Introduzione al Corso di Corporate Strategy Prof. Francesco Calza

Transcript

Introduzione al
Corso di Corporate
Strategy
Prof. Francesco
Calza
1
Gli approcci teorici al governo
dell’impresa
Anni ’30
razionalismo
L’obiettivo era l’equilibrio finanziario e lo
strumento principale di governo era il
budget finanziario
Anni ’50
razionalismo strategico
Viene introdotto il concetto di strategia e
lo strumento principale di governo diviene
il piano strategico
Corso di Corporate Strategy
Prof. Francesco Calza
2
Anni ’70
crisi del razionalismo
Crisi dello strumento della pianificazione
formale e si afferma il concetto di strategia
deliberata.
Anni ’90
management strategico
Non esiste un approccio prevalente il governo
dell’impresa deve prevedere un mix di
creatività, razionalità, esperienza
GLI STRUMENTI TEORICI
SERVONO!!!!!!
3
La visione e la missione
Progetto di lungo termine cui si ispirano le
decisioni strategiche
Agisce
in un dominio
Si connota di valori etici
La missione è una sotto articolazione della
visione
4
Il triangolo della corporate strategy
Il Vantaggio aziendale
5
Risorse e Business
Business si riferisce ai settori nei quali
l’impresa opera
ASA
(Prodotto, Tecnologia, mercato) e SBU
Risorse materiali ed immateriali misurate
nel breve periodo
Condizionano
la performance a livello business
Si combinano a livello corporate
6
Le aree business Nestlè Italia
7
L’Organizzazione
La struttura: la divisione in unità differenti
I sistemi: la somma delle strategie ed elle
politiche formalizzate
I Processi: routine informali
8
La Teoria della Corporate
Strategy
Andrews: Trasformare le risorse in
vantaggio competitivo
Strenghts.Weaknesses.Opportunities.Threaths
La
SWOT analysis rappresenta uno dei primi
tentativi di individuare alcune variabili esogene
ed endogene rilevanti per la definizione della
strategia.
9
Strategy
La Pianificazione del portafoglio
La
allocazione e l’utilizzo delle risorse
Ipotesi di autofinanziamento!!!
La correlazione fra le SBU
La reale capacità di previsione
10
La pianificazione di portafoglio
11
Il Gruppo Averna
12
Eastman Kodak Company
13
Strategy
La strategia basata sul valore
La
massimizzazione del valore azionario
(price/earnings)
La centralità del flusso di cassa
EVA
Validità delle proiezioni??
Assenza di correlazione tra business diversi
14
Strategy
Le strategie di Base (Corporate- Business)
La
gestione del portafoglio
La ristrutturazione
Il trasferimento di competenze
La condivisione delle attività
15
Strategy
La resouce based view
Le
core competences
La capacità di distinguersi
I valori immateriali
La condivisione
La condivisione di una vision e mission
16
Resource based strategy
La prospettiva fondata sulle risorse vede
l’impresa come un insieme eterogeneo di
risorse e competenze che rappresentano la
base prioritaria per la realizzazione di un
vantaggio competitivo e la determinante
principale della redditività
17
Fondata nel settembre del 1998 da Larry Page e
Sergey Brin, Google Inc. ha messo a punto il
pluripremiato motore di ricerca
Google è il più grande motore di ricerca presente
sul Web. Esso conserva inoltre la sua posizione di
leader del settore, innovando costantemente le sue
funzioni di ricerca.
“La nostra filosofia: Mai accontentarsi del meglio”
18
Profitti e settore
Associati a:
Rendita monopolistica: limitazioni nella
concorrenza
Rendita ricardiana: associati a competenze
superiori rispetto ai concorrenti
19
Rendita ricardiana
Possesso di terre fertili genera profitti
superiori anche quando il mercato nel
settore del grano era competitivo (Ricardo)
Difficile separazione tra i due fenomeni
Rendita monopolistica => frutto di
competenze interne (barriere entrata,
marchi, brevetti, esperienza, economie)
20
Quindi
Anni ’80: strategia come selezione di settori,
segmenti di mercato, in cui acquisire un
vantaggio competitivo
Anni ’90: strategia non si basa
sull’imitazione del comportamento dei
concorrenti ma sulla valorizzazione delle
proprie differenze
21
Vantaggio competitivo
Ricerca e valorizzazione di caratteristiche
distintive
Implementazione di una strategia che
riconosca e sviluppi le caratteristiche
distinte di ogni impresa
22
Michael Eisner: presidente 1984
Declino utili netti e calo quotazioni in borsa
per 4 anni consecutivi
1984 e 1988: incremento fatturato, crescita
utili e quotazioni in borsa
23
Strategia
Nessun cambiamento rilevante
Venne attuato il piano strategico così come
pianificato
Principali iniziative: Epcot Center, Tokyo
Disneyland, Touchstone Films, Canale
televisivo Disney, acquisizione di Arvida
24
Cosa successe?
Mobilitazione risorse di base
Grazie alla società immobiliare Arvida
Diversificazione in settore residenziale,
grandi eventi congressuali e villaggi turistici
Alberghi, centri di villeggiatura,
realizzazione nuove attrazioni, nuovo parco
tematico e nuovo studio Disney Mgm
25
Inoltre ….
Sfruttamento cineteca Disney:
Riedizione
di classici
Vendita videocassette e licenze per pacchetti
Marketing più efficace
Successo del parco di Tokyo ha portato alla
nascita di EuroDisneyland
26
Infine
Riorganizzazione studio cinematografico
Espansione
etichetta Touchstone
Ingresso mercato adolescenti e adulti
Maggiore utilizzo impianti
Reclutamento registi, produttori, sceneggiatori
Principale risorsa?
Fedeltà di persone di età e paesi diversi
legati al nome e ai personaggi Disney
27
Strategia basata su risorse e
competenze
Problemi metodologici
1.
2.
3.
4.
Selezione di competenze e risorse
Garantire il pieno sfruttamento
Difendere la propria posizione
Acquisire nuove risorse
28
Risorse e vantaggio competitivo
Tangibili
Intangibili
Finanziarie
Tecnologia
Fisiche
Reputazione
Umane
Cultura
Competenze e conoscenze
specializzate
Capacità di interazione e di
comunicazione
Fattori
critici di
successo
del
settore
Motivazione
Strategia
Capacità
organizzative
29
Risorse tangibili
Finanziarie e fisiche
Quali
opportunità sussistono per economie nella
finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi?
Quali
sono le possibilità per un migliore impiego
delle risorse esistenti?
30
Risorse finanziarie
Capacità di indebitamento
Capacità di investimento
Capacità di autofinanziamento
Capacità di far fronte a fluttuazione di
domanda e di profitti
31
Risorse fisiche
Dimensione e localizzazione impianti e
attrezzature
Flessibilità impianto
Riserve materie prime
Scala ed età media impianti
32
Risorse intangibili
Tecnologia, reputazione, cultura
Tecnologia:
brevetti, licenze, esperienza,
copyright, laboratori di ricerca, R&S,
innovazione
Reputazione: rapporto clienti, marche, qualità,
affidabilità, sicurezza, rispetto ambientale,
politiche sociali
Cultura aziendale
33
Risorse umane
Come valutare le risorse umane?
Strumento del modello di competenze:
identificazione di un profilo (competenze,
attitudini, conoscenze) associato ad ogni
categoria di lavoratore
Es 4 parametri: raggiungimento obiettivi,
capacità soluzione problemi, interazione con
gli altri, lavoro di gruppo
34
Dalle risorse alle competenze
distintive
Selznick: competenze distintive (abilità rispetto ai
concorrenti)
Ansoff: competenze distintive (analizzare le basi
delle strategie di sviluppo delle imprese)
Hamel e Prahalad: competenze centrali o core
competence (contribuiscono alla creazione di
valore per il consumatore o all’efficienza nelle
modalità di offerta servizio – formano le basi per
entrare in un nuovo mercato)
35
Dai comportamenti competitivi
a quelli di sviluppo
Le fonti delle risorse sono interne al settore?
E gli impieghi delle risorse in eccesso?
36
Il settore
- settore merceologico/manifatturiero
criterio della sostituibilità dal lato dell’offerta: il
settore è costituito da tutte le imprese che offrono
prodotti o servizi aventi le stesse caratteristiche
merceologiche ovvero si avvalgono delle stesse
tecnologie produttive, ricorrono agli stessi mercati
d’acquisto e di vendita (criterio dell’omogeneità)
- settore economico
criterio della sostituibilità del bene o del servizio
offerto (sostituibilità dal lato della domanda): il
settore è costituito dalle imprese che offrono
prodotti o servizi intercambiabili (elasticità
incrociata)
37
I CONFINI DEL SETTORE
Imprese con omogeneità
tecnologica
Imprese che coprono
bisogni omogenei
Imprese con
omogeneità di input
Imprese del settore
Imprese con omogeneità
commerciali
38
Area Strategica d’Affari
I confini dell’ASA possono essere individuati attraverso
la combinazione di tre dimensioni:
• i clienti
• i bisogni espressi dai clienti
• le tecnologie utilizzate per soddisfarli
Bisogni
Clienti
Tecnologia
39
Il Raggio d’Azione
Integrazione verticale
Dimensione Geografica
Combinazione prod mkt
40
Lo Sviluppo nel settore
Aumento della scala di produzione
Produzione di beni affini
Esplorazione di mercati esteri
41
Economie di scala
Ec. Scala = riduzione del costo medio unitario del
prodotto o servizio derivante da un aumento della
dimensione dell’impianto
Migliore
sfruttamento delle dotazioni tecnologiche
comuni
Sconti con i fornitori
Divisione del lavoro ed ec. di apprendimento
Economie di coordinamento
42
Economie di scala di lungo periodo
Cmu
Curva di inviluppo
DOM
DEM
Capacità produttiva
43
Dimensione Ottima Minima (DOM): è Ia dimensione
ottimale minima, quella che segna l'inizio del tratto di
curva parallelo
Dimensione Efficiente Massima (DEM): rappresenta il
punto a partire dal quale Ia curva ricomincia a
risalire, cioè Ia dimensione oltre Ia quale non si è più
efficienti da un punto di vista economico perché il
costo medio unitario di produzione tende ad
aumentare.
Allorché si abbia un unico punto di minimo del costo
medio (e dunque una curva non a L ma a U) la
dimensione ottima minima coinciderà con la
dimensione efficiente massima (DOM = DEM).
44
Le Economie da esperienza
La replicabilità
L’apprendimento
La trasferibiltà delle conoscenze
Le diseconomie
45
Lo sviluppo per adiacenza
Aree Geografiche
Step di
filiera
Canali
Business
Prodotti
Segmenti di
clientela
46
Vincoli all’aumento di dimensioni
La tendenza dell'impresa a non andare oltre una
determinata dimensione deriva da almeno due
cause fondamentali:
1) il vincolo imposto dal mercato: l'impresa deve
valutare il tasso di crescita della domanda;
2) il vincolo tecnico-economico che impone di non
superare una certa soglia dimensionale
(Es.: assenza sul mercato di materiali necessari per la
costruzione di impianti dalle dimensioni non
standardizzate)
47
Le economie di verietà o raggio
d’azione
“E’ più economico combinare due o più linee
di prodotti in un’unica azienda”
La condivisione dei costi fissi
L’ottimizzazione
Umbrella branding
48
I Vantaggi della varietà
Raggio d’azione
Clienti, Canali
brand comuni
Attività CV
Comuni
A livello di Business
Diminuzione dei costi
Qualità
49
Le esternalità di rete
L’azienda si costringe a crescere stimolando
esasperatamente la domanda
E-Bay
Microsoft
Sono:
Aperti
Lo sviluppo dell’aziend attravrso quello del
settore
Chiusi Calibrato sull’azienda
50
La crescita per diversificazione
Descrive le scelte di sviluppo in ASA diverse
Tipi di diversificazione:
Conglomerata
allontanamento radicale dal core
business
Correlata stretta vicinanza strategica al core
business
51
Nuovi
Attuali
Prodotti
La logica tradizionale (Ansoff)
Svil. Prodotto
Diversificazione
Espansione
Svil. Mercato
Attuali
Nuovi
Mercati
52
Le ragioni dello sviluppo
esterno
Penrose ’50
Incentivi
esterni (opportunità) es editoria
Incentivi interni (potenzialità)
53
Potenzialità
Esigenza e/o opportunità di realizzare economie di scala
e/o scopo;
Eccesso di capacità (es. disponibilità di risorse finanziarie,
marchio);
Risorse immobilizzate;
Frazionamento del rischio
La gestione di un portafoglio attività diversificato consente di
mantenere il livello dei flussi di cassa omogeneo nonostante la
ciclicità settoriale
Possibilità di realizzare sinergie tra risorse tangibili e
intangibili di diversi business
54
Opportunità
Opportunità di mercato in cui l’impresa
possiede un rilevante vantaggio
competitivo;
Calo della domanda nel business attuale
Elevati costi di transazione
Politiche pubbliche (es privatizzazioni e
liberalizzazioni)
55
Matrice Risorse/Mercati Hamel e
Prahalad
considerare
un’impresa presente in più settori non
come un portafoglio di business unit ma un
portafoglio di risorse”.
56
57
Il contesto di riferimento
• Il mercato postale europeo è da tempo interessato da un
importante fenomeno di liberalizzazione che impone alle
aziende, processi di ridefinizione degli obiettivi
strategici, all’interno di una sempre più marcata
concorrenza del mercato.
• A livello europeo, la totale apertura del mercato postale
viene proposta dalla Commissione Europea, a far data
dal 1°gennaio 2009.
58
Le forze che agiscono sull’industria postale
DOMANDA
TECNOLOGIA
• Posta tradizionale in calo, mentre
cresce ancora la posta
commerciale
• E-Substitution e necessità di
gestire soluzioni complesse
• Nuovi prodotti e servizi
• Crescita del corriere espresso
internazionale
INDUSTRIA
INDUSTRIA POSTALE
POSTALE
INTERNAZIONALIZZAZIONE
REGOLAMENTAZIONE
• Alcuni tra i maggiori operatori
crescono all’estero nel business
logistica e pacchi tramite
acquisizioni
• Processo di liberalizzazione e
decisioni della UE
• Si formano partnership per
migliorare il servizio e l’accesso ai
mercati internazionali
59
Lo sviluppo del mail in Europa: andamento tendenziale
Volumi postali: variazioni medie %
2,0%
1,0%
0,6%
0,9%
0,8%
0,1%
0,0%
-0,2%
-0,3%
-1,0%
-1,0%
-2,0%
90-95
95-00
2001
2002
2003
2004
2005E
Il business della corrispondenza ha raggiunto una fase di maturità del proprio
ciclo di vita
Prof. Pitney
Francesco
Fonti:
Bowes Calza
(2006)
60
Le dinamiche di competizione del mercato
della corrispondenza
Ricerca
Ricerca di
di economie
economie di
di
scala
scala nelle
nelle fasi
fasi di
di
accettazione
accettazione ee recapito
recapito
IlIl rischio
rischio più
più concreto
concreto èè
rappresentato
rappresentato dalla
dalla perdita
perdita
di
di volumi
volumi di
di Posta
Posta Massiva
Massiva
ee di
Posta
Registrata
di Posta Registrata
Accettazione Sorting
Trasporto Sorting
Recapito
I fattori critici sono la
relazione con i Grandi Clienti
e le modalità di accettazione a
minor costo unitario
Il fattore critico è
l’abbassamento dei costi
unitari di recapito
I Grandi Clienti Business sono quelli che
permettono di ottenere alti volumi a bassi
costi di accettazione e perciò
rappresentano per i competitor il target
più attrattivo
Le destinazioni urbane, Aree
Metropolitane e Capoluoghi di provincia,
sono quelle che presentano il più basso
costo di recapito
La competizione si concentrerà su quei segmenti in grado di
garantire margini più alti
61
Il posizionamento strategico dei principali operatori postali
1. Espansione
sui mercati
internazionali
• Sviluppo del segmento CELogistica-Pacchi
• Sviluppo delle attività di
M&A
Declino del mail:
- E-Substitution
- Nuovi prodotti
- Modifica della domanda
DIVERSIFICAZIONE
(modalità prevalenti)
• Sviluppo dei Serv. Finanz.
2. Consolidamen
to sul mercato
nazionale
• Valorizzazione del
network (gestione diretta
della rete)
Operatori rappresentativi
PI - La Poste
62
Modelli di business dei principali operatori postali - 2005
% di fatturato per segmento
3,1%
9,4%
7,8%
22,7%
14,9%
8,1%
Altri ricavi
13,7%
Servizi Finanziari
16,2%
Logistica
41,6%
19,1%
52,8%
5,4%
36,8%
75,7%
Corriere Espresso e Pacchi
58,2%
49,9%
39,4%
25,2%
Royal Mail
La Poste
Poste
Italiane*
TNT
Corrispondenza
DPWN
*) Dato gestionale ottenuto consolidando PosteVita e BancoPosta Fondi con il metodo equity (impatto solo su proventi finanziari e non linea per linea di Conto
Economico); introduzione principi IAS dal 2005
Fonte: Bilanci 2005 operatori
63
I principali modelli di diversificazione
DPWN e TNT
rappresentano un
modello di
diversificazione
geografica
globale
CAGR
Ricavi totali per diversificazione
geografica
2005-1998
48.279
17,1%
50%
6,6%
16.031
10.105
4,5%
37%
2,3%
63%
6,0%
7.409
43%
84,5%
98%
50%
57%
2%
1998
2005
1998
Ricavi Esteri
2005
Ricavi Nazionali
64
I principali modelli di diversificazione
Ricavi totali per diversificazione di
business
PI e La Poste
rappresentano,
un modello con
alcuni punti di
contatto
LA POSTE
19.329
15.978
98
3.730
3,9%
32
4.367
3,2%
3.689
10,4%
6.087
2.247
157
2.630
9.429*
284
3.926
510
387
9.903
2000
Servizi Postali
11.242
2,6%
2005
Corriere Espresso e Pacchi
3.927
4.709
2000
2005
Servizi Finanziari
5,8%
8,3%
5,7%
3,7%
Altri ricavi
Fonte: Bilanci operatori
65
Risorse e redditività
Risorse e
competenze
Opportunità di
inserimento in
nuovi settori
Corporate Strategy
Redditività dell’Azienda
66
Un mancato trasferimento di
competenze
Benetton
Acquisizione
di controllo
Acquisizione
Nordica
Asolo
Mondosolaris
Kastle
Prince
Acquisizione
50%
RollerBlade
Benetton Sport System
Un fallimento ne segui una rifocalizzazione!!
67
Quanto diversificare?
Rendite marginali
Fattori specifici
Fattori non
specifici
Distanza della div
68
Modalita: Fusione
Vantaggi
Velocità
di ingresso nel settore
Elimina il potenziale concorrente nell’ASA
Si evita la crescita di comp nell’ASA
Svantaggi
Sono
costose
Come gestire l’integrazione?
Assorbimento
Preservazione
69
Come integrare?
Necessità di interd. Strat
Bassa
Necessità di
autonomia
org
Alta
Preservazione
Simbiosi
Alta
Bassa
Holding
Assorbimento
70
Sviluppo Interno
Vantaggi
Velocizza
le decisioni
Stadi iniziali del CVP
Migliore riferimento delle immaterialità
Migliore visione di insieme delle risorse corporate
Svantaggi
Risorse
Diseconomie
Lentezza
71
Alleanze
Vantaggi
Costi
Velocità
Flessibilità
Svantaggi
Diffidenza
e opportunismo
Fronteggiamento delle crisi
Il controllo dell’alleanza
Cannibalismo
72
Come organizzare la crescita?
La crescita per via interna
Gerarchia
La crescita per via esterna
Il
mercato
73
La scelta del mercato
I Benefici
“La
mano invisibile” e la massimizzazione della
ricchezza delle nazioni
Migliore elaborazione delle informazioni
Assenza di infrastrutture
Incentivi alle capacità
74
I costi di transazione
Opportunismo
Specificità delle risorse (piccoli numeri)
Localizzazione
Risorse
fisiche
Capitale umano
Incertezza
Alta frequenza delle transazioni
75
I costi della transazione
Inseparabilità delle risorse
Il mercato delle informazioni
Conoscenze tacite non trasferibili
Il potere di mercato
76
La scelta della gerarchia
I Benefici
Unicità
di comando e di indirizzo
Scelte di lungo periodo
Assunzione di responsabilità nella filiera
Dimensione
77
I costi della gerarchia
La Burocrazia
I
costi di condizionamento
I Costi di Agenzia (Moral Hazard)
Asimmetria
interessi
Informazioni private
Incertezza
Selezione avversa
78
Costi benefici
mercato/gerarchia
Costi
Benefici
Mercato
Gerarchia
Efficienza informativa
Forti incentivi
Autorità
Coordinamento
Costi di transazione
Inseparabilità
Mercato informazioni
Conoscenze tacite
Potere di mercato
Burocrazia
Costi di Agenzia
79
Un continuum Gerarchia MKT
Alleanze
Contrattazioni
di mercato
Contratti
long term
Joint
Venture
Integrazione
80
Il processo decisionale
Disaggregazione della CV
Origine del Vantaggio Competitivo
Il Fallimento del mercato
Il Coordinamento
Incentivi
81
Il flow chart decisonale
Vantaggio
Competitivo
No
Fallimento del
mercato
No
Coordinamento No
Si
Si
Si
Incentivi
No
Gerarchia
Si
Mercato
82
Modelli di
corporate governance
La letteratura in materia di Corporate
Governance ritiene che gli attuali sistemi
economici delle nazioni più sviluppate siano
riconducibili a due modelli fondamentali:
modello
anglo-americano (outsider system)
modello renano e latino (insider system)
83
Modelli di
corporate governance
(segue)
Sistema aziendale
Sistemi basati sul
mercato
Sistemi basati
sulle relazioni
Outsider systems
Insider systems
Tipo
angloamericano
Tipo latino
Tipo renano
84
Outsider system
Sistemi basati sul mercato, tipici delle culture
anglosassoni, quali Stati Uniti, Gran Bretagna e
Irlanda, che hanno in comune il fatto di essere
regolati da un sistema legislativo basato sulla
common law.
85
Outsider system
(segue)
Caratteristiche:
mercati
finanziari efficienti
titoli quotati/prezzo come segnale di performance
possibilità di takeover
frammentazione del capitale
concentrazione del potere nel management
contendibilità del management
86
Outsider system
(segue)
Questa tipologia di sistema ha come riferimento
aziendale le public companies, cioè imprese
caratterizzate da:
un
elevatissimo numero di azionisti;
nessun socio detentore di una quota elevata di azioni tale
da garantirgli il controllo delle società;
esercizio del controllo da parte del management, da cui
deriva la separazione tra proprietà e controllo;
la contendibilità del controllo (concreta possibilità di
perdita del controllo da parte di chi lo esercita, anche senza
il suo consenso);
la riallocazione del
controllo
societario affidata al mercato.
Corso
di Corporate Strategy
87
Outsider system...(segue)
Implicazioni della separazione tra proprietà e controllo:
i managers più capaci, ma
privi di capitale di rischio,
hanno la possibilità di
gestire un’impresa con
efficienza, allontanando a
volte gli eredi, spesso meno
capaci dei fondatori
maggiore discrezionalità del
management, che è
possibile ridurre attraverso
il ricorso all’indebitamento
informazione parziale e
incompleta a disposizione
dei finanziatori (asimmetrie
informative)
costi di agenzia
short termism, derivante da
un’esasperata
concentrazione sulla
performance a breve, che
ostacola progetti di ampio
respiro
88
Insider system
Sistemi basati sulle relazioni, piuttosto che
sull’efficienza del mercato, in cui si persegue
la massimizzazione del valore dell’impresa.
Il ruolo di chi governa l’impresa è quello di
bilanciare i contributi e gli interessi dei vari
gruppi di individui che hanno interesse per
l’azienda.
89
Insider system
(segue)
2 tipologie di sistemi:
di tipo renano (germanico)
di tipo latino
90
Sistema di tipo renano
Sistema tipico di Paesi quali Germania,
Austria e Paesi Scandinavi, con le seguenti
caratteristiche:
presenza
di pochi grandi azionisti che hanno una
forte influenza sulla gestione aziendale
sistema legislativo basato sulla civil law
il ruolo del mercato azionario è meno rilevante
rispetto ai sistemi angloamericani
le banche e i lavoratori sono attori cruciali nel
sistema impresaCorso di Corporate Strategy
91
Caso tedesco
Le società per azioni tedesche si caratterizzano
per:
la
netta separazione tra le funzioni gestionali svolte dal
Vorstand (Consiglio di Amministrazione) e quelle di
controllo affidate all’Aufsichtsrat (Consiglio di
Sorveglianza);
l’assemblea, quale organo degli azionisti, nomina i membri
dell’organo di controllo, i quali nominano, controllano e
consigliano il Vorstand;
la legislazione tedesca presuppone il principio collegiale nei
processi decisionali dell’organo amministrativo;
92
Caso tedesco
(segue)
l’amministratore
delegato è, quindi, primus inter pares, non
può dare ordini agli altri membri del Consiglio di
Amministrazione, come avviene per il CEO americano;
i rappresentanti dei lavoratori hanno il diritto di
rappresentanza nell’organo di controllo (co-determinazione).
anche se i finanziatori non hanno diritto ad essere
rappresentati nell’organo di controllo, i rappresentanti delle
grandi banche hanno un peso notevole.
93
Sistema di tipo latino
Sistema tipico di Paesi quali Francia, Italia,
Spagna, Portogallo e Grecia, con le seguenti
caratteristiche:
grande
presenza di imprese familiari
presenza di azionisti di riferimento che limitano
l’autonomia del management
sistema legislativo basato sulla civil law
mercati borsistici sottosviluppati
il ruolo della banche e dei lavoratori nella
gestione aziendale
non è così forte come nel
94
sistema renano Prof. Francesco Calza
La corporate governance
nell’ambito del contesto italiano
L’Italia risulta essere un caso anomalo rispetto al
modello di corporate governance
In Italia,infatti, non sono presenti intermediari
finanziari di dimensioni paragonabili a quelle di un
sistema “banco centrico”,
né esiste un mercato azionario caratterizzato da
adeguati livelli di liquidità, ampiezza ed efficienza
come quello americano.
95
(segue)
Caratteristiche del sistema paese italiano:
le
PMI rappresentano l’ossatura portante del
sistema;
assenza di vere e proprie public companies;
presenza di grandi imprese familiari;
quotazione sul mercato azionario limitata;
forte presenza storica dello Stato e degli enti
locali;
la banche e le istituzioni finanziarie non hanno
di Corporate Strategy
un’importanza Corso
rilevante
nel sistema.
96
(segue)
Caratteristiche del modello di corporate
governance di una PMI:
squilibrio
a vantaggio dell’azionista che normalmente è
coinvolto nella gestione aziendale
l’informazione e i principi contabili sono molto deboli
il finanziamento è in prevalenza sotto forma di credito
(banche e fornitori)
i creditori hanno scarso potere di disciplina: i fornitori
per ragioni commerciali, le banche perché frazionate
un costante monitoring da parte delle banche sarebbe
necessario per limitare
il moral hazard
97
(segue)
Caratteristiche del sistema di corporate
governance italiano:
proprietà
familiare
gruppi piramidali
grande presenza di imprese pubbliche
elevato rischio di collusione tra proprietà e
management della società
mancanza di controlli efficaci sull’operato del
management
98
(segue)
Caratteristiche della struttura proprietaria:
le
famiglie e le imprese individuali possiedono oltre la
metà delle imprese;
esiste una correlazione positiva tra concentrazione
proprietaria e dimensioni d’impresa: tanto è più grande
un’impresa tanto maggiore è la quota azionaria detenuta
dal soggetto controllante;
la partecipazione delle persone fisiche alla proprietà
avviene in genere in forma non anonima;
modesta presenza negli assetti proprietari di istituzioni
finanziarie.
99
(segue)
Nel nostro Paese la Borsa ha tuttora un peso molto
modesto.
Anche nelle grandi imprese quotate sono ben
identificabili nuclei di controllo di carattere familiare.
La gran parte delle imprese private di non piccola
dimensione è ancora assente dalla Borsa e si
caratterizza per un controllo su stretta base familiare:
es. Ferrero, Lavazza, Barilla, Marcegaglia.
100
Chi esercita il
potere di governo dell’impresa
La concezione ristretta di corporate governance,
consente di approfondire l’analisi su chi detiene il
potere di governo dell’impresa,
Che rapporto esiste, quindi, tra proprietà del capitale
apportato nell’impresa e titolarità del potere di
governo, ovvero tra soggetto legittimato dalla forma
giuridica dell’impresa e potere di governo dell’impresa
stessa?
101
Teoria dell’agenzia
Principale
Accordo
(segue)
Agente
L’agente ha il dovere fiduciario di agire
nell’interesse del principale. L’obiettivo è
quello di sviluppare l’accordo tra i due
soggetti in modo tale da rendere massima
l’utilità del principale.
102
Costi di agenzia
Si tratta di costi (sopportati dai principali)
relativi alla messa a punto e all’applicazione
di sistemi di controllo, monitoraggio e
incentivo sull’operato del management, nel
tentativo di ridurne il comportamento
opportunistico ed allineare gli interessi di
questi a quelli degli azionisti.
103
Costi di agenzia
(segue)
L’evidenza empirica dimostra che i costi di
agenzia:
crescono
significativamente in presenza di
managers non azionisti;
sono inversamente proporzionali all’entità del
pacchetto azionario detenuto dal management;
aumentano al crescere di azionisti non managers;
diminuiscono al crescere dell’azione di
monitoraggio svolta dalle banche.
104
Le cause del fallimento della
Corporate Governance
Mass. Profitti vs Mass. Crescita
Diversificazione del rischio
CAPM
Avversione al rischio dei managers
Trinceramento del management
Opportunismo
105
Il contesto e l’Agenzia
Antitrust
Cash flows e ciclo di vita
Le attese degli azionisti
Retribuzioni dirigenziali
L a distanza degli azionisti
106
Il triangolo della corporate strategy
Il Vantaggio aziendale
107
La gestione
Il Controllo
Merceto
e gerarchia
Potere e Agenzia
La coesione dei diversi business
Portafoglio
Risorse
e competenze
108
Il contesto organizzativo
Dipende dall’Alta Direzione
Indirettamente
influenza le decisioni dei
manager sottoposti
Comprende gli elementi della struttura org. Dei
processi che influiscono sul modo in ci le
decisioni vengono prese
109
Gli elementi del contesto
Struttura Organizzativa
Sist. Pian. e controllo
Organgramma
Funzioni a livello centrale
Gruppi ad hoc
Meccanismi per i conflitti
Pianificazione strategica
Budgeting
Sist. Inf. Az
Allocazione delle ris
Prezzi di trasferimento
Gestione R.U.
Cultura e stile
Selez e for, personale
Incentivaz rendimento
Variabili per il controllo
Ruolo dell’alta direzione
Cultura
Azioni simboliche
Stle gestionale
110
La progettazione del contesto
L’allineamento interno
Es.
impostazione in base alla veriabile divisionale
Orientamento allo sviluppo corporate
La progettazione contingente
Assenza
di impostazione di fondo
Adeguamento al mercato ed alle situazioni contingenti
Impossibilità di proporre un modello esaustivo!
111
La struttura organizzativa
Le regole del gioco:
Allocazione
del potere decisionale
La struttura dell’informazione
I meccanismi di controllo
La struttura organizzativa
Organigrammi
Allineare autorità e responsabilità
Sub ottimalità organizzativa
112
Sistemi e processi
Il controllo
Trade
off centralizzare – decentralizzare
I costi di agenzia
Il controllo dei risultati
Il controllo del comportamento
Il controllo da clan
113
Sistemi e processi (2)
La coesione
I vantaggi da condivisione e coesion
Trasferimento delle capacità e delle risorse
Coordinamento delle attività
Compartecipazione
Intervento dall’alto
I costi della coesione
Compromesso
Inflessibilità
Incentivazione
Complessità
114
Struttura e visione
Paradigma struttura performance
Diversificazione correlata e non
Accentramento/decentramento
organizz
Competizione
interna
Disponibiltà delle risorse
115
I compiti dell’alta direzione (1)
Elabora una visione
Trasversale
ai business
Unificante
Di
lungo periodo
Non avulsa dal contesto dell’impresa
116
Custodisce le risorse
Individuazione
Ottica
di portafoglio
Budgeting e trade off
Svolge le funzioni generali
Redazione
dei report
Rapporto con gli azionisti critici
Relazioni
pubbliche, comunicazione esterna
Tesoreria e servizi informatici
117
Progetta il contesto organizzativo
La
struttura e i suoi adeguamenti
Il controllo e regolazione
Il controllo basato sui risultati (logica oggettiva)
Il controllo basato sul comportamento
Parametri di bilancio
Variabili uniche
Le relazioni tra manager
Conoscenza del business
La combinazione dei due
118
La
coesione
Trasferimento di risorse e capacità
Chi trasferisce?
Dove si sviluppano le risorse?
Il coordinamento delle attività
Quali attività coordinare?
Ruolo dei centri di costo
Trade off gerarchia coordinamento
Convincere, favorire, agevolare, sostenere
119
Centralizzare
Decentralizzare
Ruolo del livello corporate
nello sviluppo
Il trasferimento di risorse
Gioielli della corona
Manuale delle procedure
Rete informale
Best practices
Incentivare
Imporre
Ruolo del livello corporate
nel trasferimento
120
Il coordinamento delle attività
Caratteristiche
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Processo
formalizzato
Condivisione di singole attività
Centralizzazione decisionale
Indicazione del comportamento
Assegnazione responsabilità
Attività di persuasione consulenza
Coordinamento informazioni
Consenso delle unità operative
Flusso bilanciato informazioni
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sistemi
Struttura organizzativa
Gerarchia
Manuale
Schema delle autonomie dec
Unità ad hoc
Consigli
Integratore
Rete di rapporti inter pers.
Affidato agli interessi personali
121
Il coordinamento delle strategie
tra SBU
I posizionamenti
Matrice
e mappa dei posizionamenti
La competizione multipla
Lo
stesso concorrente in più Business
Tolleranza reciproca
Allocazione delle risorse
Coordinare la competizione in più mercati
122
Lavori di gruppo
Non ha senso un gruppo di uno:
è deprimente
Non è diverso dall’esame
Max 15 pagine riassunte in 4 Lucidi o ppt
Descriva un problema: internaz. Fusione, acquisizione,
ridimensionamento, privatizza.
Indice:
Presentazione del gruppo (Governance e storia)
Presentazione del problema strategico
Soluzione (anche solo da fonti di cronaca)
Analisi (cosa è successo secondo voi?)
123
Parti non fatte del testo
1.1,
Appendice B al cap. 4,
Appendice D al cap 6,
124

Introduzione al Corso di Corporate Strategy Prof. Francesco Calza

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