Il futuro dell`HR tra scelta e necessità: il caso Ansaldo Energia

IL COMMENTO
Il futuro dell’HR tra scelta e necessità: il caso Ansaldo Energia
di Andrea
Del Chicca
Andrea Del Chicca
è Responsabile Risorse
umane, Organizzazione
Relazioni esterne
del Gruppo Ansaldo
Energia, Vice Presidente
Nazionale AIDP e
Presidente AIDP Liguria
L’ARTICOLO SULL’ESPERIENZA della funzione
Risorse umane presso la società Juniper Networks
è molto interessante perché evidenzia aspetti
che rappresentano sfide future per la funzione
HR in generale e che costituiscono, tra le altre, le
scommesse che oggi il Gruppo Ansaldo Energia sta
vivendo. Negli ultimi anni il Gruppo ha vissuto un
profondo cambiamento che lo ha messo davanti a
nuove, impegnative e stimolanti sfide, anche per
quanto riguarda strategie, politiche e strumenti HR.
Se le radici del Gruppo Ansaldo Energia sono ancora
orgogliosamente genovesi (delle 4.000 persone,
3.000 hanno sede in Italia), le sfide si sono fatte più
che mai globali e hanno elevato il livello di complessità
di tutto il sistema degli stakeholder. Il nuovo scenario
ha, in particolare, richiesto alla funzione HR un
profondo ripensamento della propria missione e della
“People Strategy” per tutte le “popolazioni” interne,
sia di ordine funzionale/organizzativo (fabbrica,
ingegneria, cantieri all’estero, staff...), sia culturale/
generazionale (dagli oltre mille giovani recentemente
assunti, ai senior che hanno vissuto le pesanti
ristrutturazioni aziendali degli anni ‘80).
ASCOLTO. Un primo aspetto che ha caratterizzato
l’azione della funzione HR in Ansaldo Energia, e che la
stessa esperienza della Juniper Network evidenzia, è
stata l’opportunità/necessità di creare luoghi e spazi di
ascolto, anche “fisici” oltre che virtuali; in tal senso,
l’istituzione di “HR Account”, come primo riferimento
per le diverse funzioni aziendali, ha garantito una
conoscenza diretta delle persone appartenenti alle
diverse aree aziendali. L’azione si sta rivelando preziosa
nelle attuali fasi di forte cambiamento organizzativo.
L’azione di ascolto si è tradotta, inoltre, nella
costituzione e nel coinvolgimento attivo della
“Comunità di tutti i Responsabili di Persone” di
Ansaldo Energia, che vede coinvolti circa 250 manager
che periodicamente incontrano il vertice aziendale e
tutta la prima linea organizzativa con l’obiettivo di
informare, condividere, responsabilizzare la “catena
manageriale” su scenari e prospettive future.
LEADERSHIP TRASVERSALE E LEADERSHIP
FORMALE. Altro aspetto interessante che emerge
nell’articolo e che viene applicato con successo in
Ansaldo Energia è la valorizzazione della cosiddetta
organizzazione informale con il fine di valorizzare
la “leadership trasversale”, capace di “ridefinire
le barriere tradizionali (orizzontali, verticali, tra
stakeholder, demografiche e geografiche) per la
creazione di luoghi di opportunità e di innovazione”.
Questa tipologia di attività si è concretizzata nella
creazione di intranet dedicate per la discussione
44 Harvard Business Review Luglio/Agosto 2015
libera tra “comunità degli ingegneri” sul tema della
tecnologia dei prodotti aziendali.
Parimenti, ai fini della valorizzazione della leadership
“formale”, sono state condotte, per un certo
numero di manager a livello middle/top, valutazioni
attraverso lo strumento del “feed back 360”, ponendo
particolare attenzione sia alle valutazioni dei “peer”,
sia a quella collaboratori, oltremodo necessarie
nelle fasi di forte discontinuità organizzativa. Il nuovo
contesto organizzativo ha implicato anche la revisione
del processo di valutazione dei comportamenti e delle
prestazioni, nella stessa ottica della Juniper.
Nell’ambito della Comunicazione interna, sono
stati invece creati gruppi di lavoro rappresentativi
di tutte le aree aziendali - identificando quelle
che per l’esperienza della Juniper vengono definiti
“connettori”, con funzione sia di “focus group”, per
ridefinire e proporre i nuovi valori aziendali, sia come
luoghi di ascolto e stimolo per l’HR.
SFIDE HR. Il trovarsi di fronte a queste nuove
e grandi sfide ha inoltre dato la possibilità alla
funzione HR di Gruppo di individuare e far proprio
un nuovo significato di “talento”, inteso come “la
potenzialità, la disponibilità, la competenza, la
motivazione ad affrontare le sfide internazionali”,
anche a prescindere dall’età anagrafica o dalla
seniority aziendale. Il momento è tale che ci si è
trovati di fronte a dei cambiamenti talmente epocali
che hanno fatto sorgere la necessità di distinguere
e gestire differenziatamente persone capaci di
affrontare il “nuovo mondo” e persone che hanno
dovuto essere aiutate a riposizionarsi diversamente
nell’organizzazione. Più in generale si è proceduto ad
una semplificazione (come nell’esperienza Juniper)
del linguaggio e degli strumenti HR.
DIVERSI PER SCELTA. Nell’articolo si invita a “guardare
il quadro d’assieme” con coraggio e coerenza, evitando
di inseguire la “moda manageriale del momento”. In
quest’ottica, l’HR è sempre più chiamato a garantire –
spesso a giustificare – il Roi degli investimenti da essa
richiesti, ma è anche sottoposta al “so what?” della
“Line”, dove concretezza, semplificazione, tempestivo
e qualificato supporto per la valorizzazione dei
collaboratori sono un forte monito e un parametro di
valutazione dell’azione della funzione HR.
“Innamoratevi del problema, non della soluzione”
sottolinea l’articolo; giusto, ma anche dell’azienda, della
sua tecnologia, del suo “orgoglio metalmeccanico”
diremmo in Ansaldo. Quanto a noi HR, “innamoriamoci”
della nostra funzione, consapevoli delle potenzialità e
del valore per le nostre aziende, per scelta o necessità,
ma soprattutto per passione.