pms and e-business - Dipartimento di Ingegneria dell`informazione e
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08/04/2013 E-Business, Controllo di Gestione ed Organizzazione aziendale Fabrizio Granà J.E. Cairnes School of Business, Public policy and Law Email: [email protected] AGENDA Class Presentation E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 1 08/04/2013 E-STRATEGY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-STRATEGY Definizione E-STRATEGY: è un processo iterativo volto a creare e/o modificare il modello di Business di un’ azienda avente un’ e-business La principale differenza riguarda la creazione/modifica del modello di business non soltanto tramite l’implementazione di un sito internet : • La creazione o la modifica di un modello di Business si riferisce ai processi Core dell’azienda • L’attivazione del sito internet aziendale si riferisce invece all’ integrazione delle tecnologie emergenti, parte delle strategie IT “L’ e-Business è parte dell’intera organizzazione aziendale, l’obiettivo dell eStrategy riguarda il business nel suo complesso; non si riferisce soltanto alla creazione di un nuovo canale di distribuzione o alla creazione di un portale internet” 2 08/04/2013 E-BUSINESS VS E-COMMERCE STRATEGIC APPROACHES E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE Definition E-COMMERCE: Si riferisce alla vendita e acquisto di prodotti e prestazione di servizi su internet (Chaffey, 2009) (Philips and Write, 2009). E-BUSINESS : Invece può definirsi come un’ estensione dell’ e-Commerce e considera tre aspetti fondamentali: 1. Incorpora le attività cosìddette core business stimolandone la comunicazione e la continua cooperazione (Controllo di Gestione, Marketing, Risorse Umane e Logistica). 2. Migliora le attività di prestazione di servizi post e pre-vendita ai clienti e la collaborazione strategica con i partners aziendali. 3. Intensifica la Comunicazione e la Condivisione di dati ed informazioni tramite i canali internet 3 08/04/2013 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-Business Models (Barnes and Hinton, 2005) sostengono che le attività dei modelli di business precedentemente visti varia sulla base di una serie di fattori: Tipo di Business: (BusinessToBusiness) or (BusinessToCustomer) Il Prodotto venduto o il Servizio prestato: Beni Tangibili o Intangibili (in questa categoria i servizi hanno una posizione dominante) Puramente e-Business (Virtual Businesses ) o anche operanti nei settori tradizionali (es. E-commerce e vendita di prodotti in negozio) Le attività di approvvigionamento delle materie prime ed i canali di distribuzione di semilavorati e prodotti finiti è integrata o separata alla logistica dei business tradizionali Differenti Misurazione delle Performance aziendali Obiettivi Finanziari: Profit o no-profit (ONLUS) 4 08/04/2013 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-Business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business Maturity Model) (Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-Business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business Maturity Model) (Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo 5 08/04/2013 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-Business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business Maturity Model) (Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo E-BUSINESS MODELS AND MATURITY e-Business Maturity Tenendo in considerazione le definizioni descritte in precedenza e i principali fattori che distinguono un e-business da un altro, è possibile definire un modello capace di tracciare differenti livelli di Maturità e di Tecnologie utilizzate, definito e-BMM (e-Business Maturity Model) (Hoffs, 2011). Questo modello considera principalmente tre criteri: 1. Intra-Organizativo 2. Inter-Organizativo 3. Tecnologico 6 08/04/2013 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 1. Aspetto Intra-Organizativo Alla luce del fatto che l’e-business incorpora le attività cosiddette core business e ne migliora la comunicazione e la cooperazione (Chaffey, 2009 ;Philips and Write, 2009 ); è possibile affermare che: 1. L’Implementazione di un piano strategico per l’e-business non può essere considerata a se stante, ma deve fare parte della pianificazione strategica concordata e operante su tutti i processi aziendali 2. Favorisce il processo di integrazione tra le funzioni aziendali coinvolte e definisce con maggiore accuratezza gli obiettivi aziendali 3. Incrementa le opportunità di ottenere un vantaggio competitivo a discapito delle altre aziende operanti del mercato, individuando le performance più rilevanti E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 2. Aspetto Inter-Organizativo L’aspetto Inter-Organizzativo invece si riferisce ai rapporti di vendita/acquisto di prodotti e prestazioni di servizio nei confronti dei propri clienti o di partnership con le aziende collaboratrici: 1. (Ray and Lewis, 2008) suggeriscono che un’azienda operante nel settore e-business debba essere a conoscenza delle caratteristiche e situazione economica e strutturale dei partners di riferimento e allo stesso modo delle aziende investitrici ed azioniste 2. Necessario costruire un rapporto di collaborazione e fiducia reciproco 3. Sincronizzando i dati e le informazioni acquisite 7 08/04/2013 E-BUSINESS MODELS AND MATURITY 3. Technological Aspect Per consentire il processo di scambio di informazioni e dati acquisiti dalle attività interne ed esterne all’azienda è necessario avere le giuste infrastrutture informatiche per (Valdes et al.2011): 1. Allineare le risorse informatiche con quelle investite nelle attività tradizionali 2. Dati e attività funzionali e flessibili 3. Comprendere e soddisfare le richieste del mercato Concetto di “INTER-OPERABILITA’” delle funzioni (Philips & Write, 2009) ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-Business 8 08/04/2013 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-Business CEO Marketing Controllo di gestione IT Logistica Struttura Gerarchica poca coordinazione tra le funzioni Coordination link ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Tradizionale VS e-Business CEO Marketing Controllo di gestione IT Logistica Struttura orizzontale maggiore coordinazione tra le funzioni aziendali Coordination link 9 08/04/2013 PMS AND E-BUSINESS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature Parecchi studi sono stati effettuati su l’apporto strategico e organizzativo dato dai contemporanei sistemi di misurazione delle performance nell’adozione dei nuovi modelli di Business quali e-Commerce ed e-Business. Seppur un gran numero di ricerche siano focalizzate sull’apporto dato dalle recenti tecniche di misurazione delle performance, come Balanced Scorecard e Activity Based Costing (Bremser & Chung, 2005; Plant et al. 2003; Wang & Forgionne, 2007; ), poco è stato scritto circa: 1. L’effettivo vantaggio e uso di alcune delle tecniche riportate sul controllo di gestione effettuato online (Barnes & Hinton, 2009), o 2. Sulle modalità di integrazione di continui flussi di dati ricevuti dal web, e 3. Come l’integrazione e l’inter-operabilità dei processi aziendali, facilitino lo scambio reciproco di informazioni e dati tra le funzioni coinvolte nelle strategie adottate 10 08/04/2013 PMS FOR E-BUSINESS Definizione Strategic Management Accounting E’ un approccio al controllo di gestione che enfatizza questioni e problemi strategici. Colloca il controllo di gestione in un contesto piu’ ampio in cui le informazioni economico-finanziarie sono utilizzate per sviluppare strategie come mezzo per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione E’ uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’ impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. La Balanced scorecard venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale. 11 08/04/2013 PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa: • • • • la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile; le risorse non sono allocate in funzione delle strategie; i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche; l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia. La Balanced Scorecard allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa: • • • • la prospettiva finanziaria (financial perspective) la prospettiva del consumatore (customer perspective) la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective) la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective) PMS FOR E-BUSINESS Balanced Scorecard Definizione 12 08/04/2013 PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature (Barnes & Hinton, 2005,2009) Affermano che prima di determinare il sistema più adatto di misurazione delle performance legato alle attività online, è necessario capire gli obiettivi che hanno portato all’implementazione del modello e-Business Migliorare Customers’ service and Retention Migliorare la ricerca e sviluppo Ridurre i costi Migliorare velocità e affidabilità dei canali di distribuzione Migliorare la comunicazione interna …. PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature “Companies will need of more management accounting and fewer management accountants” (Cooper, 1996 pg 20 in Nixon & Burns,2012) 13 08/04/2013 PMS FOR E-BUSINESS Insight from Literature Oggigiorno, l’obiettivo dello Strategic Management Accounting è quello di mettere in correlazione le due principali funzioni aziendali Controllo di Gestione e Marketing nello sviluppo della strategia(Roslender & Hart, 2010): A. TARGET COSTING SYSTEMS (ridurre i costi di produzione, ottenendo informazioni sul prezzo che i consumatori aspettano di pagare) B. ATTRIBUTE COSTING ( l’attività di budgeting dei costi di produzione tiene in considerazione i possibili benefici percepiti dal cliente) C. BRAND MANAGEMENT ACCOUNTING (Non soltanto di natura qualitativa come Analisi della percezione del Brand, o analisi di soddisfazione del prodotto, ma anche brand income performance and brand investment returns) ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 14 08/04/2013 ADVANCED ANALYTICS Definizione Business analytics ADVANCED ANALYTICS Definizione Business Analytics 2 15 08/04/2013 ADVANCED ANALYTICS Definizione Per Analytics (Davenport , 2007) si riferisce “all’estensivo uso di dati, statistiche e analisi quantitative, modelli di previsione degli andamenti delle performance aziendali per guidare il processo decisionale”. (Davenport , 2007) considera di grande importanza l’adozione di sistemi di Misurazione delle performance come Balanced Scorecards ed altri cruscotti multi-perspettici, legati al controllo di gestione. Tuttavia, 1. L’attenzione di tali cruscotti strategici è prettamente focalizzata al carattere finanziario delle attività svolte (ROI, ROS, Margine di Contribuzione etc.) 2. Seppur mettono su uno stesso piano indicatori di nature diverse (Finanziarie e non finanziarie), questi non sono ben integrati e correlati ADVANCED ANALYTICS Definizione (Bose, 2009) sostiene che ciò che differenzia le aziende nel mercato è la loro abilità di produrre ed elaborare accurati, veloci ed efficaci decisioni strategiche ad ogni livello, per soddisfare le richieste e le priorità dei clienti. L’uso delle Advanced Analytics consente di dirigere, ottimizzare ed automatizzare il processo di decisione aziendale. Le Advanced analytics sono state definite e descritte come un gruppo di strumenti che, se usati in correlazione con altri sistemi di misurazione delle performance, consentono di ottenere ed analizzare informazioni tramite i canali web e tradizionali e di predirne i risultati. Data Integration e Data mining sono alla base dei sistemi di analisi avanzate (Bose, 2009) 16 08/04/2013 WEB ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY WEB ANALYTICS Google Analytics 17 08/04/2013 WEB ANALYTICS Definizione WEB BUSINESS ANALYTICS: • Danno una valutazione comprensiva del traffico web, delle principali transazioni effettuate su internet, dei dati provenienti dalle attività svolte dai clienti coinvolti, per valutare nel miglior modo possibile la consumer ecommerce experience (Chaffey, 2009) • Facilita la comunicazione e la collaborazione multifunzionale dell’azienda (Phillips & Halliday, 2008) Google Analytics Ad MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Efficiency KPIs • Tasso di Rimbalzo : è pari alla percentuale delle visite effettuate su una singola pagina. Esso rappresenta il numero di visitatori che hanno abbandonato la pagina dopo averla visitata una sola volta • Durata delle visite: è la durata complessiva di ciascuna visita • Visita per Pagina: E’ pari alla durata media di ciascuna visita per pagina • Tasso di Conversione: Solitamente dipende dagli obiettivi budgetizzati dall’azienda (valore delle transizioni, Ricavi dalle vendite, registrazioni utenti) e può essere di differenti nature: Monetario: Il rapporto tra il valore monetario delle transazioni effettuate online ed il numero di visite Non-monetario: Il rapporto tra il numero complessivo di utenti registrati / ed il numero di visite 18 08/04/2013 MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Efficiency KPIs • Problemi Tecnici risultanti : E’ possibile identificare differenti cause 1. Bassi investimenti effettuati nella creazione del sito e-commerce 2. Bassa capacità tecnica delle infrastrutture utilizzate (Potenza del server, velocità delle pagine di navigazione e così via) 3. Risorse umane impiegate Problemi Grafici: • 1. Usabilità del website 2. Interfaccia Campagne Marketing 3. Mancanze di comunicazione tra le funzioni marketing, tra l’azienda cliente ed il fornitore di servizi 4. Mancanza di strategie Marketing (Ricerche di Mercato, combinazione di prodotti utilizzati, numero di prodotti utilizzati, politiche di Pricing, mancanza di conoscenza del target di consumatori analizzato, risorse web, Strategie Marketing svolte Off-line ed Online) MAIN KPIs GOOGLE ANALYTICS Effectiveness KPIs • • • • Valore degli ordini/ Transizioni Numero delle transazioni Registrazioni Utenti Numero di Visite EFFECTIVENESS KPIs (Problemi) • Disallineamento tra Marketing, Logistica ed aziende elargenti il servizio • Difficoltà nella gestione del magazzino e delle collegate logistiche • Strategia di campagna Marketing non idonea, causata solitamente da un’ erronea valutazione delle politiche di prezzamento dei prodotti offline ed online • Conflitti Interni, non soltanto in termini di investimenti monetari, ma anche in termini di difficoltà comunicative tra i dipartimenti aziendali. 19 08/04/2013 PMS FOR E-BUSINESSES Link Between Online and Offline PMS Brand MA Web Analytics PMS FOR E-BUSINESSES Link Between Online and Offline PMS … “Enable integration of Intraorganizational processes, facilitate cooperation and promote information sharing and measure the level of IT integration”… (Barnes & Hinton, 2009) 20 08/04/2013 EFFECTUATION VS CAUSATION Definizione SINTRA CONSULTING E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 21 08/04/2013 THE CASE STUDY • Fondata nel 2002 dall’ idea di 2 imprenditori aretini Michele Barbagli e Gianni Bianchi • Focalizzata nella fornitura di servizi internet e successivamente, nel 2010, nella vendita e creazione di prodotti web, come Send miner, 1minute site and Bee.2.0 • Il gran numero di risorse investite nella costruzione di Continue e co-creative Partnerships con Università Italiane ed enti educativi hanno contribuito alla crescita di un gran numero di funzioni come: • • • • • Web site design Web marketing PPC (PAY PER CLICK) Online Marketing Solutions (E-Commerce and Online Catalog) Consulenza in linguaggi di programmazione online (Java, Net, Asp, PHP) THE CASE STUDY Sintra Consulting ha l’obiettivo di offrire e creare soluzioni internet avanzate per controllare e regolare networks di attività con imprese italiane piccole e medie, volte a migliorare il capitale intellettuale dell’azienda. Differenti tipi di relazioni sono considerate importanti: 1) Firm-Firm (Partnership, Venture, Mergers) 2) Firm-Supplier (E-procurement) 3) Firm-Customer (Database marketing and direct marketing) 4) Firm-Employees (Trainings and E-learning) 5) Firm-other institutions (Banks, Government.. And so on) 6) Internal and External among different stakeholders (Sharing of the data, information and firm knowledge) 22 08/04/2013 SINTRA CONSULTING What is it? 1minute Site è un web content management system (web CMS) prodotto nel 2009, che consente ai clienti acquirenti di creare, gestire e organizzare contenuti sulle pagine web. I contenuti web riguardano, testi grafiche, foto, video e audio files e codici di programmazione (per esempio nell’utilizzo di specifiche applicazioni) . È disponibile in 4 versioni differenti (Free, Basic, Professional e Business), che differiscono sulla base dei prezzi e dei contenuti. 1minutesite SINTRA CONSULTING Objectives a. Vendita di podotti al Consumatore Finale (consumer - BtoC) b. Vendita di prodotti verso fornitori di servizi internet (BtoB) c. Con l’intento di utilizzarlo per attività interne all’azienda per standardizzarle, organizzarle e velocizarne l’esecuzione, soprattutto sul designing e l’implementazione di web-sites e progetti legati alla campagna marketing sul web. 23 08/04/2013 SINTRA CONSULTING Organizzazione aziendale Modalità: •Insourcing •outsourcing Sviluppo software Creazione template Terzi sviluppatori: web agency ecc. Controllo e coordinamento Sintra Consulting Acquisti e/o logistica in entrata Università Fornitori di contenuti e servizi di supporto all’attività ISP Gestori telefonici Servizio di traduzione testi Banche Numeroverde Chat e telefonia online Statistiche uso prodotto Immagini e foto Studio legale Applicazioni in rete per l’integrazione: Google, Youtube ecc. Figura 5.1: value system della Produzione & Coordinamento. SINTRA CONSULTING Organizzazione aziendale Forum Fac eb o ok IS P Po st e ita lia ne ….. Po rta li Distribuzi one tra mite p o rta le dedicato Int e rm ed ia ri p ub b lic it à Client e Distrib u zio ne e m arketing R iven d ito ri Si n t r a Co n s u l t in g Distrib u zio ne tra mite riv en d itore Assiste n za p ost vendita S int r a Co ns u lti n g Rivenditori IS P Portali ….. F i g ur a 5 . 2 : v al u e s ys t e m d el la S tr a te g i a & P o s izi o n a men t o . 24 08/04/2013 SINTRA CONSULTING Strategic Management Off-line Dopo un’accurata ricerca di mercato, analisi di fattibilità e sostenibilità del business e dei competitori operanti sul territorio nazionale ed internazionale, il team di 1minutesite ha tracciato una mappa strategica e un cruscotto molto simile a quello utilizzato per la Balanced scorecard, sulle caratteristiche del prodotto. Questa soluzione strategica è volta a facilitare: • Il Processo Decisionale • L’Impatto strategico sui progetti in produzione • La valutazione dei risultati finanziari in accordo con le risorse investite (ROI – Return On Investment ) • La Prospettiva Multi-dimensionale delle performance SINTRA CONSULTING Management Accounting Off-Line Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati? Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in considerazione i seguenti margini : • Margine Cliente • Margine Linea Prodotto • Margine aziendale • Numero clienti • Questionario qualità • Margine di Contribuzione • Margine per risorsa impiegata 25 08/04/2013 SINTRA CONSULTING Customers’ Relationship Management Off-Line Quali sono gli indicatori delle performance maggiormente utilizzati? Sulla base del cruscotto delle performance per 1minute site, Sintra Consulting tiene in considerazione i seguenti indicatori: Numero di utenti registrati organizzati secondo il Customer Relationship Management del web site (CRM). Rispettivamente: 1. Clienti registrati per giorno, and posizione demografica 2. Ricavi dalle vendite previsti: a) Data, tipo di prodotto, modalità di pagamento (tramite carta di credito o Bonifico Bancario) , Username, e-mail, Sito personale, Ricavi dalle vendite (Pagato o no) 3. Ritardi di Pagamenti ed errori di transazione: a) Data, Nome, E-mail, Tipo di errore rilevato, ammontare pagamenti, momento di acquisto del prodotto SINTRA CONSULTING Product Strategic Management Off-line Qualità Mercato KPIs Produzione Fornitori Pubblicità Prodotto 26 08/04/2013 SINTRA CONSULTING Product Strategic Management On-line Tactical KPIs QUALITA’ MERCATO • Tasso di Rimbalzo • Impressions • Media minuti per visita • Nuove visite • Pagine per visita • Luogo • Browser usato PRODOTTO PUBBLICITA’ • Campagne Marketing • Campagne Social network • Costo Campagne Marketing (PPC not all) • Parole Chiave • PPC • RPC • Tipo di Prodotto • Tasso di Conversione per ricavi dalle vendite • Numero di visite • Ricavi dalle vendite previsti (Valore degli ordini effettuati • Numero di Ordini • Tasso di Conversione per PPC INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY 27 08/04/2013 SINTRA CONSULTING Interaction between MA & Analytics L’interazione tra le web analytics, i principali indicatori delle performance individuati nei canali tradizionali per 1minutesite (XCRM and Sintra Dashboard) e i risultati evidenziati dalle interviste effettuate per cliente, sono visibili in un database costruito su dei fogli excel. Giorno dopo giorno (Fino a più di 7 volte al giorno) Gianni, Michele and Andrea, il consiglio di amministrazione di 1minutesite responsabile per lo sviluppo del prodotto, mettono insieme le informazioni e i dati ottenuti dal web, i ricavi ed i costi, in un unico foglio excel per avere una più ampia visione delle perfromance raggiunte. Inoltre, seguendo la filosofia Agile e le principali caratteristiche delle strategie cosiddette Pull (Pull Strategy), le attività vengono classificate sulla base di priorità valutando il margine esistente tra il valore dei ricavi ottenibilie ed i costi sostenibili. INTERACTION TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS Tale interazione dovrebbe dare la possibilità alle aziende operanti nel e-business di avere un visione chiara, non soltanto della situazione finanziaria e delle risorse investite nel processo di produzione e sviluppo, ma allo stesso modo di poter avere una più chiara idea del target di consumatori di riferimento, diminuendo il rischio di effettuare erronee campagne marketing (Bose, 2009) Un così intensivo scambio di dati ed informazioni dovrebbe facilitare la collaborazione cross-functional in team multi-disciplinari, distendendo ulteriormente la struttura organizzativa aziendale, e le alleanze collaborative con i rispettivi partners. (Nixon & Burns, 2012) 28 08/04/2013 IMPACT ON STRATEGY E-STRATEGY E-BUSINESS VS E-COMMERCE E-BUSINESS MODELS AND MATURITY PMS AND E-BUSINESS ADVANCED ANALYTICS WEB ANALYTICS CASE STUDIES SINTRA CONSULTING INTERACTION BEWTEEN TRADITIONAL PMS AND ANALYTICS IMPACT ON STRATEGY SINTRA CONSULTING Impact on Strategy Tutti i databases precedentemente elencati sono usati contemporaneamente per valutare tatticamente come, quando e dove agire nelle attività di routine. Anche se la strategia sociale è ben definita nel lungo periodo, questi interventi, ampiamente budgetizzati, possono cambiare, se necessario le priorità delle attività • La strategia si base sulle attività da svolgere, classificate secondo il margine esistente tra i ricavi dalle vendite previsti e costi sostenuti. • L’ XCRM controlla i costi di ricerca e sviluppo sul prodotto • Il CRM di 1minutesite è un database delle transazioni effettuate sul sito internet dai clienti • Le Web Analytics danno una visione complessiva della situazione online, comportamento dei consumatori, efficienza ed efficacia del sito internet 29 08/04/2013 IMPACT ON STRATEGY L’interazione esistente tra i principali indicatori delle performance offline e le informazioni ricavabili dalle transazioni online, hanno un impatto non soltanto sulla migliore percezione delle strategie adottate tra i dipartimenti e l’ambiente esterno, ma influenza anche le strategie di marketing e Customer cost management La gestione dei dati acquisiti dal web avviene in un unico cruscotto strategico, dove la gestione dei costi offline e le informazioni sui comportamenti dei consumatori acquisibili online, influenzano le priorità delle attività svolte. Questo porta alla costruzione di una strategia più accurata ed interpretabile. 30