KPMG Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion e Luxury

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Le acquisizioni di
investitori esteri nel
Fashion & Luxury
Quale valore per i marchi italiani?
kpmg.com/it
2 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
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Il mercato M&A in Italia 3
Premessa
01
02
Il mercato M&A in Italia
L’M&A nel Fashion & Luxury
Testimonianza di Armando Branchini,
Vice Presidente Fondazione Altagamma
Intervista a Francesco Pesci, Amministratore Delegato Brioni
03
I protagonisti: Private Equity, Strategic Buyers,
Fondi Sovrani e Investitori arabi
Intervista a Stefano Sassi, CEO Valentino Fashion Group
04
Il valore delle transazioni
Intervista a Riccardo Sciutto, General Manager Hogan
05
I Poli francesi del lusso
Intervista a Francesco Trapani, Vice Presidente esecutivo Fondo Clessidra
I vantaggi per i brand dopo l’acquisizione
5
6
9
11
13
15
18
20
23
25
28
30
I casi Gucci, Bottega Veneta e Fendi
32
Le sfide per i brand dopo l’acquisizione
36
Conclusioni
38
Premessa
L’eccellenza manifatturiera e il prestigio dei marchi italiani del settore
moda e lusso continuano a calamitare l’interesse degli investitori
esteri. Sia che si tratti di Private Equity o di Strategic Buyer, il numero
e il valore delle acquisizioni di aziende di moda italiane da parte di
operatori stranieri è in crescita costante.
Negli ultimi anni i prezzi pagati per i brand italiani sono
significativamente aumentati, raggiungendo livelli quasi doppi se
paragonati alla media degli altri settori in Italia. Cifre che possono
instillare qualche dubbio sulla loro congruità rispetto all’effettivo valore
al momento dell’acquisizione e alle prospettive di crescita del brand.
Visti gli enormi capitali che il sistema moda Italia è in grado di attrarre
dall’estero (€20 miliardi considerando solo le operazioni di maggior
rilievo degli ultimi 15 anni), è lecito domandarsi se, con il passaggio in
mani straniere di un marchio, parte del valore eventualmente generato
ricada anche sui brand acquisiti e sull’indotto di fornitori italiani che
gravita intorno a loro.
In realtà, sebbene gli interessi dell’acquirente e del target non
sempre coincidano, è altresì dimostrato che l’ingresso di Gruppi con
elevate risorse finanziarie e con una forte impronta internazionale può
rappresentare un driver di sviluppo e occupazione (anche in Italia).
Lo studio si propone di fornire una chiave di lettura critica sul
crescente fenomeno delle acquisizioni estere di brand italiani. Analizza
le statistiche del mercato M&A relativo alle aziende della moda e
del design italiano, passa in rassegna i più significativi esempi di
integrazione tra brand italiani e grandi Gruppi internazionali e riporta il
punto di vista dei protagonisti di alcune tra le più recenti ed importanti
operazioni realizzate.
Maurizio Castello
Partner KPMG Advisory
Fashion & Luxury Practice
01
Il mercato
M&A in Italia
Instabilità politica, burocrazia, incertezze su fisco e giustizia. Una serie di
debolezze di sistema continuano a frenare i flussi di capitali esteri verso
il nostro Paese, soprattutto per quanto riguarda i cosiddetti investimenti
greenfield, quelli cioè che alimentano la nascita di nuove realtà produttive
e occupazionali.
I dati degli ultimi anni rivelano però anche un trend parzialmente in
controtendenza rispetto a questa dinamica, quello cioè relativo alle attività
di M&A su asset italiani da parte di investitori stranieri.
Dopo la complessa stagione legata alla crisi dei debiti sovrani, che aveva
inaridito i flussi M&A ‘Estero su Italia’, negli ultimi due anni abbiamo
assistito ad una forte ripresa di questi investimenti dall’estero, grazie
Il mercato italiano M&A (tutti i settori) per direttrice
Volumi
4.747 deal
19%
20%
61%
2000-2009
Controvalore
1.620 deal
Estero su Italia
Italia su Estero
Italia su Italia
30%
18%
€817 mld
20%
€121 mld
Estero su Italia
45%
26%
Italia su Estero
52%
54%
2010-1H 2014
2000-2009
Italia su Italia
13%
43%
2010-1H 2014
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
anche alla notevole disponibilità di capitali in alcune aree delle cosiddette
Emerging Economies e a un rinnovato clima di fiducia verso il nostro
Paese da parte di investitori istituzionali.
Se osserviamo l’insieme dei settori industriali (non focalizzandoci per un
momento sull’industria della moda) si registra un trend di progressiva
crescita degli investimenti realizzata da operatori esteri su aziende
italiane, mentre le acquisizioni ‘Italia su Italia’ e quelle ‘Italia su Estero’
hanno ridotto la propria incidenza sul totale.
Il rafforzamento dei
mercati finanziari,
il miglioramento del
clima di fiducia verso
la nostra economia e la
disponibilità di capitali
stanno ravvivando
l’interesse per l’Italia
Questo fenomeno si registra sia in termini di volumi (ossia il numero dei
deal conclusi), sia in termini di controvalori. I deal ‘Estero su Italia’ sono,
infatti, passati dal 19% del totale delle operazioni nel periodo 2000-2009
al 30% del periodo 2010-1°sem.2014. In pratica 1 operazione su 3, sul
mercato M&A italiano, è realizzata da investitori esteri. Una dinamica
ancora più rilevante si osserva sui controvalori, passati dal 20% nel
periodo 2000-2009 al 45% degli ultimi cinque anni.
In questo scenario, è interessante notare il ruolo dei Paesi emergenti e
del Far East. Sul totale delle acquisizioni ‘Estero su Italia’ ormai quasi il
40% in termini di controvalore fa riferimento ad acquirenti provenienti da
queste aree (era l’11% nel 2008). Un trend che fotografa il progressivo
spostamento di potere economico in atto a livello internazionale e
l’allargamento della sfera di influenza di questi paesi, nei confronti delle
economie occidentali.
2008
2013
Operazioni n˚
Controvalore
Operazioni n˚
Controvalore
116
€12 mld
106
€13 mld
Emerging
Markets
& Far East
Emerging
Markets
& Far East
Emerging
Markets
& Far East
11%
20%
Western
Countries
39%
22%
89%
80%
Emerging
Markets
& Far East
78%
Western
Countries
61%
Western
Countries
Western
Countries
La crescita delle operazioni ‘Estero su Italia’ appare particolarmente
significativa se si confronta con il mercato totale dell’M&A (‘Italia su
Italia’, ‘Italia su Estero’, ‘Estero su Italia’), che registra livelli di attività
sostanzialmente stabili, con una proiezione di crescita piuttosto lenta.
Dopo aver raggiunto un punto di massimo nel 2008, quando aveva
raggiunto la cifra record di circa 150 miliardi di euro, il mercato M&A
italiano si attesta ormai da qualche anno intorno ai 30 miliardi di euro di
controvalore.
M&A 2000-1H 2014: controvalore e numero operazioni completate
1°sem. 2013: n.179
1°sem. 2014: n. 291
780
Controvalore (€ mld)
453
417
417
457
467
459
495
197
279
329
340
381
291
31
129
57
48
96
29
120
100
148
56
34
20
28
26
18,8
12,2
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Controvalore (€ mld)
N. operazioni
605
16,6
IH
2014
N. operazioni
I primi nove mesi del 2014 lasciano intravedere qualche segnale positivo
con previsioni di chiusura dell’anno intorno ai 35/38 miliardi di euro. La
speranza è che nei prossimi anni si torni a raggiungere almeno un livello
di attività intorno ai 50 miliardi di euro. Soprattutto sarebbe importante
accelerare i processi di consolidamento nelle industries dove il nostro
Paese ha ancora fattori di vantaggio competitivo come il Fashion &
Luxury.
02
L’M&A nel
Fashion & Luxury
Spostando l’analisi verso il mercato italiano dell’M&A nel settore Fashion
& Luxury si trova una conferma dei trend finora evidenziati.
597
A partire dal 2000 fino alla fine del primo semestre del 2014 è possibile
contare circa 600 acquisizioni di aziende italiane del lusso.
I deal chiusi con successo dal 2010 alla fine di giugno 2014 sono
invece 126.
Acquisizioni di aziende
italiane del lusso
a partire dal 2000
Numero deal in Italia
66
58
56
48
49
126 Deal
50
47
44
43
34
59
37
38
28
25
27
26
37
28
23
10
7
10
7
5
6
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Italia su Italia
38
37
36
11
7
2006
2007
2008
18
12
9
6
2009
2010
14
24
21
15
12
9
2011
2012
20
9
17
2013
11
1H
2014
Estero su Italia
L’aspetto più interessante da sottolineare riguarda la provenienza
geografica degli acquirenti: nel periodo 2000-2009 in media l’80% delle
transazioni ha avuto una connotazione domestica, mentre dal 2010 ad
oggi questa percentuale è scesa al 55%, a testimonianza di come il
settore del Fashion & Luxury sia estremamente attrattivo per i capitali
esteri.
La Francia è il maggior
acquirente a valore di
aziende italiane, ma
la Cina è diventata il
primo compratore per
numerosità
Una conferma ulteriore di questa dinamica si ottiene osservando come
11 operazioni su 20 nel primo semestre del 2014 siano attribuibili ad
operatori esteri.
È significativo inoltre notare come, mentre nel decennio fino al 2009 i
più attivi acquirenti di imprese italiane del lusso erano stati gli investitori
occidentali (Francia, Stati Uniti, Regno Unito), negli ultimi anni si sia
gradualmente consolidata la posizione dei nuovi Paesi emergenti: dalla
Cina alla Corea, dall’India alla Thailandia, dagli Emirati Arabi e Qatar a
Singapore.
Numero deal in Italia – Principali paesi acquirenti
in operazioni ‘Estero su Italia’
2000-2009
32
Francia
30
USA
13
Cina
12
Francia
7
UK
5
Svizzera
3
Lussemburgo
2
Spagna
Olanda
1
Austria
1
6
UK
4
Germania
8
Sud Est Asiatico
6
Cina
Altri Paesi
2010-1H 2014
totale
95 operazioni
Altri Paesi Europa
Occidentale
5
4
USA
4
Investitori Arabi
4
Altri Paesi
totale
55 operazioni
3
La storia dell’M&A
in Italia e l’evoluzione
del family business
La testimonianza
di Armando Branchini,
Vice Presidente
Fondazione Altagamma
Armando Branchini è Vice Presidente di Altagamma, la Fondazione che analizza il mercato
mondiale del lusso e che riunisce le eccellenze del ’Made in Italy’ del settore della moda,
del design, dell’alimentare, della gioielleria, dell’automotive e del wellness. Dal 2011 al
2013 è stato Presidente della European Cultural and Creative Industries Alliance (ECCIA),
l’associazione dell’industria di alta gamma europea. Branchini è anche docente di Strategia
delle Imprese Moda e Design presso l’Università Bocconi di Milano. Ha fatto parte del
Comitato di consulenza dell’Enciclopedia della Moda Treccani.
Abbiamo chiesto a Branchini di farci una breve cronistoria di come si è evoluto il mondo
dell’M&A nel settore dell’alto di gamma.
Il primo tentativo di creare
un’aggregazione di marchi nel settore
della moda di eccellenza è stato
effettuato al momento dell’entrata in
crisi del Gruppo Finanziario Tessile,
che era considerato l’università
della produzione dell’abbigliamento
europeo. L’idea strategica era
quella di mettere a disposizione
di un certo numero di imprese un
sistema produttivo di elevata qualità.
L’intervento del Dr. Romiti con
un’offerta extra ordinem pose fine al
progetto. Successivamente si ritentò
di dare vita ad una cordata di famiglie
imprenditoriali di grande successo
proprio nel settore dell’alto di gamma,
quando la famiglia Fendi decise di
vendere l’azienda. Ma l’offerta Prada/
LVMH, via via accresciuta anche per
la concorrenza di Gucci, scoraggiò il
proseguimento dell’iniziativa.
Ne traemmo alcuni insegnamenti.
La difficoltà a comprare aziende
in buona salute e con le famiglie
imprenditoriali direttamente
coinvolte nella gestione. La difficoltà
a competere con grandi Gruppi
internazionali dotati di grande capacità
di utilizzo della leva del debito.
Se si analizzano, invece, i grandi Poli
del lusso francesi e svizzeri, come
ad esempio LVMH, Richemont e
Swatch Group, si vede che si sono
sviluppati, soprattutto nei primi anni,
rilevando aziende con una lunga
storia pregressa, che erano gestite
da manager e non più dalle famiglie
dei fondatori e, soprattutto, non
erano più profittevoli, o costavano
comunque poco rispetto al loro
potenziale. Quanto all’anzianità di
fondazione delle società, tra i soci di
Altagamma, ci sono poche aziende
nate prima del 1945: Bulgari, Zegna,
Gucci, Illycaffè e Ferragamo. Altre,
come Ferrari e Ducati, sono nate nel
primo dopoguerra. Il resto, tra cui il
maggior numero di imprese di moda,
sono nate dopo il ’75. Si tratta spesso
di imprese troppo giovani per essere
rilevate secondo il modello adottato
dai grandi Poli del lusso e sono
ancora gestite dalla prima o seconda
generazione. I fondatori difficilmente
sono propensi alla cessione e quindi,
ad oggi, la creazione di un Polo del
lusso interamente formato da brand
italiani è un progetto difficile da
realizzare. Mancano i presupposti
e due condizioni fondamentali: la
presenza sul mercato di aziende con
un prezzo appetibile e la gestione da
parte di una generazione successiva
almeno alla terza. Lo scenario del
settore del lusso in Italia sarebbe
stato probabilmente diverso se
nel ’97 ci fosse stata la fusione
tra Gucci e Versace con la relativa
quotazione dell’azienda. Un progetto
che, purtroppo, non fu portato a
termine a causa della morte di Gianni
Versace, ma che probabilmente
avrebbe funzionato per la forte
personalità dei due stilisti Tom Ford
e Versace e per la complementarità
delle aziende. Il core business di
Versace era, infatti, incentrato
sull’abbigliamento e solo per il 10%
sugli accessori, mentre quello di Gucci
per il 90% sugli accessori e per il 10%
sull’abbigliamento.
Mantenere l’identità e
i vantaggi dell’azienda
familiare, quotando la
minoranza del capitale.
È questa la ‘terza via’ che
porta all’evoluzione del
family business
Se dovessi pensare alle caratteristiche
per la costituzione di un Polo del
lusso di medie dimensioni, ci sono
alcuni aspetti critici di gestione da
considerare. Anche un’azienda piccola
richiede un’attenzione di gestione delle
identità, dell’heritage, della creatività
e dell’innovazione che è totalizzante
e non è in relazione alle dimensioni
del fatturato, altrimenti l’azienda non
cresce. Dunque, l’aggregazione di
una serie di piccole/medie realtà
è possibile solo se a capo del
conglomerato c’è un uomo esperto
di finanza e contemporaneamente
a capo di ogni impresa ci sono dei
Brand Manager che hanno autonomia
operativa e che magari sono in
concorrenza l’uno con l’altro. Inoltre
è fondamentale la capacità di creare
valore e di mantenere forti identità di
marca e nazionalità.
Considerando il profilo delle aziende
italiane e la loro dimensione
economica, un aspetto collaterale
all’M&A è la pianificazione della
successione familiare. Questo tema
molto spesso viene trascurato o
affrontato troppo tardi. È per questo
motivo che dai primi anni ’90 in
Altagamma abbiamo cercato di
individuare una possibile soluzione
per l’evoluzione del family business.
Questa tipologia di aziende ha
una serie di caratteristiche che
costituiscono un elevato differenziale
competitivo: chi gestisce un’impresa
di famiglia, che porta il proprio nome
anche sull’etichetta del prodotto,
agisce con una logica di consistency
complessiva del business, di
attenzione ai dettagli, alla reputazione
di lungo periodo, al valore imperituro
della marca e dell’azienda, in modo del
tutto diverso rispetto ad un manager
che la guida per 4/5 anni e vede
nelle stock option un forte incentivo
personale.
Abbiamo ipotizzato, dunque, una
‘terza via’, cioè quella di mantenere
l’identità e i vantaggi dell’azienda
familiare, quotando però la minoranza
del capitale, in modo che l’impresa
potesse essere anche trasparente nei
confronti del mercato. Questo modello
fu applicato da Bulgari che quotò
in Borsa il 48%, successivamente
da Tod’s che quotò il 30%. Più
recentemente Ferragamo, Prada e
Cucinelli hanno seguito la stessa
strada. Secondo me si tratta di una
valida fase evolutiva dell’impresa
famigliare nell’alto di gamma, che
consente di valorizzare e finanziare
con capitale di terzi quelle aziende
dove c’è ancora una forte presenza
familiare che vuole mantenere la
gestione per ottimizzare heritage
e creazione di valore. Ovviamente
coinvolgendo nella gestione i migliori
manager ed i migliori talenti creativi.
L’Italia è la piattaforma
produttiva del mercato
del lusso mondiale
Intervista a Francesco Pesci,
Amministratore Delegato
Brioni (Gruppo Kering)
Da oltre 60 anni Brioni è sinonimo, in tutto il mondo, dell’eleganza ‘Made in Italy’ e
dell’eccellenza sartoriale maschile, dal formale al luxury outerwear, dagli accessori alla pelletteria,
grazie alla combinazione tra la tradizione del brand e scelte innovative e coraggiose sul prodotto.
Precursore dei tempi, negli anni cinquanta, Brioni ha, infatti, portato per la prima volta l’uomo in
passerella, cogliendo l’importanza di legare l’aspetto artigianale a quello industriale.
rancesco Pesci ha iniziato a lavorare in Brioni nel 1994 dove ha poi costruito il suo intero
F
percorso professionale, percorrendo tutti i gradini all’interno dell’organizzazione commerciale
della società, da assistente al direttore vendite fino alla posizione di Worldwide Sales Director,
per poi assumere nel 2010 la guida dell’azienda. Il recente ingresso di Brioni in Kering, la
Holding del lusso francese controllata dalla famiglia Pinault, sta dando alla società italiana la
possibilità di potenziare il talento produttivo-organizzativo e le opportunità di ulteriore crescita
sul mercato. L’ingaggio di un nuovo direttore creativo, chiamato a definire la nuova identità
estetica del marchio, e l’avvio di un preciso piano di espansione in Medio Oriente, in Asia e
negli altri mercati emergenti si inseriscono in un’ottica di modernità e di rinnovamento.
La quota di acquisizioni ‘Estero su
Italia’ sta aumentando, al contrario
di quella ‘Italia su Estero’. Qual è la
sua opinione in merito?
La crescita degli investimenti
stranieri in Italia, soprattutto negli
ultimi anni nel settore della moda e
del lusso, è dovuta alla nostra forza
produttiva e creativa. Oggi, in Italia,
non c’è l’intenzione e la possibilità di
realizzare un Polo del lusso. Gli italiani
investono poco all’estero a causa della
debolezza storica della nostra classe
imprenditoriale e per la difficoltà nel
reperire capitali. L’attenzione degli
investitori esteri verso il nostro settore
ha importanti risvolti dal punto di
vista occupazionale, perché spesso
questi operatori non delocalizzano,
ma al contrario rafforzano le nostre
competenze produttive e creative. In
questo modo, però, il nostro Sistema
Paese rischia di indebolirsi, perché
gradualmente si spostano all’estero
il centro decisionale, i guadagni e i
profitti. Secondo me, gli investitori
stranieri oltre ai marchi italiani, sono
anche interessati alle competenze
delle nostre aziende di produzione
e alla nostra capacità produttiva che
non trova concorrenti all’estero e
che l’Italia dovrebbe ulteriormente
valorizzare e proteggere.
Nelle acquisizioni degli ultimi
anni, i protagonisti sono stati
soprattutto tre grandi investitori: i
Private Equity, i Fondi Sovrani e i
Gruppi cinesi e koreani. Prevede dei
cambiamenti di scenario?
Inizialmente, i Gruppi del lusso hanno
investito in un’ottica di potenziamento
e differenziazione del portafoglio, per
cercare opportunità di profitto e di
rafforzamento del potere contrattuale.
I fondi di Private Equity e i Fondi
Sovrani operano, invece, in un’ottica
di tipo finanziario, per diversificare i
loro investimenti. Queste operazioni
sono anche il sintomo di una presa
di coscienza dell’alta redditività dei
brand del lusso, della loro appetibilità
nei confronti di chi ha un’ottica
finanziaria. La presenza di investitori
apparentemente più piccoli provenienti
dai cosiddetti paesi emergenti, Cina
compresa, ha un significato strategico,
perché molto spesso il loro obiettivo
è quello di appropriarsi delle nostre
tecnologie di processo, delle nostre
competenze di prodotto e distributive,
spostando queste capacità dal nostro
Paese verso altri paesi che hanno un
costo del lavoro più basso.
Oltre all’aspetto finanziario, questi
Gruppi offrono altre competenze a
chi viene acquisito?
La produzione dei brand
viene esclusivamente
affidata ad operatori
presenti sul mercato
italiano che bisogna
difendere per preservare
la tradizione della nostra
filiera produttiva
I fondi di Private Equity offrono
soprattutto finanza e capitali, mentre
gli acquirenti cinesi o koreani danno la
possibilità di penetrare il loro sistema
distributivo, creando opportunità di
sbocco sui loro mercati interni con
ricadute positive anche sui volumi
produttivi e occupazionali in Italia.
Dobbiamo chiederci però quali garanzie
abbiamo affinchè la produzione di un
brand italiano acquisito da un fondo
straniero rimanga nel nostro Paese.
In alcuni casi potrebbe esserci un
apporto creativo o manageriale che
si affianca alla pura finanza?
Stiamo parlando di paesi che hanno una
cultura profonda e quindi sicuramente
esiste una capacità creativa, una
sensibilità e un gusto diverso dal
nostro. Però, nel settore medio-alto
di gamma, il consumatore finale di
quei paesi non aspira ad un prodotto
caratterizzato dal gusto locale in
quanto in quei mercati la creatività
e la sensibilità occidentale hanno
una valenza estremamente più forte.
Non escludo che nel lungo termine
ci sarà una compenetrazione tra la
nostra cultura e quella di altri paesi,
però in questo momento esiste una
predominanza della cultura e dello stile
occidentale.
Quali benefici portano i conglomerati
del lusso francese alle aziende
acquisite in Italia? Cosa è cambiato
quando Brioni è stata rilevata da
Kering?
A seguito dell’acquisizione, Brioni
è entrata a far parte di un Gruppo
internazionale, quotato in Borsa, che
le ha consentito di trasformarsi da
azienda familiare ad azienda globale,
modernamente gestita e orientata ad
un sano criterio di redditività. Il DNA
dell’azienda non è cambiato, mentre c’è
stata un’evoluzione nell’organizzazione
e nella qualità del management.
Sicuramente oggi Brioni è un’azienda
più performante, cosciente di quelli che
sono i suoi margini di miglioramento e
sono stati sviluppati dei piani d’azione
per conseguire i suoi obiettivi. Anche
il Gruppo Kering, rilevando Brioni,
ha aggiunto nel suo portafoglio
un’expertise precisa nel settore
dell’abbigliamento maschile che ancora
non possedeva. Infatti, nel primo
periodo post-acquisizione, c’è stato uno
scambio molto intenso tra noi e Kering
per comprendere da un lato le logiche
del Gruppo, e dall’altro le logiche del
mercato dell’abbigliamento maschile
che sono completamente diverse da
quello femminile, dagli accessori o dai
gioielli.
C’è ancora spazio per un Polo del
lusso italiano?
Temo che ‘il dado ormai sia tratto’,
anche perché il numero di brand da
aggregare in un Polo del lusso italiano
è ormai esiguo. Siamo un po’ in ritardo
perché la maggior parte dei grandi
marchi sono stati già acquisiti dai Poli
stranieri. Esiste, invece, la possibilità di
creare un Polo che concentri le capacità
produttive e rafforzi la posizione
negoziale dell’Italia nella difesa di
queste capacità. Credo che il nostro
Paese possa essere considerato la
piattaforma produttiva per eccellenza
del mercato del lusso internazionale.
La produzione dei brand viene, infatti,
esclusivamente affidata ad operatori
presenti sul mercato italiano che
bisogna difendere per preservare la
tradizione delle nostra filiera produttiva
e per contribuire alla occupazione dei
nostri giovani.
03
I protagonisti:
Private Equity, Strategic
Buyer, Fondi Sovrani
e Investitori arabi
La solidità del business italiano e le potenzialità di sviluppo del comparto
Fashion & Luxury stanno esercitando un’attrazione via via crescente nei
confronti di Private Equity ed investitori finanziari, le cui ‘incursioni’ nel
mondo del lusso si sono fatte sempre più frequenti.
Numero deal in Italia – Dettaglio PE
66
58
6
56
6
8
50
47
8
12
52
50
44
43
58
39
31
34
6
28
36
11
16
10
26
33
38
37
6
34
31
26
18
6
12
2000
2001
2002
2003
Private Equity & Investor
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
9
24
22
10
20
11
17
14
16
2011
2012
2013
9
1H
2014
Strategic Buyer
Dal 2000 ad oggi le acquisizioni realizzate da questo genere di operatori
in Italia hanno infatti rappresentato in media il 25% dei volumi M&A
realizzati, mentre se si considera un orizzonte più breve, a partire dal
2010, gli investimenti si sono ulteriormente intensificati, stabilizzandosi
intorno ad una media del 46% delle transazioni complessivamente
realizzate nel quadriennio (68 deal).
46%
delle transazioni
in Italia dal 2010 al
1° semestre 2014 sono
state realizzate dai
Private Equity
Tale trend è particolarmente rilevante se si considera che un decennio
fa si poteva riscontrare una certa ritrosia da parte dei fondi di Private
Equity nell’affrontare acquisizioni di aziende con un modello di business
complesso da gestire e da sviluppare ulteriormente una volta effettuata
la transazione.
Accanto ai grandi Private Equity di matrice anglosassone, cominciano ora
ad affacciarsi sul nostro mercato anche Private Equity cinesi (es. Fosun
con una quota di minoranza del brand di abbigliamento maschile Caruso),
insieme ad investitori finanziari di emanazione di Fondi Sovrani o a
Private Equity
Investitori arabi
CINA
UK
FRANCIA
UAE/QATAR
Lunar Capital M.
–– Pinco Pallino (a)
100% (2014)
Change Capital
Partners
–– Frette
n.d.% (2014)
L Capital
–– Vicini - Giuseppe
Zanotti
30% (2014)
–– Dondup
40% (2010)
–– Calligaris
40% (2007)
Mayhoola for Inv.
–– Forall - Pal Zileri
65% (2014)
–– Valentino FG(e)
100% (2012)
Pyrrho Investments(b)
–– Mariella Burani
100% (2014)
Fosun International
–– Raffaele Caruso
35% (2013)
USA
Blackstone
–– Gianni Versace
20% (2014)
The Carlyle Group
–– Twin-Set
70% (2012)
–– Moncler (c)
48% (2008)
Emerisque Brands
–– Industries
Sportswear Co.(d)
100% (2013-14)
Trilantic Capital
Partners
–– Betty Blue
25% (2013)
Neo Capital
–– Valextra
60% (2013)
BC Partners
–– Gruppo COIN
100% (2011)
Permira
–– Valentino
Fashion Group
100% (2007)
PAI Partners
–– Marcolin
100% (2012-13)
Mubadala Dev.
–– Ballantyne Cashmere
40% (2011)
Eurazeo
–– Moncler(c)
45% (2011)
SVIZZERA
Da Vinci Invest
–– Bruno Magli
100% (2014)
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su bilanci e stampa specializzata
Note:
(a) IPP S.r.l. (newco) acquistata post via libera al concordato in bianco da parte del Tribunale di Bergamo
(b) Fonte: rassegna stampa 3 maggio 2014, Milano Finanza
(c) Marchi: Moncler, Henry Cotton’s, Marina Yachting, Coast Weber & Ahaus
(d) Marchi: Marina Yachting, Henry Cotton’s, Coast Weber &, Ahaus e la licenza 18CRR81 Cerruti
(e) Valentino S.p.A. e licenza di M-Missoni
potenti famiglie arabe (come la recente acquisizione di Valentino Fashion
Group da parte di Tamin bin Hamad al-Thani con Mayhoola).
Anche sul fronte dei cosiddetti Strategic Buyer, si può registrare un
interesse crescente da parte di investitori del Far East, in particolar modo
Cina e Corea (come testimoniato dalle acquisizioni di Mandarina Duck e
Coccinelle da parte di E-Land o di Krizia da parte di Marisfrolg Fashion),
operazioni caratterizzate da una focalizzazione più spinta sui comparti
dell’abbigliamento e degli accessori.
Strategic Buyer
CINA
COREA
USA
Shenzhen Marisfrolg
Fashion
–– Krizia (a)
100% (2014)
Shinwon Corp
–– Romeo Santamaria 100% (2012)
Haworth
–– Poltrona Frau (c)
90,9% (Opa 2014)
Shandong Heavy
Industry Group
–– Ferretti Yacht
75% (2012)
Peter Woo
–– Salvatore Ferragamo
8% (2011)
Trinity Ltd (Li & Fung)
–– Cerruti
100% (2010)
UAE
Paris Group
International
–– Gianfranco Ferré
100% (2011)
E-Land Corporation
–– Coccinelle
100% (2012)
–– Mandarina Duck
100% (2011)
Cheil Industries
–– Colombo
Via della Spiga
100% (2011)
SVIZZERA
Richemont
–– Antica Ditta
Marchisio 100%
(2013)
INDIA
Gitanjali Gems
–– Leading Italian
Jewels (b)
100% (2011)
Note:
(a) Pending alla data di questo report
(b) Leading Italian Jewels: newco formata da Valente (ex Gruppo Burani) e Dit Group
(marchi Stefan Hafner, Nouvelle Bague, Io sì e Porrati)
(c) 90,9% quota post OPA; dopo il de-listing Haworth ha raggiunto il 99,113% (fonte CONSOB)
Capitali esteri
e ‘drive’ italiano.
La valorizzazione
del Made in Italy
Intervista a Stefano Sassi,
CEO Valentino Fashion Group
Stefano Sassi, Presidente e Amministratore Delegato di Valentino S.p.A. e Amministratore
Delegato di Valentino Fashion Group, è entrato nel Gruppo nel 2006 diventando subito
una figura centrale per la definizione del futuro della casa di moda. La gestione di Sassi
è coincisa, infatti, con una fase di transizione per la Maison. Dopo l’addio del fondatore
Valentino Garavani nel 2007, il Gruppo ha vissuto momenti altalenanti, iniziando una nuova
e positiva strada nel 2009 con i direttori creativi Maria Grazia Chiuri e Pierpaolo Piccioli, che
hanno ridato vitalità alle collezioni e riacceso l’attenzione degli investitori sul mercato.
Nel 2012, Mayhoola for Investments, Holding del Qatar, ha rilevato Valentino dal fondo di
Private Equity Permira e dalla famiglia Marzotto, con l’obiettivo di creare una ‘piattaforma
aggregata’ per i marchi del Fashion & Luxury. L’acquisizione di Valentino è uno degli esempi
recenti più importanti di come i capitali che provengono dall’estero possono valorizzare il
business delle aziende italiane.
Stefano Sassi ci spiega l’esperienza positiva vissuta dal Gruppo con il Private Equity Permira,
che ha gettato le basi per lo sviluppo e la crescita della Maison, e con l’investitore attuale
Mayhoola, rispettoso del settore, dei prodotti e con ambizioni tali da veicolare rilevanti
investimenti finalizzati all’ulteriore crescita del marchio.
Dalle analisi di KPMG sull’M&A
in Italia emerge che gli investitori
stranieri sono sempre più
interessati a fare shopping di
aziende italiane del lusso, mentre la
quota di acquisizioni Italia su Italia
e Italia su Estero diminuisce. Qual è
la sua opinione in merito?
È un trend evidente e anche
facilmente spiegabile. Il nostro attuale
azionista, per esempio, ha sempre
espresso un interesse particolare
per l’Italia e una forte disponibilità
ad investire in questo settore. Se
consideriamo le eccellenze italiane
nella realizzazione di prodotti di lusso,
la vasta presenza all’estero, l’ampio
network di fornitori di materie prime e
semilavorati, la capacità di fare prodotti
di eccellenza e la qualità delle persone
che operano in Italia, credo che questi
siano tutti ingredienti fondamentali per
motivare un investimento in questo
mercato da parte delle società estere.
Guardando alle acquisizioni
fatte negli ultimi 2/3 anni, vediamo
tre grandi Gruppi di investitori:
Private Equity, Fondi Sovrani
e acquirenti cinesi. Cambierà
qualcosa nei prossimi anni? Quali
trend prevede?
Per quanto riguarda i cinesi, non credo
siano ancora pronti per effettuare
acquisizioni di maggioranza di grandi
marchi. C’è ancora una distanza
rilevante tra il modo di approcciare
il lusso da parte dei cinesi rispetto a
quello degli europei. Per il momento
mi sembrano più orientati a seguire
le dinamiche del loro mercato interno,
talmente importante ed in continua
crescita che la maggior parte delle
risorse finanziarie sono indirizzate lì.
Inoltre, per i cinesi è più complicato
entrare in mercati che non dominano
completamente, anche dal punto di
vista politico. Per quella che è la mia
esperienza, i loro modelli di business
sono più orientati sul mass market
piuttosto che sui prodotti di nicchia
e del lusso, ma credo sia solo una
questione di tempo.
Gli investimenti dei Fondi Sovrani e
dei Private Equity sono più determinati
dalle opportunità che si presentano
man mano sul mercato, ma mi
sembra che l’offerta di marchi di
fascia alta si stia riducendo sempre
di più. Anche i brand dell’accessible
luxury potrebbero essere oggetto
di considerazione, ma credo che
un Fondo Sovrano guardi di più al
prestigio del marchio. Il Private Equity,
invece, valuta con maggiore attenzione
le caratteristiche dell’operazione e
le dinamiche finanziarie passate e
prospettiche. Tutti i tipi di aziende,
grandi, piccole, del lusso o
dell’accessible luxury, possono essere,
dunque, prede interessanti.
Cosa ne pensa della frequenza
sempre maggiore con cui, in
particolare gli operatori provenienti
dai paesi emergenti, realizzano
acquisizioni nel settore della moda
in Italia? Quale valore possono
portare ai brand acquisiti?
Dobbiamo fare degli esempi. I fondi
sovrani fanno acquisizioni in Italia
anche perché sono affascinati da un
mondo di cui sono grandi consumatori
e in cui non c’è ancora un know-how
gestionale specifico. Quindi, dal
punto di vista delle competenze di
settore o degli skill che questi paesi
possono aggiungere alla gestione
operativa del business, non credo
sarà questo un elemento prevalente.
Al contrario alcuni di questi operatori,
oltre a portare in Italia capitali e la
possibilità di accedere al loro mercato
interno, hanno un approccio finanziario
ed una governance che può essere
molto importante per lo sviluppo
delle aziende. Ad esempio una delle
caratteristiche della Valentino è di
avere degli azionisti molto preparati
finanziariamente e allo stesso tempo
rispettosi dell’autonomia dell’azienda,
con un orientamento a lungo termine
e una capacità molto forte di gestire il
rapporto con il management. Questo
è un presupposto fondamentale per
gestire un’azienda improntata sul
valore del ‘Made in Italy’.
Un altro fenomeno che si riscontra
nel mercato italiano dell’M&A è
l’impennata dei multipli del lusso
rispetto a quelli di altri settori.
I prezzi rispecchiano il valore atteso
o questi multipli sono destinati a
scendere?
Multipli di questo tipo sono pagati o
da aziende che operano nel lusso a
lungo termine, quindi si tratta di grandi
Gruppi industriali francesi, oppure da
azionisti come il nostro che hanno
pure un orientamento a lungo termine.
La presenza di capitali o investitori
così importanti, condiziona il mercato.
Molti dei marchi più noti sono già stati
ceduti ad investitori disposti anche ad
attendere nel tempo per ricevere un
ritorno finanziario. Finchè ci saranno
questo tipo di investitori e delle
previsioni di importanti ritorni, i multipli
resteranno tali. Inoltre si deve tenere
conto di un fenomeno di scarsity dei
marchi di prestigio che porta ad una
crescita dei multipli.
Ben vengano gli
investitori appassionati
del ‘Made in Italy’, con
la voglia di valorizzare
gli asset e con un
orientamento a lungo
termine
Il Sistema Italia trae dei benefici
dalle acquisizioni estere?
Io penso di si. Non è facile trovare
qualcuno che abbia la volontà di
investire ed abbia anche le risorse
finanziarie necessarie per supportare
uno sviluppo necessariamente capital
intensive. Ben vengano gli investitori
appassionati del ‘Made in Italy’, con la
voglia di valorizzare questi asset e con
un orientamento a lungo termine.
04
Il valore delle
transazioni
Entrando nel dettaglio dei deal realizzati da operatori stranieri in Italia e
considerando esclusivamente le 17 operazioni di maggior rilievo degli
ultimi 15 anni, il valore complessivo di capitali immessi dall’estero in Italia
dal 1999 ad oggi è stimabile in circa €20 miliardi, di cui circa €4 miliardi
concentrati negli ultimi 2 anni.
Dal 1999, 17 acquisizioni per circa €20 miliardi (*)
1999-2007
2008-2011
2012-2014 (1H)
6.059
4.300
Circa €4,3 mld
2.271
2.000
1.036
930
700
377
Gianni
Versace
Poltrona Frau(c)
210
Loro Piana
210
Twin-Set
350
Pomellato
Marcolin
218
Brioni
263
Valentino FG (b)
(Mayhoola)
205
La Rinascente
Gruppo Coin
Moncler (a)
(Carlyle)
Bulgari
200
Moncler
(Eurazeo)
160
La Perla
Valentino FG
(Permira)
Fendi
Gucci
418
(*) Riferito alle sole acquisizioni riportate in figura (in € milioni)
(a) Marchi: Moncler, Henry Cotton’s, Marina Yachting, Coast Weber & Ahaus
(b) Valentino S.p.A. e licenza di M-Missoni
(c) Poltrona Frau: chiusura OPA 90,9%; dopo il de-listing 99,113% (fonte CONSOB)
L’operazione di maggior rilievo è stata l’acquisizione di Gucci da parte
del Gruppo francese PPR oggi rinominato Kering, con un valore di oltre 6
miliardi di euro per l’84% del capitale sociale nel 2004. Mentre LVMH si
è aggiudicata il 100% di Bulgari nel 2011 per 4,3 miliardi di euro, secondo
valore più alto per il settore.
Negli ultimi anni è stata ancora una volta LVMH a mettere a segno la più
importante acquisizione, rilevando nel 2013 l’80% di Loro Piana per 2
miliardi di euro, terzo valore più alto per il settore.
Emerge con particolare nitidezza che nell’ultimo triennio gli investitori
esteri hanno riconosciuto alle aziende del lusso italiano una valutazione
mediamente doppia rispetto a quella di altri settori italiani.
Comparando i multipli del F&L con quelli di altri settori Consumer, è
evidente come la moda e il lusso abbiano raggiunto dal 2011 un multiplo
di oltre 14 volte il margine operativo lordo (Ebitda) contro i più contenuti
multipli (7-8 volte l’Ebitda) di settori quali il Food & Beverage e il Retailing.
Alcune fra le operazioni recenti del Fashion & Luxury hanno transato
addirittura a multipli pari a 22-28 volte l’Ebitda.
La moda e il lusso hanno
raggiunto dal 2011
multipli di oltre 14 volte
l’Ebitda, contro una media
di 7 volte rispetto agli
altri settori
Multipli EV / EBITDA
14,7x
15x
14,6x
14,6x
14x
13x
12x
11x
11,3x
10x
9,3x
8,6x
9x
8x
6,8x
7x
6x
5x
7,8x
7,8x
8,9x
8,0x
7,6x
7,7x
8,2x
7,6x
7,6x
6,8x
6,0x
6,0x
02
03
05
06
07
08
8,4x
12
13
7,3x 7,0x
5,6x
5,4x
04
7,3x
09
10
11
Fashion & Luxury
Retail Chains
Food & Beverage
Media generale di tutti i settori Italia
14
1Q
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su AIFI directory M&A 2014 (stime Fineurop Soditic)
I multipli EV / EBITDA nelle principali operazioni M&A (*)
Target
Alcune delle più
importanti acquisizioni
hanno transato a multipli
tra 22 e 28 volte l’Ebitda
Buyer
Prezzo
€ mln
%
EV/
EBITDA
Anno
Bulgari
LVMH
4.300
100%
28,7x
2011
Brioni
Kering
218
100%
15,2x
2012
Valentino FG
Mayhoola
700
100%
25,4x
2012
Pomellato
Kering
350
81%
25,6x
2013
Loro Piana
LVMH
2.000
80%
21,8x
2013
Poltrona Frau
Haworth
243
59%
15,3x
2014
Pal Zileri
Mayhoola
55
65%
14x
2014
(*) Fondi PE esclusi
I valori in gioco potrebbero far sorgere il dubbio che le aziende italiane
del lusso siano strapagate. Una simile conclusione tuttavia potrebbe
sembrare affrettata. Se gli acquirenti sono grandi Gruppi internazionali,
è ipotizzabile che siano in grado di estrarre maggior valore dalle aziende
acquisite, riuscendo a generare un ritorno importante dall’investimento,
grazie alla possibilità di conseguire sinergie con altri brand in portafoglio
o con le proprie strutture di Holding.
L’impatto del
valore del brand
sui multipli
Ne parla Riccardo Sciutto,
General Manager Hogan
(Gruppo Tod’s)
Riccardo Sciutto vanta una considerevole esperienza nella gestione dei marchi del lusso
italiano. Ha lavorato per Calvin Klein e per il Gruppo GFT, per poi sviluppare una parte
importante del suo percorso professionale con il Gruppo Pomellato, in qualità di Responsabile
Commerciale di Pomellato e Managing Director del marchio Dodo. Oggi Sciutto è General
Manager di Hogan, il secondo brand per importanza di fatturato del Gruppo Tod’s.
In questi ultimi anni, Sciutto ha guidato con successo l’evoluzione dello stile luxury casual
del brand Hogan, ormai diventato una vera e propria icona del lifestyle italiano. Il marchio
del Gruppo Tod’s, infatti, non è più orientato solo al business delle calzature, ma sta creando
un nuovo concept per le boutique, dove ci sarà più spazio per l’abbigliamento e per nuovi
prodotti. Sciutto da quando è arrivato in Hogan ha avviato, inoltre, una razionalizzazione del
canale wholesale con il taglio delle forniture ad oltre 200 punti vendita non performanti in
Italia e la progressiva apertura di monobrand, soprattutto nel mercato cinese, ma anche nel
resto dell’Asia, ed in Medio Oriente.
La quota degli investimenti esteri
in Italia sta crescendo, mentre le
acquisizioni da parte dell’Italia
stanno diminuendo. Inoltre ci sono
tre grandi Gruppi di investitori sul
mercato, i Private Equity, i Fondi
Sovrani e gli acquirenti cinesi e
coreani. Come pensa che evolverà
questo scenario?
Secondo me potrebbe nascere anche
un quarto Gruppo di tipo consortile e
multinazionale che unisca investitori
di paesi diversi anche estremamente
distanti culturalmente e non solo
geograficamente: penso ad esempio
ad un consorzio cinese-indiano-
europeo. In tal modo potrebbe essere
possibile creare un Gruppo con knowhow, competenze ed economie di
scala tali da poter competere con
realtà francesi come LVMH e Kering.
Questo potrebbe essere un nuovo
asse di sviluppo futuro del business
del lusso.
I Gruppi piccoli, anche se
economicamente forti, non investono
oggi per mancanza di esperienza e
conoscenza del Paese. I fondi cinesi,
per esempio, preferiscono acquistare
piccole quote, meno impegnative
gestionalmente, ma il prossimo
passaggio potrebbe essere, appunto,
quello di fare sistema, non solo tra
altri investitori cinesi, ma anche con
quelli di altri paesi. In Italia, purtroppo,
i Gruppi seppure importanti non
raggiungono le grandi dimensioni
delle due realtà francesi, anche perché
non è tipico della cultura dei nostri
imprenditori unire le forze con altri
brand italiani e spesso preferiscono
cedere la propria azienda piuttosto che
spartire il controllo e la gestione con
altri. I francesi, invece, continueranno
a espandersi anche se più lentamente
rispetto a qualche anno fa, perché le
opportunità stanno diminuendo.
Gli investitori arabi, cinesi e
coreani portano capitali all’azienda
acquisita e apertura al mercato
del loro Paese. Oltre all’aspetto
finanziario, portano all’azienda
acquisita anche competenze
manageriali, di sviluppo o di
prodotto?
Il puro multiplo
dell’Ebitda non è
sufficiente,
ma bisogna prendere
in considerazione
anche il valore
intrinseco del brand
Gli investitori stranieri hanno ottime
competenze finanziarie e legali, ma
non riescono ancora ad offrire lo
stesso tipo di preparazione a livello
gestionale e produttivo delle aziende
del settore. La loro difficoltà è proprio
quella di riuscire a trovare un team
capace di gestire l’evoluzione e lo
sviluppo di un brand. Sono pochi i
fondi, i Gruppi o gli investitori stranieri
che hanno una squadra interna capace
di muoversi in parallelo su vari temi
diversi tra loro.
I multipli elevati delle ultime
operazioni proseguiranno anche
in futuro o subiranno l’impatto
della recente situazione economica
attuale?
Anche se l’attuale congiuntura
economica è sfavorevole, l’Ebitda
potrebbe avere comunque multipli
elevati, sia perché ormai le ‘prede’
sul mercato stanno diminuendo,
ma anche per l’elevato valore che
il mercato riconosce al marchio.
Quando si parla di multipli si deve
prendere in considerazione anche
il valore del brand: l’azienda ha un
valore di avviamento intrinseco che
è legato alla sua notorietà ed al suo
heritage. Quando si fa un’acquisizione
bisogna attribuire un valore al marchio
indipendentemente dalle performance
economiche dell’azienda. Sarebbe
utile che ci fosse un algoritmo tale
da permettere, in base ad un indice
mondiale di brand awareness, di
amplificare virtualmente l’Ebitda a
seconda del ranking del marchio.
Una considerazione sui due grandi
Poli LVMH e Kering. Secondo lei c’è
un bilanciamento dei benefici tra chi
acquisisce e chi viene acquisito? Chi
trae maggiori vantaggi?
La peculiarità dei Poli del lusso
francese è quella di concedere molta
libertà operativa alle aziende acquisite.
Però, secondo me, quando i marchi
rilevati da questi due grandi Poli erano
pochi questi ricevevano un ‘effetto
di ritorno’ molto più consistente.
Oggi che i brand in portafoglio sono
tanti, questo effetto è diluito, serve
un’attenzione ed una gestione più
mirata nei loro confronti, che implica
competenze in diversi settori,
dall’abbigliamento, agli orologi, ai
gioielli, alle scarpe. Credo che questi
aggregatori siano arrivati a regime
e, più che acquisire altri marchi,
dovrebbero concentrarsi nella gestione
di quelli già in loro possesso, per
massimizzare il valore dei brand che
hanno a portafoglio e che altrimenti
rischiano di perdere valore nel medio
termine.
05
Il Poli francesi
del lusso
Tornando ai principali deal degli ultimi anni, appare evidente l’azione
aggregatrice esercitata dalle Holding francesi LVMH e Kering, che
rappresentano la forza trainante di un mercato in forte consolidamento.
Si tratta di Gruppi che hanno registrato e continuano a registrare ottime
performance e che dispongono di grande liquidità per acquisire altri
marchi con buone potenzialità di crescita futura.
LVMH
Fendi
25,5%
Pucci
67%
1999
2000
Gucci
42%
Sergio Rossi
70%
KERING
Acqua di Parma
50%
Fendi
25,5%
Rossimoda
45%
Acqua di Parma
50%
Fendi
17%
Rossimoda
52%
Fendi
16%
2001
2002
Gucci
9,76%
Bottega Veneta
78,5%
Gucci
13,2%
2004
-2006
Gucci
31,9%
Marco
De Vincenzo
45% (JV)
Bulgari
100%
Fendi
6%
Fendi
10%
2003
Loro Piana
80%
Cova
80%
2007
2011
2012
2014
Pomellato
81%
Richard
Ginori 1735
100%
Bottega Veneta
13,7%
Sergio Rossi
30%
Bottega Veneta
7,8%
2013
Brioni
100%
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su dati di bilancio, siti istituzionali e comunicati stampa
Le acquisizioni realizzate negli ultimi anni dai grandi colossi d’oltralpe nel
nostro Paese (Bulgari, Loro Piana e Cova rilevate da LVMH; Pomellato,
Brioni, Richard Ginori passate a PPR/Kering, solo per citare le ultime
in ordine di tempo) sono funzionali alla creazione di quelle grandi
piattaforme del lusso che le aziende italiane non sono fino ad ora riuscite
a costituire unendo i brand nazionali.
Entrambi i Gruppi hanno seguito una strategia di espansione simile, che li
ha visti fino alla fine del 2007 acquisire progressivamente quote azionarie
minoritarie di diversi brand e raggiungere il controllo totale. A partire
dal 2011, con l’acquisizione di Bulgari da parte di LVMH, subito seguita
nel 2012 dall’acquisizione di Brioni da parte di Kering, si nota invece un
cambio di passo, che porta i due grandi Gruppi ad effettuare acquisizioni
di grossa entità in un’unica tranche.
L’analisi delle attività di M&A di questi grandi aggregatori francesi ci
consente di individuare delle direttrici comuni che hanno guidato le loro
strategie di espansione in Italia.
L’interesse per le aziende
italiane risiede nel fatto
che il ‘Made in Italy’ ha
un valore intrinseco molto
elevato per i consumatori
di tutto il mondo
La più importante motivazione alla base dell’interesse per le aziende
italiane, risiede nel fatto che il ‘Made in Italy’ ha un valore intrinseco
molto elevato: Fondazione Altagamma (che raggruppa fra i suoi associati
la maggioranza dei marchi italiani di fascia alta) afferma che ben l’80%
dei consumatori di beni di lusso dichiara di verificare l’origine dei prodotti
acquistati e che in tutte le categorie del lusso personale, il ‘Made in
Italy’ è in testa alle classifiche di preferenza (un dato tre volte superiore
rispetto al ‘Made in France’).
Il ‘Made in Italy’ richiama caratteristiche di qualità, esclusività,
artigianalità, design, heritage e life style. Trae origine dalla solidità della
filiera produttiva italiana e dalla forte integrazione tra le fasi a monte del
processo produttivo (ad esempio nell’abbigliamento la produzione di filati
e tessuti, quella di pelli, cuoio e pellicce) e a valle della confezione.
La ricerca, l’innovazione, la sperimentazione nei materiali, insieme
all’abilità degli stilisti italiani, esprimono un saper fare artigianale
dell’industria italiana della moda e del lusso assolutamente unico e
difficilmente eguagliabile dalle produzioni realizzate in altri paesi.
Le aziende italiane oggetto di acquisizione sono pertanto in grado di
rafforzare il portafoglio di questi grandi Gruppi esteri, grazie a marchi
ricercati e apprezzati su scala globale, anche quando operano in settori
di nicchia, e di rappresentare veri e propri status symbol per soddisfare
la domanda di mercati ‘affluent’ in crescita (si pensi ad esempio alla
nascente borghesia delle aree emergenti del Far East e del Golfo).
Le acquisizioni, indipendentemente dal fatto che i nuovi brand operino
in segmenti contigui (es. Kering acquisendo Pomellato nella gioielleria,
LVMH con l’acquisto di Loro Piana per i suoi prodotti di abbigliamento
in cashmire), in nuovi mercati o con un posizionamento diverso rispetto
ai brand già in portafoglio (es. Kering con le borse di Bottega Veneta e
l’abbigliamento maschile di Brioni), consentono inoltre di diversificare il
rischio operativo (es. emergenze SARS e Aviaria in Far East, crisi post
9/11 nel mercato USA o post Fukushima in Giappone) e cogliere nuove
opportunità di crescita grazie all’ingresso in mercati (prodotti e paesi) in
precedenza non presidiati.
Un altro aspetto importante da tenere in considerazione quando si
analizza il percorso di aggregazione intrapreso da questi Gruppi e che
richiama il tema dai maggiori multipli di mercato pagati per le transazioni
nel settore moda, è legato alla possibilità di conseguire sinergie con gli
altri brand già detenuti in portafoglio e generare maggior valore. Si tratta
di un vantaggio competitivo differenziante rispetto ai Private Equity, che
generalmente non dispongono di portafogli altrettanto nutriti, e non
possono quindi permettersi di pagare gli stessi prezzi per l’acquisizione di
un brand.
Abbiamo perso il ‘treno’
per il Polo del lusso
Ma il passaggio di brand italiani a
grandi Gruppi stranieri può creare valore
A colloquio con Francesco Trapani,
ex CEO Bulgari e ora Vice Presidente
esecutivo Fondo Clessidra
Francesco Trapani è uno dei manager italiani di punta del Fashion & Luxury. Il suo nome
è legato a Bulgari, la maison dove Trapani ha iniziato la sua carriera professionale e che ha
contribuito a trasformare in un icon brand globale seguendo tutte le tappe fondamentali
della crescita dell’azienda. Nel 1995 ha curato la quotazione della griffe romana alla Borsa di
Milano e al Seaq International di Londra ed è stato uno dei primi manager del lusso a capire
che la public company era l’unica strada per far crescere il brand su scala globale. Nel 2011
ha guidato con successo l’integrazione di Bulgari con il Gruppo LVMH, dove ha ricoperto il
ruolo di Presidente della divisione Watches & Jewels.
Dopo un’esperienza trentennale in Bulgari, oggi Trapani è Operating Partner e Vice
Presidente Esecutivo di Clessidra, uno dei più importanti fondi di Private Equity italiani,
portando la sua conoscenza dell’industria ad un operatore della finanza. Lasciate le cariche
operative in LVMH, ha assunto poi l’incarico di consulente di Bernard Arnault, Presidente del
Gruppo, rimanendo anche membro del Board.
L’integrazione tra Bulgari e LVMH rappresenta un caso interessante di generazione di valore,
con ricadute positive anche sul settore produttivo italiano. In una fase in cui molti marchi del
‘Made in Italy’, non solo del lusso, passano in mano straniera, il punto di vista di Francesco
Trapani, diventa dunque particolarmente prezioso per capire meglio queste dinamiche e il
loro impatto sul sistema produttivo nazionale.
Quali benefici sta portando a
Bulgari l’integrazione con un grande
Gruppo globale come LVMH?
Uno dei vantaggi più rilevanti è che
il Top Management di Bulgari può
confrontarsi sulle strategie di crescita
con un Board centrale composto da
manager di elevato standing. Questo
aiuta a prendere le giuste decisioni
strategiche in termini di sviluppo
e di gestione. L’integrazione in un
grande Gruppo offre, inoltre, ai brand
italiani la possibilità di conseguire
importanti economie di scala, come
per esempio sul versante degli
investimenti pubblicitari, sui costi di
acquisto delle commodities, quali
packaging e componentistica, e sui
costi di distribuzione e apertura dei
negozi. In quest’ambito i grandi Poli
sono in grado di ottimizzare la scelta
di una location, perché un conto è
fare un accordo con un distributore
o affittare uno store da soli, tutt’altro
è farlo all’interno di un Gruppo come
LVMH che ha una precisa conoscenza
dei costi e dei piani di sviluppo del
real estate per singola location in una
determinata città nel mondo.
Si possono poi citare altri vantaggi
come il knowledge sharing a livello
mondiale che consente alle aziende
di avere una conoscenza capillare
dei principali mercati esteri e delle
dinamiche di filiera su scala globale.
La possibilità di attingere ad un
bagaglio di esperienze più ampio è
vantaggioso anche per l’utilizzo di
classi merceologiche diverse e per lo
scouting di fornitori di cui non si ha
conoscenza diretta, ma che sono già
utilizzati a livello di Gruppo e reputati,
quindi, affidabili.
Quali sono i cambiamenti
più significativi nel modo di
fare business di Bulgari dopo
l’acquisizione?
L’approccio di Bulgari sul mercato non
è cambiato in modo significativo, però
è stata data sicuramente maggiore
enfasi all’alto di gamma e alla qualità
dei prodotti. Il presidente Arnault ha
impresso al Gruppo LVMH una forte
spinta alla crescita tramite acquisizioni,
lasciando però ampia autonomia e
indipendenza a ciascun brand. Bulgari
è rimasta, dunque, un’azienda italiana
con una sua identità. È uno dei motivi
per cui, ai tempi, abbiamo scelto come
Partner LVMH. Non si può negare una
certa contaminazione della cultura
francese nella gestione del marchio,
ma sul fronte dell’operation non ci
sono stati cambiamenti.
Quali sono le sinergie tra LVMH e
Bulgari?
Vedo possibili sinergie soprattutto sul
fronte dei ricavi, grazie all’opportunità
di condividere le best practice
e l’esperienza internazionale in
determinate categorie di prodotto,
come nella divisione orologi e gioielli.
Per quanto riguarda la produzione di
gioielli e l’acquisto di materiali preziosi,
il know-how e la capacità negoziale
di Bulgari hanno portato ad una
riduzione dei costi di produzione anche
a vantaggio dei francesi. Inoltre per
gli orologi, la gestione dell’acquisto
dei materiali e la produzione sono
coordinati a livello centrale, con risvolti
positivi sulle economie di scala.
Che vantaggi ha portato LVMH,
invece, a Loro Piana?
Loro Piana è stata acquisita, non
tanto per eventuali sinergie con il
Gruppo nel campo produttivo, quanto
per il valore del brand, per il prodotto
e la conoscenza nel segmento del
cashmere. Credo, inoltre, che l’azienda
abbia enormi potenzialità di sviluppo.
Sul fronte di Loro Piana il vantaggio
principale riguarda le ulteriori
potenzialità nell’ottimizzazione e lo
sviluppo della rete di negozi grazie alle
competenze del Polo francese.
Cosa ha ostacolato la nascita del
Polo del lusso italiano? Quali sono i
fattori da rimuovere o da cambiare?
Per fare un Polo del lusso bisogna
conoscere le caratteristiche del
mercato e avere disponibilità
finanziaria. Credo che in Italia ‘abbiamo
perso il treno’. Competere con big
stranieri come LVMH o Kering non è
facile. Questi Gruppi rappresentano la
forza trainante del mercato, registrano
continuamente ottime performance
e dispongono di grande liquidità che
consente loro di acquisire altri marchi
con buone potenzialità di crescita.
Si tratta di un vantaggio competitivo
anche nei confronti dei Private Equity
che generalmente non dispongono
di portafogli altrettanto nutriti e non
possono permettersi di pagare gli
stessi prezzi per l’acquisizione di un
brand. Una possibilità potrebbe essere
quella di aggregare brand di secondo
livello, nel comparto del cosiddetto
‘lusso accessibile’, perché consente di
uscire dal radar dei grandi marchi e di
competere con aziende meno note.
Uno dei vantaggi più
rilevanti dell’integrazione
è la possibilità di potersi
confrontare con un board
centrale di manager di
elevato standing
I vantaggi per i brand
dopo l’acquisizione
L’analisi di KPMG ha cercato di razionalizzare le ricadute
positive determinate dalle acquisizioni di brand italiani da parte
dei Poli del lusso francese. Abbiamo rilevato, in particolare, sei
aree principali schematizzate di seguito.
1
Disponibilità finanziaria
per espansione del network
Le acquisizioni realizzate dai grandi colossi d’oltralpe hanno spesso supplito all’assenza
di coordinarmento e di unione delle forze fra i marchi del sistema moda Italia. Tale limite
accomuna tante aziende di piccole e medie dimensioni, che talvolta non sono riuscite a
far fronte al credit crunch. Le dimensioni modeste spesso non consentono di raggiungere
quella massa critica che è sempre più necessaria per competere con successo in un
mercato globale. I grandi colossi d’oltralpe dispongono invece di ingente liquidità e potenza
finanziaria che può essere utilizzata per sostenere la crescita del brand. Possono cioè essere
finanziate operazioni di espansione del network distributivo all’estero, lo sviluppo di prodotti
con caratteristiche sempre più di fascia alta o campagne di comunicazione globale.
2
Sounding board per il Top Management
sulle strategie di crescita
La presenza di un Board of Directors a livello di Holding rappresenta una controparte critica
e qualificata con cui il Top Management della società acquisita può confrontarsi per le scelte
strategiche importanti, cui esplicitare dubbi, da cui ricevere feedback oggettivi e con cui
condividere un indirizzo di business da percorrere con maggiore serenità.
3
Knowledge sharing
a livello mondiale
Le aziende del settore operano spesso su diverse regioni geografiche, ma non tutte hanno
una conoscenza davvero capillare dei principali mercati esteri e delle dinamiche di filiera su
scala globale. Il Gruppo acquisito ha la possibilità di attingere ad un bagaglio esperienziale
più ampio e internazionale. Ciò si rivela particolarmente vantaggioso in contesti quali lo
sviluppo della rete di negozi, l’utilizzo di classi merceologiche diverse che il brand non ha
ancora utilizzato, lo scouting di fornitori alternativi o di distributori in nuovi mercati di cui non
si ha conoscenza diretta, ma reputati affidabili dal Gruppo.
4
Economie di scala
L’integrazione in un grande Gruppo offre ai brand italiani la possibilità di conseguire importanti
economie di scala: le opportunità più evidenti risiedono ad esempio nell’acquisto comune di
spazi sui media per le campagne di comunicazione oppure negli acquisti su base unificata di
grandi volumi di ‘commodities’, quali packaging o componentistica, messi prima a fattor comune
e successivamente personalizzati in funzione delle caratteristiche distintive dei vari brand.
5
Centralizzazione, potenziamento
e razionalizzazione delle funzioni di staff
È possibile mettere a fattor comune le funzioni di staff, usufruendo di competenze ed
infrastrutture specializzate su temi diversi e trasversali a tutti i marchi: dalle politiche anticontraffazione, alla social responsibility, alle tematiche fiscali, ma anche ai sistemi IT ed alle
piattaforme logistiche integrate per gli acquisti coordinati di materie prime.
6
Gestione dinamica delle risorse umane, maggiore
mobilità trasversale e attrattività nuovi talenti
La nostra esperienza ci indica una più elevata capacità dei grandi Gruppi nell’attrarre e
trattenere talenti, che si basa anche su una gestione dinamica delle risorse umane e
prevede una maggiore mobilità trasversale fra i vari marchi del Gruppo. In tal modo da
un lato si permette alle proprie risorse di vivere continuamente nuove esperienze e di
espandere la propria sfera di professionalità e dall’altra si favorisce il knowledge sharing fra i
diversi brand del Gruppo, con le ricadute positive già evidenziate in precedenza.
La nostra analisi rileva come le principali aziende italiane entrate nei
portafogli di Kering e LVMH abbiano accresciuto il proprio giro di affari a
tassi superiori a quelli del mercato, esteso la propria presenza a nuove
geografie, dato impulso allo sviluppo del network distributivo, potuto godere
di maggiori risorse da investire nella sperimentazione e nella ricerca, e, non
ultimo, saputo aumentare i livelli occupazionali (anche in Italia).
Vediamo un esempio di tre casi reali dove le acquisizioni da parte di grandi
Gruppi hanno generato valore per il brand acquisito.
Il caso Gucci
Fatturato (€ mln)
CAGR 2005-2013: +9%
3.143
1.807
anni
2.101 2.175 2.206 2.266
05
06
07
08
09
5.611
11
12
Negozi
376
anni
05
13
anni
x 2,2
CAGR 2005-2013: +11%
207
CAGR 2005-2013: +7%
3.639 3.561
2.666
10
219
06
233
07
258
08
283
09
429
474
05
6.059 6.506
06
100%= 233
24%
11
12
13
Fonte: Bilanci PPR/Kering
07
7.123 6.938 7.302
08
09
10
8.249
11
9.337 9.415
12
13
Distribuzione territoriale DOS*
27%
317
10
x 1,7
Dipendenti
x2
100%= 474
Crescita DOS
Paesi Emergenti
x2
+120
39%
14%
19%
24%
30%
23%
2007
2013
Giappone
Nord America
+10
+71
Europa Occidentale
+40
* DOS: Directly Operated Stores
L’entrata di Kering in Gucci nel 1999 e il progressivo consolidamento
della partecipazione avvenuta nella metà degli anni 2000 ha spinto
il brand a ricercare uno sviluppo internazionale più marcato di quello
perseguito in passato.
Negli ultimi otto anni, l’apertura di oltre 200 nuovi punti vendita,
prevalentemente concentrati nei Paesi emergenti e in Nord America,
ha determinato il raddoppio del fatturato, segnando una crescita di fatto
superiore rispetto a quella del mercato mondiale del lusso.
Parallelamente, sotto la spinta di crescita commerciale, innovazione
e rafforzamento della propria posizione nella filiera, la struttura
organizzativa di Gucci si è rafforzata, raggiungendo nel 2013 oltre 9.000
dipendenti nel mondo.
Il caso Bottega Veneta
Fatturato (€ mln)
CAGR 2005-2013: +26%
945
x4
Dipendenti
x6
2.891
CAGR 2005-2013: +19
1.016
2.339
683
160
anni
05
06
402
402
07
08
09
511
741
10
11
12
13
Negozi
x 2,7
CAGR 2005-2013: +13%
221
83
anni
267
366
05
97
06
111
07
Fonte: Bilanci PPR/Kering
121
135
148
170
196
anni
05
926
1.235
06
07
1.380
1.371
08
09
09
10
100%= 111
20%
100%= 221
12
13
11
12
13
x2
Crescita DOS
Paesi Emergenti
+68
Giappone
+12
Nord America
Europa Occidentale
+8
+22
41%
41%
11
10
1.845
Distribuzione territoriale DOS*
26%
08
1.536
17%
12%
22%
21%
2007
2013
* DOS: Directly Operated Stores
Bottega Veneta viene acquisita nel 2001, entrando quindi nell’orbita del
Gruppo Kering.
L’espansione commerciale si consolida prevalentemente nei Paesi
emergenti e in Europa Occidentale con l’apertura di oltre 130 negozi nel
giro di otto anni, consentendo una crescita del volume d’affari tale da
portare un’azienda di piccole dimensioni a superare il miliardo di euro di
fatturato nel 2013.
La necessità di potenziare la struttura organizzativa per sostenere
la crescita di un marchio ormai internazionalmente presente, ha
determinato la creazione di oltre 2.000 posti di lavoro nel mondo negli
ultimi otto anni.
Il caso Fendi
x 2,2
Fatturato (€ mln)
CAGR 2004-2012: +10%
CAGR 2004-2012: +3%
379
218
244
280
x 1,2
Dipendenti
304
368
706
283
561
539
04
05
217
615
568
549
555
573
605
07
08
09
10
11
168
anni
04
05
06
07
08
09
10
11
12
anni
06
12
Fonte: Bilanci Fendi S.r.l., Fendi Italia S.r.l., Fendi Adele S.r.l. dal 2004 al 2012
(Solo partecipate italiane)
Fendi è entrata a far parte del Gruppo LVMH nel 2000.
I suoi prodotti sono oggi distribuiti in oltre 35 paesi nel mondo, attraverso
190 negozi e multimarca selezionati.
Nel 2014 Fendi ha acquisito gli orologi di Taramax, puntando ad un ritorno
in termini di immagine, oltre che ad un consolidamento del proprio
fatturato.
Le sfide per i brand
dopo l’acquisizione
Esiste anche una contropartita richiesta al brand che entra a far
parte di un grande Gruppo internazionale. Alla società acquisita
sono richiesti una serie di cambiamenti strutturali per il
business model. Di seguito sono evidenziate le sfide principali.
1
Seguire le linee guida strategiche di Gruppo
nel rispetto del DNA del marchio
Il marchio deve adeguarsi alle linee guida strategiche della Holding, che, mirando alla
massimizzazione del valore del Gruppo nel suo insieme, in alcuni casi potrebbero non
coincidere perfettamente con gli interessi del singolo brand. Sebbene le linee strategiche
di Gruppo debbano essere seguite, la nostra analisi evidenzia che i marchi di maggior
successo godono di una maggiore autonomia nella gestione operativa del day-by-day (le
deleghe operative sono tanto maggiori quanto più il brand è importante).
2
Utilizzare le risorse finanziarie a beneficio
delle altre aziende del Gruppo
L’appartenenza ad un Gruppo comporta che le risorse finanziarie che il singolo brand è in
grado di generare non necessariamente restino nelle disponibilità del brand, ma possano
essere indirizzate, per esigenze di Holding, su altre società in portafoglio in Italia o all’estero.
3
Accettare Top Management proveniente
dalla Holding/altre società del Gruppo
Al fine di esercitare un maggior controllo sul raggiungimento di questi obiettivi non è
infrequente che il Gruppo chieda ai brand di dotarsi di manager provenienti dalla Holding
piuttosto che da altre società del Gruppo stesso. Tale circostanza, più probabile in aziende
originariamente poco strutturate, consente un rapido processo di integrazione e favorisce
l’adozione di una comune cultura manageriale.
4
Spingere il brand ad espandersi
oltre i propri limiti
Generalmente le linee guida dettate dalla Holding vanno nella direzione di spingere
il brand oltre i propri confini abituali del modo di fare business, e pongono obiettivi
ambiziosi (espansione geografica, crescita del fatturato, nuove collezioni) e tempistiche di
realizzazione più stringenti.
5
Inviare reporting finanziario e industriale
vs Holding secondo criteri e periodicità definite
Parallelamente alla possibile adozione di un nuovo e più strutturato approccio manageriale,
al brand è anche richiesto di adeguare i propri sistemi di reporting finanziario alle esigenze
di controllo di gestione della Holding, che spesso necessitano di analisi più sofisticate
e frequenti (reportistica trimestrale o addirittura mensile). Questo aspetto di solito crea,
almeno inizialmente, qualche problema alle aziende italiane, spesso meno organizzate su
questo fronte, e può essere vissuto dai brand come una defocalizzazione delle energie
dall’attività core.
Conclusioni
I casi di acquisizione che abbiamo analizzato si configurano come
storie di successo. Sembra, infatti, che abbiano generato valore
sia per il target acquisito sia per l’acquirente. Le operazioni hanno
contribuito a sviluppare il posizionamento dei brand su scala
internazionale con ricadute positive sull’indotto occupazionale italiano.
Naturalmente si possono annoverare anche casi in cui l’acquisizione
non ha avuto il successo sperato ma il bilancio complessivo sembra
essere comunque positivo.
Le testimonianze raccolte ci dicono che l’ingresso di investitori esteri
nei brand italiani della moda e del lusso, sono un fattore importante per
rilanciare i nostri marchi nei nuovi scenari della competizione globale.
Le risorse finanziarie unite alle leve operative e logistiche, garantite dai
grandi conglomerati globali del lusso, assicurano ai marchi italiani una
capacità di proiezione e di presidio su mercati prima non coperti.
In questa prospettiva il fenomeno degli investitori esteri che
acquistano marchi italiani deve essere visto in chiave positiva. Infatti,
la capacità di design, di creatività e di stile sono espressioni del
nostro ‘genius loci’ e non possono essere trasferite all’estero tout
court senza impoverire i marchi della loro identità. Piuttosto, occorre
interrogarsi sul fatto che non sia stato possibile in questi anni avviare
un processo di consolidamento e di aggregazione guidato dai nostri
‘Campioni Nazionali’ e da Gruppi interamente di matrice italiana.
Oggi, la creazione di un Polo del lusso puramente italiano sembra
un’operazione più complessa di qualche anno fa. Il comparto, infatti,
è più maturo, globalizzato e managerializzato rispetto al passato. I veri
brand di lusso rimasti ‘autonomi’ sono pochi e, rispetto al passato,
sono necessarie maggiori capacità finanziarie sia al momento
dell’acquisizione (multipli più elevati) sia per intraprendere significative
azioni di sviluppo di medio-lungo termine.
Impresa non facile è anche quella di trovare la giusta combinazione
tra conoscenza del settore, visione strategica, capacità gestionali e di
governance di realtà complesse. Saper bilanciare questi fattori e pesarli
con il giusto mix è la chiave per il successo.
La creazione di un Polo del lusso interamente italiano, non è
comunque una semplice suggestione. Nonostante le difficoltà, rimane
potenzialmente una sfida strategica che impegna tutti gli stakeholder
per valorizzare pienamente uno dei pochi settori in cui siamo in grado
di esprimere icon brand su scala globale. Bisogna capire se i candidati
a questo ruolo hanno le competenze, il coraggio e l’energia per
intraprendere questo percorso.
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(“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
Denominazione e logo KPMG e “cutting through complexity” sono marchi registrati di KPMG International.
Stampato in Italia
Data di pubblicazione: novembre 2014
Grafica: New! srl - www.newadv.com

KPMG Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion e Luxury

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