Incredible India

I N T E R V I E W
W I T H
G A U T A M
T H A P A R
Incredibile
India
Incredible
Sonia Bernicchi
D
i cosa è fatta l'India di oggi?
Ancora non lo so, ma è la domanda che mi
pongo ogni volta che viaggio nel sub-continente indiano. Esiste ancora l'India degli dei, della spiritualità, del tempo antico e sacro dei templi,
dei Sadhu?
Sì, esiste ancora, ma la Casa Madre dell'Assoluto di
cui parla Giorgio Manganelli nel suo libro
Esperimento con l'India convive oggi tra forti contraddizioni, con incredibili cambiamenti che vanno
davvero veloci: città trasformate in distese di grattacieli, centri commerciali di lusso, stupefacenti
caffè italiani dove si può bere un ottimo cappuccino, traffico asfissiante.
Auto moderne e grintose sfrecciano ovunque,
costrette a frenare bruscamente e in sequenza di
fronte agli autobus stracarichi di passeggeri, ai tuktuk, ai carretti, ai motorini, alle biciclette e infine
alle mucche, del tutto indifferenti a questa frenesia.
Storia e magia, fascino e bellezza convivono con un
caos vitale e originale quale è quello indiano.
W
hat is India made of, today?
I still don't know, but this is the question I ask myself every time I am travelling in the Indian subcontinent. Is it still the
same India of heavenly beings and spirituality, of
old and sacred temples, of the Sadhu?
Yes, it is; but the “Mother House of the Absolute”
that Giorgio Manganelli speaks about in his book
Experiment with India, lives nowadays among
great conflicts, incredible and fast-moving
changes: cities are being transformed in a sprawl
of skyscrapers, luxury malls, amazing Italian
cafés where good cappuccinos can be sipped in
suffocating traffic. Modern, gritty cars dart
everywhere, forced to brake sharply one close to
the other before buses full of passengers, tuk-tuks,
carts, scooters, bicycles, and even before cows,
completely unconcerned about this frenzy.
History and magic, fascination and beauty live
together with this vital and original Indian
chaos.
INCREDIBILE INDIA
INCREDIBLE INDIA
Le realtà percepite sono tante e per cercare
di capire almeno un frammento di questo
paese forse bisognerebbe mettersi
in cammino. Come dice Folco Quilici:
se vuoi capire veramente l'India, devi
camminarla. Passare attraverso la lentezza
dei villaggi, le campagne solitarie, le città
frenetiche aiuta a comprendere come l'India
possa far coesistere tutto e il contrario di
tutto: speranza e rassegnazione, antichità e
modernità, spiritualità e tecnologia.
È un'India fatta di tanti strati e questa è la
sua meraviglia.
VICTORIA MEMORIAL, CALCUTTA
There is more than one reality we can feel. In order to understand at least a
piece of this country, we should start walking. As Folco Quilici used to say:
“if you really want to perceive India, you have to walk it.” Getting through
the slow rhythm of the small villages, the lonely countryside, the frantic
cities, helps to understand how India can make everything coexist with its
exact opposite: hope and resignation, past and present, spirituality and
technology. It is a multi-layered India, and here lies its wonder.
GAUTAM THAPAR
Calcutta. Ogni volta che ci vado mi sorprende. È una città accogliente e ospitale, dove i templi
millenari convivono pacificatamene con palazzi e monumenti ereditati dall'epoca del colonialismo britannico. E Calcutta è India. Ovunque una moltitudine di gente trasuda energia e ha un'anima speciale e generosa, se si riesce a vedere oltre la miseria, la vita di strada, l'inquinamento e il
traffico senza respiro.
Ogni volta la trovo cambiata: nuovi e luccicanti edifici, hotel di lusso, costruzioni di strade. Solo il Gange scorre imperturbabile accompagnando lentamente la vita quotidiana della gente. Anche Calcutta
rientra nello stupefacente miracolo indiano di cui oggi tanto si parla.
Seduta sui gradini del Victoria Memorial mi guardo intorno: i giardini davanti a me, molti turisti
indiani nei loro abiti e turbanti coloratissimi, quando improvvisamente rimango ipnotizzata da
un edificio che si staglia, potente, poco lontano: c'è una grande scritta, Tata Steel, che si erge con
forza e vigore. Ecco l'India moderna, l'India degli imprenditori di successo. Capitani d'industria
innovatori che si muovono su scenari internazionali e si sono fatti conoscere nel mondo attraverso acquisizioni globali, a volte eclatanti. Dinastie del capitalismo indiano, un microcosmo di
famiglie che detiene un macrocosmo economico.
Tata, la più antica, Mittal, Birla, Ambani: famiglie che operano nei settori più diversi e con successo.
Tra queste c'è anche la famiglia Thapar, cui appartiene il gruppo che porta lo stesso nome e di cui
si parla raramente. Un tempo grande, oggi ancora più forte e in continua espansione grazie al suo
Miracolo indiano
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Calcutta. Every time I go there, I am stunned. It's a cosy and hospitable city, where thousand-year
old temples can be found near palaces and monuments from the time of British colonialism. And
Calcutta is India. Everywhere people show such energy and a special and generous soul: we just
have to see beyond poverty, street life, pollution and never-ending traffic. Every time I visit, I find
it changed: new and sparkling buildings, luxury hotels, new highways. Only
the Ganges runs unflappable, slowly following the everyday life of the people. Calcutta is very much part of the astonishing Indian miracle everybody
is talking about.
Sitting on the steps of the Victoria Memorial I look around: gardens in front of me, many Indian
tourists in their typical clothes with colourful turbans all around. Suddenly I find myself hypnotized by a powerful building, not far from me: in big letters the words Tata Steel as its top, strong
and vigorous. This is the modern India, the India of successful entrepreneurs. Business leaders
who innovate and move in global scenarios, known all around the world for their extraordinary
buyouts. Dynasties of Indian capitalism, a microcosm of families owning an economic macrocosm. Tata, the oldest, Mittal, Birla, Ambani: families successfully involved in various fields.
Among these is also the Thapar family, who owns the group bearing the same name and about
whom nobody really talks about. Once just big, today stronger and in continuous expansion
thanks to its Chairman and CEO, Gautam Thapar.
The empire established by his grandfather Karan Chand Thapar (which has not always witnessed
Indian miracle
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INCREDIBILE INDIA
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INCREDIBLE INDIA
L'Avantha Group avrà sempre delle eccellenze e dei difetti.
Ciò accade semplicemente perché sia l'eccellenza che
i difetti sono dei bersagli mobili e possono coesistere.
”
Presidente e Amministratore Delegato, Gautam Thapar. L'impero fondato da suo nonno Karan Chand Thapar
(che ha attraversato nel corso degli anni periodi non sempre felici) è stato rinominato Avantha e raggruppa aziende che operano nei campi più svariati: dall'alimentare al chimico, dall'energetico al cartario. Bilt è il nome della
divisione cartaria che, forte di un fatturato di 600 milioni di dollari, è il produttore di carta da stampa e di carta da
lettere più importante dell'India. Dal 2004 Avantha ha cominciato la sua scalata a livello internazionale attraverso
acquisizioni di aziende in Belgio, Ungheria, Malesia, Irlanda; e nuovi investimenti sono nell'aria.
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“
The Avantha Group will always present points of excellence
as well as flaws. This is simply because both excellence
and flaws are moving targets and co-exist.
”
happy periods) has been renamed Avantha and groups together companies that work in many different sectors:
from food to chemicals, from energy to paper. Bilt is the name of the paper division; with 700 million dollars of
total turnover, it's the most important producer of printing and office papers in India. In 2004, Avantha started
its international climb, buying companies in Belgium, Hungary, Malaysia and Ireland; and new investments are
in the air.
Molto è già stato scritto su Gautam Thapar: dei suoi studi negli Stati Uniti, dei suoi inizi all'interno del gruppo,
della sua carriera. Apparentemente sembrerebbe facile essere un Thapar. Viene da pensare che tutto possa arrivare
facilmente. Invece non è così. Non dev'essere stato facile per questo giovane imprenditore cominciare a lavorare
per il gruppo sapendo che il successore di suo zio Lalit Mohan Thapar era già stato scelto. E credo anche che sia
stato altrettanto difficile emergere in un tale sistema accentratore e di stampo quasi feudale. Ma i risultati arrivano
per colui che sa aspettare. Quando ha avuto la possibilità, Gautam Thapar ha dimostrato la sua professionalità. È
stato capace di passare da un rigido schema familiare a qualcosa di più globale e flessibile, con un management
meno tradizionale. Tutto questo è accaduto senza parlare troppo, senza farsi pubblicità, pienamente in accordo
con il caratteristico low profile che lo contraddistingue da sempre.
Personaggio schivo e riservato, è rimasto nell'ombra affrontando sfide difficili e interessanti: dalla ristrutturazione
del gruppo, che su sua decisione è stato diviso in singole aziende per gestire al meglio le esigenze diversificate di
ogni ramo di attività e arrivare a costruire nel tempo
una nuova realtà di gruppo, alla sua globalizzazione.
Ha qualità che lo rendono un leader indiscusso nel
gruppo Avantha: la capacità di rischiare, di cambiare
rotta quando è necessario e di prendere decisioni
rapide, libero da ogni sentimentalismo. Confida fortemente nelle capacità del singolo individuo e riesce
a creare team motivati che credono in ciò che fanno.
Sa ascoltare, è paziente, autorevole, ma non autoritario ed è sempre aperto a nuove idee. E poi ha un carisma innato. Il successo personale di Gautam Thapar
è oggi riconosciuto da tutti ed è ampiamente meritato. Oggi ha nuove sfide da affrontare e progetti molto
ambiziosi, ma sono certa che questo giovane imprenditore centrerà i suoi obiettivi come ha sempre fatto e
Lo stabilimento di Ballarpur Industries Limited (BILT) a Delhi.
che in futuro sentiremo molto ancora parlare di lui e
The Ballarpur Industries Limited (BILT) facilities in Delhi.
del suo gruppo.
In questa intervista, concessa in esclusiva al Perini
Journal, Gautam Thapar ci parla di sé e della sua filosofia, sia aziendale che di vita.
A lot has been written on Gautam Thapar: about his studies in the United States, about how he started working
inside the group and on his career. On the surface it would seem easy to be a Thapar. We
could think that everything comes with no effort. But it's not always this way. It must not have
been easy for this young entrepreneur to start working for the group knowing that his uncle
Lalit Mohan Thapar's successor had already been chosen. It must have been difficult to
emerge in such a centralized and almost feudal system. But good results come to those who
wait. When he got the chance, Gautam Thapar showed his skills. He managed to pass from a
strict family structure to a more global and flexible one, with a less traditional managing
group. Everything happened without superfluous talk or self-promotion, fully complying with
his typical low profile habits that have always distinguished him.
Shy and reserved, he has remained in the shadows for years, facing tough and interesting challenges: from the group renovation, which, by his decision, has been divided into many companies to better handle the diversified needs of each
field of activity, in order to build a new group, up to
its globalization. He shows qualities that make him
an undisputed leader in the Avantha group: the ability to risk, to change path when necessary and to
decide rapidly, with no sentimentalism. He trusts
strongly in his skills as an individual and he can create motivated teams who believe in what they do. He
listens, he is patient, authoritative but not autocratic
and he is always open-minded. And, most of all, he
has a natural-born charisma. Gautam Thapar's personal success today is widely acknowledged and
completely deserved. He has new challenges to cope
with and ambitious projects to face, but I'm sure that
this young businessman will reach his goals as always
and that in the future we will hear a lot more about Another view of the Delhi facilities.
him and his group.
Un’altra immagine dello stabilimento a Delhi.
In this interview, exclusively granted to Perini
Journal, Gautam Thapar talks about himself and about the philosophy both concerning his company and his life.
Perini Journal (PJL): C'è qualcosa in cui l'Avantha Group non è così eccellente come potremmo pensare? Il Suo gruppo
ha mancanze o difetti e come Vi comportate per rimuoverli?
Gautam Thapar (GT): L'Avantha Group avrà sempre delle eccellenze e dei difetti. Ciò accade semplicemente perché
sia l'eccellenza che i difetti sono dei bersagli mobili e possono coesistere. Appena ti convinci di star per raggiungere
un'eccellenza o per migliorare in un tuo difetto, un altro bersaglio compare. Sia gli affari che l'organizzare il lavoro
degli altri sono attività dinamiche: nessuno dovrebbe mai pensare che non ci sia più niente da migliorare. L'Avantha
Group ha un suo sistema di valori: il gruppo stesso, la sua leadership e i risultati raggiunti devono rifletterli. Siamo un
gruppo giovane, ma con all'interno anche compagnie più vecchie. Ci consideriamo ancora come un lavoro in corso.
Perini Journal (PJL): Is there something the Avantha Group isn't as excellent in as we would think? Does the group
have lacks or flaws and how do you behave to remove them?
Gautam Thapar (GT): The Avantha Group will always present points of excellence as well as flaws. This is
simply because both excellence and flaws are moving targets and co-exist. Just when you begin to believe that
you have reached excellence, or overcome a flaw, another target appears. Business and organisations are
dynamic: nobody should ever believe that he or she has nothing left to improve upon. The Avantha Group
has its own value system. The group, its leadership and its performance must reflect these values. We're
young as a group, but have older companies in it. We're still a work in progress.
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“
INCREDIBLE INDIA
Siamo davvero in continuo cambiamento: spesso presentiamo
nuovi prodotti o introduciamo innovazioni commerciali.
E tutto questo riducendo costantemente i costi.
”
PJL: C'è un errore che nella sua storia il gruppo ha fatto, ma che alla fine si è rivelato utile o interessante?
GT: Circa 20 anni fa siamo entrati nel business della produzione di materiale leggero da costruzione (realizzato con la cenere volante). Questo accadeva molto tempo prima che si cominciasse a
parlare di riscaldamento globale, prima che l'argomento cambiamento del clima diventasse di
moda. Purtroppo non facemmo abbastanza analisi di mercato prima di fare l'investimento.
Sfortunatamente, risultò essere troppo presto. In ogni caso, per una ragione o per un'altra, decidemmo di perseverare con il prodotto, modificandolo e innovandolo (oltre che riducendone il
costo). Oggi è un business che cresce, risultando molto remunerativo. Ed è anche di moda!
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“
We are constantly changing, introducing new products or
new marketing and sales innovation. And all this is done
while constantly reducing cost.
”
PJL: Is there an error the group has made and that eventually turned out to be interesting and
even useful?
GT: About twenty years ago, we ventured into the business of producing lightweight building
materials using fly ash. And this was long before the issues of global warming and climate
change became fashionable. The problem was that not enough analysis was performed before
making the investment.
Unfortunately, it was also too early for the market. Yet for one reason or another we've persevered with the product, modified it, reduced the cost and innovated. Today it is a very fast
growing and profitable business. And fashionable, too!
PJL: Dov'è che i vostri concorrenti non possono realmente competere con Voi? Qual è, in qualsiasi
campo, il Vostro valore aggiunto, confrontandovi con loro?
GT: Le ragioni per cui, in effetti, spesso non possono competere sono molte. Vanno dalla varietà
dell'offerta di prodotti che abbiamo alle conoscenze e alla tecnologia che mettiamo nel fabbricarli, dalla profondità e dalla penetrazione del nostro marketing e della nostra distribuzione all'innovazione che portiamo nel nostro modello di business. Siamo davvero in continuo cambiamento:
spesso presentiamo nuovi prodotti o introduciamo innovazioni commerciali. E tutto questo
riducendo costantemente i costi.
PJL: Why can't your competitors really compete against you? Which are, in every single field, your
added values, if compared with your competitors?
GT: The reasons why they may not compete effectively are many. They range from the completeness of the products we offer to the knowledge and technology we bring to our manufacturing, from the depth and penetration of our marketing and distribution to the innovation in
our business model. We are constantly changing, introducing new products or new marketing
and sales innovation. And all this is done while constantly reducing cost.
Ballarpur Industries Ltd.
Ballarpur Industries Ltd.
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“
Credo che ci sia sempre qualcosa da imparare dagli altri paesi,
foss'anche soltanto per evitare gli errori che essi hanno già commesso.
Ma, in fondo, il modello di sviluppo scelto prenderà sempre
un percorso che rifletta la cultura, le attitudini e la società in cui lo si vive.
INCREDIBLE INDIA
”
PJL: Cos'è che di sicuro l'Avantha Group farà nel mondo del tissue e cos'è che di sicuro non farà? E
negli altri ambiti in cui il gruppo opera?
GT: Il tissue in India si sta sviluppando ora, perciò ha ancora volumi molto ridotti. Nel crescere,
richiederà azioni commerciali di forte impatto e l'introduzione di marchi validi. Noi indiani
abbiamo abitudini igieniche che necessitano di un forte cambiamento per poter permettere al
mercato di espandersi velocemente e di penetrare a fondo. Certo non accadrà alla svelta. È per
questo che non ci saranno a breve investimenti in macchinari o in impianti.
PJL: C'è un ambito, o un'azienda, da cui trae ispirazione?
GT: In India le aziende che operano nel settore cartario non possono possedere terre per piantare
alberi. Noi abbiamo innovato il modello di business, permettendo ai coltivatori di crescere gli
alberi (su nostri ordinativi), per poi essere pagati ogni anno, invece che quando l'albero è pronto.
Siccome gli alberi sono resistenti, i coltivatori sono ben protetti dai capricci del meteo o da quelli
di chi presta loro i soldi. Vedono così chiaramente aumentata l'opportunità di migliorare la condizione propria e della propria famiglia. Il potere di influenzare così tante vite, facendo del bene
anche all'azienda, dà un meraviglioso senso di soddisfazione.
PJL: Ha mai seguito un modello di sviluppo occidentale e pensa che ve ne siano alcuni che possono
essere esportati in Oriente?
GT: È difficile dire cosa sia un modello di sviluppo occidentale. I paesi occidentali adottano versioni differenti di democrazia e capitalismo. Credo che ci sia sempre qualcosa da imparare dagli
altri paesi, foss'anche soltanto per evitare gli errori che essi hanno già commesso. Ma, in fondo, il
modello di sviluppo scelto prenderà sempre un percorso che rifletta la cultura, le attitudini e la
società in cui lo si vive. Per noi è difficile scegliere una via occidentale, tanto quanto lo è imporre
un modello a un paese.
PJL: Cosa conosce e ama dell'Italia?
GT: La Toscana, il cibo, la stagione tra maggio e settembre, le persone, così amichevoli e calde; e
poi il loro stile impeccabile.
PJL: Pensa che l'industria dovrebbe darsi dei limiti? Se sì, quali sono?
GT: Se si sceglie il capitalismo e la democrazia di stampo occidentale, allora i limiti li danno
la Costituzione che si adotta e le regole che si mettono in atto. Ma ci devono sempre essere
dei controlli sul potere, perché non sia assoluto, sullo sfruttamento dei deboli e dei meno
fortunati da parte dell'industria e sui comportamenti che vanno contro la legge. La rivoluzione nelle comunicazioni del ventesimo secolo ha lasciato il suo impatto anche sul ventunesimo. Ora siamo molto più creativi, ma abbiamo meno tempo per reagire. C'è davvero poco
tempo per pensare.
PJL: Pensa che gli esseri umani dovrebbero limitare se stessi? E ci sono delle missioni superiori che
ognuno di noi deve compiere?
GT: Che domanda complessa! Limitarci: che cosa si intende, quale ne è il contesto? Personalmente credo che dovremmo servire il fine superiore di aiutare i meno fortunati. Non solo
facendo beneficenza, ma anche dando loro il modo di guadagnarsi da vivere, di reggersi in
piedi da soli e di sviluppare quel rispetto di se stessi e quella sicurezza che inevitabilmente
risultano da tutto ciò.
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“
There is always something to learn from other countries, even if
only to avoid the mistakes they may have made. Ultimately, our
chosen development model will always take a path that reflects
the culture, demographics and society we live in.
”
PJL: What will and what won't the Avantha Group do for sure in the tissue field? And in the other
fields it's involved in?
GT: The tissue field in India is nascent and has a small base. While it will continue to grow, it will
require extensive marketing and brand building. Some of our personal hygiene habits will require
changing in order to make the market grow faster and more in-depth. One should not expect this
to happen fast. So you will not see us investing in expensive plants and machinery yet.
PJL: Is there an area or a company you get inspiration from?
GT: In India companies in the pulp and paper business are not allowed to own land for tree planting.
We have innovated a business model that allows farmers to grow trees for us and get paid for doing so
annually, instead of when the tree is
mature. Since trees are hardy and resis- Two views of the PM2 by Voith at the BILT facilities in Delhi.
tant, the farmers are protected to an Due immagini della PM2 della Voith presso la BILT, a Delhi.
extent from the vagaries of weather
and are not in the clutches of money
lenders. Their chance of pulling
themselves and their families out of
poverty improves dramatically. The
ability to influence so many lives while
still benefiting the company yields a
tremendous feeling of satisfaction.
PJL: Have you ever followed a Western
development model and do you think
there are some that can be exported to
the East?
GT: It is difficult to say what is a Western
development model. All the Western
countries follow different versions of
democracy and capitalism. There is
always something to learn from other
countries, even if only to avoid the mistakes they may have made. Ultimately,
our chosen development model will
always take a path that reflects the culture, demographics and society we live
in. It is as hard for us to adopt a
Western model as it is to impose a
model of development on any country.
PJL: What do you know and love about
Italy?
GT: Tuscany, the food, the weather
between May and September, the
people who are friendly and warm
and their impeccable style.
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INCREDIBILE INDIA
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La Thapar University fu fondata più di 50 anni fa da mio
nonno, su invito del governo del Punjab. Da allora l'Università
si è attenuta al suo programma di preparare ingegneri e
scienziati che siano capaci di costruire l'India.
”
”
PJL: Come imprenditore, come affronta le differenze tra Occidente e Oriente: come un ostacolo o come un'opportunità? E perché?
GT: Le differenze di cui parla sono un'opportunità, non un ostacolo. La possibilità di vivere altre culture, e di
imparare da esse, occidentali od orientali che siano, aiuta molto negli affari. Apre la mente e rimuove gli stereotipi
che abbiamo riguardo agli altri. Abbiamo molto da offrirci reciprocamente, anche se non lo comprendiamo
immediatamente!
PJL: Do you think that the industry world should keep itself within some sort of limits? If so, what are these limits?
GT: If you choose capitalism and Western style democracy, then the limits are defined by the Constitution you
adopt and the regulations you put in place. There must always be checks on absolute power, on the exploitation of
the weak and less fortunate by industry and on those behaviours that break laws. The communications revolution
of the 20th century has left its impact on the 21st. We are far more reactive, but with less time to react. There is really very little time for serious contemplation.
PJL: La filantropia non è solo dare agli altri, è un progetto, un modo di vivere: come concilia il Suo essere uomo di
successo con il Suo essere imprenditore fortemente impegnato in questioni sociali?
GT: Credo che si dovrebbe avere la forza di contribuire all'avanzamento della società, di restituire parte di ciò che si ha indipendentemente
dal fatto di essere un imprenditore o un professionista, uno studente o una casalinga. È nostro
dovere farlo. Non c'è contraddizione tra successo e obblighi verso la società, come, del resto,
non c'è nemmeno connessione. Dovremmo
essere capaci di donare in qualsiasi modo ci sentiamo di farlo.
PJL: Do you think that human beings should limit themselves? And are there higher duties we should carry out?
GT: That is too broad a question! Limit ourselves: in which way, in which context? Personally I believe that we
all should serve the higher purpose of helping those less fortunate than ourselves. Not by charity alone, but by
giving them the power to earn a living, stand on their own feet and develop self-respect and the confidence that
goes with it.
PJL: La Thapar University è tra le più importanti
scuole di ingegneria indiane: com'è nata e quali
obiettivi si pone?
GT: La Thapar University fu fondata più di 50
anni fa da mio nonno, su invito del governo del
Punjab. Da allora l'Università si è attenuta al suo
L’ingresso della Thapar University a Patiala, nel Punjab.
programma di preparare ingegneri e scienziati
The entrance to Thapar University in Patiala, Punjab.
che siano capaci di costruire l'India. Questo è ciò
che ci prefissammo di fare ed è ciò che tuttora
vogliamo fare. Non ci siamo discostati da lì nemmeno durante il periodo di massima intensità del terrorismo nel
Punjab; e neanche adesso, che ospitiamo 4000 studenti.
PJL: Crede nell'ispirazione, in una sorta di sesto senso o in quelle strane sensazioni senza spiegazione?
GT: Credo che tutti abbiamo una voce interiore. Alcuni lo chiamano sesto senso, intuizione, altri ispirazione, fortuna. Indipendentemente da come la si chiami, è importante imparare ad ascoltarla e a farsene guidare, sebbene
non ciecamente. Il grande scrittore brasiliano Paulo Coelho descrive tutto ciò nel suo libro L'Alchimista. In molte
occasioni è la nostra mente a fare da limite.
PJL: L'innovazione, come la vita, può procedere in due modi: uno è quello rivoluzionario, che dà grandi spinte verso
il cambiamento; uno è l'assestamento conseguente, quando cioè l'innovazione, se c'è stata, diventa disponibile per
tutti. Questo che viviamo adesso è un momento di rivoluzione o di assestamento, secondo Lei?
GT: Attualmente siamo in momento di rivoluzione. La causa è forse da ricercarsi nell'information technology, nella potenza di calcolo dei processori e nelle telecomunicazioni. Sfortunatamente, la classe dirigente
non ha ancora messo a punto un sistema di governo che impedisca alle rivoluzioni di consumare se stesse. La
velocità con cui le cose cambiano rende tutto più difficile. Eccola, è questa la sfida che ci si porrà davanti nei
prossimi anni.
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“
Thapar University was started over 50 years ago by my
grandfather at the invitation of the government of Punjab.
Since then the University has stuck to the role of preparing
engineers and scientists for the task of building India.
PJL: As an entrepreneur, how do you cope with the West/East differences: as if they were an obstacle or an opportunity? And why?
GT: The differences you speak about are an opportunity, not an obstacle. The ability to live and learn from other cultures, the Eastern or the Western one, is also very helpful in business. It broadens the mind and removes the stereotypes we build up about other cultures. We have a lot to offer each other even if we may not realise it immediately!
PJL: Philanthropy isn't just giving to others, it's a project, a way of living: how do you reconcile your being a successful man with your being an entrepreneur strongly involved in social issues?
GT: I believe that if you have the ability to contribute to society, to give back, regardless of whether you are an
entrepreneur or a professional, a student or a housewife, you must do so. It is almost your duty to do so. There is
no conflict between success and social obligations, and there is no connection either. You should be able to give
back regardless and in whichever way you choose to.
PJL: Thapar University is among the top engineering schools in India: how did it start and which are its objectives?
GT: Thapar University was started over 50 years ago by my grandfather at the invitation of the government of
Punjab. Since then the University has stuck to the role of preparing engineers and scientists for the task of building India. That is what we were set up to do and that is what we continue to do. We have never wavered from that,
not even during the heights of the Punjab terrorism problem. And not even today, when we are teaching about
4000 students.
PJL: Do you believe in inspiration, in some kind of sixth sense or in those feelings with no explanation?
GT: I believe we all have an inner voice. Some call it sixth sense, some intuition, some inspiration and some luck.
Regardless of what we call it, it is important to learn to listen to it and often be guided by it, not blindly. The great
Brazilian storyteller Paulo Coelho captures the essence of this in his book The Alchemist. In most matters our
minds are the limiting factor.
PJL: Innovation, as human life, advances in two ways: one is revolutionary, with great boosts of change; one is for the
subsequent adjustment, when the innovation, if there's one, becomes available to everybody. Is the present a revolution or an adjustment moment, in your opinion?
GT: We currently are in revolutionary times. This has been brought about by information technology, by computing power and by telecommunications. Unfortunately, those in the forefront of this have not yet put in the
governance system for balance so that the revolution does not consume itself. The speed at which things change
also makes it very difficult. This is going to be our challenge for many years to come.
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Nel golf, devi solo avere la sicurezza
di poter eseguire il colpo che vuoi
quando lo vuoi; nel business, ci vuole
la sicurezza di perseguire
la strategia prescelta.
”
”
PJL: Seguendo lo stesso ragionamento, pensa che il tissue
stia ora vivendo in India il suo momento rivoluzionario o
sia in un periodo di assestamento?
GT: Il tissue è ben lontano dal vivere una rivoluzione, in
India!
PJL: Following the same thought, do you think that the tissue field in India is currently crossing a revolution or a
moment of adjustment?
GT: Tissue is a long time away from being a revolution
in India!
PJL: Qual è il Suo difetto positivo, quello che può anche
sembrare un pregio?
GT: Non ne ho idea. Credo di avere molti difetti. Se siano buoni o meno dipende dalla prospettiva con cui li si
affrontano. La mia cultura e la filosofia religiosa
dell'Induismo mi danno un insieme di valori; la società,
attraverso la sua morale e le sue leggi, me ne dà un altro.
Io cerco di vivere considerandoli entrambi come dei
confini entro cui restare.
PJL: Which is your positive flaw, the one which seems a
merit of yours?
GT: I have no idea. I believe I have many flaws. Good or
bad is a matter of perspective. My culture and the religious philosophy of Hinduism give me one set of values;
society, through its morals and laws, gives a second set. I
try to live with these as my boundaries.
PJL: Ci sono differenze tra ciò che fa e ciò che dice?
GT: Generalmente no. Ciò che si vede è ciò che si ottiene! Ho reputazione di uomo diretto e onesto. Diciamo
che nessuno mi scambierebbe mai per un diplomatico!
PJL: E tra Lei e il Suo ruolo ci sono invece differenze?
GT: No, non ne vedo. Ma forse sono la persona sbagliata
cui fare questo tipo di domande. Chi lavora con me o
coloro che mi conoscono da tempo potrebbero rispondere di sicuro meglio.
PJL: Com'è noto, Lei è un appassionato di golf: riesce a trovare affinità tra una partita a golf e la competizione che
c'è nel mondo degli affari?
GT: Nel golf si gareggia contro se stessi e contro il percorso. Ci sono tanti modi di giocare una buca, tanti
quanti sono i diversi modi di arrivare al successo negli
affari e nella vita. Nel golf, devi solo avere la sicurezza
di poter eseguire il colpo che vuoi quando lo vuoi; nel
business, ci vuole la sicurezza di perseguire la
strategia prescelta. Quindi: sì, le similitudini
ci sono.
PJL: Qual è il Suo handicap, a golf? E quale il suo
percorso preferito? Ce n'è uno in Italia che Le piace?
GT: Il mio handicap è 12, sebbene ormai non giochi
più come prima. Non ho mai giocato in Italia. Mi piaceva andare a giocare sul campo di Pebble Beach, in
California, e di Loch Lomond, in Scozia. •
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You need to have the confidence in golf
that you can execute the shot you want
when you want; and in business you
need to have the same confidence about
your ability to execute your strategy.
PJL: Is there any difference between your actions and your
thoughts?
GT: Generally no. What you see is what you get! I have a
reputation of being direct and honest. Let's just say that
I'll never be mistaken for a diplomat!
PJL: And between you and your role?
GT: I don't see that difference. But I am the wrong person
to ask this question. Those who work with and for me or
those who have known me most of my life are better able
to answer.
PJL: As is well known, you're fond of golf: can you find
some similar features between a golf game and the competition in the business world?
GT: In golf you compete against yourself and against the
golf course. There are many different ways to play a hole,
just as there are many different routes to success in business
and life. You need to have the confidence in golf that you
can execute the shot you want when you want; and in business you need to have the same confidence about your
ability to execute your strategy. So: yes, I guess
there are many similarities.
PJL: What's your golf handicap? Which is your
favourite golf course? Is there an Italian one you
like?
GT: My handicap is 12, although I don't play as
well as I used to. I have never played in Italy. I
loved playing Pebble Beach, in California, and
Loch Lomond. •