Intervista Pininfarina - Cattedra AIdAF

Intervista all’Ing. Paolo Pininfarina, Presidente e membro della famiglia
proprietaria del gruppo Pininfarina SpA
a cura di Denny De Angelis, Ph.D., Docente di Strategia e Imprenditorialità presso la SDA Bocconi e Managing
Director della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi
Il Dott. Denny De Angelis, oltre a rinnovare alla Fam. Pininfarina le più sentite condoglianze
per la recente scomparsa del Cav. Lav. Ing. Sergio Pininfarina, ringrazia l’Ing. Paolo
Pininfarina per l’ospitalità, per il tempo dedicato e per le interessanti riflessioni che ha
saputo e voluto condividere.
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe cortesemente sintetizzarci la storia del gruppo e della
famiglia Pininfarina ?
La storia del Gruppo Pininfarina è legata a doppio filo alle tre generazioni della nostra
famiglia che, sino ad oggi, si sono susseguite nella proprietà, nel governo e nella gestione.
Il nostro gruppo è stato fondato nel 1930 da mio nonno Battista “Pinin” Farina,
imprenditore visionario e caratterizzato da innate doti di leadership e di comunicatore.
Con lui Pininfarina nasce come carrozzeria di automobili di lusso (quali ad es. le Lancia
Astura Bocca e Aprilia Bilux) e di versioni speciali (pezzi unici sviluppati su commessa come
la Cadillac V16 per il Maharajah di Orcha, la Dilambda per la regina di Romania o la
Isotta Fraschini 8° coupè per il pilota Carlo Felice Trossi) e via via si afferma anche a livello
internazionale - grazie alle distintive competenze e capacità legate al design ed alla
lavorazione delle carrozzerie, dei pellami e del legno - come vero e proprio “atelier del
lusso”. Negli anni ’50 la seconda generazione, rappresentata da mio padre Sergio, entra
in azienda e contribuisce a strutturare e a dare corpo a ciò che mio nonno aveva saputo
concepire e “imbastire”. Gli anni ’80 sono invece segnati dal graduale coinvolgimento in
azienda della terza generazione (mio fratello Andrea, nostra sorella ed io). Tale fase
coincide con un’ulteriore spinta propulsiva verso l’internazionalizzazione, con la
costituzione di varie società estere in Germania, Francia, Svezia, Marocco, ecc, e con
l’incremento della capacità produttiva (apertura nuovi stabilimenti produttivi nel
canavese). E’ però nel 2006, dopo alcuni anni di convivenza intergenerazionale, che si
assiste nel concreto al secondo passaggio generazionale; mio fratello Andrea viene infatti
nominato presidente del gruppo e, contestualmente, mio padre ne diviene presidente
onorario ed io vicepresidente. A seguito della prematura scomparsa di Andrea, nel 2008
io vengo nominato presidente del gruppo continuando a mantenere anche il presidio
diretto su una delle società operative del gruppo (Extra) e sui rapporti con alcuni clienti
chiave tra i quali la Ferrari. Oggi, anche a seguito della recente scomparsa di mio padre,
sono rimasto l’unico rappresentante della famiglia a ricoprire un ruolo nella governance e
nel top-management dell’azienda (in qualità di presidente non esecutivo).
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe cortesemente descriverci i principali risultati raggiunti dal
gruppo sotto la guida dell’Ing. Cav. Lav. Sergio Pininfarina ?
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In circa 50 anni mio padre ha saputo trasformare Pininfarina da una realtà artigianale che
occupava 500 lavoratori e che produceva 300 auto all’anno in una realtà industriale di
1.700 dipendenti e con una capacità produttiva annua di 10.000 vetture. Sotto la
gestione di mio padre il gruppo ha dunque saputo creare una propria identità di player
“industriale” nonché consolidare la propria vocazione internazionale. Gli anni ’70 sono
stati determinanti per la nostra azienda; è infatti in tale periodo che mio padre decide di
dotare l’azienda di una galleria del vento e di un centro stile nonché di dare avvio ad un
processo di specializzazione organizzativa che porta il business aziendale a suddividersi –
pur sotto la guida di un’unica holding riconducibile alla nostra famiglia - tra “produzione”
e “servizi stile”. Al 1986 risalgono poi sia la costituzione della società Pininfarina Extra
(ancora attualmente esistente e direttamente guidata da me) con la mission di
diversificare il business (dal trasporto su gomma) e di valorizzare il marchio, che la
quotazione in Borsa. Quest’ultima, oltre a comportare una parziale evoluzione dell’assetto
proprietario, ha anche e soprattutto stimolato un nuovo approccio più manageriale al
business e alla gestione del rapporto famiglia-impresa; a riprova di ciò il fatto che è
proprio a tale periodo che risale il coinvolgimento in azienda di alcuni importanti
manager esterni non familiari.
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe illustrarci come la leadership dell’Ing. Cav. Lav. Sergio
Pininfarina abbia contribuito al sedimentarsi, nella famiglia ed in azienda, di uno “spirito
imprenditoriale” e di un’ “identità di famiglia imprenditoriale”?
La capacità di leadership di mio padre si è manifestata in tutti i contesti nei quali egli si è
impegnato nel corso della sua vita; dall’attività d’impresa alla vita familiare, passando per
gli impegni istituzionali in Confindustria e nell’Unione Industriale, mio padre ha sempre
voluto e saputo “creare valore” senza mai scendere a compromessi su temi quali l’etica
ed il rispetto dei clienti, dei fornitori, dei collaboratori e di tutti coloro i quali noi oggi
chiamiamo “stakeholders”. La figura di mio padre ha infatti sempre rappresentato, in
azienda come in famiglia, un esempio di impegno, tenacia, coraggio, umiltà e basso
profilo. La leadership di mio padre ha seguito la traccia lasciata da mio nonno in termini
di integrità, carisma e visione e ha saputo abbinare a ciò una ancor maggiore
concretezza (approccio fortemente operativo) ed uno stile più liberale (in linea con
l’evoluzione dei tempi).
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe descriverci il profilo attuale e i piani prospettici del
gruppo?
Dopo essere arrivato a fatturare circa 400 milioni di euro nel 2008, il gruppo ha subito gli
effetti della crisi e della ristrutturazione dell’intero settore automotive verificatasi su scala
internazionale, vedendo il proprio giro d’affari scendere prima a 200 milioni di euro (nel
2010) e poi agli attuali 65. Gli ultimi anni sono stati dunque molto complessi per la nostra
famiglia e per il gruppo e ci hanno visti impegnati in un vero e proprio turnaround,
realizzato ed ormai completato anche attraverso la cessione di un ramo d’azienda e la
drastica riduzione dei costi fissi. Attualmente la nostra azienda opera in coerenza con un
piano strategico pluriennale (2012-2018) solido e credibile che individua come assett ed
obiettivi principali il design, l’ingegneria, la valorizzazione del marchio (da realizzarsi
attraverso una forte diversificazione settoriale) e la mobilità sostenibile.
Per quanto concerne il ruolo della famiglia in azienda, attualmente la famiglia detiene il
77% del capitale sociale del gruppo (il restante 23% è flottante) per il tramite di una
società della quale io stesso sono amministratore unico. A livello di governance, l’azienda
si avvale di un consiglio di amministrazione composto da 7 membri (1 espressione della
famiglia – io -, 3 manager non familiari operanti in azienda, 3 membri esterni) mentre le
deleghe manageriali esecutive sono nelle mani di un team di top-manager esterni non
familiari (alcuni dei quali presenti in CdA).
Per il futuro, pur in presenza di un assetto solido e tale da garantire una sostenibilità di
medio-lungo termine, siamo fortemente orientati all’assumere verso l’esterno un
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atteggiamento aperto e attento all’emergere di eventuali opportunità di partnership con
soggetti capaci di apportare competenze, risorse e progetti industriali. Crediamo però,
forse anche in controtendenza rispetto ad alcune recenti esperienze, che il valore della
nostra azienda stia, oltre che nelle competenze e nelle capacità distintive sedimentatesi
nel tempo, anche e soprattutto nella nostra indipendenza e nella nostra storia. Mia
ambizione e desiderio sarebbero il poter guidare l’azienda sino al suo centenario (2030) e
il poter coinvolgere attivamente in azienda qualche rappresentante della quarta
generazione della nostra famiglia.
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe cortesemente spiegarci se e come – nel Vostro caso - il
passaggio generazionale (nella proprietà, nel governo e nella gestione dell’azienda) sia
stato pianificato?
Il primo passaggio generazionale, che ha determinato l’avvicendamento tra mio padre e
mio nonno, non è stato traumatico né per l’azienda né per la famiglia e ciò sia perché è
stato pianificato sia perché è avvenuto in un momento storico caratterizzato da
dinamiche macroeconomiche positive (boom economico) e da una significativa crescita
di tutto il settore automotive. Il secondo passaggio, che ha visto coinvolta la mia
generazione, ha invece avuto caratteristiche un po’ diverse e ha visto la nuova
generazione entrante sin da subito coinvolta nel fronteggiare gli effetti della crisi e della
conseguente riorganizzazione dell’intero settore a livello nazionale ed internazionale.
Nostro padre ha stimolato e favorito il nostro ingresso in azienda, dapprima suggerendoci
di intraprendere un percorso di formazione importante quale una laurea in ingegneria
presso il Politecnico di Torino, e successivamente, riconoscendoci in azienda spazi di
manovra e responsabilità crescenti ma anche il tempo necessario per l’apprendimento.
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe cortesemente illustrarci quelli che sono i valori
imprenditoriali e gli obiettivi di business che Lei ha posto alla base della Sua leadership in
famiglia ed in azienda? Quali Le discontinuità rispetto alla gestione di Suo padre?
Il perseguimento del bene della famiglia attraverso il bene dell’azienda di famiglia è il
modello valoriale che ho appreso da mio padre e che intendo portare avanti con
convinzione anche attraverso la formazione ed il coinvolgimento delle nuove generazioni.
L’elemento di novità che spero di essere in grado di apportare a livello di business, e che
comunque rappresenta una continuità rispetto alla vision di mio nonno, è il ritorno al
concetto di “fatto su misura”.
Ing. Paolo Pininfarina, potrebbe cortesemente fornirci un’opinione a riguardo del ruolo
che le aziende familiari italiane stanno avendo e potranno avere nel sostenere una
ripresa del sistema paese?
Molte famiglie imprenditoriali italiane sono proprietarie di brand noti e che risalgono al
periodo “pre-bellico”; recenti studi di caratura internazionale dimostrano come siano
proprio tali marchi ad avere un elevatissimo valore intrinseco e di mercato (intangible
asset) e a costituire parte della vera essenza del “Made in Italy”; anche in coerenza con
ciò, sono fortemente convinto che, nel presente come nel futuro, le imprese familiari
italiane che sapranno rivitalizzare e/o valorizzare il proprio marchio facendo leva sulla
propria cultura e la propria storia, potranno dare un contributo crescente e determinante
all’economia reale del nostro paese ed all’immagine dell’Italia all’estero.
Paolo Pininfarina, Ing.
[email protected]
Denny De Angelis, Ph.D.
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