il progetto di risanamento dell`impresa in crisi: la

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ARTI GRAFICHE APOLLONIO
Università degli Studi
di Brescia
Dipartimento di
Economia Aziendale
Alberto MAZZOLENI - Elisa GIACOSA
IL PROGETTO DI RISANAMENTO
DELL’IMPRESA IN CRISI:
LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA
Paper numero 116
Università degli Studi di Brescia
Dipartimento di Economia Aziendale
Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia
tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814
e-mail: [email protected]
Giugno 2011
IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL’IMPRESA IN
CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA
di
Alberto MAZZOLENI
Ricercatore di Economia Aziendale
e
Elisa GIACOSA
Ricercatore di Economia Aziendale
Università degli Studi di Torino
Il paper è frutto di un lavoro congiunto degli autori. La stesura finale del lavoro può
essere così attribuita: ad Alberto Mazzoleni sono riferibili i paragrafi 4 e 5; a Elisa
Giacosa sono riferibili i paragrafi 1, 2 e 3.
Indice
1. Crisi d’impresa ed obiettivi del contributo ................................................ 1
2. Le cause del declino e della crisi d’impresa............................................... 9
3. Le tipologie di crisi d’impresa ................................................................. 13
4. Il risanamento dell’impresa in crisi .......................................................... 16
4.1 Il progetto di risanamento ................................................................. 20
4.1.1 Il piano di risanamento ........................................................... 21
4.1.2 Il piano economico-finanziario .............................................. 27
4.2 Gli attori del progetto di risanamento ................................................ 28
4.3 L’iter formativo e la comunicazione del progetto di risanamento ..... 31
4.4 La “legalizzazione” del progetto di risanamento dell’impresa in
crisi .................................................................................................... 38
5. Conclusioni .............................................................................................. 49
6. Bibliografia .............................................................................................. 51
Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana
1. Crisi d’impresa ed obiettivi del contributo
La vita dell’impresa è caratterizzata da un’alternanza di fasi di successo e
di crisi. Il passaggio dalla fase di successo a quella di crisi è, in genere,
accompagnato da segnali in grado di rivelare l’approssimarsi di tali
situazioni che si manifestano, dapprima, in modo tenue, per poi divenire
sempre più intensi. Talvolta, essi compromettono anche in modo
irreversibile, gli equilibri tipici d’impresa e la sua stessa sopravvivenza. La
fase intermedia tra la situazione di successo e quella di crisi è stata definita
fase di declino 1.
Ciò è valido con riferimento sia alle imprese di ridotte dimensioni, sia
alle grandi imprese: tra queste, le imprese di piccole dimensioni sono
maggiormente soggette a tassi di crescita sostenuti, così come a fenomeni di
cambiamento a causa del fattore dimensionale, tanto da renderle in maggior
misura “precarie” all’avvicendarsi dei fenomeni interni ed esterni 2.
La letteratura degli ultimi decenni ha, nel nostro Paese, modificato il
significato di crisi. Si è passati dal concetto di gestione della crisi quale
momento episodico di emergenza alla gestione del rischio di crisi,
concentrandosi sulla fase di declino; in particolare, si è posta l’attenzione
sulla capacità di interpretare i segnali premonitori dello stato di crisi e di
intervenire tempestivamente per porre in essere gli opportuni provvedimenti
correttivi.
Il declino può essere inteso come una situazione nella quale l’impresa
non crea valore, ma lo distrugge. L’intensità del declino è misurata
dall’entità di tale distruzione in un certo arco temporale, annuale o
pluriennale 3.
Ne consegue che il declino non si verifica solo in presenza di risultati
economici consuntivi negativi, ma anche più ampiamente se è prevista una
riduzione di tali flussi prospettici. Inoltre, è necessario che la perdita nei
flussi economici sia sistematica e irreversibile, in assenza di opportuni
interventi correttivi; come ultimo, il declino può essere causato anche da un
insieme di rischi a cui imputare le suddette perdite di valore 4.
La crisi è definibile come uno sviluppo ulteriore del declino ed una sua
degenerazione 5; essa si manifesta a seguito delle rilevanti perdite di
redditività e di valore del capitale, dei contraccolpi pesanti e crescenti sui
1
L. GUATRI, Turnaround, Egea, Milano, 1995, p. 15 ss.
A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi
economiche, Università degli Studi dell’Insubria, Varese, 2004, p. 2 ss.
3
L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 106 ss.
4
G. BERTOLI, Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, Egea, Milano, 2000,
p. 14 ss.
5
G. BERTOLI, Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p. 14 ss.
2
1
Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa
flussi finanziari, della perdita di capacità di credito e di fiducia da parte
degli stakeholders. La crisi è la conclamazione del declino nei confronti
dell’esterno, è un declino irreversibile se non vengono posti in essere
opportuni interventi correttivi 6.
Non è così netta la separazione tra declino e crisi, soprattutto nei casi in
cui il declino è seguito inesorabilmente dalla crisi senza soluzione di
discontinuità. Ad esempio, può accadere che una situazione di crisi allo
stato iniziale possa apparire come un declino reversibile: si pensi ad una
circostanza caratterizzata da assenza di investimenti materiali o immateriali
che non ha comportato degli impegni finanziari, posticipando eventuali
difficoltà finanziarie; oppure alla negazione dello stato di declino da parte
del management per non perdere la credibilità nei confronti dell’esterno 7.
La crisi d’impresa ha luogo quando viene a crearsi uno squilibrio
economico-finanziario, destinato a permanere nel tempo e a generare uno
stato di insolvenza e, a seguire, di dissesto 8, se non vengono avviati
appropriati interventi di risanamento: l’assenza di tali interventi correttivi
non conferisce un possibile futuro all’azienda 9. In alternativa, l’azienda
squilibrata può proseguire la sua attività se vengono messi a disposizione i
mezzi finanziari idonei a fronteggiare le perdite e le problematiche di
liquidità, ossia fino a quando vi è l’intenzione dell’imprenditore o dei
proprietari di tenerla in vita.
La crisi non rappresenta un fatto inevitabile, né un evento improvviso ed
imprevedibile: al contrario, essa fa emergere una scorretta valutazione di
tendenze o eventi negativi avvenuti nel corso della vita dell’azienda, oltre
che l’assenza di meccanismi di controllo del suo stato di salute. Essa è
anticipata da una serie di sintomi, mal interpretati dal management e
sottovalutati, in quanto riconosciuti come eventi passeggeri e volti a
scomparire senza necessità di alcun intervento 10.
La crisi porta all’incapacità di raggiungere o mantenere l’equilibrio
economico-finanziario; in altri termini, l’impresa non ha la capacità di
soddisfare le attese dei soggetti che partecipano alla vita aziendale per un
lasso temporale di medio-lungo termine. Difficilmente, una situazione di
crisi è collegata esclusivamente a ragioni finanziarie: allorché sia possibile
ripristinare l’equilibrio finanziario, le condizioni di crisi vengono meno; al
6
7
8
Lo stato di insolvenza deriva dall’incapacità di far fronte ai propri impegni finanziari,
creando delle tensioni finanziarie. Il dissesto è una situazione patologica nella quale il
valore delle attività non è in grado di garantire il rimborso dei debiti. G. BERTOLI, Crisi
d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p. 15.
9
S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, Cedam, Padova, 1995, p. 4 ss.
10
S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 53.
2
contrario, quando le cause hanno matrice economica (si pensi
all’inadeguatezza del mix produttivo, all’inidoneità organizzativa,
all’inefficienza delle politiche commerciali), il ripristino dell’equilibrio
finanziario da solo non è in grado di far venir meno le cause delle perdite,
ma esse faranno nascere in tempi successivi nuovi squilibri finanziari 11. Ne
consegue che la crisi può essere causata da un disequilibrio economico che,
a sua volta, può generare uno squilibrio finanziario.
Il declino e la successiva crisi sono anticipati da segnali premonitori, nei
confronti dei quali vi è genericamente una certa resistenza da parte
dell’imprenditore o dei manager nell’interpretarli correttamente e
nell’intraprendere gli interventi necessari in modo repentino. Il declino è
preceduto da un periodo di decadenza, mentre la crisi è anticipata da
fenomeni di squilibrio 12.
Le fasi negative che caratterizzano la vita dell’azienda possono
presentarsi secondo modalità differenti 13:
1) essere cicliche: esse hanno luogo secondo un ritmo periodico, secondo il
quale a fasi positive seguono fasi negative nei confronti delle quali
l’azienda deve reagire, pena il rischio di essere eliminata dal contesto
competitivo. In genere, l’azienda è abituata a tale alternanza ed è
consapevole della necessità di prepararsi anticipatamente a dover
affrontare periodi di insuccessi. A seguito di tali fasi negative di tipo
ciclico, può aver luogo la cessazione dell’attività d’impresa oppure il
ritorno alla normalità;
2) essere strutturali: le cause dell’insuccesso restano occulte anche per
lungo tempo, manifestandosi all’improvviso ed in modo inaspettato.
Una fase negativa strutturale può portare al declino dell’azienda. Tale
declino può comportare:
- l’adozione di un processo di turnaround, caratterizzato da un insieme
di interventi che vengono posti in essere durante la fase di declino,
ma prima del conclamarsi della crisi;
- in alternativa, quando esso ha raggiunto una certa intensità,
trasformarsi in crisi. Quest’ultima può portare alla cessazione
dell’attività d’impresa o, attraverso il progetto di risanamento,
riportarla allo sviluppo: tale processo di risanamento ha luogo in
seguito alla conclamazione della crisi e si caratterizza, in genere,
dalla presenza di sintomi di assoluta emergenza e dalla richiesta di
sacrificio a tutti i soggetti coinvolti. A sua volta, il processo di
11
S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 10 ss.
L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 18.
13
L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 15.
12
3
risanamento può comportare un percorso di turnaround, posto in
essere una volta ristabilite le condizioni base di economicità.
Il percorso sopra esposto è di seguito schematizzato.
Figura 1 – Il percorso di sviluppo delle fasi negative
CESSAZIONE
DELL’ATTIVITA’
D’IMPRESA
CICLICHE
RITORNO ALLA
NORMALIZZAZIONE
DELL’ATTIVITA’
STRUTTURALI
DECLINO
FASI
NEGATIVE
TURNAROUND
PROGETTO DI
RISANAMENTO
CRISI
CESSAZIONE
Fonte: adattamento da L. Guatri, Turnaround, cit., p. 17.
L’obiettivo del presente contributo è quello di investigare le situazioni di
crisi aziendale, ovvero quella successiva alla sua fase di declino. In
particolare, l’attenzione viene rivolta al progetto di risanamento, inteso
come l’insieme delle logiche da porre in essere e degli strumenti da adottare
al fine di risanare l’azienda e portarla dallo stato patologico di crisi a quello
fisiologico di sviluppo. Particolare attenzione verrà riservata alla
comunicazione economico-finanziaria dell’impresa in crisi impegnata in un
progetto di risanamento.
Il progetto di risanamento non ha avuto, ad oggi, una compiuta disciplina
né dal punto di vista economico-aziendale né dal punto di vista giuridico. La
letteratura ha fornito alcuni contributi sul tema del piano industriale
dell’impresa, con riferimento alla fase fisiologica del suo sviluppo, ma non
4
ha approfondito e formalizzato i necessari adattamenti che il piano
industriale deve subire nel caso di crisi d’impresa e ai correlati processi di
risanamento 14. La normativa vigente non ha altresì, almeno fino ad oggi,
disciplinato in modo specifico (e nemmeno generico) il contenuto del
progetto di risanamento dell’impresa in crisi nemmeno con l’introduzione e
la recente modifica, nel R.D. 267/42 (Legge Fallimentare) degli istituti del
piano asseverato, dell’accordo di ristrutturazione dei debiti e del concordato
preventivo di continuità.
Il contributo si prefigge di formalizzare quello che dovrebbe essere il
contenuto del progetto di risanamento, mutuando la letteratura esistente ed
analizzando un correlato empirico rappresentato da un numero
considerevole di progetti di risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra
il 2009 ed il 2010. Ci si propone di proporre un modello, ovviamente
suscettibile di modifiche ed integrazioni in relazione alle singole specificità,
che possa rappresentare un punto di riferimento per la predisposizione di
tale documento. Sono fornite alcune riflessioni con riferimento all’iter di
formazione del progetto, evidenziando altresì i flussi comunicazionali che è
necessario porre in essere per la sua formalizzazione e successiva
esecuzione. Viene, infine, analizzato il collegamento esistente tra la
dimensione economico-aziendale e quella giuridica del progetto di
risanamento.
Le considerazioni proposte nel presente contributo sono state elaborate
partendo dalla letteratura esistente sul tema, oltre che dall’analisi di un
correlato empirico rappresentato da un numero considerevole di progetti di
risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra il 2009 ed il 2010
(novantotto progetti di risanamento). I dati sono stati messi a disposizione
da un primario gruppo bancario italiano. Quelli elencati sono i progetti nei
quali la banca è intervenuta come creditore. E’ stato altresì possibile
confrontarsi su specifici temi con i funzionari che hanno rappresentato la
banca nel processo di definizione del progetto. Sul tema ci si è altresì
confrontati con alcune banche d’affari che rivestono abitualmente il ruolo di
“advisor finanziario” nei progetti di risanamento, oltre ad altri operatori in
genere “attori” di questi processi. Di seguito, sono elencati i progetti di
risanamento completati in Italia nel 2009 e 2010 che sono stati analizzati.
14
L’unico documento che ha approfondito, di recente, questo tema è rappresentato dalle
Linee Guida per il finanziamento delle imprese in crisi predisposte da Cndcec, Assonime e
Università degli Studi di Firenze, dove vengono individuati alcuni principi, piuttosto
generali, relativamente agli adattamenti che il piano industriale dell’impresa nella sua fase
fisiologica di sviluppo deve subire nel caso di crisi (Cndcec, Assonime e Università degli
Studi di Firenze, Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, Firenze,
Assonime, 2001, p. 19).
5
Tabella 1 – Alcuni progetti di risanamento completati in Italia nel 2009 e nel 2010
Debiti bancari
ristrutturati
(ml/€)
6.300
Stato
attuale (**)
Consorzio Highstreet Società di investimento
3.480
E
Risanamento
Immobiliare
3.000
R
Seat Pagine Gialle
Comunicazione e marketing
3.000
R
Wind
Telecomunicazioni
2.700
Valentino
Alta moda
2.400
R
Aedes
Immobiliare
1.400
Ferretti
Imbarcazioni di lusso
1.200
Gruppo Statuto
Immobiliare di lusso
1.000
Burgo Group
Carta/Energia/Impianti
960
Comifar
Distribuzione farmaceutica
900
Tiscali
Telecomunicazioni
790
Lucchini
Siderurgico
770
Saeco
Elettrodomestici
660
GGP
Falciatrici per giardino
660
Gruppo Sofinter
Energia
650
Safilo
Occhialeria
600
Pininfarina
Carrozzerie per automobili
600
Cordea Savills
Gestione Fondi investimento
600
Dynamic
Technologies
Tubazioni per settore
industriale e auto motive
600
Camfin
Gestione partecipazioni
500
Italtel
Rete di prossima generazione
500
Seves
Isolatori elettrici e mattoni di
vetro
500
Gruppo Dimafin
Immobiliare
500
Società
Tassara
Settore di appartenenza
Holding
N&W Global Vending Distributori automatici
470
Zunino Investimenti
Italia
Holding
450
Limoni
Profumeria
440
Gruppo Argenta
Distributori automatici
400
Gruppo Koelliker
Automobilistico
400
Polynt
Anidridi organiche e derivati
365
6
R
R
R
R
R
E
R
R
R
R
R
E
R
E*
R
R
E*
R
R
R
R
R
E*
R
R
E
Società
Debiti bancari
ristrutturati
(ml/€)
350
Stato
attuale (**)
Gruppo Ferroli
Riscaldamento e
climatizzazione
Gruppo Riello
Riscaldamento e
climatizzazione
350
E
D’amato di
Navigazione
Imbarcazioni
350
R
IT Holding
Holding
350
Polynt
Anidridi organiche e derivati
300
P
Cifa
Macchinari calcestruzzo
300
Intercos
Cosmetica
293
Socotherm
Rivestimenti tubazioni
270
Gruppo Basso
Edilizia industrializzata
250
Fantuzzi
Equipaggiamenti e sistemi
portuali
250
R
Cablelettra
Sistemi elettrici/elettronici per
automotive
250
R
Gruppo Acam
Idroelettrico e
telecomunicazioni
250
R
Gabetti Property
Solutions
Immobiliare
240
R
Fiamm
Automotive
230
Fiorucci
Moda
200
R
Infracom
Servizi ICT
200
Norman 95
Immobiliare
200
Metecno
Pannelli prefabbricati
200
Gruppo Tecnica
Nordica
Calzature sportive
200
La Capiterlina
Holding
Holding
200
E
Cover Group
Impiantistica industriale
200
Upim
Abbigliamento al dettaglio
185
R
Comital Saiag
Packaging alimentare
185
Toti/Porta di Roma
Immobiliare
180
Stroili Oro
Gioielleria
150
Maia Due
Macchine e impianti per
agricoltura
150
7
E
R
R
E
P
E
E*
R
R
R
E
E*
E
E
E
R
Società
Debiti bancari
ristrutturati
(ml/€)
140
Stato
attuale (**)
R
Alliance Hospitality
Alberghi
Ip Cleaning
Pulizie professionali
140
Funivie Folgaria
Marilleva
Servizi turismo
135
Aeroterminal Venezia Immobiliare
130
Maflow
130
Immobiliare
R
R
E
E
Gruppo Blu Vacanze Agenzie di viaggi e turismo
120
Snaidero
Produzione cucine
112
Zucchi
Biancheria per la casa
110
Bialetti
Piccoli elettrodomestici
110
TAS
Soluzioni tecnologiche
105
Rinascente
Grande distribuzione
100
EEMS
Memorie a semiconduttore –
impianti fotovoltaici
100
Giordano Vini
Produzione e commercio vini
100
Fondo Lioness
Holding di partecipazione
100
Acc
Componentistica per
apparecchi industriali e
domestici
100
Sisma
Commercio prodotti per la
pulizia
100
E
Gruppo Ama
Componenti e attrezzatura
per macchine agricole
100
R
Manucor
Film per nastri adesivi
90
Allison
Occhialeria
90
R
Mosaicon
Pelletteria
81
Bianchi Vending
Distributori automatici
80
Gruppo Fila
Cartoleria
80
Antichi Pellettieri
Pelletteria
76
Unopiù
Arredamento per esterni
75
Jal
Calzature antinfortunistiche
70
Aicon
Barche di lusso
70
Eurofly
Trasporti aerei
70
Eutelia
Telecomunicazioni
65
Sophie
Holding
60
8
E
R
E*
R
R
E*
R
R
R
E
R
R
E
R
P
R
R
R
R
P
R
Società
Debiti bancari
ristrutturati
(ml/€)
60
Stato
attuale (**)
R
Clothing Company
Holding
Reno de Medici
Cartone da riciclo
60
Alluminium Trevisal
Cometal
Estrusione alluminio
60
Mariella Burani
Fashion Holding
Holding
50
P
Regina Catene
Calibrate
Produzione catene
50
E
Albis Italia
Tessuti non-tessuti
45
Gnutti Cirillo
Stampaggio, lavorazione
metalli non ferrosi
42
E
E
Brugola
Viti per motori auto
40
Jacuzzi
Arredamento Bagno
38
R
Emiliana Conserve
Alimentari
30
Alitalia Maintenance Manutenzione motori
Systems
aeronautici
20
Isola Group
Manufatti tecnici
20
Rural
Attività agricola
17
R
P
R
E
E
E
E
Legenda: **: E = esecuzione; R = ridefinizione; P = procedura concorsuale; E* =
esecuzione con operazione di acquisizione
Fonte: elaborazione personale
Tabella 2 – Sintesi dei risultati.
Stato del
progetto
N.
Esecuzione con
operazioni di Esecuzione Ridiscussione Procedura Totale
acquisizione
concorsuale
7
26
59
6
98
2. Le cause del declino e della crisi d’impresa
Le cause che possono portare al declino o alla crisi dipendono dai fattori
critici di successo di ogni azienda, nonché dalla posizione rivestita nel suo
ambito competitivo: si pensi alla disponibilità di risorse e di competenze, di
9
idee fortemente innovative e di successo, di personale preparato, alla forza
contrattuale nei confronti dell’esterno 15. Tali cause, oltre ad essere ricercate
dove vi è la presenza di un vantaggio competitivo, richiedono delle
considerazioni valevoli per il settore di appartenenza dell’azienda, il quale
può essere interessato da un periodo di declino o di crisi.
Solo una attenta analisi delle cause alla base di un declino o una crisi
favorisce una corretta diagnosi delle problematiche sottostanti e permette
una più precisa tracciatura della strategia da porre in essere, con
individuazione di obiettivi, tempistiche, politiche ed interventi. Il processo
di identificazione delle cause sottostanti ad una situazione di declino o di
crisi può non attribuire alle stesse lo stesso margine di certezza. Ne
consegue che il piano di risanamento conseguente dilati i primi tempi di
azione ed effetto, anche richiedendo vari tentativi ed approssimazioni:
diventa fondamentale, in tale contesto, non confondere le avvisaglie della
crisi con le cause 16.
Le cause del declino e della crisi possono essere analizzate adattando due
differenti approcci 17:
1) secondo un orientamento soggettivo: tali cause possono derivare dal
comportamento dei soggetti protagonisti della vita aziendale (soprattutto
il management), visti come fonte unica e protagonisti del successo o
dell’insuccesso aziendale, la cui eliminazione potrebbe risolvere la
situazione di deficienza e le cui inefficienze, comportamenti ed
incapacità possono rappresentare la causa prevalente 18. Secondo tale
approccio, un “bad management” rappresenta la causa di tutti i problemi
aziendali 19: si pensi ad una composizione inadeguata del management,
ad un inefficace controllo degli aspetti finanziari o della gestione delle
risorse, ad una gestione troppo onerosa se paragonata agli obiettivi da
raggiungere ed ai risultati ottenuti, ad una scarsezza delle politiche
distributive, ad errori nell’impostazione strategica e nella conduzione
delle operazioni straordinarie, ad una inaccurata politica di investimenti,
ad una incapacità organizzativa. Il vertice aziendale è quasi sempre
coinvolto, in modo diretto o indiretto, da una crisi e dal suo successivo
15
A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI
(a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, cit., p. 18.
16
17
L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, Milano, Giuffré, 1986, cit., p. 13 ss. L.
GUATRI, Turnaround, cit., p. 113 ss.
18
L. GUATRI, All’origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti, in
Finanza, Marketing e Produzione, 1/1985, p. 13.
19
S. SLATTER, D. LOVETT, Corporate Turnaround, New York, Penguin, 1999, p. 19.
10
risanamento 20. L’approccio soggettivo non è esaustivo nel voler
individuare tutte le cause del declino e della crisi, in quanto alcuni
fenomeni possono sfuggire al controllo del management;
2) seguendo un approccio obbiettivo (o oggettivo): alle cause identificate
dall’approccio soggettivo vengono sommate altre ragioni che possono
aver provocato o aggravato una situazione di crisi, sfuggendo al
controllo dell’azienda. In relazione alle ragioni sottostanti, è possibile
distinguere le seguenti tipologie di declino e di crisi, che spesso si
concatenano e influenzano a vicenda 21:
a) crisi da inefficienza: l’azienda presenta livelli di inefficienza inferiori
rispetto a quelli dei concorrenti. Generalmente, è l’area della
produzione quella maggiormente coinvolta, a causa di una
strumentazione obsoleta, di una incapacità o scarsità della
manodopera, un impiego di tecnologia non aggiornata, una scorretta
ubicazione degli impianti produttivi. Una condizione di crisi di
inefficienza viene diagnosticata facendo ricorso alla configurazione
di costo industriale ed anche ad alcuni indici di efficienza (tra questi,
le ore di lavoro assorbite per unità di prodotto, la velocità produttiva
dei singoli macchinari, la quantificazione degli scarti di produzione,
l’energia consumata per unità di prodotto, l’indice di sfruttamento
della capacità produttiva). Se l’area produttiva è quella
maggiormente coinvolta da problematiche di efficienza, anche le
altre aree funzionali possono essere interessate: si pensi
all’inefficienza commerciale, legata ad un squilibrio tra i costi del
marketing ed i risultati ottenuti (come nel caso di una campagna
pubblicitaria non riuscita oppure alla capillarità di una rete di vendita
che genera risultati non adeguati);
b) crisi da sovracapacità/rigidità: tale tipologia di crisi può derivare da
una delle seguenti circostanze:
− una duratura riduzione degli ordini ottenuti dall’azienda, causata
da sovracapacità produttiva dell’intero settore: ciò può essere
legato ad un esubero di capacità produttiva dell’azienda rispetto a
quanto il mercato è in grado di assorbire, ma alla base vi può
essere una sovracapacità del settore di appartenenza. La crisi da
sovracapacità si sviluppa se l’impresa, in seguito alla diminuzione
della domanda aziendale, non è pronta ad adattare la propria
20
A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI
(a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, Ipsoa,
2008, p. 18.
21
L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 14 ss.
11
struttura di costi al nuovo livello di ricavi conseguiti, in particolare
i costi fissi. Se le aziende di grandi dimensioni rispondono a tale
situazione incrementando la propria quota di mercato, quelle di
piccole dimensioni vedono ridurre la loro quota di mercato;
− una riduzione duratura della domanda aziendale dovuta alla perdita
di quote di mercato: tale circostanza coinvolge soltanto la singola
azienda interessata dal fenomeno e non tutto il settore di
appartenenza. La risposta deve consistere in un repentino
adeguamento dei costi;
− una crescita dei ricavi non allineata rispetto alle previsioni:
l’azienda si trova a disporre di una capacità produttiva superiore
rispetto all’effettivo impiego, che comporta una serie di costi fissi;
c) crisi da decadimento dei prodotti: essa è causata dalla diminuzione
dei margini positivi tra i prezzi ed i costi di prodotto, senza
permettere la copertura dei costi fissi o comuni e l’ottenimento di un
utile soddisfacente. In prima battuta, l’azienda entra in una fase
preliminare di crisi che, successivamente, si manifesta con
l’ottenimento di perdite economiche. Gli indicatori che meglio
quantificano la redditività del prodotto sono il margine lordo ed il
margine di contribuzione;
d) crisi da carenza di programmazione/innovazione: con riferimento alla
programmazione, una crisi può derivare dall’incapacità di adattare la
gestione alle mutevoli esigenze dell’ambiente o, ancora, di prevenire
tale cambiamento nella direzione più favorevole all’azienda. Il
rischio è una programmazione nel breve termine, a scapito dei
risultati di medio-lungo periodo, generando una riduzione della
capacità di reddito e, quindi, di sopravvivenza. Con riferimento
all’innovazione, l’inadeguatezza o la scarsità di una politica
innovativa nei prodotti e nei processi produce una perdita di
competitività per l’azienda nei confronti dei concorrenti;
e) crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale: lo squilibrio finanziario, a
causa dell’elevato indebitamento e di un maggiore costo del capitale
pattuito con gli enti finanziatori, comporta elevati oneri finanziari
non allineati a quelli dei concorrenti. In caso di congiuntura
economica, i risultati si riducono, generando delle perdite
economiche che aggravano ulteriormente le condizioni finanziarie.
Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in
genere, un connubio di eventi concatenati l’uno all’altro: tale situazione non
12
è mai riconducibile ad una singola causa definita 22, ma i vari fattori di crisi
si uniscono e si sommano provocando crisi di tipo complesso 23. Spesso,
l’effetto congiunto di più fattori crea un innesco di cause e concause che
sviluppano, in primo luogo, una minaccia alla crisi e, successivamente, la
trasformano in uno stato di crisi vero e proprio. Inoltre, altro fattore
determinante sull’impatto della crisi è rappresentato dalla “robustezza” della
formula imprenditoriale di successo dell’impresa 24.
3. Le tipologie di crisi d’impresa
Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in
genere, un connubio di eventi concatenati l’uno all’altro. Nonostante la
difficoltà di procedere ad una distinzione netta delle ragioni sottostanti, è
auspicabile distinguere le seguenti tipologie di crisi in relazione all’origine
delle stesse 25:
a) situazioni di crisi a matrice esterna: in essa, l’influenza dei fattori non
controllabili dal vertice aziendale è dominante. Tali tipologie di crisi
coinvolgono uno o più settori economici e, al loro interno, i comparti di
appartenenza. Le cause scatenanti di una crisi settoriale, che necessita
una strategia di riconversione produttiva, possono essere le seguenti:
− crisi economiche: si pensi al calo della domanda, all’incremento della
disoccupazione, all’aumento del prezzo delle materie prime;
− crisi ecologiche: esse sono legate a fenomeni che arrecano danno
all’ambiente ed hanno una ripercussione anche sull’operato delle
imprese. Si pensi all’esplosione di una centrale nucleare piuttosto che
al riversamento di petrolio nel mare;
− crisi catastrofiche: esse sono collegate ad eventi accidentali (quali un
terremoto, uno tzunami, una inondazione) che arreca danno al tessuto
economico della zona coinvolta;
b) situazioni di crisi a matrice interna: la causa determinate è rappresentata
da errori strategici ed organizzativi del vertice aziendale. Le differenti
tipologie di crisi di natura interna possono derivare dalle seguenti
22
A. BOCCIA, L’analisi della crisi d’impresa, Roma, Scuola Superiore dell’economia e
delle finanze, 2002, p. 3 ss.
23
L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 39.
24
A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi
economiche, Varese, Università degli Studi dell’Insubria, 2004, p. 7. Con riferimento alla
formula imprenditoriale, si rimanda a V. CODA, L’orientamento strategico dell’impresa,
Utet, Torino, 1988, p. 72 ss.
25
13
ragioni:
− errore strategico: esso è legato a sbagli commessi nella definizione
del mix di portafoglio degli investimenti;
− crisi di posizionamento: l’azienda può aver commesso degli sbagli
nella scelta dei segmenti o delle nicchie di mercato sui quali
orientarsi. A tal fine, diventa necessaria una strategia di
riposizionamento della gamma produttiva;
− crisi dimensionali: l’azienda può essere sottodimensionata oppure
sovradimensionata rispetto alle esigenze produttive ed ai risultati
conseguiti. In particolare, vi potrebbe essere eccedenza o carenza di
risorse oppure mancata flessibilità della struttura ai mutevoli
accadimenti di mercato. L’azienda deve porre in essere una strategia
di ristrutturazione;
− crisi da inefficienze: vi è uno squilibrio tra i costi sostenuti ed i
risultati ottenuti che, per essere rimediato, necessita di una strategia di
riorganizzazione aziendale.
Approfondendo le crisi a matrice interna, è possibile effettuare la
seguente distinzione 26:
− crisi legate ad investimenti: gli investimenti potrebbero derivare da una
non corretta progettazione oppure realizzazione. Essi potrebbero non
essere sufficientemente flessibili nei confronti delle mutevoli esigenze di
mercato, essere stati bruscamente interrotti generando effetti negativi sul
conto economico, non essere oggetto di necessari rinnovamenti oppure
ancora non integrarsi con gli investimenti precedentemente attuati;
− crisi derivanti da assenza o carenza di innovazione: il fattore
innovazione potrebbe non rispecchiare le esigenze di mercato, non avere
un peso nelle scelte aziendali oppure ancora essere carente rispetto a
quello dei concorrenti;
− crisi da mancata flessibilità: l’azienda potrebbe presentare difetti di
flessibilità nella sua struttura strategica, strutturale ed operativa, senza
essere capace di rispondere tempestivamente alle mutevoli esigenze del
mercato.
I cinque fattori di crisi messi in evidenzia dal suddetto approccio
obiettivo 27 (inefficienza, sovracapacità/rigidità, decadimento dei prodotti,
carenza di programmazione/innovazione, squilibrio finanziario/patrimoniale) entrano in gioco in momenti differenti, distinguendo le cause in
26
27
L’approccio obiettivo è stato illustrato nel par. 2.
14
relazione alla loro manifestazione nel tempo 28:
a) vi sono crisi generate da fattori di prima linea o fattori primigeni, che si
allocano all’origine dei processi di declino: essi si collocano all’origine
di una crisi e sono, in genere, rappresentati da carenze di
programmazione/innovazione, da inefficienze o da decadimento dei
prodotti;
b) vi sono crisi generate da fattori di seconda linea: essi entrano in gioco in
un secondo momento ed aggravano la situazione di crisi. Vi si collocano
la rigidità e gli squilibri finanziari.
Tali fattori di crisi sono legati tra di loro da relazione di causa/effetto
oppure da rapporti di interazione: lo squilibrio finanziario, ad esempio, è
generato da uno o più degli altri fattori di crisi, ma a sua volta esso
comporta un aggravamento degli stessi; una carenza nella programmazione
ed innovazione può generare sia un decadimento dei prodotti sia delle
inefficienza e che, a loro volta, sviluppano sia uno squilibrio finanziario sia
una rigidità.
Inoltre, è possibile operare una ulteriore distinzione, nel rispetto del
momento in cui la crisi ha origine 29:
a) crisi di nascita: essa è derivante ad errori commessi nella fase di
ideazione e costituzione di una nuova azienda. Si pensi a sbagli
strategici legati alla fase di creazione dell’impresa;
b) crisi di gestione: essa è legata ad accadimenti avvenuti durante la
gestione dell’impresa, nel rispetto dei quali l’azienda si manifesta
incapace di porre in essere in modo flessibile i cambiamenti necessari.
A seconda dell’oggetto interessato alla crisi, essa può distinguersi nelle
seguenti tipologie 30:
a) crisi diffusa: essa interessa interi settori o comparti al loro interno.
L’uscita dal vortice della crisi arreca una selezione naturale delle
imprese, secondo la quale rimangono vitale solo quelle aziende che sono
state in grado di sopravvivere ai fenomeni di crisi;
b) crisi particolare: essa coinvolge singole imprese, in virtù di loro
debolezze nei confronti della variabilità esterna o di errori commessi dal
vertice aziendale.
28
L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 39 ss. L. GUATRI, Turnaround,
cit., p. 150 ss.
29
30
L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 8.
15
4. Il risanamento dell’impresa in crisi
Pare opportuno, anzitutto, differenziare il concetto di risanamento da
quello di turnaround. Il turnaround è riferito agli interventi che vengono
posti in essere durante la fase di declino, ma prima del conclamarsi della
crisi oppure una volta ristabilite le condizioni base di economicità. Il
processo di risanamento ha, invece, luogo in seguito alla conclamazione
della crisi e si caratterizza, in genere, dalla presenza di sintomi di assoluta
emergenza e dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti 31.
I due concetti, risanamento e turnaround, sono tra di loro differenziabili
in funzione di quanto segue:
-
-
-
-
-
il grado di volontarietà delle scelte: in genere, nel progetto di
risanamento le scelte che vengono poste in essere dall’impresa sono il
frutto di un negoziato, talvolta intenso, con gli stakeholders, mentre il
piano di turnaround è la sintesi di scelte spesso assunte tra il
management, gli azionisti e, talvolta, alcuni degli stakeholders;
la profondità delle scelte: il progetto di risanamento prevede, spesso,
l’assunzione di scelte che impattano in modo molto incisivo sia sugli
elementi patrimoniali dell’impresa (attraverso la dismissione di elementi
patrimoniali che spesso ha luogo) sia sulla sua struttura organizzativa e
manageriale. Nel caso dei processi di turnaround, tali interventi sono,
sovente, meno energici;
la tempestività delle scelte: spesso il progetto di risanamento presuppone
dei tempi molto rapidi per la sua negoziazione, attuazione ed
evidenziazione dei primi risultati. Il processo di turnaround ha, in
genere, un tempo di messa a punto più lungo in quanto non vi sono
problemi, nel brevissimo termine, di sopravvivenza dell’azienda;
la forma: la forma prevista nei progetti di risanamento è in genere
piuttosto standardizzata, pur non esistendo una normativa precisa di
riferimento. In alcuni casi risulta poi opportuna l’applicazione di alcune
norme contenute nella Legge Fallimentare. Il processo di turnaround
viene attuato attraverso un piano la cui forma assume, in genere,
carattere di minore rigidità e su basi generalmente stragiudiziali;
gli attori coinvolti: la fase di risanamento vede coinvolti, in genere, una
serie di soggetti esterni all’azienda con elevate competenze su specifiche
tematiche (temporary o turnaround manager, advisor finanziari,
31
Secondo l’impostazione di Guatri, il concetto di turnaround è ampio e comprende
anche quello di risanamento dell’impresa in crisi. In particolare l’autore evidenzia
l’esistenza del turnaround da declino e del turnaround da crisi (L. GUATRI, Turnaround, cit.,
p. 155 ss., p. 203 ss.).
16
industriali, legali) che supportano la stessa nella fase di elaborazione del
progetto e di una sua prima realizzazione per poi, spesso, interrompere
la loro collaborazione. Questi hanno come focus la realizzazione del
progetto e la sua puntuale esecuzione. Il turnaround è, invece, in genere
affidato a manager che si focalizzano sullo sviluppo di lungo termine
dell’impresa, i quali sono supportati da professionisti esterni per la
predisposizione del piano economico finanziario.
Dal punto di vista della successione logica delle attività da svolgere e
della specializzazione degli strumenti da adottare nel caso di crisi d’impresa
è necessario, quindi 32:
-
ottenere il risanamento, ovvero garantire il ritorno delle condizioni di
equilibrio economico e finanziario, recuperando il consenso sul progetto
imprenditoriale da parte degli stakeholders;
sviluppare successivamente o contestualmente, una volta avviato e
consolidato il risanamento, il turnaround, in grado di sviluppare
l’impresa oltre gli obiettivi di semplice sopravvivenza.
In altri termini, risanamento e turnaround sono attività strettamente
interconnesse e sequenziali dove la prima è presupposto per la seconda, ma
in ognuna delle fasi cambiano priorità ed obiettivi, orizzonte temporale ed
attori coinvolti. La fase di risanamento potrebbe poi essere ulteriormente
suddivisa, per esigenze di chiarezza rappresentativa, in due sub-fasi dove,
ulteriormente, diversi sono gli obiettivi e le priorità da raggiungere.
Risanamento e sviluppo (o turnaround) possono essere quindi rappresentati
come la sequenza delle seguenti fasi (Tab. 3):
-
-
fase dell’emergenza nel risanamento: l’obiettivo è quello di garantire la
sopravvivenza dell’azienda attraverso la ricerca dei flussi di cassa
minimi per soddisfare le necessità non prorogabili; il focus deve essere
posizionato sulla ricerca di attività che nell’immediato riescano a
contribuire a questo obiettivo (anche se accompagnate da redditività
negativa);
fase di stabilizzazione nel risanamento: si passa dalla logica finanziaria a
quella economica, cercando di creare i presupposti affinché l’azienda
possa tornare alla redditività;
fase di ritorno alla crescita (o turnaround): una volta recuperata la
redditività, ci si occupa di sviluppare la propria quota di mercato ed
32
L’approccio condiviso non è ascrivibile a quello sostenuto da una parte delle
letteratura anglosassone riconducibile alla visione finanziaria della ristrutturazione delle
imprese in crisi (S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 221 ss.), ma risponde ad una
logica di analisi e di focalizzazione delle priorità da porre in essere nei diversi momenti di
attuazione del progetto di risanamento.
17
attuare gli obiettivi strategici di medio-lungo termine.
Come evidenziato in precedenza, dal successo delle fasi di risanamento
dipende lo sviluppo e quindi il completamento del turnaround. E’ altresì
possibile affermare che, dal raggiungimento degli obiettivi posti nella fase
di sviluppo, dipenda, molto spesso, la “tenuta” dei progetti di risanamento,
in quanto gli stessi si basano, spesso, sui risultati prospettici dell’impresa
con orizzonte temporale anche superiore ai cinque anni.
Tabella 3 – Risanamento e sviluppo dell’impresa
Fasi
Risanamento: fase
dell’emergenza
Risanamento: fase di
stabilizzazione
Sviluppo o
turnaround
Ritorno alla redditività.
Riconquista della
fiducia degli
stakeholders
Crescita e
sviluppo della
quota di mercato.
Conferma degli
obiettivi di mediolungo termine
Obiettivi
Sopravvivenza, ottenimento
dell’equilibrio monetario
Strategie
Disinvestimenti,
valorizzazione dei
prodotti, miglioramento
delle condizioni
operative, analisi di
Liquidazione/disinvestimenti,
redditività (di prodotti e
alienazioni, riduzione dei costi
clienti) e valutazioni di
non “core”.
convenienza
economica (scelte di
make or buy, analisi
della leva operativa,
ecc)
Acquisizioni,
sviluppo nuovi
prodotti e/o aree
strategiche di
affari.
Durata
6-12 mesi
12-36 mesi
3-5 anni
Strumento di
realizzazione
Progetto di risanamento
Controllo di gestione,
analisi degli
scostamenti, report
mensili e trimestrali.
Controllo di
gestione, analisi
degli scostamenti,
report trimestrali e
semestrali,
revisione del
piano strategico
Revisione e
controllo
Pianificazione finanziaria,
report di cassa giornalieri e
settimanali
Fonte: adattamento da D.B.BIBEAULT, Corporate Turnaround: how managers turn losers
into winners, Washington, Beard Books, 1999, p. 239.
18
Come evidenziato nella tabella precedente (Tab. 3), le fasi nelle quali può
essere declinato il progetto di risanamento sono caratterizzate da obiettivi,
strategia attuativa, strumenti e durata
profondamente diversi, che
presuppongono professionalità da parte degli attuatori notevolmente
differenziate. Questo diverso approccio viene ancora più evidenziato
analizzando le modalità con le quali, nelle diverse fasi di articolazione del
progetto di risanamento, viene governato il rapporto tra l’impresa ed il
mercato dei suoi prodotti/servizi (Tab. 4).
Tabella 4 – L’approccio al mercato nelle fasi di risanamento e sviluppo
Fasi
Risanamento: fase
dell’emergenza
Risanamento: fase
della stabilizzazione
Sviluppo o
turnaround.
Obiettivi
Generazione di
liquidità
Redditività dei
prodotti
Aumento quota di
mercato
Quota di
mercato
Mantenimento quota
di mercato e
protezione delle
esclusive
Sforzi per
Approccio
raggiungere segmenti
aggressivo verso
ad elevata
tutti i segmenti
marginalità
Prezzo
Aumento anche
riducendo il volume
Ricerca massima
marginalità
Promozione
Evitare
Diffuse per
Solo se “imposte” dal
conquistare quote di
mercato”
mercato
Linee di
prodotto
esistenti
Eliminare le linee con
Introdurre prodotti a
basso margine di
elevata marginalità
contribuzione
Basso livello per
conquistare quote di
mercato
Incrementare i
volumi e completare
le categorie di
prodotti
Crescita mediante lo
Selezionare con cura sviluppo di nuovi
Nuovi prodotti Decisione da rinviare
i nuovi prodotti
prodotti o
acquisizioni
Fonte: adattamento da D.B.BIBEAULT, Corporate Turnaround: how managers turn losers
into winners, Washington, Beard Books, 1999, p. 240.
Dall’analisi della documentazione disponibile (Tab. 1 e 2), dal confronto
con gli operatori oltre che dalla letteratura esistente è stato possibile
proporre un modello generale relativo al progetto di risanamento
19
dell’impresa in crisi, approfondendo la sua composizione, il suo iter
formativo e gli aspetti afferenti la sua comunicazione sia all’interno
dell’azienda sia al suo esterno. Sono stati analizzati, infine, i collegamenti
esistenti tra la dimensione economico-aziendale e quella giuridica
relativamente a questo argomento.
4.1 Il progetto di risanamento
Il progetto di risanamento rappresenta un documento di sintesi nel quale
vengono individuate e formalizzate le modalità sulla base delle quali
l’impresa in crisi intende ripristinare gli equilibri economico e finanziario,
garantendosi i presupposti per la continuità. In esso devono essere, in linea
di principio, approfondite le cause della crisi d’impresa, nonché le modalità
di soluzione della stessa; si devono inoltre prevedere i flussi economici e
finanziari prospettici in un orizzonte temporale compreso, spesso, tra tre e
cinque anni 33.
La sua forma e composizione non è prevista, in modo specifico, da
nessuna fonte normativa o, allo stato attuale, da altri documenti 34. La
33
La definizione di un orizzonte temporale “standard” per ogni progetto di risanamento
corrisponde, chiaramente, ad una semplificazione spesso priva di solide motivazioni
tecniche, ma mutuata dalla prassi degli operatori. Come accennato in precedenza, non
esistono dei contributi specifici relativamente alla costruzione ed alle caratteristiche del
progetto di risanamento nemmeno con riferimento al suo orizzonte temporale. E’ possibile
comunque affermare che tale definizione temporale, nelle fasi di risanamento e di rilancio
dell’impresa, debba essere coerente con quella generalmente accettata con il piano
industriale, ovvero essere superiore all’esercizio amministrativo (G. BRUNETTI, I piani
finanziari. Prime proposizioni, Venezia, Libreria Universitaria, 1967, p. 62). Essa si
posiziona sui tre-cinque anni oppure, nei casi in cui il piano debba attendere il ritorno di
una strategia di sviluppo particolarmente impegnativa, di dieci-quindici anni (P. MAZZOLA,
Il piano industriale, Milano, Università Bocconi editore, 2003, p. 32). E’ interessante, a
questo proposito, vedere come l’approccio anglosassone sia più conservativo: l’orizzonte
temporale ritenuto ragionevole è al massimo di tre-cinque anni, tranne nel caso di piani
finanziari coperti da contratti a medio-lungo termine sia con riferimento ai costi sia con
riferimento ai ricavi (AICPA, Prospective Financial Information, New York, American
Institute of Certified Public Accountants, 2009, p. 44). L’approccio risulta essere ancora più
conservativo nel caso del regolamento SEC per le società quotate per le quali l’orizzonte
temporale non può superare i due-tre anni. Il regolamento SEC S-K, 229.10 (b)(2) indica
infatti che «for certain company in certain industries, a forecast covering 2 or 3 period may
be entirely reasonable. Other companies may not have a reasonable basis for forecasts
beyond the current year».
34
La Legge Fallimentare prevede, quali strumenti di risanamento, il piano asseverato e
gli accordi di ristrutturazione dei debiti, ma non ne disciplina il contenuto (Cndcec,
Assonime, Università Firenze, Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi,
Firenze, Assonime, 2010, p. 8 ss.).
20
letteratura esistente 35 non ha approfondito in modo specifico lo strumento
del progetto di risanamento, ma si è focalizzata sul tema della crisi oppure
ha analizzato il piano industriale quale strumento di programmazione dello
sviluppo dell’impresa nel suo stato fisiologico.
Con riferimento a tale modello proposto di progetto di risanamento, è
possibile prevedere la sua composizione in due parti essenziali 36:
a) il piano di risanamento: dall’analisi delle cause della crisi e dalla
situazione (economica e patrimoniale) di partenza, si evidenziano la
strategia di risanamento ed i correlati interventi operativi, oltre a
sottolineare il contributo che nel risanamento assumono gli stakeholders;
b) il piano economico-finanziario: esso sviluppa le previsioni relative al
conto economico ed alle componenti patrimoniali e finanziarie,
recependo il piano di risanamento ed integrandolo con le assunzioni
normalmente utilizzabili nella costruzione dei piani prospettici.
4.1.1 Il piano di risanamento
Gli argomenti contenuti nel piano di risanamento sono i seguenti:
1) presentazione dell’azienda: oltre alle normali informazioni societarie, la
presentazione dell’azienda dovrebbe contenere alcune informazioni
rilevanti, quali la storia della stessa ed i principali risultati raggiunti nel
passato, il suo posizionamento nel contesto competitivo di riferimento
ed il grado di commitment della stessa con i suoi principali interlocutori;
2) cause della crisi: l’analisi e la comprensione delle cause della crisi è uno
degli argomenti più importanti del progetto di risanamento; infatti, la
possibilità di intervenire in modo efficace dipende, in buona parte, dalla
capacità di individuare in modo chiaro e tempestivo i fattori originanti la
situazione di crisi. L’enucleazione delle cause e la condivisione delle
stesse con i soggetti nei confronti dei quali è necessario recuperare
credibilità diventa altresì un momento determinante per l’efficacia dei
progetto di risanamento;
3) situazione patrimoniale ed economica di partenza: il progetto di
risanamento deve essere in grado, qualora non abbia una finalità di
liquidazione dell’impresa, di evidenziare le modalità attraverso le quali i
35
Alcuni autori hanno fornito degli approfondimenti sul tema del piano industriale
dell’impresa, con riferimento alla fase fisiologica del suo sviluppo (AIFI, Guida al business
plan, Milano, AIFI, 2002; BORSA ITALIANA, Guida al piano industriale, Milano, Borsa
Italiana, 2003; P. MAZZOLA, Il piano industriale, cit.).
36
Dal punto di vista operativo in genere il progetto di risanamento è composto da tre
parti: l’executive summary, il piano di risanamento ed il piano economico-finanziario (P.
MAZZOLA, Il piano industriale, cit.., pag 14).
21
flussi reddituali e finanziari prospettici saranno in grado di riportare a
livelli accettabili la situazione patrimoniale. Quest’ultima, in genere,
nella fase iniziale di predisposizione del progetto di risanamento appare
spesso squilibrata sia con riferimento al rapporto fonti/impieghi sia con
riferimento al grado di dipendenza dell’azienda da soggetti terzi. Per
questo motivo, la situazione patrimoniale deve essere presentata ed
essere predisposta con informazioni affidabili; inoltre, i criteri di
valutazione devono essere quelli della continuità aziendale, ma
enfatizzando l’utilizzo della prudenza nelle stime e nelle congetture dei
valori di bilancio, soprattutto nel caso in cui il risanamento si basi,
anche, su ipotesi di dismissione di cespiti aziendali. Nella situazione
patrimoniale devono altresì essere fornite alcune informazioni che sono
in grado di evidenziare il livello di gravità della situazione di crisi quali,
ad esempio, la presenza di eventuali gravami (ipoteche giudiziali,
sequestri conservativi, pignoramenti, ecc.) sui beni dell’attivo
patrimoniale e, tra le passività, le posizioni maggiormente a rischio,
quali quelle nei confronti di fornitori, banche e dipendenti che hanno
iniziato azioni legali di recupero. Con particolare riferimento alle
banche, si devono evidenziare per ogni banca le diverse modalità di
impegno delle stesse nei confronti dell’azienda (impegni auto liquidanti,
di cassa, a revoca, a medio-lungo termine, impegni di firma). Le
informazioni fornite dall’azienda devono corrispondere, in modo
aggregato, a quelle risultanti dall’informativa prodotta dalla Centrale dei
rischi 37, strumento utilizzato dagli istituti di credito. Devono essere
altresì stimati in modo approfondito i fondi rischi correlati al mancato o
ritardato pagamento di imposte e contributi, oltre all’attenta valutazione
dei rischi potenziali legati ad altre situazioni di contenzioso;
4) strategia di risanamento (strategia e singoli interventi): il piano dovrebbe
evidenziare le scelte strategiche ed operative che permettono il
risanamento dell’impresa. Devono essere individuati e descritti gli
interventi da porre in essere nella fase dell’emergenza (in prevalenza
finalizzati a garantire l’equilibrio monetario), in quella della
stabilizzazione (in prevalenza finalizzati ad assicurare il ritorno alla
redditività) ed in quello di sviluppo. In genere, l’enfasi maggiore è
riservata alle prime due fasi, che sono quelle sulla base delle quali si
creano i presupposti per lo sviluppo dell’impresa. Tanto maggiore è il
peso che i risultati attesi su orizzonti temporali lunghi hanno sul
successo del piano, tanto più accurata deve essere la descrizione della
37
A tal proposito, si rimanda a F. LENOCI, S. PEOLA, Nuova centrale dei rischi: come
leggerla, rielaborarla e interpretarla, Milano, Ipsoa, 2011.
22
strategia di sviluppo e la dimostrazione delle modalità di generazione dei
risultati futuri;
5) contributo degli stakeholders: l’attuazione della strategia di risanamento
presuppone, spesso, la capacità dell’impresa e dei suoi consulenti di
predisporre il progetto in modo attendibile, ragionevole e comprensibile
al fine di agevolare la sua accettazione da parte degli interlocutori
aziendali. La probabilità di accettazione da parte di questi ultimi
dipende, in genere, da due fattori: uno oggettivo, rappresentato dalle
caratteristiche della proposta in relazione al progetto di risanamento
presentato, e l’altro psicologico, in quanto riconducibile al livello di
reputazione degli advisors che assistono l’azienda. Con riferimento alle
caratteristiche della proposta, gli elementi rilevanti per la sua
composizione sono sia di tipo oggettivo (proposta di ritardare il
pagamento dei debiti maturati o di stralciarne una parte) sia di tipo
soggettivo (differenziazione della proposta in funzione dei diversi
stakeholders o proposizione della medesima proposta a tutti gli
interlocutori). E’ possibile affermare che le probabilità di generale
accettazione del piano aumentano in massima misura, a parità di altre
condizioni, nel caso in cui la proposta sia indifferenziata sulle diverse
categorie di stakeholders e preveda il pagamento degli interi importi
debitori seppure con la tempistica prevista nel piano. Di converso, la
proposizione di stralci sui valori nominali accompagnati dalla previsione
di diverse proposte da sottoporre alle varie categorie del ceto creditorio
incontra, in genere, elevate difficoltà in ordine alla sua accettazione. Un
elemento di notevole rilievo è generalmente rappresentato dal ruolo
degli azionisti e/o del management nel progetto di risanamento,
soprattutto nel caso in cui vi sia sovrapposizione tra i ruoli. Il supporto
da parte dell’azionista al progetto, anche attraverso l’apporto di risorse
finanziarie (proprie o di soggetti terzi nuovi azionisti) coerenti con gli
sforzi richiesti agli altri interlocutori aziendali, rappresenta un elemento
spesso determinante per l’avvio del risanamento. Il contenuto della
proposta da negoziare con gli stakeholders è in genere individuabile in
funzione del tipo di interlocutore:
a) con riferimento alle banche ed altri enti finanziari: la proposta può
prevedere alcuni o tutti i seguenti elementi:
- standstill agreement o accordo di moratoria: esso consiste
nell’accordo con il sistema bancario a non richiedere il pagamento
dei prestiti scaduti, a non iniziare azioni volte al recupero forzoso
del credito ed a concedere l’utilizzo delle linee di fido concesse.
Ha in genere una durata breve (sei mesi circa) ed è volto a
23
garantire la continuità aziendale nelle more della definizione del
progetto di risanamento;
- consolidamento/riscadenziamento dell’indebitamento: consiste
nella ridefinizione delle scadenze di prestiti a medio-lungo termine
e/o nella conversione di linee a breve termine in linee a mediolungo con medesima scadenza. E’ frequente la richiesta di un
“grace period” anche di due-tre anni nel quale vengono pagati i
soli interessi a servizio del debito riscadenziato, sulla base di
condizioni economiche sostenibili per il piano;
- erogazione di nuova finanza: il successo di un progetto di
risanamento che presuppone la continuità aziendale è, in genere,
accompagnato dalla richiesta al sistema bancario di erogare nuove
linee fido, oltre a quelle esistenti alla data di predisposizione del
progetto, sia sotto forma di nuove linee auto-liquidanti sia sotto
forma di nuovi prestiti a medio-lungo termine. Questo aspetto
rappresenta, in genere, la maggiore complessità dei progetti di
risanamento, in quanto gli istituti di credito si scontrano con due
ordini di problemi: l’aumento della loro esposizione nei confronti
di un’azienda in crisi e, soprattutto, le problematiche legate ad
aspetti di natura legale derivanti dall’applicazione della Legge
Fallimentare. Questo secondo rischio può essere mitigato
attraverso la “legalizzazione” del progetto di risanamento con le
modalità che verranno evidenziate nelle pagine seguenti;
- conversione di debiti in capitale o strumenti ibridi: talvolta, il
progetto di risanamento si basa sulla sostituzione della posizione
creditoria in posizione di mezzi propri attraverso la richiesta di
conversione dei crediti bancari in capitale o in strumenti finanziari
partecipativi. Tale situazione è in genere perseguibile, nel rispetto
della normativa bancaria sull’assunzione di partecipazioni in
imprese industriali, nel caso in cui l’interlocutore bancario ritenga
opportuno acquisire una quota di partecipazione in luogo alla
posizione originaria di credito;
- aumento di capitale e/o ricerca di nuovi partners di capitale: in
questo caso, al sistema bancario può essere richiesto o di
finanziare gli azionisti, permettendo a questi ultimi di conferire
nuove risorse finanziarie in azienda a supporto del progetto di
risanamento oppure la ricerca di azionisti disponibili a sostituirsi,
totalmente o parzialmente, a quelli attuali, acquisendo il controllo
o quote di partecipazioni dell’impresa interessata al risanamento;
b) con riferimento ai fornitori e ai dipendenti: il presupposto della
continuità aziendale presuppone, in genere, la definizione delle
24
pendenze nei confronti dei dipendenti in tempi brevi così come ai
fornitori viene riservato un trattamento di favore rispetto a quanto
proposto al ceto bancario. Tale impostazione è ascrivibile a due
motivi: il maggior grado di sopportazione che hanno le banche
rispetto ai fornitori di beni o servizi; la maggiore rilevanza per la
sopravvivenza nel breve termine del mantenere attivi i rapporti di
fornitura, al fine di non interrompere i cicli di produzione e di
vendita;
c) con riferimento all’amministrazione finanziaria e agli enti
previdenziali: il grado di interazione con l’amministrazione
finanziaria e gli enti previdenziali è piuttosto ridotta, tanto che i
progetti di risanamento devono prevedere, ai fini della continuità
aziendale, il pagamento dei debiti per imposte e contributi
utilizzando, al limite, quanto previsto dalla normativa vigente in
ordine alla possibilità di richiedere rateazioni delle posizioni
debitorie;
d) azionisti: l’approccio con gli azionisti è diverso nel caso in cui
l’azionista abbia avuto un ruolo di gestione dell’azienda in situazione
di crisi, mentre non cambiano, sostanzialmente, gli strumenti che
possono essere proposti. La richiesta presentata agli azionisti può
prevedere la rinuncia o la dilazione dei propri crediti (utili da
distribuire, finanziamenti soci, prestiti obbligazionari), l’apporto di
nuove risorse finanziarie, l’apertura della compagine sociale a nuovi
soci e/o il ricorso ad enti finanziatori magari specializzati in
situazioni di crisi. E’ possibile affermare che la sensibilità degli
azionisti a conferire nuove risorse finanziarie (in genere la situazione
di maggiore utilità per rendere il piano più solido) è correlata al fatto
che gli stessi ricoprano o abbiano ricoperto ruoli di gestione
all’interno dell’impresa attualmente in crisi;
6) garanzie offerte dal piano di risanamento: l’efficacia del piano di
risanamento è in genere correlata al verificarsi di eventi futuri che ogni
piano dovrebbe considerare nel momento della sua predisposizione,
ragionevolmente raggiungibili ma che, nella fase iniziale, sono
comunque aleatori. Per questo motivo il piano di risanamento deve
prestare particolare attenzione alle forme di garanzia, in senso ampio,
che lo stesso è in grado di offrire agli interlocutori aziendali. Le forme di
garanzia sono analizzabili con riferimento a:
a) gli attori e le modalità di costruzione del progetto di risanamento: le
forme di garanzia possono essere individuate nella reputazione degli
advisors utilizzati dall’azienda oppure nello strumento attraverso il
quale si procede alla “legalizzazione” del progetto di risanamento;
25
b) l’origine e la patrimonialità delle stesse: possono essere previste
garanzie aziendali (su beni esistenti all’interno del perimetro
aziendale, clausole di ristoro nel caso di ottenimento di performances
aziendali superiori a quanto previsto nel piano di risanamento)
oppure extra-aziendali (offerte da soggetti aventi interessi specifici
rilevanti al buon esito dal risanamento), reali (ipoteca o pegno)
oppure obbligatorie (fideiussioni, patronage);
c) la loro uniformità: le garanzie possono essere offerte in modo
indifferenziato a tutti gli interlocutori aziendali o solo ad alcune
categorie, ad esempio quelle che hanno un ruolo di maggiore criticità
per il successo del progetto di risanamento e/o evidenziano maggiori
perplessità sulla bontà del piano 38;
7) esecuzione del piano di risanamento: alla luce del contributo che, a vario
titolo, viene richiesto agli stakeholders in fase di formalizzazione del
piano di risanamento, questi ultimi richiedono ed ottengono spesso
alcuni elementi a garanzia del buon esito del progetto ed a tutela delle
proprie posizioni creditorie. Tali elementi sono in genere riconducibili:
- alla possibilità di indicare manager che partecipano a vario titolo alla
gestione e/o componenti degli organi di controllo societario;
- alla previsione di covenants patrimoniali e reddituali, il cui
raggiungimento evidenzia la corretta esecuzione del progetto di
risanamento e l’ottenimento degli obiettivi posti nello stesso.
La tendenza attualmente in atto sul tema dell’esecuzione dei progetti di
risanamento vede, altresì, la richiesta, frequente, da parte degli stakeholders
che gli advisors esterni che hanno assistito l’azienda in fase di
predisposizione del progetto di risanamento mantengano il ruolo anche in
fase di esecuzione dello stesso; agli advisors viene chiesto di assumersi un
impegno, quantomeno morale e professionale, nel rispetto di quanto
prospettato e sulla base del quale, spesso, vengono negoziati ed ottenuti
risultati sfavorevoli alle controparti aziendali a favore della sopravvivenza
dell’impresa. Questa tendenza si sta notevolmente accentuando, anche alla
luce dell’insuccesso di numerosi progetti di risanamento avvenuti nel 2009 e
nel 2010 che stanno già manifestando il mancato rispetto degli obiettivi
formalizzati.
38
La concessione di forme di garanzia differenziate deve essere eseguita solo in
esecuzione del progetto di risanamento e con la condivisione della generalità degli
stakeholders. Diversamente, può provocare molte perplessità sul piano, oltre al fatto che tali
comportamenti nel caso di fallimento sono revocabili, a norma dell’art. 67 della Legge
Fallimentare.
26
4.1.2 Il piano economico-finanziario
Il piano di risanamento rappresenta la base per lo sviluppo del piano
economico-finanziario secondo le note modalità di costruzione 39 e con
particolare riferimento alle assunzioni cui si basa la costruzione dei risultati
economici e dei flussi finanziari. La metodologia di costruzione di questa
parte del progetto di risanamento dovrebbe essere quella mutuata dalla
letteratura specializzata sulla costruzione dei “prospsective financial
statements” con particolare riferimento alle “financial projections” 40. In
estrema sintesi, la composizione del piano economico-finanziario dovrebbe
essere la seguente:
a) ipotesi di base dello sviluppo del piano: si possono identificare sia delle
ipotesi specifiche relative al risanamento dell’impresa, che sono già
descritte nel piano di risanamento, sia ipotesi generali (tempi medi di
incasso e pagamento, rotazione del magazzino, durata del ciclo tecnico,
ecc.) che invece devono essere indicate in questa parte del documento;
b) misure economiche-finanziarie di analisi e di sintesi del piano: il piano
economico-finanziario, dopo aver recepito le ipotesi di risanamento
definite e negoziate con il progetto di risanamento, deve svilupparle in
misure economico-finanziarie, attraverso la costruzione del Conto
Economico, della situazione patrimoniale e dei flussi di cassa
prospettici. L’obiettivo di questa attività è quello di evidenziare la
capacità dell’impresa, una volta superate le fasi di criticità iniziale, di
generare risultati economici e flussi finanziari coerenti con gli impegni
assunti al momento di sottoscrizione del progetto di risanamento. In
particolare, risulta rilevante la capacità di evidenziare il contributo delle
diverse aree strategiche di concorrere alla formazione dei risultati
39
Con riferimento alle modalità di costruzione di un piano economico-finanziario, si
rimanda ad una ricca letteratura nazionale ed internazionale (AIFI, Guida al business plan,
cit.; BORSA ITALIANA, Guida al piano industriale, cit.; A. FERRANDINA, F. CARRIERO F., Il
business plan: guida strategico-operativa, Milano, Ipsoa, 2010; P. MAZZOLA, Il piano
industriale, cit.; AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTS, Prospective
financial information, The examination of prospective financial information, International
standard on assurance engagements 3400, 2009.
40
Il contributo che, nella maniera più analitica, si occupa del tema è il documento
AICPA, il quale indica che tra i documenti finanziari previsionali si possono trovare i
“financial forecasts” oppure le “financial projections”. I primi sono, in genere, costruiti
sulla previsione del futuro in assenza di correzioni, stante la situazione attuale (nel caso
dell’impresa in crisi l’insolvenza), mentre i secondi prevedono uno scenario futuro basato
su hypotetical assumptions (AICPA, Prospective Financial Information, cit., p. 9 ).
27
complessivi, utilizzando una logica classificatoria (o riclassificatoria)
delle classi di valore del Conto Economico di tipo gestionale 41;
c) analisi di sensitività del piano economico-finanziario: i risultati
prospettici che il piano economico-finanziario pone in evidenza
incorporano aspetti di aleatorietà che rendono necessaria, spesso, la
previsione di simulazioni in grado di evidenziare il “margine di
sicurezza” del progetto di risanamento, ossia la probabilità che lo stesso
possa ottenere gli obiettivi definiti. Il margine di sicurezza viene in
genere espresso come variazione percentuale di alcuni indicatori di
sintesi ritenuti particolarmente rappresentativi, in relazione ai quali si
individua la possibile variazione degli stessi prima di procurare il default
del progetto. L’analisi di sensitività o stress test sui risultati economicofinanziari viene comunque percepita come elemento subordinato rispetto
alla bontà del contenuto dello stesso, secondo le caratteristiche che sono
state analiticamente descritte nel piano di risanamento.
4.2 Gli attori del progetto di risanamento
L’efficacia dei progetti di risanamento dipende, oltre che dalla situazione
di partenza nella quale giace l’azienda, anche e talvolta in modo
determinante dall’abilità dei soggetti coinvolti nel medesimo. Le attività che
interessano l’impresa nella fase della crisi presuppongono competenze
specifiche, spesso non presenti in azienda e, soprattutto, l’intervento di
operatori in grado di esprimere giudizi indipendenti sulla situazione
aziendale (in quanto formulati da soggetti che spesso non hanno, in passato,
avuto rapporti professionali con l’azienda) e, soprattutto, la cui reputazione
renda credibile il progetto di risanamento. Il tema della reputazione è un
elemento sul quale si basa spesso il successo del risanamento, in quanto in
ogni progetto esistono e permangono, con diversi gradi di intensità, elementi
di incertezza correlati, se non altro, al dover operare con previsioni future,
oltre ad asimmetrie informative tra l’azienda ed i suoi stakeholders 42.
41
Per gli opportuni approfondimenti, si rimanda a P. MAZZOLA, Il piano industriale,
cit..,p. 164. Con riferimento al termine della riclassificazione delle tavole di sintesi ed, in
generale, al tema della loro analisi, si rimanda, tra gli altri, a G. INVERNIZZI, M. MOLTENI,
Analisi di bilancio e diagnosi strategica: strumenti per valutare posizione, competitivita,
vulnerabilita, patrimonio intangibile, Etas, Milano, 1993; C. TEODORI, L’analisi di
bilancio, Giappichelli, Torino, 2008; G. FERRERO-F. DEZZANI-P. PISONI-L. PUDDU, Le
analisi di bilancio. Indici e flussi, Giuffré, Milano, 2003.
42
Il tema delle asimmetrie informative tra l’azienda ed i suoi stakeholders è un aspetto
rilevante anche per le aziende nel loro stato fisiologico. Infatti, gli strumenti normalmente
utilizzati per la comunicazione economico-finanziaria incorporano dei limiti notevoli in
quanto, in genere, non sono in grado di diffondere tutti gli elementi necessari, spesso di tipo
qualitativo o quantitativo non monetario, in grado di far apprezzare agli interlocutori
28
Di seguito vengono individuati quelli che generalmente sono gli attori
all’interno dei progetti di risanamento, con particolare riferimento
all’esperienza recente. Alcuni di questi attori sono interni rispetto
all’azienda, mente altri sono figure esterne:
a) organi di governo dell’impresa e top management: il consiglio di
amministrazione ed il top management (direttore generale e responsabili
di funzione) sono i soggetti che hanno un ruolo fondamentale, in quanto
devono, una volta preso atto della situazione, dare impulso al
risanamento, fornire agli attori coinvolti nella predisposizione del
progetto tutte le informazioni necessarie ad individuare cause e soluzioni
della crisi, condividere ed avallare il progetto. Nelle realtà di dimensione
medio-piccola, il soggetto coinvolto è rappresentato anche
dall’assemblea dei soci (specie quando esiste coincidenza o forte
sovrapposizione tra assemblea dei soci e consiglio di amministrazione);
b) professionisti abituali dell’azienda: sono i soggetti che svolgono in
genere attività sistematica a favore dell’azienda (dottori commercialisti,
società di revisione, consulenti legali, consulenti sulle aree
produzione/organizzazione/commerciali), i quali, sulla base delle proprie
competenze, sono in grado di individuare con maggiore precisione e
tempestività i segnali della crisi e, soprattutto, stante i vincoli fiduciari
esistenti con gli imprenditori loro assistiti, di condividere con questi
ultimi e far loro comprendere situazioni i cui risvolti umani e psicologici
sono spesso molto delicati;
c) advisor finanziario: è un soggetto (singolo professionista o società di
consulenza) che assume un ruolo di primario rilievo, in quando deve
coordinare e governare tutta la fase di predisposizione del progetto di
risanamento, oltre a dover interagire con gli stakeholders sia nella fase di
comunicazione del progetto sia nella fase di negoziazione con gli stessi
delle sue componenti. E’ il garante della serietà e della sostenibilità del
progetto e, di conseguenza, deve possedere doti di indipendenza e di
competenza tecnica coerenti con le difficoltà del progetto. Dovrebbe
assumere in genere l’incarico dall’impresa in crisi solo dopo aver fatto
un’analisi della gravità della stessa e della sua eventuale reversibilità,
ossia qualora esistano i presupposti per la formulazione di un progetto di
risanamento ragionevolmente di successo;
aziendali la bontà del progetto aziendale e le ipotesi di sviluppo futuro. In questo senso, la
letteratura ha sviluppato alcuni modelli tesi a superare questi ostacoli (R.G Eccles., R.H
Herz., E.M Keegan, D.M Philips, The Value Reporting Revolution. Moving beyond the
earnings games, New York, John Wiley & Sons, 2001). Il tema assume ancor più rilievo
per l’impresa nello stato di crisi, dove l’utilizzo di uno strumento opportuno di
comunicazione diviene uno degli elementi critici di successo per il risanamento.
29
d) advisor industriale: è un soggetto (singolo professionista o società di
consulenza) che svolge la sua attività sotto la supervisione dell’advisor
finanziario ed ha il compito di svolgere le analisi di economicità
dell’attività d’impresa, fino a predisporre il conto economico
previsionale che rappresenta il punto di partenza sulla base del quale si
regge, spesso, tutto il progetto di risanamento. Egli svolge un’attività
molto complessa in quanto, come è noto, la predisposizione del conto
economico previsionale presuppone lo svolgimento di analisi molto
approfondite e, soprattutto, molto verticalizzate sull’attività svolta
dall’azienda, implicando la conoscenza specifica sia degli elementi
strategici dell’attività (combinazione prodotto/mercato/tecnologia
dell’azienda) sia di quelli operativi (struttura dei costi aziendali, margini
di contribuzione, analisi di redditività degli investimenti, dinamiche dei
magazzini, rapporti operativi con clienti e fornitori, ecc);
e) advisor legale: ogni progetto di risanamento si traduce, anche, in un
accordo che l’azienda definisce con i suoi stakeholders o con alcune
categorie degli stessi. Tali accordi, se pur in astratto giuridicamente
rilevanti e validi anche se aventi forma verbale, sono, nella pratica,
sempre formalizzati con l’assistenza di legali con specifica esperienza
sulle crisi d’impresa ed, in particolare, sull’applicazione della normativa
fallimentare. La situazione tipica della crisi d’impresa prevede, infatti,
che l’impresa chieda ai suoi creditori di dilazionare o sospendere
l’adempimento delle proprie obbligazioni, oltre che di continuare a
fornire all’azienda prodotti o servizi fondamentali per la continuità. La
valutazione e negoziazione dei presupposti giuridici che garantiscano a
tutti il rispetto della legge e definiscano livelli di tutela elevati
rappresenta un aspetto di assoluto rilievo nei progetti di risanamento.
Alcuni stakeholders particolarmente sensibili al tema (il riferimento è
agli istituti di credito) considerano la componente legale quale elemento
essenziale del progetto di ristrutturazione ed impongono, molto spesso,
un advisor legale di loro fiducia che, seppure incaricato e retribuito
dall’azienda, opera, di fatto, nell’interesse del sistema bancario;
f) turnaround managers/temporary managers: una volta formalizzato il
progetto di risanamento, tale soggetto si occupa della realizzazione del
progetto di risanamento. Spesso, tale realizzazione non può essere o non
è opportuno che venga eseguita dal vecchio management per le seguenti
ragioni: in primo luogo, le diverse competenze e/o il diverso stile
manageriale necessario alla realizzazione di progetti di risanamento
spesso complessi richiedono che, almeno nei dodici mesi iniziali del
progetto, assuma maggiore peso l’attento rispetto della proposta
contenuta nel progetto rispetto allo sviluppo di iniziative diverse, magari
positive per l’azienda, ma divergenti da quanto prospettato; in secondo
30
luogo, è opportuno integrare il management dell’azienda con soggetti
diversi dai vecchi manager, in quanto, spesso, questi ultimi vedono
ridotta la loro credibilità ed autorevolezza sia all’interno sia all’esterno
dell’azienda. La situazione migliore è quella di creare una squadra di
governo composta sia dai vecchi manager, sia dai nuovi. I vecchi sono,
in genere, i migliori conoscitori dell’azienda e spesso sono in grado di
garantire, una volta decorsi i primi dodici mesi, lo sviluppo dell’azienda
ed il raggiungimento di obiettivi ambiziosi in termini di sviluppo di
fatturato e/o di innovazione di prodotto; i nuovi manager, specializzati in
situazioni di crisi aziendale e/o con competenze specifiche su singole
aree funzionali (amministrazione e controllo, finanza, produzione,
commerciale, ecc) danno maggiori garanzie sulla attuabilità delle prime
fasi del risanamento;
g) soggetti attestatori/asseveratori del progetto di risanamento: sono
professionisti dotati di requisiti di professionalità ed indipendenza, i
quali sono chiamati, in certi contesti, ad esprimere il proprio giudizio
sulla ragionevolezza e sostenibilità dei progetti. L’asseveratore,
assumendosi la responsabilità prevista dalla legge, fornisce agli
stakeholders aziendali rassicurazioni sulla ragionevolezza del progetto.
4.3 L’iter formativo e la comunicazione del progetto di risanamento
Assume altresì rilievo l’analisi dell’iter formativo del progetto di
risanamento, oltre che delle modalità attraverso le quali lo stesso o le sue
componenti vengono comunicate. La comunicazione nelle prime fasi di
definizione del processo è di tipo prevalentemente interna ed è finalizzata ad
acquisire in azienda le informazioni necessarie a conoscere la situazione
aziendale sotto i diversi aspetti rilevanti (ciclo di vita del prodotto,
posizionamento strategico, analisi dei costi aziendali, conto economico
consuntivo e previsionale, situazione patrimoniale e finanziaria, situazioni
di tensione con gli stakeholders e/o con particolari categorie degli stessi).
Successivamente, una volta acquisita consapevolezza con la
“dimensione” della crisi e con le prospettive di risanamento, è necessario
confrontarsi con l’esterno, negoziando i necessari consensi, e comunicare il
progetto di risanamento nel suo complesso. La fase di comunicazione
esterna è in genere molto delicata, in quanto il mancato successo in questa
fase comporta, molto spesso, la messa in discussione della continuità
aziendale e l’avvicinamento a situazioni liquidatorie spesso non volontarie.
La fase di comunicazione prevalentemente interna è, in genere, articolata
come segue:
a) analisi della situazione di partenza: i soggetti interni ed esterni
all’impresa coinvolti nel progetto di risanamento devono, anzitutto,
31
prendere visione della situazione di partenza, anche al fine di esprimere
un giudizio sulla “affrontabilità” della situazione nella prospettiva di
continuità dell’azienda o meno. Gli elementi essenziali da valutare sono:
le cause della crisi, l’analisi della redditività aziendale (attuale e
prospettica), la situazione patrimoniale e finanziaria di partenza e lo
stato dei rapporti con gli stakeholders. La conoscenza e
l’approfondimento delle cause della crisi è fondamentale per poter
esprimere un giudizio sulla reversibilità della stessa e per fornire una
prima stima dell’entità degli sforzi, oltre che del tempo necessario per il
rilancio dell’impresa. L’analisi del conto economico consuntivo e
previsionale (in assenza di correttivi) e delle frequenti perdite che lo
stesso, in realtà, evidenzia risulta essere un passaggio obbligato al fine di
poter sviluppare un’analisi qualitativa delle stesse, evidenziando le
motivazioni economiche della loro generazione 43. Altro elemento da
valutare attentamente è la situazione patrimoniale-finanziaria di partenza
che rappresenta, spesso, l’elemento che permette di evidenziare, in modo
chiaro, la gravità della crisi e la necessità di interventi tempestivi. La
situazione patrimoniale-finanziaria deve possedere due caratteristiche:
essere aggiornata (situazione talvolta non scontata specie nelle realtà di
dimensioni minori dove, spesso, l’area amministrativa è
sottodimensionata e pervasa da una cultura specifica modesta); essere
attendibile, ossia deve rappresentare sia con criteri di continuità sia con
criteri di liquidazione lo stato patrimoniale aggiornato. Quest’ultima
situazione è spesso inficiata dal fatto che le imprese in situazioni di crisi
si trovano ad operare con bilanci non completamente attendibili, con la
conseguente necessità di predisporre attività di revisione ed audit.
Strettamente collegata all’analisi della situazione patrimonialefinanziaria è quella del rapporto con gli stakeholders e/o di alcune classi
degli stessi: le situazioni di crisi aziendali sono spesso caratterizzate dal
deterioramento, con cause ed intensità differente, del rapporto con
clienti, fornitori, dipendenti, istituti di credito, enti previdenziali e statali
e dalla presenza di situazioni di tensione e di litigiosità talvolta
irreversibili. Per questo motivo, l’analisi specifica ed approfondita del
“grado di fiducia” che gli stessi ripongono nell’azienda è fondamentale
al fine di creare consenso sul progetto di risanamento;
43
Tali motivazioni possono essere, a titolo esemplificativo, le seguenti: margini di
contribuzione limitati o assenti, volumi sviluppati non coerenti con i costi fissi aziendali,
sovradimensionamento dei costi fissi industriali e, di conseguenza ammortamenti non
sostenibili con il fatturato sviluppato, costi fissi di struttura elevati, contributo della
gestione finanziaria non coerente con i risultati economici, il fatturato e lo stock dei debiti
finanziari esistenti, ecc.
32
b) elaborazione della strategia di risanamento, costruzione del conto
economico previsionale e dei flussi di cassa prospettici: una volta
acquisite le informazioni di base, è necessario elaborare la strategia di
risanamento che, in genere, si basa sulle seguenti tipologie di interventi:
- di emergenza: essi rappresentano, in genere, azioni da porre in essere
in modo tempestivo, finalizzate alla sopravvivenza dell’azienda ed al
ritorno della generazione di flussi di cassa positivi, anche attraverso
il ricorso alla cosiddetta “finanza ponte” erogata da parte del sistema
bancario;
- di assestamento: essi sono, invece, finalizzati al ritorno della
redditività e dell’autofinanziamento, ossia della capacità da parte
della gestione caratteristica di produrre e non assorbire risorse
finanziarie;
- di sviluppo: essi sono finalizzati alla crescita ed allo sviluppo delle
proprie posizioni nel mercato; tali investimenti vengono, in genere,
solo individuati nelle linee guida per poi essere demandati, nella
pratica, a soggetti diversi rispetto a quelli che intervengono nella fase
di crisi.
Una componente in genere rilevante ed individuata nelle fasi di
emergenza e di assestamento è la dismissione di elementi patrimoniali
non strategici e/o non strettamente necessari a sostenere lo sviluppo
dell’impresa, al fine di generare flussi finanziari straordinari in ingresso.
L’elaborazione della strategia di risanamento secondo l’articolazione
sopra proposta permette di predisporre, almeno in bozza, il conto
economico previsionale. Inoltre, essa permette di individuare la correlata
dinamica finanziaria prospettica e, al netto del contributo dei flussi
straordinari derivanti da eventuali dismissioni, il grado di autonomia
finanziaria dell’impresa durante la fase di risanamento oppure la
dimensione delle richieste da estendere a banche, fornitori ed altri
interlocutori. L’autonomia finanziaria e la richiesta di “sostegno”
individuata in questa fase deve poi essere coerente con la ragionevolezza
delle ipotesi sulle quali si basa il conto economico previsionale e la
correlata generazione di flussi di cassa; per questo motivo vengono
spesso attuate delle analisi di sensitività o stress test sui risultati, al fine
di definire il margine di sicurezza del progetto di risanamento;
c) definizione della richiesta da negoziare con gli stakeholders: lo
svolgimento delle considerazioni di cui ai punti precedenti rappresenta
la base per individuare il grado di commitment da condividere con i
principali interlocutori aziendali e, in sintesi, le specifiche richieste da
sottoporre alla loro attenzione, al fine di poter rendere sostenibile il
progetto. Le richieste che vengono proposte sono, in genere,
33
rappresentate dalla negoziazione dei termini di adempimento delle
obbligazioni assunte, contestualmente alla richiesta di continuare,
secondo modalità differenti, il rapporto di fornitura di beni e/o servizi.
Le richieste sono, in genere, la risultante di due aspetti: i vincoli
derivanti dalle analisi economiche-finanziarie in ipotesi di risanamento
sviluppate nei punti precedenti e la ragionevolezza per la controparte. La
ragionevolezza dipende, generalmente, da due aspetti: il grado di
commitment della controparte nei confronti dell’impresa e del progetto
di ristrutturazione e, soprattutto, il reale grado di sostenibilità delle
richieste. Questo significa che le richieste più impegnative vengono in
genere proposte ai soggetti con maggior capacità di sopportazione e con
minori vincoli di natura tecnico-giuridica. In pratica, volendo graduare
la tipologia delle richieste con riferimento agli stakeholders aziendali in
relazione al grado di impegnatività delle stesse, è possibile affermare
che l’interlocutore al quale vengono sottoposte le situazioni più
complesse è rappresentato dagli istituti di credito. Ad essi vengono
proposte spesso importanti dilazioni nell’incasso dei propri crediti, oltre
all’erogazione di nuova finanza, sia sotto forma di smobilizzo crediti
per garantire la continuità aziendale, sia nella forma dei prestiti di cassa
al fine di porre rimedio a situazioni di tensione immediata. Oltre agli
istituti di credito, vi sono i fornitori di beni e servizi, ai quali le richieste
di dilazione hanno in genere un orizzonte temporale più breve rispetto a
quello proposto agli istituti di credito, ma ai quali viene chiesto di
continuare il rapporto di fornitura sulla base di termini di pagamento
coerenti con le condizioni generali di mercato. Ai dipendenti viene in
genere chiesto un sacrificio modesto, spesso consistente nell’accettare
dilazioni di pagamento brevi delle retribuzioni maturate ma non
corrisposte al momento di predisposizione del progetto di risanamento;
il grado di negoziazione con gli enti previdenziali, assistenziali e
tributari è alquanto basso ed è correlato all’utilizzo delle disposizioni
normative vigenti in tema di rateazione dei debiti previdenziali e
tributari.
Una volta terminata la fase di predisposizione del progetto nelle sue linee
essenziali articolate secondo quanto proposto nei punti precedenti, è
necessario dare avvio alla comunicazione esterna del progetto di
risanamento, ponendo particolare attenzione alle conseguenze derivanti da
questa attività. In particolare, è possibile individuare alcuni passaggi logici
nei quali si articola la comunicazione esterna:
1) primo confronto con gli stakeholders: i soggetti coinvolti nel
risanamento, una volta sviluppate le attività di cui ai punti precedenti e
messa a punto una versione provvisoria del progetto, devono
34
confrontarsi con gli interlocutori esterni dell’azienda cercando di
negoziare le condizioni necessarie al successo dello stesso. La
presentazione del progetto viene effettuata con modalità differenti in
funzione delle specifiche caratteristiche del destinatario cui è rivolta:
a) gli istituti di credito: uno dei primi soggetti cui la presentazione
viene effettuata sono gli istituti di credito che, in genere,
rappresentano l’interlocutore titolare del maggior valore di credito
nei confronti della società. Il numero delle banche coinvolte su ogni
posizione è variabile e va da poche unità fino, in genere, ad un
massimo di dieci istituti; anche nel caso di maggiore numerosità, la
stessa viene ridotta attraverso meccanismi, quali la creazione di uno
steering commitee. In genere ogni componente del “ceto bancario” è
spesso titolare di una posizione creditoria in media nettamente
superiore rispetto a quella dei fornitori di merci e/o servizi. Altra
peculiarità di questo interlocutore è che ogni soggetto titolare di una
ragione di credito, prima di conoscere l’esistenza di un progetto di
ristrutturazione, può decidere come tutelare se stesso, anche
ricorrendo a forme quali la revoca delle linee di credito, con il
conseguente avvio delle azioni di recupero forzoso del credito unito
alla escussione delle garanzie detenute. Al contrario, in pendenza di
un progetto presentato da un advisor attendibile, il comportamento
delle singole banche si uniforma e sono, in genere, del tutto ridotte le
azioni individuali non coerenti con il comportamento generale. La
presentazione del progetto di risanamento può avvenire con sessioni
singole per ogni istituto anche se, nella pratica, si preferisce
organizzare veri e propri incontri nei quali vengono convocati tutti
gli istituti ed i consulenti dell’azienda (in genere l’advisor finanziario
ed industriale) ed illustrate le risultanze della loro analisi ed il
conseguente progetto di risanamento. L’esperienza che gli istituti di
credito hanno acquisito negli anni 2009 e 2010 ha permesso di
sviluppare al loro interno elevate professionalità tecniche, che li
agevolano nella fase di comprensione e di negoziazione dei progetti;
alcune banche (soprattutto quelle di maggiori dimensioni) hanno
creato, al loro interno, vere e proprie unità organizzative dedicate a
questo tipo di attività. Durante il primo incontro con gli istituti di
credito non si riesce ad ottenere, in genere, una risposta definitiva
relativamente alla loro accettazione, ma è possibile assumere
informazioni relative al grado di condivisione del progetto e delle
richieste di modifica sulla base delle quali inizia un vero e proprio
processo di negoziazione. Il processo di negoziazione è in genere
coordinato da un advisor legale di gradimento del ceto bancario, che
35
viene nominato dall’azienda, il quale svolge, tra le altre cose, una
funzione di facilitatore delle comunicazioni, ponendosi come
soggetto intermedio tra l’azienda e gli organi deliberanti di ogni
banca;
b) i fornitori di beni o servizi: una volta illustrato il progetto al sistema
bancario ed acquisito da quest’ultimo una generale accettazione (pur
se accompagnata da richieste di integrazione e/o modifica di alcune
sue parti), il secondo interlocutore con il quale confrontarsi è
rappresentato dai fornitori di beni o servizi. Essi, a differenza di
quanto accade per gli istituti di credito, sono in genere rappresentati
da un numero elevato o molto elevato di soggetti con ragioni di
credito individuali anche molto contenute. Questi soggetti non sono
in genere dotati di competenze tecnico/professionali coerenti con le
situazioni di crisi e rappresentano, nel concreto, l’area di maggiore
delicatezza del processo di negoziazione del progetto di risanamento.
Dal punto di vista operativo viene in genere fatta un’analisi della
situazione fornitori, nella quale vengono evidenziati aspetti
quantitativi, quali l’importo medio di ogni posizione, l’anzianità del
credito, la presenza di solleciti e/o azioni legali e/o decreti ingiuntivi
(con o senza esecuzione provvisoria) e qualitativi, quali il tipo di
rapporto con il singolo fornitore e/o il grado di fiducia che lo stesso
ripone nell’azienda. Una volta fatta questa analisi, i fornitori
vengono divisi in gruppi, nei confronti dei quali si provvede a
presentare il progetto di risanamento (in genere in una forma
semplificata rispetto a quanto proposto al sistema bancario) da parte
dell’advisor finanziario dell’azienda o, nel caso dei fornitori già
muniti di titolo esecutivo di recupero del credito, dall’advisor legale.
Il gruppo composto da posizioni modeste non viene in genere
incontrato, ma viene estesa loro una richiesta, piuttosto
standardizzata, di dilazioni di pagamento. L’obiettivo che è in genere
necessario raggiungere con i fornitori è quello di ottenere dilazioni di
pagamento coerenti con il sostenimento del progetto di pagamento,
assicurandosi la prosecuzione nella fornitura delle risorse necessarie
a garantire la continuità aziendale;
c) i dipendenti: i dipendenti o, spesso, i loro delegati rappresentano il
terzo gruppo di interlocutori cui è necessario comunicare il progetto
di ristrutturazione, una volta condiviso lo stesso con le banche ed i
fornitori ed ottenuto dagli stessi ragionevoli assicurazioni circa la
condivisione ed il sostegno del progetto. Il progetto comunicato ai
dipendenti è in genere semplificato (tranne nel caso di situazioni che
prevedano un numero molto elevato di dipendenti nei quali le
36
associazioni sindacali delegano professionisti esperti ad esprimere
giudizi sulla valutazione dei progetti). Nel caso in cui non si
prevedano sacrifici in termini di livello occupazionale, esso contiene
in genere la rassicurazione che si provvederà al pagamento puntuale
degli stipendi con decorrenza ad una certa data, mentre le eventuali
mensilità pregresse verranno regolate con le modalità previste nel
piano economico-finanziario. Diversa è la situazione nella quale è
necessario prevedere, come spesso accade nei progetti di
risanamento, una riduzione del livello occupazionale e/o una
richiesta di sacrifico sul livello attuale o passato delle retribuzioni
(nel caso in cui queste ultime non dovessero essere state ancora
corrisposte): in tali situazioni la credibilità del progetto di
risanamento e la sua illustrazione diventano l’elemento essenziale di
ottenimento dell’accordo con i dipendenti e le loro associazioni
sindacali, accordo che risulta essere fondamentale per garantire bassi
livelli di conflittualità con l’impresa e la presenza di relazioni
industriali che permettano il risanamento dell’impresa. Le forme più
evolute degli accordi sottoscritti con le rappresentanze sindacali
prevedono, a fronte di sacrifici chiesti nell’immediato, la
distribuzione di parte dei risultati economici previsti dal piano
economico-finanziario contenuto all’interno del progetto di
risanamento ai dipendenti;
d) gli enti previdenziali/assistenziali e il fisco: essi costituiscono, in
genere, una pura previsione teorica disattesa nella pratica. Ciò ha
luogo a causa essenzialmente di due motivi: l’assenza all’interno di
questi enti di un interlocutore preposto ad analizzare questi progetti e
il basso o inesistente livello di discrezionalità delle scelte da parte di
questi enti. Nella pratica, gli enti previdenziali ed il fisco sono
soggetti relativamente ai quali i progetti di risanamento prevedono la
formale applicazione della normativa esistente in tema di rateazione
delle posizioni debitorie. Non è infatti prevista la possibilità di
riduzione degli importi dovuti se non nel solo caso dei debiti tributari
e contestualmente all’utilizzo degli strumenti del concordato
preventivo e degli accordi di ristrutturazione dei debiti 44;
2) una volta acquisiti gli elementi negoziali convenuti che vanno a
modificare l’impostazione originaria del progetto, lo stesso viene
modificato, verificando la tenuta dello stesso e il mantenimento degli
originali presupposti di efficacia.
44
V. LENOCI, Il concordato preventivo e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, Milano,
Giuffré, 2010, p. 335 ss.
37
La prima fase di comunicazione assume un ruolo di estrema delicatezza:
tipicamente, l’azienda che si trova in stato di crisi e opta per una
comunicazione trasparente di tale situazione attraverso il suo advisor è
spesso in una situazione di elevata dipendenza dall’esterno, soprattutto con
riferimento agli istituti di credito, i fornitori e i dipendenti. La decisione,
eventuale, di queste categorie di stakeholders di non supportare il processo
di risanamento o il verificarsi di situazioni di “panico” conseguenti, magari,
a strategie di comunicazioni non efficaci o contraddittorie compromette, in
modo spesso irreversibile, la continuità aziendale. Questo è il motivo per il
quale questa fase deve essere affidata a soggetti con elevate competenze
tecniche e con un elevato livello di reputazione riconosciuto dai principali
stakeholders, senza il quale si rischia di vanificare l’efficacia di progetti di
risanamento basati su fondamentali economici solidi e positivi.
Viene infine predisposta la versione definitiva del progetto di
risanamento, la cui composizione dovrebbe riflettere lo schema proposto
nelle pagine precedenti. Il progetto rappresenta spesso l’elemento al quale si
riferiscono gli accordi formalizzati con i diversi interlocutori aziendali, nel
senso che, spesso, gli accordi mantengono la loro validità al verificarsi delle
condizioni (in genere solo alcune identificate in modo univoco) o covenants
previste dal progetto di risanamento. La versione definitiva del progetto di
risanamento può essere, infine, sottoposta ad una procedura di verifica e/o
diffusione diversa in funzione della decisione di ricorrere ad alcuni istituti,
quali: l’asseverazione prevista dall’articolo 67, secondo comma, lettera d
della Legge Fallimentare; gli accordi di ristrutturazione dei debiti previsti
dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare; il concordato preventivo in
ipotesi di continuità prevista dall’articolo 160 ss. della Legge Fallimentare.
La decisione dello strumento giuridico da utilizzare viene identificata come
processo di legalizzazione.
4.4 La “legalizzazione” del progetto di risanamento dell’impresa in crisi
Il processo di risanamento dell’impresa in crisi e la formalizzazione del
correlato progetto ha contenuto economico-aziendale nel senso che
l’efficacia dello stesso è strettamente correlata alla capacità dell’azienda in
crisi e dei suoi consulenti di svolgere analisi sulla capacità dell’impresa di
generare, in prospettiva, risultati economici positivi e livelli di
autofinanziamento coerenti con gli obiettivi di crescita e di restituzione
dello stock di debito esistente.
Il progetto di risanamento è il documento in grado di sintetizzare e
formalizzare la capacità dell’impresa di superare le difficoltà del momento,
per tornare ad interagire con i suoi stakeholders in modo normale,
38
perseguendo risultati economici e finanziari coerenti con gli obiettivi di
sviluppo.
I processi di risanamento delle imprese prevedono, spesso, la
“legalizzazione” del correlato progetto: questo strumento rappresenta,
infatti, la base per l’utilizzo di alcuni istituti previsti dalla legge che, a certe
condizioni, attribuiscono al progetto di risanamento una valenza giuridica
rilevante per il buon esito dello stesso. La declinazione del progetto nella
corretta dimensione giuridica permette, infatti, di correlare allo stesso alcuni
effetti giuridici rilevanti che sono, talvolta, determinanti per ottenere il
consenso da parte di alcune categorie di stakeholders. Accade quindi spesso
che il progetto di risanamento, al fine di poter essere utilizzato con efficacia,
debba essere contestualizzato e/o adattato nell’istituto giuridico che si reputa
opportuno adottare.
Gli istituti giuridici rilevanti ai quali è possibile ricorrere per superare la
crisi d’impresa sono rappresentati da:
-
il piano asseverato previsto dall’articolo 67, secondo comma, lettera d
della Legge Fallimentare;
l’accordo di ristrutturazione dei debiti previsto dall’articolo 182 bis
il concordato preventivo in ipotesi di continuità previsto dall’articolo
160 ss. della Legge Fallimentare.
Di seguito verranno approfondite le modifiche e/o gli adattamenti che il
progetto di risanamento deve seguire al fine di rendere utilizzabile i sopra
citati istituti giuridici. Verrà, infine, proposto un modello in grado di fornire
le linee guida necessarie per la scelta dell’istituto giuridico adatto ad ogni
specifica situazione.
A) Il piano asseverato
I piani attestati ex articolo 67 della Legge Fallimentare: la normativa
prevede che «non sono soggetti all’azione revocatoria»…«gli atti, i
pagamenti e le garanzie concesse sui beni del debitore purché posti in
essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il
risanamento della esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il
riequilibrio della sua situazione finanziaria la cui ragionevolezza sia
attestato da un professionista».
Dall’analisi della norma risulta che gli effetti giuridici di esenzione
dall’azione revocatoria di alcuni atti che vengono chiesti e sono
fondamentali per il risanamento dell’impresa assumono rilievo nel caso in
cui gli stessi vengano posti in essere in esecuzione di un piano (da leggere
come progetto secondo la terminologia utilizzata nel presente contributo),
39
nel quale venga evidenziata la capacità dell’impresa di «risanare la sua
posizione debitoria» e ad «assicurare il riequilibrio della sua situazione
finanziaria». La legge non prevede nessun riferimento esplicito al
significato delle affermazioni contenute nell’articolo 67, per cui è necessario
identificare il significato della legge, traducendolo in termini economicoaziendali. Tale significato si ricollega al fatto che il progetto di risanamento
deve essere idoneo a creare livelli di reddito prospettici e correlati flussi
finanziari in grado di assicurare l’equilibrio di cassa (dinamica entrate-uscite
monetarie) anche attraverso interventi di gestione finanziaria (contrazione
di prestiti presso il sistema bancario e/o altre forme di acquisizione anche
temporanea di risorse monetarie con la capacità di puntuale rimborso). La
riequilibrata situazione finanziaria deve poi essere funzionale al risanamento
della esposizione debitoria, ossia i flussi finanziari disponibili devono essere
in grado di riportare l’esposizione debitoria (nei confronti di tutti gli
interlocutori) ad una situazione fisiologica, coerente con la specifica
situazione dell’azienda ed in grado di garantire lo sviluppo della stessa. Il
ritorno ad una situazione debitoria “normale” 45 nel caso specifico del
risanamento deve, ovviamente, tenere in considerazione gli accordi
formalizzati con gli stakeholders e recepiti nel progetto di risanamento.
Sulla base delle finalità richieste dal disposto dell’articolo 67 della Legge
Fallimentare è possibile affermare che lo stesso non prevede nulla di più
rispetto a quanto la dottrina economico-aziendale e quanto scritto nelle
pagine precedenti assume come composizione minima di un progetto di
risanamento aziendale. Anzi, la legge, a ben vedere, richiede ai piani
asseverati di verificare la presenza di condizioni che rappresentano, nella
realtà, solo una parte di quanto deve essere previsto, al fine di garantire
l’efficacia di un processo di risanamento.
I piani predisposti a norma dell’articolo 67 della Legge Fallimentare
devono inoltre essere asseverati da parte di un soggetto terzo che ne attesti
la ragionevolezza. Il perito incaricato 46, non possedendo, in genere, capacità
di analitica previsione del futuro, deve esprimere giudizio positivo nel solo
45
Il concetto di normalità è difficilmente adattabile alla situazione patrimoniale
dell’impresa. Le tecniche di analisi di bilancio sono in grado comunque di evidenziare la
presenza di situazioni patrimoniali sostenibili o non sostenibili attraverso l’analisi
congiunta degli indicatori di solidità e di liquidità.
46
La nomina del perito è demandata all’iniziativa dell’impresa e, per prassi consolidata,
non può essere effettuata dal tribunale anche se, spesso, su specifica richiesta degli istituti
di credito, viene avanzata la richiesta di nomina al presidente del tribunale competente il
quale, in genere, la rigetta dichiarandosi non competente (M. BONAMINI, L’avvio del
processo, la documentazione necessaria ed il ruolo del perito, in M. RUTIGLIANO (a cura
di), Superare la crisi con i piani di risanamento e gli accordi di ristrutturazione dei debiti,
Milano, Giuffrè, 2010, p. 46 ss.)
40
caso in cui il progetto di risanamento in tutte le sue componenti appaia
ragionevole ad ottenere gli obiettivi previsti dalla Legge Fallimentare
(riequilibrare la situazione finanziaria e conseguire il risanamento
dell’esposizione debitoria) attraverso, in ultima istanza, il ritorno alla
redditività dell’azienda e la presenza di presupposti esplicitamente
individuati che permettano di essere confidenti sul fatto che gli interlocutori
aziendali possano fornire il loro consenso al progetto.
Non sono previsti, a carico del perito, obblighi di verifica della veridicità
dei dati aziendali né la verifica dell’esistenza di accordi formalizzati con le
diverse categorie di stakeholders in grado di supportare in modo
documentale le ipotesi previste nel progetto di risanamento. La mancanza
della verifica dei dati aziendali può essere coerente con il sistema
attualmente vigente per le società di capitali di medie e grandi dimensioni,
nelle quali la veridicità dei dati aziendali viene avallata oltre che dal
consiglio di amministrazione dell’azienda (almeno in sede di approvazione
della bozza di bilancio annuale) anche dal soggetto cui è demandato il
controllo contabile. Quello che appare poco coerente con la realtà è
l’assenza di specifiche disposizioni relative alla verifica del consenso
maturato sul progetto di risanamento tra l’azienda ed i suoi stakeholders,
consenso senza il quale le ipotesi previste dal progetto di risanamento, sulla
base delle quali si predispone il piano economico-finanziario, restano un
semplice esercizio teorico privo di qualunque fondamento in grado di
garantire la ragionevolezza del buon esito del risanamento.
B) L’accordo di ristrutturazione del debito
Passando all’analisi degli accordi di ristrutturazione dei debiti previsti
dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare, la normativa prevede che
«l’imprenditore in stato di crisi può domandare…l’omologazione di un
accordo di ristrutturazione dei debiti stipulato con i creditori rappresentanti
almeno il 60 per cento dei crediti, unitamente ad una relazione redatta da
un professionista…sull’attuabilità dell’accordo stesso, con particolare
riferimento alla sua idoneità ad assicurare il regolare pagamento dei
creditori estranei».
Lo strumento è utilizzabile sia nel caso di liquidazione sia nel caso di
continuità aziendale. Nel caso di continuità aziendale, la normativa pone
l’enfasi sull’accordo con i creditori finalizzato a ristrutturare almeno il 60%
della massa debitoria, esprimendo il giudizio sulla idoneità del piano a
pagare in modo regolare i creditori esclusi dall’accordo.
La lettura sistematica e contestualizzata della normativa sul risanamento
dell’impresa ai fini della sua continuità permette di sviluppare le seguenti
considerazioni:
41
-
-
-
l’accordo di ristrutturazione si basa, come nel caso dell’articolo 67 della
Legge Fallimentare, sulla presenza di un progetto di risanamento avente
le caratteristiche presentate nelle pagine precedenti: in essa, l’azienda è
ritenuta in grado di ritornare, entro un orizzonte temporale ragionevole,
alla generazione di risultati economici positivi e di flussi di cassa
coerenti con le necessità di autofinanziamento ed, in particolare, con
l’attuabilità dell’accordo che viene sottoscritto con i fornitori ai fini della
ristrutturazione delle loro posizioni;
particolare attenzione deve essere focalizzata sulla posizione dei
creditori: con riferimento ad una certa data (che dovrebbe essere quella
più recente possibile) con il 60% degli stessi deve essere raggiunto un
accordo che permetta la “ristrutturazione dei debiti”, ovvero
l’ottenimento di una dimensione di questo indicatore (fonti di
finanziamento ascrivibili a soggetti terzi) in grado di garantire
l’esecuzione del progetto di risanamento;
i creditori che non sottoscrivono l’accordo di ristrutturazione devono
invece essere pagati in modo regolare, ossia alle scadenze convenute
contrattualmente.
Sulla base di quanto affermato, il progetto di risanamento dovrà essere
adattato qualora intenda essere utilizzato ai fini della predisposizione di un
accordo ex art. 182 bis della Legge Fallimentare, prevedendo nel piano di
risanamento, in modo specifico, le due informazioni specificamente previste
dalla normativa: la presenza di accordi sottoscritti con il 60% dei creditori (e
la implicita conseguente ristrutturazione del debito relativo a queste
posizioni) e l’evidenziazione delle modalità con le quali verranno regolati i
creditori non coperti da accordo di ristrutturazione.
Anche nel caso di accordo ex articolo 182 bis della Legge Fallimentare,
la normativa prevede l’obbligo di una relazione da parte di un perito che
deve possedere i medesimi requisiti soggettivi previsti dall’articolo 67 della
Legge Fallimentare e deve attestare l’attuabilità dell’accordo (del quale deve
verificare implicitamente la presenza e le caratteristiche): con
ragionevolezza, il progetto di risanamento deve permettere che gli accordi
sottoscritti con i creditori possano essere rispettati così come si debba essere
in grado di pagare in modo regolare (ovvero alla scadenza contrattuale) i
creditori dissenzienti. Anche in questo caso, il perito dovrà sottoporre ad
analisi la ragionevolezza del progetto di risanamento, oltre a verificare le
specifiche previsioni dell’articolo 182 bis della Legge Fallimentare.
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti prevedono l’impossibilità per 60
giorni che qualunque creditore possa avviare azioni legali a tutela del
proprio credito al fine di fornire la tempistica necessaria a sottoscrivere gli
accordi stessi. Il ricorso alla procedura prevista dall’articolo 182 bis della
42
Legge Fallimentare prevede il rispetto di una procedura finalizzata alla
richiesta di omologa degli accordi da parte del tribunale competente e la
loro pubblicizzazione attraverso il sistema legale di pubblicità degli atti
societari, ovvero la Camera di Commercio. Il ricorso a quest’istituto è
particolarmente gradito agli istituti di credito in quanto, di recente, è stato
chiarito 47 che le somme erogate nelle more della presentazione della
domanda o in esecuzione della stessa sono pre-deducibili nel caso
dell’eventuale fallimento successivo.
L’utilizzo di questo strumento è stato utilizzato, fino alla fine del 2010,
soprattutto per procedure di liquidazione di situazioni aziendali, magari
caratterizzate da ingenti patrimoni, mentre si prestava poco ad essere
utilizzato in contesti nei quali il presupposto dell’efficacia del risanamento
era la continuità aziendale. Questo limite è ascrivibile, essenzialmente, alla
maggior durata della procedura prevista per la formalizzazione dell’accordo
di ristrutturazione, oltre che per il fatto che la pubblicità dello stesso può
comportare, frequentemente, problemi con clienti e fornitori pregiudicando,
in alcuni casi, la continuità aziendale.
Da luglio del 2010, con l’introduzione nella Legge Fallimentare
dell’articolo 182 quater, è stata prevista la pre-deducibilità, nel caso di
insuccesso del progetto di risanamento con conseguente fallimento, dei
finanziamenti erogati dagli istituti di credito sia prima della presentazione
della domanda di accordo di ristrutturazione dei debiti (ma erogati in
funzione della stessa ovvero la cosiddetta “finanza ponte”) sia durante la
fase di esecuzione del progetto 48. Questa previsione di legge, non estesa al
piano asseverato a norma dell’art. 67, ha avuto come conseguenza la
richiesta, spesso da parte degli istituti di credito, dell’utilizzo dell’accordo di
ristrutturazione dei debiti, anche nei casi di progetti di risanamento
caratterizzati dalla continuità aziendale.
L’articolo 160 della Legge Fallimentare prevede che «l’imprenditore che
si trova in stato di crisi può proporre ai creditori un concordato preventivo
sulla base di un piano che può prevedere:
a) la ristrutturazione dei debiti e la soddisfazione dei crediti attraverso
qualsiasi forma…;
b) l’attribuzione delle attività delle imprese interessate alla proposta di
concordato ad un assuntore…;
47
L’articolo 182 quater della Legge Fallimentare inserito dalla Legge 30 luglio 2010 n.
122 disciplina la sorte nell’eventuale futuro fallimento dei debiti contratti dall’imprenditore
nella fase di predisposizione ed in attuazione della proposta di concordato preventivo e di
accordo di ristrutturazione dei debiti.
48
V. LENOCI, Il concordato preventivo e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, Milano,
Giuffré, 2010, p. 335 ss.
43
c) la suddivisione dei creditori in classi secondo posizioni giuridiche e
interessi economici omogenei;
d) trattamenti differenziati tra creditori appartenenti a classi diverse.
e) La proposta può prevedere che i creditori muniti di privilegio…non
vengano soddisfatti integralmente….
Ai fini di cui al primo comma per stato di crisi si intende anche lo stato
di insolvenza».
C) Il concordato preventivo
L’istituto del concordato preventivo può prevedere la liquidazione
dell’azienda oppure la sua continuità. In questo secondo caso l’imprenditore
deve prevedere un piano (quindi il progetto di risanamento) che permetta
all’impresa la “ristrutturazione dei debiti” al fine di renderli coerenti con gli
obiettivi di risanamento formalizzati nel progetto predisposto secondo le
modalità proposte nelle pagine precedenti. Il ricorso a questo istituto
prevede rigide formalità in tema di documentazione da produrre quale parte
integrante della domanda di accesso alla procedura, oltre che l’attestazione
della veridicità dei dati aziendali da parte dell’esperto nominato a norma
dell’articolo 161 della Legge Fallimentare.
Il concordato preventivo prevede altresì la nomina di un commissario
esterno all’impresa che analizzi il progetto di risanamento ed esprima il suo
giudizio relativamente alla realizzabilità dello stesso ed, una volta approvato
dalla maggioranza dei creditori non muniti di cause legittime di prelazione,
l’esecuzione del piano viene affidata, di concerto con l’imprenditore, o allo
stesso commissario oppure ad altro soggetto sempre di nomina da parte del
tribunale competente.
Il concordato ha il vantaggio di interrompere, ex lege, ogni azione di
recupero del credito da parte del creditore, permettendo l’amministrazione
dell’azienda con maggiore tranquillità ma, di converso, viene raramente
utilizzato come strumento sul quale costruire la continuità dell’azienda.
Questo in astratto avviene non per motivi di tipo giuridico, con riferimento
ai quali, anzi, esistono notevoli elementi a tutela degli stakeholders che
decidono di assistere e supportare la continuità aziendale (il giudizio sulla
ragionevolezza viene prodotto da un pubblico ufficiale il quale controlla
anche la sua corretta esecuzione, i crediti sorti successivamente all’avvio
della procedura finalizzati a garantire la continuità aziendale sono in genere
pagati regolarmente in quanto pre-deducibili rispetto a quelli sorti prima
dell’avvio della procedura, la “nuova finanza” erogata sia al fine di
presentare la domanda di concordato sia in esecuzione della stessa risulta
altresì pre-deducibile). I motivi sono in genere di ordine pratico, in quanto il
ricorso al concordato preventivo implica, in genere, la proposta ai creditori
44
che vede ridurre l’ammontare della propria esposizione (e secondo
l’esperienza attuale spesso in modo significativo) e questo crea in genere
forti resistenze da parte degli stessi a confermare il proprio appoggio a piani
di risanamento. Un grande limite viene poi posto dagli istituti di credito, in
quanto, pur avendo ottenuto di recente formale rassicurazione sul
trattamento legale delle somme erogate in fase di predisposizione ed
esecuzione del concordato preventivo 49, non sono in grado, almeno ad oggi,
per motivi di procedure interne diffuse tra quasi tutti gli istituti, di erogare
risorse finanziarie ad aziende in concordato preventivo.
Da quanto sinteticamente evidenziato nelle pagine precedenti, è possibile
affermare come il processo di “legalizzazione” del progetto di risanamento
abbia come punto di partenza la presenza di un progetto redatto e
predisposto secondo le modalità nei paragrafi precedenti. Vengono inserite
poi alcune specificità in funzione dello strumento giuridico prescelto, che
sono piuttosto marginali nel caso dell’articolo 67 della Legge Fallimentare,
mentre divengono più consistenti nel caso di accordi a norma dell’articolo
182 della Legge Fallimentare ed assumono un peso notevole anche con
riferimento al concordato preventivo previsto dall’articolo 160 della Legge
Fallimentare. Diversi sono poi gli effetti giuridici conseguenti
all’applicazione dei diversi strumenti previsti dalla Legge Fallimentare
(Tab. 5).
49
Si veda l’art 182 quater della Legge Fallimentare.
45
Tabella 5 – Il contenuto del progetto di risanamento declinato secondo i diversi istituti
giuridici rilevanti.
Fonte
PROGETTO DI
RISANAMENTO
“VOLONTARIO”
Prassi
economicoaziendale
Composizione
Si compone
usualmente di:
- Piano di
risanamento
Adattamenti previsti
dalla normativa
Non è disciplinato da
alcuna fonte normativa
italiana
Effetti giuridici
rilevanti
Non sono previsti
effetti giuridici rilevanti
ex-lege
Esenzione dalla
revocabilità degli atti /
pagamenti / garanzie
poste in essere in
esecuzione del piano
- Piano
Economico e
finanziario
PIANO
ASSEVERATO
Art. 67 L.F.
Come per
progetto
volontario di
risanamento
Non è previsto alcun
adattamento specifico.
Focus sulla capacità di
riequilibrare la
situazione finanziaria e
risanare l’esposizione
debitoria
ACCORDO DI
RISTRUTTURAZIO
NE DEI DEBITI
Art. 182-bis
L.F.
Come per
progetto
volontario di
risanamento +
informazioni
specifiche
relative al
rapporto con i
creditori
Esistenza di un accordo Come per il piano
con il 60% dei creditori. asseverato ex art. 67.
CONCORDATO
PREVENTIVO
Attuabilità dell’accordo.
Capacità di pagare in
modo regolare i
creditori
dissenzienti.
Art. 160 s.s. Progetto di
L.F.
risanamento +
approfondiment
o sulla capacità
di ristrutturare i
debiti
Focus del piano di poter
“ristrutturare i debiti” e
garantire la continuità.
Necessità di allegare
alla domanda (non al
piano) documenti
supplementari quali:
- Situazione
patrimoniale,
economica e
finanziaria
aggiornata;
- Elenco analitico dei
creditori;
- L’elenco dei titolari
di garanzie o
personali.
46
Inibizione per 60 gg
dalla domanda delle
azioni individuali da
parte dei creditori
Pre-deduzione, nel
caso di fallimento,
della finanza ponte e
definitiva erogata
dalle banche.
Gestione della
procedura con
l’intervento/controllo
del Tribunale.
Inibizione delle azioni
esecutive dei
creditori.
Pre-deduzione, nel
caso di fallimento,
della finanza “ponte”
e definitiva erogata
dalle banche.
È quindi possibile affermare che il fenomeno della crisi d’impresa deve
essere affrontato, dal punto di vista economico-aziendale, con lo stesso
strumento (il progetto di risanamento) il quale subisce il processo di
legalizzazione ricorrendo ad istituti diversi. E’ opportuno, a questo punto,
fornire alcune indicazioni relativamente alle motivazioni che portano
all’utilizzo di uno strumento giuridico rispetto all’altro.
La scelta è ascrivibile al tipo di crisi che si deve fronteggiare. Assumono
rilievo anzitutto le modalità con le quali la stessa si manifesta ed, in
particolare, la stessa abbia o meno una manifestazione esterna all’azienda.
Nel caso in cui la crisi abbia manifestazione solo interna (riduzione della
redditività dei prodotti, perdita di quote di mercato, aumento
dell’inefficienza, aumento degli oneri finanziari, elevato turnover dei
manager, ecc.) o ci si trovi nella fase di declino, il progetto di risanamento,
predisposto con le specifiche finalità del turnaround, non necessita di essere
“legalizzato” mediante l’utilizzo degli istituti giuridici visti in precedenza.
Altra situazione è invece quella caratterizzata dalla manifestazione esterna
della crisi dove, tipicamente, gli effetti della riduzione della redditività e/o
gli squilibri della struttura patrimoniale si sono manifestati attraverso
tensioni finanziarie che hanno impattato, a vario titolo, sugli stakeholders.
Questo contesto richiede spesso che il progetto di risanamento venga
declinato negli istituti giuridici visti in precedenza. La scelta dello strumento
giuridico idoneo alla specifica situazione dipende da alcuni fattori, quali il
livello di gravità della crisi (con i conseguenti sacrifici da richiedere agli
stakeholders) ed il grado di commitment da parte degli stessi sul progetto di
risanamento. Il livello di commitment espresso sul progetto dipende da
aspetti concreti, quali le modalità di costruzione del progetto, le ipotesi
sottese, le garanzie fornite in esecuzione del progetto e da altri aspetti
“psicologici”, quali il comportamento dei manager dell’azienda in crisi e,
soprattutto, lo standing reputazionale del o degli advisors che lavorano e
propongono il progetto. L’analisi congiunta di questi due fattori permette di
fornire alcune indicazioni relative allo strumento giuridico attraverso il
quale “declinare” il progetto di risanamento.
47
Tabella 6 – La “legalizzazione” del progetto di risanamento
ALTO
Grado di
commitment sul
progetto di
risanamento
Progetto di
Accordo
risanamento
di ristrutturazione
non
del debito
“legalizzato”
Asseverazion
e
BASSO
ex artt. 67 e
182-bis L.F.
BASSO
Concordato
preventivo
ALTO
Gravità della crisi / Sacrifici
chiesti agli stakeholders
Dall’analisi della tabella di cui sopra è possibile individuare alcune
situazioni tipiche formalizzabili come segue:
a) bassa gravità della crisi e basso commitment sul progetto di
risanamento: in questo caso, il progetto di risanamento ha per oggetto
una situazione di crisi giudicata facilmente superabile, anche se gli
interlocutori aziendali non risultano condividere il progetto o non sono
pienamente convinti dello stesso. In questi casi viene richiesta in genere
l’asseverazione del progetto di risanamento a norma dell’articolo 67
della Legge Fallimentare o, al limite, l’utilizzo della procedura
dell’accordo di ristrutturazione dei debiti a norma dell’articolo 182 bis
b) bassa gravità della crisi e elevato commitment: si assiste a situazioni di
crisi facilmente reversibili sulla base di un progetto di risanamento sul
quale vi è ampia convergenza di consensi. Agli stakeholders vengono
inoltre avanzate delle richieste non particolarmente impegnative. In
questo caso appare sufficiente, spesso, la presenza di un progetto di
risanamento “volontario” che deve essere comunicato/condiviso con i
principali stakeholders aziendali, senza la necessità di ricorrere
all’utilizzo degli istituti giuridici previsti dalla Legge Fallimentare;
c) elevata gravità della crisi (e richiesta di elevati sacrifici agli
stakeholders) e basso livello di commitment sul progetto. In questi casi
la crisi si manifesta con estrema gravità ed il grado di condivisione del
progetto di risanamento è basso. Si verificano situazioni nelle quali si
48
tarda o non si riesce a negoziare con gli interlocutori aziendali le
condizioni di garanzia per lo sviluppo del progetto di risanamento. Le
diverse categorie di stakeholders si comportano in modo imprevedibile e
vengono posti in essere, spesso con effetto emulativo, atti di recupero
forzoso delle posizioni creditorie (decreti ingiuntivi ed azionamento di
altri istituti di recupero forzoso del credito, revoca degli affidamenti
bancari, ecc.) e/o di ricerca non consensuale di forme aggiuntive di
garanzia (iscrizione di ipoteche giudiziarie e/o altri gravami su beni
mobili, ecc). L’unico modo per sviluppare un progetto di risanamento
nel contesto sopra descritto è il ricorso all’istituto del concordato
preventivo che, come evidenziato in precedenza, è in grado, in astratto,
di consentire la continuità aziendale;
d) alta gravità della crisi (e richiesta di elevati sacrifici agli stakeholders)
ed elevato livello di commitment sul progetto. In questo caso, pur
esistendo una situazione di crisi molto accentuata con la conseguente
richiesta di elevati sacrifici, il livello di condivisione degli interlocutori
aziendali è elevato; ne consegue che, con relativa facilità, si raggiungono
le intese necessarie a sostenere lo sviluppo del progetto di risanamento.
Il livello di richieste estese alle diverse classi di interlocutori è in genere
particolarmente rilevante, per cui viene in genere condiviso l’utilizzo
dell’articolo 182 bis della Legge Fallimentare quale strumento giuridico
con il quale dare attuazione al progetto di risanamento.
5. Conclusioni
Sulla base delle considerazioni sviluppate nei paragrafi precedenti è
possibile formulare le seguenti conclusioni:
1) il risanamento dell’impresa in crisi presuppone un approccio
metodologico differente rispetto agli interventi che vengono posti in
essere durante la fase del declino;
2) il progetto di risanamento è lo strumento sul quale si basano i
presupposti per il ritorno alla fase di sviluppo dell’impresa. Esso deve
contenere tutte le informazioni rilevanti per negoziare con gli
stakeholders il necessario consenso sulla proposta dell’impresa. Tale
strumento non trova specifica disciplina né nella letteratura né nella
normativa nazionale attualmente vigente. E’ stato proposto un modello
generale di riferimento, partendo dalla letteratura esistente ed
analizzando i progetti costituenti il correlato empirico di questo
contributo. E’ stata infine evidenziato il collegamento tra la dimensione
economico-aziendale e quella giuridica dello strumento.
Durante gli ultimi anni gli operatori (imprese, istituti di credito, tribunali,
49
ecc) hanno fatto ampio ricorso all’utilizzo di progetti di risanamento. Sulla
base delle evidenze empiriche consultabili oltre che dal confronto con alcuni
istituti di credito, si è potuto evidenziare come il progetto di risanamento
possa essere utilizzato secondo la sua accezione formale oppure sostanziale.
In particolare, si è potuto constatare che, nella maggior parte dei casi
analizzati, lo stesso è stato utilizzato secondo la sua accezione formale
ovvero per rinegoziare l’indebitamento (in prevalenza quello bancario)
basando tale comportamento sull’ipotesi (in buona parte disattesa) di un
ritorno veloce allo sviluppo dell’economia. Questo ha comportato nella
maggior parte dei casi di trascurare la valenza sostanziale del progetto di
risanamento, ossia quella di poter supportare un cambiamento profondo
sulle variabili condizionanti il successo aziendale (strategia di prodotto,
organizzazione, controllo di gestione, ecc.). Buona parte delle
“ristrutturazioni aziendali” chiuse nel recente passato saranno o sono in
corso di ridiscussione, in quanto basate su valori previsionali che non si
stanno verificando e, probabilmente, l’utilizzo del progetto di risanamento
secondo la sua accezione sostanziale diverrà un elemento senza il quale non
sarà possibile procedere. Dall’analisi aggregata dei casi disponibili (Tab. 2),
è possibile, infatti, evidenziare che, ad oggi, dei 98 progetti di risanamento
consultati solo 26 sono in regolare esecuzione; 7 sono in esecuzione solo
perché sono sopraggiunti degli accadimenti non previsti nel progetto (in
genere, l’ingresso nel capitale di soggetti terzi), 6 progetti sono sfociati in
una procedura concorsale (in prevalenza amministrazione straordinaria ed
un caso di concordato preventivo), mentre 59 sono attualmente in fase di
ridiscussione in quanto non hanno rispettato gli obiettivi posti a base del
progetto stesso.
50
6. Bibliografia
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52
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE
PAPERS PUBBLICATI DAL 2008 AL 2010 ∗:
74- Giuseppina GANDINI, Raffaella CASSANO, Sistemi giuridici a confronto: modelli di
corporate governance e comunicazione aziendale, maggio 2008.
75- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Michela APOSTOLO, Dominanza della
marca e successo del co-branding: una verifica sperimentale, maggio 2008.
76- Alberto MARCHESE, Il ricambio generazionale nell’impresa: il patto di famiglia,
maggio 2008.
77- Pierpaolo FERRARI, Leasing, factoring e credito al consumo: business maturi e in
declino o “cash cow”?, giugno 2008.
78- Giuseppe BERTOLI, Globalizzazione dei mercati e sviluppo dell’economia cinese,
giugno 2008.
79- Arnaldo CANZIANI, Giovanni Demaria (1899-1998) nei ricordi di un allievo, ottobre
2008.
80- Guido ABATE, I fondi comuni e l’approccio multimanager: modelli a confronto,
novembre 2008.
81- Paolo BOGARELLI, Unità e controllo economico nel governo dell’impresa: il
contributo degli studiosi italiani nella prima metà del XX secolo, dicembre 2008.
82- Marco BERGAMASCHI, Marchi, imprese e sociologia dell’abbigliamento d’alta
moda, dicembre 2008.
83- Marta Maria PEDRINOLA, I gruppi societari e le loro politiche tributarie: il dividend
washing, dicembre 2008.
84- Federico MANFRIN, La natura economico-aziendale dell’istituto societario,
dicembre 2008.
85- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, La diffusione delle ICT nei sistemi produttivi
locali: una riflessione teorica ed una proposta metodologica, dicembre 2008.
86- Giuseppina GANDINI, Francesca GENNARI, Funzione di compliance e
responsabilità di governance, dicembre 2008.
87- Sante MAIOLICA, Il mezzanine finance: evoluzione strutturale alla luce delle nuove
dinamiche di mercato, febbraio 2009.
88- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Brand extension, counterextension,
cobranding, febbraio 2009.
89- Luisa BOSETTI, Corporate Governance and Internal Control: Evidence from Local
Public Utilities, febbraio 2009.
90- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Il rischio di liquidità nelle banche: aspetti
economici e profili regolamentari, febbraio 2009.
91- Richard BAKER, Yuri BIONDI, Qiusheng ZHANG, Should Merger Accounting be
Reconsidered?: A Discussion Based on the Chinese Approach to Accounting for
Business Combinations, maggio 2009.
92- Giuseppe PROVENZANO, Crisi finanziaria o crisi dell’economia reale?, maggio
2009.
93- Arnaldo CANZIANI, Le rivoluzioni zappiane— reddito, economia aziendale — agli
inizî del secolo XXI, giugno 2009.
94- Annalisa BALDISSERA, Profili critici relativi al recesso nelle società a
responsabilità limitata dopo la riforma del 2003, luglio 2009.
95- Marco BERGAMASCHI, Analisi ambientale della Cina e strategie di localizzazione
delle imprese italiane, novembre 2009.
96- Alberto FALINI, Stefania PRIMAVERA, Processi di risanamento e finalità
∗
Serie depositata a norma di legge. L’elenco completo dei paper è disponibile al
seguente indirizzo internet http://www.deaz.unibs.it
53
d’impresa nelle procedure di amministrazione straordinaria, dicembre 2009.
97- Riccardo ASTORI, Luisa BOSETTI, Crisi economica e modelli di corporate
governance, dicembre 2009.
98- Marco BERGAMASCHI, Imitazione e concorrenza nell’abbigliamento di moda:
un’interpretazione economico-aziendale della normativa vigente, dicembre 2009.
99- Claudio TEODORI, Monica VENEZIANI, Intangibile assets in annual reports: a
disclosure index, gennaio 2010.
100- Arnaldo CANZIANI, Renato CAMODECA, Il Bilancio dello Stato nel pensiero degli
aziendalisti italiani 1880-1970, febbraio 2010.
101- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Roberto GRAZIANO, La determinazione
del “Royalty Rate” negli accordi di licesing, marzo 2010.
102- Antonio PORTERI, La crisi, le banche e i mercati finanziari, aprile 2010.
103- Elisabetta CORVI, Emozioniamoci! L’imperativo del terzo millennio?, maggio 2010.
104- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, Innovation networking and SMEs: Open
communities and absorptive capacity. Two case studies along a continuum in the
innovative process, ottobre 2010.
105- Guido ABATE, Lo sviluppo e le prospettive delle SGR immobiliari italiane, ottobre
2010.
106- Ilaria GREZZINI, Il bilancio d’esercizio e la fiscalità asincrona: norme civilistiche,
eterointegrazione, Ias, ottobre 2010.
107- Ilaria GREZZINI, Finanziamento dell’economia e <partite incagliate>: la Comit
1933-1935 nella perizia di Gino Zappa, ottobre 2010.
108- Mario MAZZOLENI, Elisa CHIAF, Davide GIACOMINI, Le cooperative
mutualistiche tra eccellenza economica e sociale, novembre 2010.
109- Annalisa ZANOLA, The Annual Report: an Interdisciplinary Approach to a
‘Contaminated’ New Genre, novembre 2010.
110- Elisa CHIAF, Le imprese sociali di inserimento lavorativo e la creazione di valore:
uno studio di casi, dicembre 2010.
111- Francesca GENNARI, Luisa BOSETTI, La governance delle agenzie di rating: prime
considerazioni alla luce delle riforme, dicembre 2010.
112- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Verso la “deglobalizzazione” del sistema
bancario internazionale?, dicembre 2010.
113- Paolo BOGARELLI, L’apprezzamento dell’economicità nelle cooperative sociali: il
caso della cooperativa di Bessimo, dicembre 2010.
114- Annalisa BALDISSERA, Continuità d’impresa e soci recedenti nella S.r.l.:
convenienze antitetiche delle aziende di produzione e familiari, dicembre 2010.
115- Sonia PIOTTI, On the Trail of the Vocabulary of Mathematical Science in Early
Modern English, giugno 2011.
54
ARTI GRAFICHE APOLLONIO
Università degli Studi
di Brescia
Dipartimento di
Economia Aziendale
Alberto MAZZOLENI - Elisa GIACOSA
IL PROGETTO DI RISANAMENTO
DELL’IMPRESA IN CRISI:
LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA
Paper numero 116
Dipartimento di Economia Aziendale
Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia
tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814
e-mail: [email protected]
Giugno 2011

il progetto di risanamento dell`impresa in crisi: la

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