clienti, più che indicare
regole universalmente valide.
11
3.1 Le caratteristiche organizzative e commerciali
Esempio di raggruppamento commerciale per un’azienda che vende beni di largo consumo.
CLIENTI
Grande distribuzione
Distribuzione organizzata
CARATTERISTICHE COMMERCIALI - ORGANIZZATIVE
Clienti più affidabili per l’appartenenza a gruppi nazionali o
internazionali con una storia pluridecennale, per la capacità
gestionale, la forza finanziaria, la numerosità e diffusione dei punti
vendita
Clienti con caratteristiche commerciali simili a quelle della grande
distribuzione ma con punti vendita meno numerosi, più piccoli e
concentrati in alcune aree territoriali.
12
3.1 Le caratteristiche commerciali e organizzative
CLIENTI
Commercio
all’ingrosso
CARATTERISTICHE COMMERCIALI - ORGANIZZATIVE
Canale diversificato, composto da tipologie gestionali differenti:
• Operatori tradizionali, gestiti da una sola persona, che intermediano tra i
produttori e altri canali distributivi una gamma limitata di prodotti. Sono
considerati a rischio elevato in quanto il titolare non ha sostituti immediati, non
accedono direttamente al consumatore finale, quindi sono più soggetti alla
concorrenza di altri intermediari; inoltre anche i loro clienti, se dettaglianti, sono
soggetti alla concorrenza di operatori più aggressivi.
•
Operatori evolutisi verso forme di distribuzione basate su propri punti vendita,
diversificando quindi le vendite in direzione del consumatore finale, e cercando
di creare un proprio potere di mercato.
•
Operatori stagionali, che operano solo in alcuni periodi dell’anno, o cambiano
tipologia di prodotti a seconda della stagione. Possono essere considerati
altamente rischiosi perché legati all’andamento delle vendite di un periodo
limitato di tempo, ma possono essere molto stabili se non hanno concorrenza
significativa nel loro territorio.
13
3.2 Le informazioni sui dati comportamentali
Per determinare la classe di rischio le caratteristiche di struttura vengono integrate con i dati
comportamentali:
puntualità dei pagamenti
correttezza del rapporto commerciale
Ad esempio un operatore che per il tipo di attività e struttura organizzativa avrebbe una
affidabilità moderata, può essere inserito in una classe più alta se i suoi pagamenti sono sempre
puntuali.
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3.2 Le informazioni sui dati comportamentali
Le modalità di raccolta delle informazioni sono differenti, almeno in parte, in funzione:
della dimensione del cliente (piccola o grande azienda)
dell’importanza per il fornitore (volume di acquisti).
Le fonti informative sono esterne ed interne all’azienda
Dimensione cliente
Informazioni esterne
Aziende di grandi dimensioni italiane
ed
estere,
multinazionali
Aziende di medie dimensioni,
che sviluppano volumi rilevanti
di acquisto.
Sono spesso clienti molto
importanti in termini
commerciali, ma con
organizzazioni poco articolate Informazioni
della
stampa
economica, che riassumono i dati
di
bilancio,
e
forniscono
tempestivamente altri elementi di
valutazione
Rating esterni delle aziende
Rating di bilancio: mentre i bilanci
delle aziende minori spesso non
sono pubblici (società di persone),
per questi clienti l’analisi dei
bilanci può dare informazioni
importanti sul merito di credito.
Informazioni da altri fornitori
Informazioni interne
Dati
comportamentali:
puntualità o ritardi di
pagamento, dinamica del
rapporto commerciale.
Dati
comportamentali:
puntualità o ritardi di
pagamento, dinamica del
rapporto commerciale.
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3.2 Le informazioni sui dati comportamentali
Dimensione cliente
Informazioni esterne
Aziende di piccole o medie dimensioni
Informazioni commerciali fornite
da società specializzate: dati
anagrafici, settore di attività,
eventuali eventi pregiudizievoli
(p.e. protesti, ecc.).
Informazioni da altri fornitori
Informazioni interne
Caratteristiche del rapporto
comunicate dalla direzione vendite:
origine del nuovo contatto
appartenenza del cliente ad
associazioni commerciali
valutazione fatta dal
commerciale
potenzialità del rapporto
commerciale
Dati comportamentali: ritardi di
pagamento e contestazioni,
dinamica del rapporto commerciale.
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3.3 Le classi di rischio
Alla fine della valutazione i clienti vengono raggruppati in classi di rischio o, se queste sono già
definite, il nuovo cliente viene inserito nella classe appropriata. Esempio:
Classe
A – Affidabilità molto
elevata
Tipo di cliente
Grande distribuzione, la parte più solida e puntuale della distribuzione
organizzata; altri clienti particolari (p.e. le farmacie)
B – Affidabilità elevata
Operatori con solide strutture commerciali e organizzative, appartenenti
alla distribuzione organizzata, all’ingrosso moderno, e puntuali nei
pagamenti
C – Affidabilità moderata
Operatori con solide strutture commerciali e organizzative, ma con
frequenti e prolungati ritardi di pagamento; operatori con debolezze
strutturali e attività stagionale;
Altri clienti con fatturato inferiore a una soglia prestabilita
D - Affidabilità bassa
Clienti con piani di rientro e passate azioni legali, ripristinati per le
forniture; clienti con una storia di recuperi difficili
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3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di
bilancio
La valutazione di affidabilità può fondarsi sul rating di bilancio, che rappresenta un giudizio
sull’affidabilità creditizia di un’azienda, basato sulla probabilità di insolvenza entro 12 mesi.
Uno strumento per il calcolo del rating di bilancio è il modello statistico RisckCalc3.1™
dell’agenzia di rating Moody’s Analytics, che utilizza un gruppo di indici di bilancio identificati
come i più significativi per la previsione della probabilità di insolvenza.
In particolare il modello esprime tre risultati:
La probabilità di default (PD), ossia la probabilità che entro un anno (dai dati utilizzati) il
debitore non adempia ai propri obblighi contrattuali.
Il percentile della PD, che segnala la posizione dell’azienda all’interno del campione di
imprese di riferimento. Ad esempio un percentile PD di 20 indica che l’80% delle aziende del
campione ha una PD maggiore e quindi una peggiore affidabilità creditizia. Pertanto quanto
più alto è il percentile nella scala da 0 a 100, peggiore è il posizionamento dell’azienda
Il rating di bilancio: ad ogni intervallo di PD viene assegnata una classe di rating, che
esprime un giudizio sintetico qualitativo
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3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di
bilancio
La probabilità di insolvenza e la classe di rating:
RISKCALC™ ITALY 3.1
PD 1 anno
Percentile
Profilo di
rischio
Investment grade
Investment
Grade
Sub - Investment
grade
Speculative
Grade
PD
Classi
0% - 0,0185%
0,0186% - 0,0308%
0,0309% - 0,0514%
0,0515% - 0,0857%
0,0858% - 0,1428%
0,1429% - 0,1785%
0,1786% - 0,2231%
0,2232% - 0,2789%
0,2790% - 0,4290%
0,4291% - 0,6600%
0,6601% - 1,1000%
1,1001% - 1,6500%
1,6501% - 2,4750%
2,4751% - 3,7125%
3,7126% - 5,5688%
5,5689% - 8,3531%
8,3532% - 100%
Aaa
Aa1
Aa2
Aa3
A1
A2
A3
Baa1
Baa2
Baa3
Ba1
Ba2
Ba3
B1
B2
B3
Caa - C
2008
0,92%
52,46
2009
0,83%
49,64
19
3.5 Le implicazioni gestionali del rating
I rating nella fascia investment grade sono associati a livelli di affidabilità media e alta, mentre i
rating sub – investment grade indicano un livello di rischio elevato.
Questa distinzione può fornire un criterio in diverse situazioni gestionali:
Decidere se accettare o meno un cliente nuovo
Ordinare i clienti in base al livello di rating per:
o evidenziare i clienti più affidabili, sui quali concentrare le attività di promozione
commerciale;
o individuare i clienti più rischiosi, per prevenire o limitare le insolvenze.
Dimensionare il fido
20
3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di
bilancio
STATO PATRIMONIALE
2007
2008
396
2009 Voci Bilancio UE
1
Disponibilità liquide
2
Totale dei crediti esigibili entro 1 anno
3
Attivo circolante
4
Immobilizzazioni immateriali
5
Totale attivo
6
Totale passivo esigibile entro 1 anno
6.957
7.590 D - DEBITI OLTRE
7
Patrimonio netto
2.655
2.707 A
8.904
9.017 A. I
8.564
9.315 A
10 Costi ed oneri di produzione
8.030
8.836 B
11 Proventi ed oneri finanziari
-392
-340 C
2.845
381 C. IV
3.500
3.234 C. II - CREDITI OLTRE
7.303
7.251 C
40
11.652
53 B. I
11.861 A+B+C+D
CONTO ECONOMICO
8
Ricavi
9
Valore totale della produzione
8.099
12 Spesa per interessi
407
354 C. 17
13 Ammortamento delle immobilizzazioni materiali
134
139 B. 10. b
14 Ammortamento delle immobilizzazioni immateriali
49
60 B. 10. a
15 Imposte annuali sul reddito
63
91 22
16 Risultato al netto delle imposte
77
59 23
21
3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di
bilancio
Gli indici di bilancio
INDICI DI BILANCIO
TREND NEL BIENNIO 2008-2009
2008
Val Perc
2009
TREND
Val Perc 08/09
(Capitale proprio - Immobilizzazioni Immateriali) / (Attivo - Immobilizzazioni
Immateriali)
22,52%
69,84% 22,48%
69,77%
(Risultato ante Gest.Straord. + Ammortamenti) / Interessi passivi
79,85%
27,71% 95,48%
30,85%
Oneri finanziari/ Vendite
4,57%
87,39%
3,93%
83,05%
Crescita delle vendite
9,94%
65,18%
1,27%
44,12%
(Utile netto + Imposte) / Attivo
1,20%
35,17%
1,26%
36,00%
Liquidità / Attivo circolante
5,42%
58,43%
5,25%
57,85%
104,97%
46,36% 95,53%
30,89%
4,18%
73,16% -3,44%
29,33%
Attivo circolante / Passività a breve
Variazione nel rapporto Crediti a breve / Ricavi
Trend molto positivo Trend positivo Trend stabile Trend negativo Trend molto negativo
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3.4 La valutazione di affidabilità in base al rating di
bilancio
Il valore della PD e di ogni indice di bilancio è associato al suo percentile.
L’interpretazione del percentile è legata all’indice analizzato. Per alcuni indici un percentile
elevato segnala una posizione positiva. P.e. l’indice “Crescita delle vendite” è migliore se il suo
valore è elevato. Il percentile relativo, quindi, è positivo se si posiziona verso il 100% del campione
(p.e. il percentile è l’80%, nel campione di riferimento il 79% delle aziende ha un valore più basso
(cioè peggiore), e solo il 20% ha un valore più elevato).
Per altri indici una buona posizione è indicata da un valore basso. L’indice “Oneri
finanziari/vendite” è tanto migliore quanto più il suo valore è basso. Di conseguenza, il percentile
relativo è positivo se si posiziona verso lo 0% del campione (p.e. se l’indice ha un percentile del
25%, indica che nel campione di riferimento il 75% delle aziende ha un indice peggiore, cioè con
un valore più elevato, e solo il 24% con lo stesso indice migliore, cioè con un valore più basso).
Gli indici utilizzati migliorano all’aumentare del loro valore e del relativo percentile, tranne gli
indici “Oneri finanziari/Vendite” e “Variazione nel rapporto Crediti a breve/Ricavi” che invece
migliorano al diminuire del loro valore, quindi con un percentile vicino allo 0%.
23
4. La gestione operativa del credito
I presupposti per la gestione efficace del credito
La gestione è tanto più efficace quanto più si svolge in quadro di regole chiare. Infatti l’incasso è
l’ultima fase del ciclo attivo, quindi è spesso il momento in cui emergono problemi originati in fasi
precedenti del rapporto:
l’accordo commerciale (vedi pagg. seguenti)
la vendita; le condizioni di vendita devono essere precise e chiaramente concordate con il
cliente
la consegna; il contenuto e i tempi di consegna devono rispettare l’ordine del cliente
il collaudo e l’assistenza, in alcuni settori.
24
4.1 Gli accordi commerciali
L’accordo commerciale deve sempre indicare con chiarezza dilazione e strumenti di pagamento.
Questo ovviamente non ne garantisce il rispetto, ma limita la discrezionalità del cliente e
costituisce un riferimento per valutarne la correttezza.
La dilazione di pagamento
La dilazione rispecchia la prassi del mercato e la forza contrattuale delle parti, ma il fornitore
deve considerare anche il livello di rischio dei clienti e non rinunciare a utilizzare i margini di
manovra che può avere.
Indicare con precisione la scadenza, p.e. 60 gg o 60 gg fine mese. E’ inutile indicare 60 gg se è
noto che il cliente non è disponibile a pagare nel corso del mese: spesso le aziende
raggruppano i pagamenti in un dato numero di giorni.
Inserire una clausola che preveda l’applicazione di dilazioni più brevi o strumenti di
pagamento diversi in caso di comportamenti non corretti del cliente.
25
4.1 Gli accordi commerciali
Lo strumento di pagamento
Lo strumento deve essere specificato, per limitare comportamenti opportunistici e rischiosi
(uso dell’assegno).
Gli strumenti più efficienti per il fornitore sono riba e rid, che danno la certezza della data di
incasso, e permettono la chiusura della partita del cliente con scritture contabili automatiche.
Il bonifico andrebbe accettato solo dopo aver verificato l’impossibilità di ottenere uno dei due
strumenti precedenti.
26
4.2 La gestione differenziata per classi di clienti
L’obiettivo di questa fase è definire i criteri e i processi di gestione del rischio, creando regole
differenziate in funzione delle classi di rischio dei clienti, per quanto riguarda:
L’assegnazione del fido, che rappresenta la massima esposizione che l’azienda è disposta ad
assumere verso un cliente.
I criteri di blocco degli ordini
Il recupero dello scaduto
27
4.3 La determinazione dell’importo del fido
Benché non esistano regole oggettive, è possibile individuare alcuni criteri per la determinazione
ragionata dell’importo del fido.
Importo iniziale (cliente nuovo)
Opzione A
Determinato in base a:
o livello di rischio risultante dalle informazioni raccolte
o attese di vendite nell’anno
o dilazione di pagamento
o importo minimo dell’ordine stabilito dall’azienda
La soluzione preferibile è il pagamento anticipato dei primi ordini e la crescita del fido basata
sui nuovi ordini, da evadere dopo il pagamento dei precedenti. Questo è spesso
incompatibile con gli obiettivi commerciali, quindi l’importo è un compromesso fra la
volontà di espandere le vendite rapidamente e l’esigenza di verificare l’affidabilità del cliente.
Opzione B
Fissare il fido pari al limite concesso dall’assicurazione o dal factor.
28
4.3 La determinazione dell’importo del fido
Aumento del fido
Aumento deliberato
o L’aumento del fido deve essere una decisione concordata all’interno dell’azienda, basata
sul buon andamento del rapporto commerciale e creditizio, anziché essere il risultato di
azioni incontrollate: per esempio il tentativo occasionale di forzare le vendite anche a
clienti di dubbia solidità (nel migliore dei casi la forzatura si traduce in lunghi ritardi di
pagamento), oppure la ricerca da parte del cliente di sostituti ai fornitori abituali che
hanno sospeso le consegne per mancato pagamento.
o Nel corso di un rapporto consolidato l’entità del fido dovrebbe essere commisurata
all’esposizione annua massima attesa, ma in caso di vendite elevate di prodotti
stagionali, occorre distinguere fra fido “normale” e fido “stagionale”.
Aumento automatico
o Il fido viene ricalcolato mensilmente dal sistema informativo come una percentuale (p.e.
50% del fatturato degli ultimi dodici mesi). Questo metodo può essere utile per la massa
dei piccoli clienti che hanno esposizioni limitate.
29
4.3 La determinazione dell’importo del fido
Importo sensibilmente diverso dal livello normale
Fido molto elevato rispetto all’esposizione
In alcuni casi si può scegliere di fissare limiti di fido elevati, che consentono una crescita del
fatturato rapida e senza vincoli. Ad esempio, in caso di:
o ordini di importo limitato a clienti con particolari caratteristiche di affidabilità (p.e.
farmacie)
o forniture ad aziende ritenute molto affidabili e che richiedono consegne molto puntuali
in tempi strettissimi (p.e. alcune aziende della grande distribuzione)
o clienti che hanno dimostrato nel tempo la loro affidabilità pagando sempre con
brevissime dilazioni e con strumenti quali rid e riba
Non è comunque mai opportuno eliminare completamente il limite di fido.
Fido nullo
Si applica ai clienti che presentano rischi molto elevati.
30
4.4 Il controllo degli ordini
Il controllo degli ordini è un importante strumento operativo per rilevare la presenza di anomalie
nel rapporto con il cliente.
I filtri di controllo più comuni sono due:
l’importo del fido
la presenza di crediti scaduti
In generale è necessario che l’azienda attrezzi il sistema informativo con funzioni di controllo degli
ordini in base ai parametri indicati (fido, scaduto), ma è anche opportuno che applichi regole
differenziate ai diversi gruppi di clienti, e anche a singoli clienti, per ottenere il migliore equilibrio
fra controllo dei rischi e crescita delle vendite.
Nelle aziende con struttura divisionale è necessario assicurare la centralizzazione del controllo
degli ordini per evitare difformità di comportamenti verso clienti comuni. Analogamente è
opportuno che nei gruppi di imprese il controllo sia almeno coordinato, se non può essere
centralizzato.
31
4.4.1 Il controllo del limite di fido
Nel calcolo dell’utilizzo del fido si includono:
L’importo delle fatture emesse e non ancora pagate,
L’importo degli ordini già autorizzati dal credit management e non ancora evasi
Gli importi dovuti al cliente per sconti differiti emessi, o per contributi promozionali fatturati
(debiti verso i clienti).
In presenza di un ordine bloccato per fuori fido, occorre decidere se tenerlo fermo fino al rientro
nei limiti, o superare il blocco.
Poiché questa situazione è assimilabile a quella di aumento del fido, i criteri da applicare sono i
medesimi: presenza di una ragione commerciale corretta e assenza di elementi negativi (p.e.
presenza di crediti scaduti, segnalazioni negative ecc.).
Per snellire il processo, l’autorizzazione al superamento del fido può essere regolata con un
sistema di deleghe di importo crescente al credit manager, al direttore finanziario insieme al
direttore vendite, fino al direttore generale.
Se invece, le ragioni per uno sblocco non sono sufficientemente valide, l’evasione dovrebbe essere
subordinata al pagamento anticipato, o al pagamento dei crediti in corso fino al rientro nel fido.
32
4.4.2 Il controllo dello scaduto
In presenza di crediti scaduti senza cause giustificate l’approccio raccomandabile in generale è di
sospendere la consegna e intervenire immediatamente per il recupero.
E’ necessario tuttavia indagare, e possibilmente prevenire, le cause dello scaduto.
Lo scaduto può essere apparente:
Mancato pagamento per contestazione commerciale: se la funzione commerciale conferma
che la contestazione è fondata, è opportuno superare il blocco per non danneggiare la
relazione.
Ritardo di contabilizzazione di un incasso già ricevuto: si può evitare questa situazione
registrando immediatamente gli incassi ricevuti.
33
4.4.2 Il controllo dello scaduto
In altri casi lo scaduto può essere prevenuto:
Alcuni clienti inviano avvisi di pagamento che, se ritenuti affidabili, possono essere registrati
con scritture contabili provvisorie per neutralizzare lo scaduto.
In altri casi lo scaduto è reale e occorre decidere come comportarsi. Mentre è valida in
generale la prescrizione di non evadere ordini fino all’incasso dello scaduto, alcune categorie
di clienti possono richiedere interventi diversi.
Clienti ritenuti affidabili che pagano con un limitato ritardo: in assenza di segnali di un
peggioramento dell’affidabilità si può decidere di evadere l’ordine.
Grandi clienti a cui non viene applicato il blocco anche in caso di ritardo dei pagamenti: sono
ritenuti di assoluta affidabilità e, a causa della loro organizzazione, con separate
responsabilità tra finanza e acquisti, sono insensibili ai blocchi ma molto sensibili alla
mancata consegna.
In entrambi i casi l’eliminazione del ritardo di pagamento deve essere affrontata nel quadro del
rapporto complessivo fra le due aziende.
34
4.4.3 Esempio di classi di rischio e tipo blocco ordini
Classe
Criteri di controllo degli ordini
A – Affidabilità molto elevata
B – Affidabilità elevata
C – Affidabilità moderata
D - Affidabilità bassa
Limite di fido per blocco ordini
ampiamente
superiore
al
fabbisogno.
Assenza di blocco per scaduto
Modalità di pagamento: blocco
Limite di fido per blocco ordini
superiore al fabbisogno.
Blocco ordini in caso di scaduto
Modalità di pagamento: blocco
Limite di fido per blocco ordini
allineato al fabbisogno
Blocco ordini in caso di scaduto
Modalità di pagamento: blocco
Assenza di fido
Blocco ordini in caso di scaduto
Modalità di pagamento: blocco
Condizioni pagamento
Contrattuali
Contrattuali
Contrattuali
Anticipato o alla
consegna
35
4.5 Le procedure di sollecito e recupero
Le attività esaminate finora riguardano la fase pre-vendita. Altre attività sono richieste quando,
alla scadenza della dilazione, le fatture risultano non pagate.
E’ necessario predisporre una routine di interventi progressivamente più incisivi per riscuotere i
crediti.
La procedura si articola comunemente su tre livelli:
solleciti scritti e telefonici, e/o interventi della forza vendita
lettera di diffida e interventi della forza vendita
azione legale
36
4.5.1 I solleciti
La struttura dei solleciti deve essere differenziata in base alle caratteristiche dei clienti, e richiede
la definizione dei seguenti parametri:
destinatari; alcuni clienti o gruppi possono essere esclusi se si ritiene che il sollecito,
soprattutto scritto, sia inefficace e i clienti sostanzialmente affidabili; in questi casi vengono
attuati interventi personalizzati da parte del credit management insieme alla funzione
commerciale;
forma; il sollecito è per lo più una comunicazione scritta, ma per alcune tipologie di clienti si
può combinare un primo sollecito scritto con un successivo intervento telefonico, oppure con
la visita del venditore;
numero e cadenza; normalmente vengono inviati due/tre solleciti e una lettera di diffida; la
cadenza è di 15-30 giorni;
37
4.5.1 I solleciti
Testo, differenziato ai vari livelli:
o il primo sollecito è di tono molto morbido e intende soprattutto verificare l’esistenza di
contestazioni per disservizi dell’azienda (contenuto o ritardo della consegna, indirizzo
errato, condizioni di pagamento diverse da quelle concordate);
o in assenza di risposte e del pagamento, viene inviato il secondo sollecito, che ha un tono
di maggiore urgenza;
o infine viene inviata una diffida da parte di uno studio legale, che richiede il pagamento
immediato e minaccia l’avvio di un’azione legale.
Nel testo del sollecito deve essere sempre riportato l’estratto conto del cliente per evidenziare la
sua posizione nei confronti dell’azienda.
Per tutto il periodo che copre il ciclo dei solleciti il recupero può essere fatto dalla forza vendita
con riscossione presso il cliente, eventualmente concordando un pagamento rateizzato dello
scaduto.
38
4.5.1 I solleciti
L’esecuzione puntuale dei solleciti richiede che la procedura sia eseguita automaticamente, ossia
che il sistema informativo produca automaticamente le comunicazioni alle scadenze stabilite e le
mandi tramite sistemi quali Postel, fax, posta elettronica ecc. Esempio
Classe
Tipo di solleciti
A – Affidabilità molto Interventi telefonici personalizzati per anomalie di pagamento
elevata
B – Affidabilità elevata
Interventi telefonici personalizzati per anomalie di pagamento
Immediato invio di un primo sollecito scritto in caso di scaduto;
valutazione caso per caso della necessità di proseguire i solleciti scritti
fino all’eventuale lettera di diffida
C – Affidabilità moderata
Immediato avvio della procedura di sollecito scritto fino alla lettera di
diffida entro i tempi prestabiliti
D - Affidabilità bassa
Immediato avvio della procedura di sollecito scritto fino alla lettera di
diffida entro i tempi prestabiliti
39
4.5.2 L’azione esecutiva
Se i solleciti sono inefficaci viene dato mandato ad uno studio legale di avviare una procedura
esecutiva di recupero.
A questo punto è possibile che il cliente chieda una transazione a saldo e stralcio, ossia il
pagamento parziale del debito.
Se l’importo del pagamento è ritenuto soddisfacente, la transazione è una soluzione preferibile ai
tempi e all’incertezza di esito dell’azione legale.
40
5. Il sistema informativo
Il sistema informativo deve funzionare secondo le regole di gestione prestabilite. I suoi requisiti
sono sintetizzabili nel modo seguente.
Differenziabilità delle procedure
Possibilità di differenziare le regole di blocco ordini e solleciti in funzione delle diverse
categorie di clienti identificate.
Controllo ordini
Regole generali
Integrazione con i S.I. delle vendite e della logistica per il controllo degli ordini
Integrazione con il sistema contabile per il controllo di fido e scaduto
Aggregazione dei clienti appartenenti ad un gruppo ai fini del calcolo dell’esposizione
complessiva, del controllo dello scaduto e del fido.
Possibile aggregazione dell’esposizione di un unico cliente su più linee di prodotti, e blocchi
incrociati
41
5. Il sistema informativo
Controllo del fido
Calcolo automatico del fido come percentuale del fatturato di un periodo prescelto.
Calcolo dell’esposizione come somma di crediti in essere e importo degli ordini evasi ma non
ancora fatturati.
Fido normale e fido stagionale
Controllo dello scaduto
Possibilità di inserire scritture extracontabili temporanee (a cancellazione automatica dopo
un periodo predeterminato) per eliminare le cause di scaduto apparente: incassi ricevuti e
non registrati, incassi preavvisati, fatture contestate, consegne ritardate ecc.
Integrazione con il sistema informativo commerciale per segnalare automaticamente al
venditore che inserisce un ordine le informazioni sensibili:
o Presenza di crediti scaduti, e livello di sollecito
o Avviso che l’ordine rimarrà bloccato
o Impossibilità di inserire l’ordine p.e. se il processo di sollecito è arrivato alla diffida
legale
42
5. Il sistema informativo
Procedura di sollecito
Segnalazione dei crediti scaduti e dello stadio di sollecito raggiunto
Elaborazione automatica comunicazioni (lettere / mail / fax) di sollecito
Scelta di invio automatico o discrezionale della comunicazione di sollecito
Testi dei solleciti differenziabili per categoria di clienti e per livello di sollecito
Intervalli fra due livelli di sollecito differenziabili per categoria di clienti
43
5. Il sistema informativo
Reporting operativo
Aging clienti, con aggiornamento in tempo reale, a contabilità aperta per totale, e
sottoinsiemi (area, venditore, canale, linea di prodotto ecc.)
Calcolo dei tempi medi di incasso effettivo per clienti e aggregazioni di clienti (area, canale
ecc.)
Gestione legale
Funzionalità per la rilevazione dello stadio dell’azione legale.
44
6. Gestione interna o esterna del recupero
La gestione esterna (outsourcing)
L’outsourcing consiste nell’affidare a un’azienda esterna la gestione di una parte o della totalità di
un processo aziendale. Nel caso della gestione dei crediti le attività delegabili sono quelle relative
al sollecito e al recupero del credito.
Vantaggi attesi
Costo inferiore a quello della gestione interna, e correlato ai risultati dell’attività: il costo fisso
del personale interno viene sostituito dal costo variabile della commissione del gestore
esterno, la quale è composta abitualmente da una parte fissa, e da una variabile legata agli
effettivi recuperi.
Svolgimento dell’attività da parte di personale che sia:
o Specializzato, in quanto formato ed esperto in modo specifico nella gestione del credito
o Flessibile, in quanto il sollecito e il recupero presso alcuni tipi di clienti (p.e. privati) può
richiedere interventi in orari diversi da quelli di attività aziendale;
o Sostituibile, in quanto le eventuali assenze possono essere più facilmente rimpiazzate di
quanto accada in un’azienda.
45
6. Gestione interna o esterna del recupero
La gestione esterna (outsourcing)
Vantaggi attesi
Garanzia dell’esecuzione costante e puntuale dell’attività di recupero
Utilizzo di processi gestionali a livello di “best practice” e supportati da software
specializzati.
Gestione sistematica anche nel caso di un numero molto elevato di clienti di piccole
dimensioni, a cui vende prodotti o servizi standard
Questi vantaggi potrebbero essere ottenuti anche svolgendo l’attività internamente, ma a costi
elevati e destinando risorse ad un’attività diversa da quella fondamentale dell’azienda.
46
6. Gestione interna o esterna del recupero
La gestione esterna (outsourcing)
Possibili svantaggi
L’attività esterna può essere poco efficace o controproducente se le cause dello scaduto
dipendono dall’azienda (p.e. frequenti errori o ritardi nella consegna o nella fatturazione)
Se il fornitore scelto non ha il livello di professionalità necessario, i rapporti con i clienti
potrebbero essere danneggiati.
La componente variabile del costo potrebbe essere pagata anche su incassi che sarebbero
ricevuti comunque.
E’ comunque necessario mantenere personale interno dedicato alla gestione del credito,
perché:
o la minore personalizzazione dell’outsourcing lo rende inadatto a gestire i clienti
principali o che si vuole sviluppare,
o è necessario rispondere alle richieste di documenti, informazioni e altro ricevute dal
gestore esterno
In base alle considerazioni precedenti, il costo complessivo potrebbe non essere inferiore a
quello interno.
47
7. La copertura del rischio
La prevenzione, il controllo e il contenimento dell’esposizione, la gestione accurata dello scaduto,
possono essere insufficienti a proteggere l’azienda da perdite rilevanti, soprattutto se l’esposizione
ha un elevato grado di concentrazione su un numero limitato di clienti, oppure se alcuni tipi di
clienti presentano caratteri di elevata precarietà.
In questi casi si può ricorrere al trasferimento del rischio ad operatori specializzati:
Ad un factor, mediante una cessione pro-soluto
Ad un’assicurazione, mediante la stipula di una polizza credito
48
7.1 Il factoring
E’ il contratto in cui l’azienda (cedente) cede al factor (cessionario) su base continuativa i crediti
commerciali a breve termine che via via nascono nel corso dell’attività.
Il factor può fornire più servizi:
gestione dell’incasso
garanzia del buon fine del credito
finanziamento
49
7.1.1 La cessione pro soluto
Nella cessione pro soluto il factor assume il rischio di credito: in caso di mancato pagamento del
cliente entro il termine stabilito nel contratto (indicativamente 210 giorni) il factor effettua il
pagamento al cedente.
L’importo dei crediti garantiti non può superare il limite di fido che il factor ha assegnato al cliente
ceduto, quindi eventuali crediti eccedenti tale limite non sono coperti dalla garanzia.
Nel caso di assunzione del rischio di credito il factor richiede la cessione di gruppi omogenei di
clienti (p.e. tutti quelli di una certa area territoriale, o di un certo canale distributivo ecc.).
La cessione può essere notificata al debitore o non notificata. La seconda viene utilizzata se si
ritiene che la cessione sia malvista dal debitore. In questo caso il cedente cura l’incasso, e il ruolo
del factor è garante del credito. Solo in caso di mancato pagamento il factor comunica al debitore
l’avvenuta la cessione e avvia le azioni di recupero.
50
7.1.2 Il costo del factoring
Le componenti e la loro entità variano in funzione della combinazione di servizi offerti:
La commissione di gestione per l’amministrazione e l’incasso dei crediti
La commissione di garanzia per l’assunzione del rischio di credito
Il tasso di interesse per l’anticipo del corrispettivo.
51
7.2 L’assicurazione
E’ il contratto in cui l’assicuratore si impegna, in cambio di un premio, ad indennizzare
l’assicurato in caso di perdita parziale o totale del credito, a seguito del mancato pagamento del
debitore.
L’indennizzo viene pagato dopo l’accertamento di diritto o di fatto della perdita; la prima si
verifica in caso di ammissione del cliente ad una procedura concorsuale, la seconda se il cliente
non ha pagato entro il termine massimo stabilito con l’assicurazione.
52
8. Il reporting
In questa fase si definiscono gli indicatori e gli strumenti per:
il controllo dell’esposizione creditizia
la misurazione dei risultati di gestione.
E’ un’attività di cruciale importanza, perché rappresenta non solo il momento di monitoraggio
dell’evoluzione del portafoglio clienti ma anche un momento di riflessione in merito ai
miglioramenti da apportare alle varie fasi del processo di gestione dei crediti commerciali.
Report operativi, a supporto della gestione corrente: azioni di recupero e controllo degli ordini.
Indicatori di performance, che hanno lo scopo di misurare l’andamento complessivo dei crediti
nel tempo e misurare sinteticamente l’efficacia della gestione.
Report direzionali, per rappresentare in sintesi l’evoluzione dei crediti e il raggiungimento degli
obiettivi.
53
8.2 Il reporting operativo
Lo scadenziario clienti (aging schedule)
Importi a scadere
Importi scaduti
Codice Ragione sociale Crediti A scadere Scaduto 0-30 31-60 61-90 91-120 >120 0-30 31-60 61-90 91-120 >120
10000 Mario Rossi S.p.A. 100.000 60.000 40.000 25.000 15.000 10.000 10.000 0 20.000 16.000
0 4.000
0
Le finalità del report sono:
il controllo dell’andamento dei crediti scaduti e a scadere,
la programmazione delle azioni di recupero.
L’analisi si basa sulla distribuzione dei crediti scaduti per fasce temporali, per esempio: fino a 30
giorni, da 31 a 60 giorni, da 61 a 90 giorni, da 91 a 120 giorni, oltre 120 giorni.
Alla prima fascia si presta in genere poca attenzione in quanto si ritiene poco rilevante in termini
di rischio e di costo un ritardo che non superi i 30 giorni.
L’attenzione si concentra sulle altre fasce e sulle cause che determinano i ritardi.
Per decidere come intervenire occorre capire la causa del ritardo: inadempimento del cliente, una
contestazione commerciale, un ritardo di consegna, o un errore di fatturazione.
54
8.2 Il reporting operativo
I sistemi informativi in genere consentono di articolare il report anche per canali distributivi,
responsabili commerciali, aree geografiche ecc. in modo da migliorare la precisione dell’analisi.
Dallo scadenziario clienti si ricavano i dati per la valutazione finanziaria dello scaduto: l’entità dei
crediti scaduti, moltiplicata per il tasso medio dei finanziamenti aziendali e per il ritardo medio,
misura i costi finanziari aggiuntivi derivanti dai ritardi di pagamento.
Lo scadenziario clienti è la fotografia dei crediti, spesso scattata una volta al mese, dopo la
chiusura della contabilità e, in quanto rappresentazione statica non fornisce informazioni sul
comportamento nel tempo dei clienti.
55
8.2 Il reporting operativo
Storia dei pagamenti
E’ un report che rappresenta per ogni cliente, o gruppo di clienti, i termini di pagamento
contrattuali e il ritardo medio su un determinato periodo di tempo che, per essere significativo,
deve essere di almeno 24 mesi.
Codice
Ragione sociale
10000 Mario Rossi S.p.A.
Fatturato
del
Termini di
periodo pagamento Ritardo
65.000
105
18
Termini di
pagamento
effettivi
123
56
8.3 Gli indicatori di performance
DSO (days of salese outstanding)
E’ dato dal rapporto fra il saldo delle vendite e il fatturato giornaliero:
Saldo crediti / (Fatturato annuo, inclusa IVA /365)
Questo indice ha un rilevante inconveniente: è una misura precisa solo se le vendite sono costanti
nei singoli mesi dell’anno. Se invece le vendite variano di mese in mese, come accade nella realtà,
il DSO può modificarsi, a parità di vendite totali e di tempi di incasso.
57
8.3 Gli indicatori di performance
gen
Crediti iniziali
Fatturato
Incassi
Crediti finali
DSO
feb mar apr mag giu
lug ago set
ott
nov
dic Totale
0 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
-500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500
500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
91,25 1.500/(6.000/365)
gen
Crediti iniziali
Fatturato
Incassi
Crediti finali
DSO
feb mar apr mag giu
lug ago set
ott
nov
dic Totale
0 300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200
300 400 570 580 590 650 650 200 350 350 500 860 6.000
-300 -400 -570 -580 -590 -650 -650 -200 -350
300 700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200 900 1.200 1.710
104,03 1710/(6.000/365)
Una misura della performance dei crediti deve essere sensibile alle modifiche dei tempi di
pagamento, ma non del fatturato, quindi il DSO non è una misura corretta.
58
8.3 Gli indicatori di performance
Il count back (tecnica di assorbimento di fatturato)
E’ calcolato nel modo seguente:
Mese
settembre
agosto
luglio
giugno
maggio
30
31
31
30
31
Credito
Fatturato
2500
600
150
800
700
450
Giorni di vendite passate
Credito
residuo Giorni
1900
30
1750
31
950
31
250
30
-200
17
139
Il Countback di maggio è calcolato come 250/450 * 31 = 17
Esprime i tempi di incasso come numero di giorni di vendite effettuate e non ancora incassate
59
8.3 Gli indicatori di performance
Rispetto al DSO ha il vantaggio di essere influenzato in misura minima dalle oscillazioni
stagionali del fatturato. Per verificarlo si riprende l’esempio precedente.
gen
Crediti iniziali
Fatturato
Incassi
Crediti finali
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
set
ott
nov
dic Totale
0
500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500 6.000
-500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500
500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Credito residuo
Giorni di fatturato non incassato
gen
Crediti iniziali
Fatturato
Incassi
Crediti finali
0
300
300
0
500 1.000
30
31
61
feb
mar
apr
mag
giu
lug
ago
set
ott
nov
dic Totale
300
700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200
900 1.200
400
570
580
590
650
650
200
350
350
500
860 6.000
-300 -400 -570 -580 -590 -650 -650 -200 -350
700 1.270 1.550 1.740 1.820 1.890 1.500 1.200
900 1.200 1.710
Credito residuo
Giorni di fatturato non incassato
0
350
30
850
31
61
60
8.3 Gli indicatori di performance
Il numero di giorni di vendite passate, tuttavia, non indica quanti giorni sono relativi ai termini di
pagamento regolari e quanti allo scaduto. Per ottenere questa informazione è necessario calcolare
due indici:
uno in base agli incassi che si riceverebbero in base ai termini di pagamento contrattuali
uno in base agli incassi effettivi.
La differenza tra il secondo e il primo individua il numero di giorni di vendite non incassate
relativi allo scaduto.
Count back teorico
Mese
Dec
Nov
Oct
Sep
Aug
Jul
Giorni
Giorni
Credito Fatturato
31
650
300
30
200
31
150
30
50
31
40
31
160
Credito
residuo Giorni
350
31
150
30
0
0
61
61
8.3 Gli indicatori di performance
Count back effettivo
Mese
Dec
Nov
Oct
Sep
Aug
Jul
Giorni
Giorni
Credito Fatturato
31
700
300
30
200
31
150
30
50
31
40
31
160
Credito
residuo Giorni
400
31
200
30
50
31
0
0
92
Nell’esempio il numero di giorni di vendite non incassate a causa dello scaduto è pari a 92-61 = 31
In questo modo è possibile separare le variazioni dell’indice derivanti da oscillazioni dei termini di
pagamento rispetto a variazioni dello scaduto.
Il limite del count back è di non dare informazioni sui crediti scaduti all’interno di ogni mese,
ossia contiene l’ipotesi che lo scaduto appartiene interamente ai mesi più recenti, mentre nella
realtà alcuni crediti più recenti sono stati pagati, e altri più vecchi non lo sono.
62
8.3 Gli indicatori di performance
Incidenza dei crediti scaduti sui crediti totali
Quota dei crediti scaduti oltre un dato termine (p.e. 90 gg) sui crediti scaduti totali
E’ un indicatore della gravità del fenomeno dei crediti scaduti. Infatti l’incidenza dei crediti
scaduti sul totale può non essere un dato preoccupante se i ritardi sono brevi, mentre il
secondo rapporto indica l’incidenza l’entità dei crediti ad alto rischio
Numero e importo dei crediti in azione legale
E’ un indicatore dell’entità relativa dei crediti anomali
Sono indicatori dell’entità dei crediti per cui vi è un alto rischio di passaggio a perdite, e
possono essere interpretati anche come misura di inefficacia delle procedure di prevenzione e
di recupero ordinario.
Importo delle perdite su crediti
E’ l’indicatore della rischiosità storica dei crediti aziendali.
63
8.4 Il reporting direzionale
E’ destinato a fornire all’alta direzione le informazioni di sintesi sull’esposizione e la performance
della gestione:
movimentazione mensile dei crediti:
o crediti iniziali + fatturato + note debito – note credito – perdite – incassi = crediti finali
o confronto con l’anno precedente
indicatori selezionati di performance, confrontati con l’anno precedente
64
8.4 Il reporting direzionale
Situazione crediti
31/05/2009 31/05/2008
Crediti iniziali
Fatturato mese
Note debito
Fatture fornitori
Note credito
Perdite su crediti
Incassi
Crediti finali
Scostamento
1.000.000
80.000
580
450
50
75
70.005
1.010.000
970.000
81.000
600
400
60
70
91.070
960.000
3,1%
-1,2%
-3,3%
12,5%
-16,7%
7,1%
-23,1%
5,2%
di cui
Crediti a scadere
Crediti scaduti
Scaduto / totale
800.000
210.000
20,8%
850.000
110.000
11,5%
-5,9%
90,9%
Aging crediti scaduti
0-30 gg
31-60 gg
61-90 gg
91-120 gg
oltre 120 gg
Totale
100.000
60.000
25.000
20.000
5.000
210.000
60.000
30.000
10.000
2.000
8.000
110.000
66,7%
100,0%
150,0%
900,0%
-37,5%
90,9%
DSO teorico
DSO effettivo
GG scaduto
105
115
10
100
112
12
65
Per informazioni:
Financial Innovations SIM Spa
Milano : tel. + 39 02 809500 fax +39 02 86998634
Padova : tel. + 39 049 8079998 fax +39 049 772176
e-mail: [email protected]
66