Caso Southwest Airlines (A)1

Caso Southwest Airlines (A)1
La Southwest Airlines ha dimostrato la chiara superiorità della sua strategia, che le ha
consentito di essere l’unica compagnia aerea americana:
- che ha riportato profitti per tutti gli anni ’90;
- che ha un titolo azionario di grande successo (crescita della capitalizzazione di borsa oltre
il 30.000% fra il 1972 e oggi);
- che ha vinto ben nove volte, di cui tre consecutive, la “triple crown” (premio legato alla
soddisfazione dei clienti per: minor numero di voli in ritardo; minor numero di bagagli
smarriti; minor numero di lamentele);
Il crollo delle quotazioni borsistiche che ha toccato tutte le imprese di trasporto aereo in
seguito ai fatti dell’11 settembre è stato molto meno marcato per Southwest (-28%) rispetto ai
suoi concorrenti (che hanno riportato riduzioni superiori al 40%).
L’industria del trasporto aereo negli USA ha vissuto a partire dalla metà degli anni ’80 un
processo di deregulation che ha generato una concorrenza senza precedenti, provocando
anche il fallimento di molte grandi imprese (es. TWA; Pan An); da cosa dipende allora un
successo così straordinario?
Le radici del successo
Southwest Airlines è stata fondata nel 1967 ma non ha potuto effettuare il primo volo
commerciale fino al 1971, a causa dell’opposizione legale delle aerolinee pre-esistenti.
L’avvio dell’attività fu sottoposto a molte restrizioni: per esempio, nei primi anni
l’autorizzazione all’esercizio era limitata al Texas e ai quattro stati adiacenti. I primi voli
collegavano l’aeroporto di Love Field a Dallas, sede della Southwest, con le città di Houston
e San Antonio. L’azienda (che aveva 198 dipendenti) perse 3,7 milioni di dollari nel primo
anno di attività, e non conseguì alcun profitto fino alla metà del 1973, al punto che fu
necessario vendere uno dei quattro aerei che componevano la flotta per poter sopravvivere.
La soddisfazione dei clienti
• Southwest ha vinto la “triple crown” (minor numero di voli in ritardo, minor numero di
bagagli smarriti, minor numero di lamentele) per tre anni di seguito e ben nove volte su 36
edizioni. Nessun concorrente ha mai vinto questo premio più di una volta.
• Quando Southwest entra in un nuovo mercato, i passaggi aerei di quel mercato crescono in
media del 30% e le tariffe si riducono del 35%.
Tabella 1. La soddisfazione dei clienti
La strategia fondamentale di Southwest Airlines, come viene descritta dal management, è di
competere contro le autovetture, non contro le altre aerolinee. Southwest si orienta a
viaggiatori che vogliono un servizio amichevole, affidabile, a basso costo per tratte limitate
(in genere meno di 90 minuti). Per esempio, nel 1998 la tariffa media è stata di 75 dollari per
un viaggio medio di 597 miglia. Southwest offre in genere le tariffe più basse fra le dieci
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Luca Solari e Francesco Paoletti hanno preparato questo caso come base per la discussione in aula e non allo
scopo di illustrare modalità efficaci o inefficaci di gestione aziendale. Le informazioni sono state ricavate da
varie fonti bibliografiche.
Riproduzioni e citazioni anche parziali senza il consenso di uno degli Autori sono vietate.
Copyright: L. Solari e F. Paoletti – Febbraio 2002. Rev. 2006
maggiori aerolinee americane. Ma il fondatore e CEO Herb Kelleher insiste che il successo
dell’azienda deriva dal fatto che il servizio rappresenta per il cliente “PIÙ a MENO, e NON
MENO a MENO” (Tabella 1).
Southwest rispetta con grande attenzione questa impostazione. Fornire “più a meno” richiede
una maggiore rapidità di “riattrezzaggio” (riduzione dei tempi morti di parcheggio dell’aereo
al gate), standardizzazione, rispetto degli orari, selezione e formazione intensa del personale e
limitazione dei servizi ad aeroporti non congestionati. Southwest rispetta con grande
attenzione queste guideline. Altri concorrenti (ad esempio People Express) hanno prestato
attenzione solo ad alcuni di questi aspetti del servizio, e questo li ha condotti a risultati
fallimentari.
Kelleher non ha mai attribuito troppa importanza alle dimensioni: “La quota di mercato non
ha niente a che vedere con il profitto. Guardare alla quota di mercato significa voler essere
grandi, non fare profitto. E’ proprio questo miraggio che ha ingannato il nostro settore per
quindici anni, dopo la deregulation. Per ottenere un 5% di mercato in più alcune aziende
hanno aumentato i loro costi anche del 25%. Tutto ciò è assurdo, se il fine è fare profitto”.
Piuttosto che crescere senza criterio, Kelleher preferisce selezionare i collegamenti che ritiene
più profittevoli. Southwest controlla solo il 2,6% del mercato passeggeri USA, e non offre
collegamenti internazionali. In generale, il volo offerto è al di sotto delle 600 miglia. Vengono
usati aeromobili Boeing 737, molto economici per questo tipo di rotte. Il fatto di costituire
una flotta basata su un unico modello ha anche permesso di contenere i costi della
manutenzione.
Southwest è comunque un caso atipico. E’ difficile considerarla una semplice deviante che
occupa una nicchia del mercato, se consideriamo questa affermazione tratta da uno studio del
1993 del Dipartimento dei Trasporti del governo federale:
“Nell’anno che si è concluso al 30 settembre 1992, Southwest Airlines controllava o influenzava
significativamente più del 60% dei trasporti nei mercati più competitivi al di sotto delle 500
miglia... Nei primi 100 mercati dei 48 stati americani, ovvero circa un terzo dei passaggi nazionali,
Southwest è la compagnia dominante.”
Il modello organizzativo della Southwest Airlines
Uno dei costi più rilevanti per una compagnia aerea è il costo del personale (Tabella 2).
Secondo Bob Crandall, CEO della American Airlines, “Non c’è nessun settore nel quale il
lavoro sia una parte così importante del totale dei costi”.
Costo per posto / miglia (in cent.)
Stipendi per posto/ miglia (in cent.)
Incidenza stipendi sulle spese totali
Incidenza carburante sulle spese totali
Incidenza manutenzione su spese totali
American
8.93
3.07
34.34
13.63
5.7
Delta
9.44
3.58
37.94
12.75
-
Southwest
7.03
2.35
29.78
14.45
7.3
USAir
10.83
4.18
37.7
10.99
6.4
Continental
8.39
1.93
23.56
14.93
-
Tabella 2. Dati di confronto sulle principali compagnie aeree americane (1992)
Gran parte dei dipendenti di Southwest Airlines sono direttamente coinvolti nel portare i
passeggeri dalla partenza alla destinazione in qualità di personale di check-in, trasporto
bagagli, assistenti di volo, piloti. In questo ruolo ognuno di essi ha un impatto diretto non solo
sui costi, ma anche sull’esperienza dei passeggeri che determina la loro soddisfazione. Il
fattore lavoro, che è responsabile di una grande parte dei costi, è anche una leva di
differenziazione del servizio per Southwest.
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Southwest paga i suoi dipendenti (che sono sindacalizzati per l’84%) al livello medio di
mercato, ma offre dei buoni benefit. L’azienda dunque non ha un vantaggio rilevante nel
costo del lavoro. I dipendenti di Southwest sono però molto più produttivi di quelli dei
concorrenti (Tabella 3).
Soddisfazione dei dipendenti
• il turnover è sostanzialmente inferiore alla media del settore
• i dipendenti sindacalizzati non richiedono norme restrittive
• Southwest Airlines è una delle dieci imprese per le quali lavorare negli USA
• le persone si divertono. Il presidente di uno dei sindacati ha affermato “I nostri iscritti
sono felici di venire a lavorare qui”
Produttività
• 81 dipendenti in media per aereo contro una media del settore di 134
• 2.2 dipendenti di terra in media per 1000 passeggeri contro una media del settore di 4.2
• il tempo di riattrezzaggio è il 63% della media del settore
Tabella 3. Il successo di Southwest Airlines nella GRU
Il motivo è che in generale gli assistenti di volo e i piloti sono pagati sia quando sono in volo
che a terra; il personale di terra è pagato anche se non sta gestendo un volo in partenza o
arrivo. Ma le altre compagnie non utilizzano queste risorse completamente. Mentre in media
ci vogliono 45 minuti per riattrezzare un aereo (sbarco dei passeggeri, pulizia, carico bagagli
e rifornimento, imbarco) a Southwest bastano 17 minuti. Inoltre, Southwest non appronta un
volo di linea per una città se non può garantirsi almeno 8 voli al giorno in partenza da quella
città. Come fa Southwest Airlines ad ottenere questi risultati? Tre sono le possibili
spiegazioni: primo, standardizzazione degli aerei (solo 737); secondo, nessun pasto a bordo,
nessuna prenotazione del posto a sedere e nessuna gestione del trasferimento di bagagli ad
altre linee aeree (Southwest emette biglietti solo per i suoi voli); terzo, sforzi coordinati di
tutti i dipendenti per gestire le operazioni di terra. Dal momento stesso che un volo atterra
fino al momento in cui il gate viene lasciato, ogni membro del equipaggio e del personale di
terra fa tutto ciò che può ed è necessario per far partire il volo successivo. Talvolta gli stessi
piloti trasportano i bagagli. Come si riesce ad ottenere un livello di impegno così elevato?
La risposta è nel livello di coinvolgimento superiore di chi lavora alla Southwest Airlines che
deriva dalla politiche di GRU attivate e dalla cultura di servizio di questa compagnia che
soddisfano non solo i bisogni materiali dei dipendenti, ma anche quelli immateriali.
Quesiti di approfondimento
1. Quali elementi vi sembrano peculiari nell’approccio di marketing della Southwest?
2. Quali sono i punti di forza di quest’azienda?
3. Il modello low cost è orami ben noto nel settore aereo. Come mai, secondo voi, Southwest
è riuscito a rimanere leader per così tanto tempo?
4. Quali sono le maggiori minacce (sia interne all’azienda che a livello di mercato) che dovrà
affrontare nei prossimi anni?
Copyright: L. Solari e F. Paoletti – Febbraio 2002. Rev. 2006