Il marchio trova sprint nel punto vendita

Copertina
26-03-2007
17:33
Pagina 1
Il marchio
trova sprint nel
punto vendita
Costruire il brand attraverso
le persone e il dettaglio
BRIEFING
45"Estate 2007
La pubblicità è ormai insufficiente a creare la notorietà dei marchi: comunica
la “promessa” al consumatore, codificandone le attese, ma è attraverso
un’esperienza di acquisto memorabile che tale promessa si realizza.
Un brand forte si costruisce sempre di più attraverso le persone e il dettaglio.
È impossibile da copiare perché immateriale, è la miglior salvaguardia
degli investimenti e genera i maggiori ritorni economici per l’azienda.
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 1
Il marchio trova sprint
nel punto vendita
Costruire il brand attraverso
le persone e il dettaglio
A
CURA DI
CECCARELLI SPA
CONSULENZA DI DIREZIONE
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 2
Sommario
Introduzione
La comunicazione cambia passo,
Piercarlo Ceccarelli
5
Ricerca
La rete del dettaglio è la prima risorsa strategica,
Benedetta Ragazzola e Nicolò Soresi
7
Come le banche utilizzano la leva del brand per creare
valore, Alessandro Ferrari
12
Casi aziendali
Telecomunicazioni – Alcatel-Lucent: quando la fusione
diventa un’opportunità, Paolo Vittorio Di Fraia
18
Materiale elettrico – BTicino: la leadership passa
dal negozio, Paolo Perino
20
Elettrodomestici – Faber: lo scenario deve essere
di grande respiro, Stefano Socci
22
Telefonia – Motorola: tutte importanti le sfaccettature
del brand, Massimo Gotti
24
Elettronica di consumo – Sony: rapporto continuo
con il cliente, Maurizio Ghislandi
26
Calzature – Valleverde: nel settore maturo il brand
fa la differenza, Antonio Gentili
28
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 4
La comunicazione cambia passo
La pubblicità è ormai insufficiente a creare la notorietà dei marchi:
e così si riscopre la vendita
Piercarlo Ceccarelli
Identificare i valori fondanti di marchio;
realizza e che tali attese vengono soddi-
verificarli sul campo; individuare i punti
sfatte. Il lavoro vero, però, è di avere ben
di contatto con il cliente; formare le per-
presente cosa viene percepito come diffe-
sone; eseguire un adeguato follow-up.
renziazione agli occhi del consumatore. E
Sono questi i passaggi chiave necessari
sempre più spesso nel guidare le scelte
per affrontare una delle difficoltà maggio-
diventa determinante il peso dei cosiddet-
ri che emergono nello scenario competiti-
ti “valori intangibili”, cioè quel mix di
vo attuale: rendere visibile, distinguibile
caratteristiche che identificano il prodot-
e difendibile il proprio prodotto/servizio
to/servizio all’interno di un “mondo” di
in un contesto sempre più affollato e nel
riferimento ben delineato e riconoscibile.
quale le opzioni di scelta per il consuma-
I marchi, da semplice nome e logo, sono
tore sono quanto mai varie.
diventati perciò la sintesi di questo mondo
Tradizionalmente la trasmissione dell’im-
di riferimento intangibile e spiegano le
magine e dell’identità di brand sono sem-
scelte di acquisto “irrazionali” o, meglio,
pre state affidate prevalentemente alla
“emozionali”.
comunicazione pubblicitaria. Una serie di
Un brand forte rispetto ai concorrenti di
fattori, legati anche all’affollamento dei
riferimento è un prezioso elemento di dif-
media e ai costi, hanno però reso questo
ferenziazione che è impossibile da copiare
strumento progressivamente meno effi-
proprio perché è immateriale. Un brand di
cace. La leva alternativa principale è
successo è la miglior salvaguardia degli
diventata allora quella della distribuzione.
investimenti in sviluppo ed innovazione di
Se infatti la pubblicità comunica la cosid-
prodotto. Di conseguenza un rafforzamen-
detta “promessa” al consumatore, codifi-
to di un’identità di brand rispetto a quella
candone le attese, è attraverso l’espe-
dei concorrenti genera un ritorno di inve-
rienza di acquisto che tale promessa si
stimento maggiore.
pagina 5
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 6
La rete del dettaglio
è la prima risorsa strategica
Il marchio è ormai uno dei più importanti fattori di differenziazione
e un patrimonio dell’azienda; per trasmetterne l’identità non è sufficiente
la pubblicità tradizionale ma va creata un’esperienza d’acquisto memorabile
Benedetta Ragazzola
e Nicolò Soresi
Una delle difficoltà maggiori che emergo-
“emozionali”. Un marchio forte rispetto ai
no nello scenario competitivo attuale
concorrenti di riferimento è un prezioso
consiste nel rendere visibile, distinguibi-
elemento di differenziazione che è impos-
le e difendibile il proprio prodotto/servi-
sibile da copiare proprio perché immate-
zio in un contesto sempre più affollato e
riale. Un brand di successo è la miglior
nel quale le opzioni di scelta per il con-
salvaguardia degli investimenti in svilup-
sumatore sono quanto mai varie.
po ed innovazione di prodotto. Di conse-
La differenziazione delle offerte, infatti,
guenza maggiore differenziazione del
genera un maggior ritorno finanziario
mercato e un rafforzamento di un’identità
come confermato anche dalle evidenze
di marca rispetto a quella dei concorrenti
estrapolabili dalle banche dati PIMS che
genera un ritorno di investimento mag-
rivelano come operare in modo differen-
giore (Figure 1 e 2).
ziato garantisce tassi di ritorno sugli
investimenti superiori di oltre il 35%
rispetto a situazioni commodity.
Cosa però viene percepito come differenziazione agli occhi del consumatore?
Sempre più spesso, infatti, il peso dei
cosiddetti “valori intangibili” è determinante nel guidare le scelte. Con valori
intangibili intendiamo quel mix di caratteristiche che identificano il prodotto/servizio all’interno di un “mondo” di riferimento ben delineato e riconoscibile.
I brand, da semplice nome e logo, sono
diventati la sintesi di questo mondo di
riferimento intangibile e spiegano le scelte di acquisto “irrazionali” o, meglio,
pagina 7
© Ceccarelli Spa 2007
Figura 1
Il brand crea differenziazione.
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 8
geografica e fascia di reddito. Per ogni col-
consumatori, i cui risultati sono diretta-
• La relazione di vendita: comprende la fre-
lezione Calvin Klein, i capi con rotazione
mente quantificabili nella sintesi estrema
quenza e la qualità delle vendite assistite
più lenta sono gli stessi nelle boutique di
dei volumi di vendita, così come della loro
rispetto alle vendite a libero servizio. La
tutto il mondo, anche se il profilo delle
ragione e qualità.
capacità di fornire informazioni, la gentilezza, la capacità di ascolto, la proattività, il
clienti varia da paese a paese;
Figura 2
La forza del brand accresce la redditività degli
investimenti.
Nell’esperienza d’acquisto
si incontrano promesse e attese
• il costo degli spazi è lievitato enormemen-
La fisicità dei negozi - che, come dice il
rispetto delle esigenze del cliente, lo stile
te. Negli USA, nel 1970, per raggiungere il
poeta Giancarlo Majorino, vanno interpre-
relazionale coerente con il brand.
70% dei consumatori attraverso la televi-
tati in senso quasi letterale, ovvero “nega-
sione era sufficiente trasmettere il messag-
no l’ozio” - consente dunque una comuni-
L’intensità con la quale le due variabili
gio su 3 network, ora ne servono 105!
cazione ricca, sensoriale, che può contare
determinano il tipo di esperienza può
Questi ed altri fattori impongono di inte-
su vista, udito, olfatto, tatto, gusto. Nel
essere modulabile e contribuisce a con-
grare gli investimenti pubblicitari con
momento in cui un cliente sceglie di entra-
fermare o contrastare l’immagine di
nuove forme di comunicazione e trasmis-
re in un punto vendita, ha meno “filtri” e
marca e i valori ad essa sottesi.
sione dell’identità di brand.
resistenze nel recepire i messaggi che arri-
Si può scegliere di affidarsi completamen-
La leva alternativa principale è quella
vano da quel marchio/insegna.
te all’ambiente per colpire il consumatore,
della distribuzione. Se infatti la pubblicità
Per questo sono due i gruppi di variabili
piuttosto che al solo personale di vendita
comunica la cosiddetta “promessa” al
che influenzano l’esperienza vissuta:
o a una combinazione di entrambi.
È importante sottolineare che gli aspetti
consumatore, codificandone le attese, è
attraverso l’esperienza di acquisto che
• Aspetto fisico e lay out: comprende la
di coerenza sono quelli che soddisfano le
Costruire un brand forte significa radicarne
tale promessa si realizza e che tali attese
scelta del luogo, la progettazione archi-
aspettative e decretano il successo della
l’identità nella memoria dei consumatori.
vengono soddisfatte (Figura 3).
tettonica, le dimensioni, la dislocazione
formula scelta. Non esiste una formula
degli spazi, la comunicazione in store, gli
migliore o peggiore in assoluto, nessuno
elementi visual, l’assortimento, ecc.
si aspetterebbe di trovare posate di pla-
Tradizionalmente la trasmissione dell’immagine e dell’identità di marca sono sem-
Così da una parte i produttori sono diven-
pre state affidate prevalentemente alla
tati insegne con un processo di integra-
comunicazione pubblicitaria, una serie di
zione a valle (Nike, Feltrinelli, i maggiori
fattori hanno però reso questo strumento
marchi di moda) mentre, dall’altra, molte
progressivamente meno efficace:
insegne gestiscono il loro brand come
• l’affollamento informativo a cui siamo
aziende di produzione (p.e. i prodotti a
sottoposti genera dei filtri cognitivi che
marchio della grande distribuzione).
selezionano
Il tentativo di “far vivere un’esperienza”
severamente
i
messaggi
degni della nostra attenzione;
da parte dei brand passa sempre meno
• alcuni parametri propri del marketing
attraverso le sole forme tradizionali di
tradizionale non sono più sufficienti per
comunicazione, sfruttando tutte le situa-
spiegare i comportamenti di consumo. Ad
zioni che permettono di “lavorare” sulla
esempio il concetto di target, inteso come
polisensorialità, con la forza “emozionale”
segmentazione dei clienti basata su varia-
che da essa deriva. In tal senso diventa
bili socioeconomiche, viene abbandonato a
cruciale la capacità di sfruttare al massi-
favore della definizione di “stili di vita”, tra-
mo il punto vendita, in quanto luogo per
sversali rispetto a sesso, età, distribuzione
la creazione di una relazione “fisica” con i
pagina 8
© Ceccarelli Spa 2007
Figura 3
La trasmissione
dei valori di brand.
pagina 9
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 10
stica in un ristorante gourmet così come
• La quantità: il tempo dedicato alla rela-
riesca a distinguerla da altre simili. Lo
promuovendolo e facendolo “vivere” alle per-
tovaglie di broccato in un McDonald.
zione con il cliente deve essere adeguato
stile relazionale è uno dei canali più effi-
sone. A questo scopo sono utili tutte le ini-
Non è un caso che la correlazione positiva
sia alle attese del cliente sia alla fase del
caci per connotare questa differenziazio-
ziative di comunicazione interna, dai “brand
tra un brand di successo e il ROI sia anco-
suo processo di acquisto. In un punto ven-
ne. Non solo il “cosa” ma anche il “come”
games” alle convention, alle pubblicazioni.
ra più forte per le aziende retail (Figura 4).
dita a carattere transazionale il cliente si
crea l’esperienza d’acquisto. Più i com-
aspetta un contatto rapido ed efficace per
portamenti sono in linea con l’identità di
Verificare sul campo
ottenere in tempi brevi le informazioni
brand/insegna più il cliente avrà una per-
La verifica sul campo, dei comportamenti
necessarie, in certi contesti un’attenzione
cezione di coerenza di fondo e sarà por-
di vendita e di relazione con i clienti, per-
maggiore potrebbe essere percepita come
tato a giudicare positivamente il tempo
mette di ricavare indicazioni utili alla pro-
“prolissa”. Viceversa ci sono fasi del pro-
passato a contatto con il personale di
gettazione dell’esperienza ottimale.
cesso di acquisto che richiedono una quan-
vendita, ricordandosi di un’esperienza
Questa analisi può essere compiuta com-
tità di tempo e un’intensità della relazione
piacevole e da ripetere quando possibile.
binando differenti modalità: dall’osserva-
assai diverse. Per fare un esempio: all’in-
È il requisito più importante per creare
zione, al “mistery client”, alle interviste al
terno dello stesso punto vendita IKEA ben
fedeltà.
personale e ai responsabili dei punti vendita, a quelle ai clienti.
diverse sono le esigenze del cliente che
chiede se è disponibile a magazzino un
Per arrivare a progettare uno stile di com-
certo modello di tavolo o quelle di chi chie-
portamento distintivo sono necessari
Identificare i punti di contatto
de aiuto nel progettare la cucina.
alcuni passaggi chiave (Figura 5).
col cliente
Per capire dove e quando si può interve-
Figura 4
L’impatto del brand sulla redditività si amplifica
nei business dei retailer.
Lo stile relazionale fa la differenza
Identificare i valori fondanti di brand
nire nella relazione col cliente, si indivi-
momenti e necessità diverse si accompa-
Va costruito il “mondo” di riferimento e biso-
duano i punti di contatto, ovvero tutte le
gnano anche livelli di competenza diversi.
gna assicurarsi che questo sia diffuso e con-
occasioni di incontro tra brand e cliente,
È importante tenerne conto soprattutto
diviso all’interno di tutta l’organizzazione,
in ogni fase del processo di acquisto,
•
La
competenza:
evidentemente
a
dovendo organizzare personale con livelli
Figura 5
Il processo di “branding through people”.
dalla ricerca delle informazioni (sito inter-
Uno degli aspetti che più contribuisce a
di esperienza non omogenei. Un maggior
creare la percezione di qualità del servizio
approfondimento della relazione con il
fino ai servizi post vendita, passando per
nel consumatore è proprio il contatto con
cliente include competenze trasversali di
tutto ciò che avviene nel negozio.
il personale di vendita, in qualsiasi fase
ascolto, capacità di argomentazione,
del processo di acquisto, dalla ricerca di
capacità di comunicazione che trovano la
Formare le persone
informazioni all’assistenza post vendita.
loro compiuta espressione in profili pro-
Il patrimonio delle informazioni di brand
Esiste inoltre una correlazione diretta tra
fessionali a maggior esperienza.
raccolto nelle precedenti fasi è la base su
livello di servizio e forza del brand.
net, call center, telefonata in negozio)
cui si costruisce il percorso di sviluppo,
Attraverso la relazione di vendita possono
• Lo stile: il brand passa attraverso le
che va integrato con contenuti specifici
amplificarsi, o distruggersi, gli sforzi fatti
persone. Spesso viene giudicata adeguata
sull’uso degli strumenti di marketing nella
per trasferire intatta al cliente la brand
una figura professionale che abbia solo
relazione di vendita.
experience progettata.
una buona solidità relativa alle competen-
La ricerca di una forma di relazione che
ze sopracitate, in realtà, affinché un’espe-
Follow-up
sia coerente rispetto alla formula scelta
rienza di acquisto sia memorabile agli
Come qualsiasi lavoro sui comportamenti,
passa attraverso tre variabili chiave:
occhi del cliente, è importante che questi
anche questo non si esaurisce in un’azio-
pagina 10
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 11
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 12
ne puntuale e circoscritta, ma si sviluppa
Per le reti di proprietà monomarca, ovvia-
gradualmente, in un processo che coniu-
mente, c’è la possibilità di avere autono-
ga l’obiettivo di condivisione e consape-
mia progettuale sul 100% delle variabili
Il settore bancario ha ultimamente vissuto un periodo di forte dinamismo, che ne ha migliorato l’efficienza e
volezza dei valori di brand con la crescita
che impattano sulla shopping experience;
l’approccio al mercato aumentandone il grado di soddisfazione di clienti ed azionisti. Ciò è avvenuto anche gra-
delle competenze relazionali.
tuttavia molte azioni sono possibili sia nei
zie a numerose operazioni di fusione e acquisizione che hanno consolidato il sistema ed hanno offerto l’oppor-
Di pari passo vengono monitorati soddi-
punti vendita monomarca non di proprietà
tunità di migliorare anche la gestione della relazione con la clientela. Numerose iniziative sono state avviate
sfazione e affezione dei clienti nel tempo.
sia nei negozi multimarca.
Come le banche utilizzano la leva del brand per creare valore
Alessandro Ferrari, associate partner
per venire incontro alle esigenze della clientela sulla trasparenza di prodotti e servizi offerti, migliorandone conseguentemente la fiducia complessiva. I risultati ottenuti appaiono incoraggianti: il Return On Equity del settore è passato dal 2% del 1997 al 12% del 2005, anche se esistono margini di miglioramento nei confronti dei
Le possibili azioni di “Branding through
Esperienze pratiche
retail” e “Branding through people” e i
rispettivi campi di applicabilità sono
principali istituti europei.
Una delle leve strategiche che le banche stanno utilizzando per migliorare la performance è la valorizzazione
La progressiva attenzione al retail si tra-
alquanto articolati tra le differenti forme
del brand, attraverso la costruzione di una percezione precisa sia rafforzando la comunicazione dei valori azien-
duce in azioni di supporto che variano a
distributive (Tabella).
dali, sia realizzando “modelli di servizio” con impatto tangibile sulla relazione con la clientela.
Riteniamo che oggi le banche italiane possano affrontare il tema della valorizzazione del brand secondo quat-
seconda del tipo di rete distributiva.
tro strategie principali, di cui segnaliamo alcuni esempi di successo:
• Unificazione - Caso Banca Intesa: creare un’unica immagine.
Banca Intesa ha deciso di uniformare il nome con cui porsi alla clientela, rinunciando definitivamente a quello
delle banche originali (AmbrosianoVeneto, Cariplo, BCI). Ad esso ha anche accompagnato un nuovo modello
organizzativo che esalta efficienza ed efficacia di interazione, privilegiando i servizi self-service ed online per
le transazioni semplici, gli sportelli per le transazioni complesse ed i gestori clientela per la consulenza.
L’aspetto, il layout delle filiali ed il sito web sono stati adeguati per realizzare questo modello.
• Diversificazione - Caso Credito Valtellinese: mantenere il legame con il territorio.
Il gruppo Credito Valtellinese ha deciso di mantenere i nomi delle singole banche del gruppo per valorizzare il legame storico con il territorio. Contemporaneamente ha tuttavia avviato un processo di allineamento delle competenze
professionali del personale attraverso un programma di formazione omogeneo su tutto il territorio.
• Segmentazione - Caso Unicredit: differenziare in funzione della clientela.
Il gruppo Unicredit, ha deciso di aggiungere una “coda” al nome primario in relazione ai diversi segmenti di
clientela (Unicredit Banca, Unicredit Private Banking, Unicredit Banca d’Impresa). Ciò ha consentito di sviluppare modelli operativi ad hoc per rispondere con prodotti e livelli di servizio allineati alle caratteristiche della
clientela.
• Innovazione - Caso Capitalia: creare nuove modalità di interazione.
Il gruppo Capitalia ha ideato un nuovo modo di fare banca (modello Delta 2) per riattivare la relazione di tutta
la clientela ed attirarne di nuova attraverso un programma basato sulla copertura di esigenze anche non bancarie, quali il fisco, la casa, la previdenza, la salute, i consumi ed il tempo libero.
Ha realizzato questa idea agendo prevalentemente sulle filiali, dove ha introdotto un nuovo ruolo, quello
dell’Assistente in Filiale, dotandolo di una divisa facilmente riconoscibile, e un nuovo strumento, il Totem,
postazione telematica per servizi bancari e non.
Il percorso di valorizzazione del brand intrapreso da alcune banche italiane sta loro consentendo di recuperare posizioni a livello europeo. Il successo delle strategie adottate sarà tuttavia determinato dal “livello di coerenza” tra la
vision aziendale, l’immagine definita, i prodotti/servizi offerti, le modalità di comunicazione e delivery alla clientela.
pagina 12
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 13
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 14
Librerie Feltrinelli
sviluppo delle competenze del personale.
prodotto, i materiali PoP e le vetrine. La
le al “peso” del marchio nel punto vendi-
Librerie Feltrinelli ha una rete di circa
È in corso un importante intervento di svi-
creazione del ruolo ha implicato un pro-
ta, risponde all’esigenza di rendere
novanta punti vendita. La scelta è stata di
luppo delle risorse umane nel quale il
cesso di sviluppo basato su tre aree di
distinguibile lo spazio rispetto al resto
realizzare differenti formati con l’obiettivo
lavoro sulle persone è incentrato sulla
contenuto:
della superficie di vendita, evitando l’ef-
di garantire l’incontro con segmenti di
identificazione e condivisione di compor-
• Culturale: sull’evoluzione del retail e il
fetto di affollamento che spesso caratte-
mercato diversi (e più ampi rispetto al
tamenti di vendita distintivi, che impatta-
nuovo concetto di punto vendita.
rizza i negozi di articoli sportivi. I mobili,
tradizionale
no sulla qualità percepita dal cliente e
• Comportamentale: sulla capacità di
il display, il materiale p.o.p., la comuni-
Feltrinelli storiche).
sulla costruzione di una durevole relazio-
relazione e comunicazione con il cliente.
cazione in-store, vengono progettati per
Sono state quindi create le formule inno-
ne. Feltrinelli ha adottato inoltre un siste-
• Tecnico: sul prodotto Levi’s e le specifi-
creare un ambiente caratterizzato dai
vative dei megastore situati in alcune
ma di indicatori di customer value e sati-
che espositive e di visual merchandising.
valori che animano la marca: innovazio-
delle principali città italiane: grandi
sfaction utile per controllare la progressi-
Gli obiettivi di Levi’s sono stati l’integra-
ne,
superfici, offerta integrata di libri, musi-
va implementazione dei comportamenti di
zione della formazione “culturale” che ha
sportiva.
ca, film. In questi negozi è sposata in
vendita progettati.
permesso la comprensione dello scenario
Non solo Nike investe nel luogo fisico ma
pieno la logica dell’intrattenimento, sia
Gli obiettivi sono quelli di migliorare il
nel quale il ruolo si esprime ed ha conte-
anche sulle risorse umane, sia in termini
nella progettazione che comprende il bar,
processo di fidelizzazione dei clienti in un
stualizzato gli apprendimenti tecnici e le
di addestramento tecnico in concomitan-
divani per la lettura, postazioni per l’a-
mercato in continua evoluzione dove i
specifiche aziendali di visual alla luce
za con le collezioni presentate, sia in ter-
scolto, spazi per i bambini, sia con l’orga-
prodotti fisici (libri, CD e DVD) possono
della forte identità del brand Levi’s.
mini di formazione relazionale. La consa-
nizzazione di eventi (incontri, concerti,
essere comprati attraverso una moltitudi-
Lo sviluppo delle competenze di comuni-
pevolezza è che un’abilità nella gestione
reading, presentazioni di libri).
ne di canali concorrenti (fisici e non) ma
cazione e relazione massimizza l’efficacia
della vendita ed uno stile coerente con i
Ci sono poi le librerie tradizionali, di
dove “l’esperienza Feltrinelli” è unica,
delle visite nei negozi attraverso la cor-
prodotti e le collezioni siano una leva
dimensioni tra loro molto variabili e la
distintiva e irripetibile
retta gestione dei rapporti con i titolari e
importante nella generazione di un’espe-
il personale di punto vendita.
rienza piacevole.
segmento
delle
Librerie
rete Ricordi dedicata a musica e video.
ricerca,
dinamismo,
prestazione
A questi format si aggiungono i Feltrinelli
Levi’s
Village: punti vendita situati nei centri
La capacità di saper differenziare l’offerta
Nike Italia
per il Nike town di Londra, portare i clien-
commerciali o nei luoghi di transito (aero-
rispetto alla concorrenza è un vantaggio
Solo negli ultimi anni Nike Italia ha aper-
ti a fare jogging in Hyde Park, rimane
porti) caratterizzati da una estrema leggi-
competitivo essenziale da perseguire. Gli
to dei negozi monomarca nelle maggiori
comunque cruciale che, nel proporre i
bilità dello spazio e accessibilità ai pro-
operatori che perseguono questa strategia
città italiane arrivando ad una rete di
prodotti, il personale di vendita sappia
dotti.
(Figura 2) possono godere di livelli di red-
circa 15 punti vendita. La gran parte della
gestire le competenze tecniche e relazio-
Per tutti è un collante il nome Feltrinelli,
ditività quasi doppi rispetto agli operatori
distribuzione tuttavia è ancora affidata ai
nali nel modo più efficace per trasmette-
insegna storica, riconoscibile e con un’i-
che invece perseguono altre strategie.
negozi multimarca o alle catene multi-
re i valori di marchio al cliente.
dentità precisa.
La maggior parte del prodotto Levi’s viene
marca nazionali e internazionali (p.e.
Parallelamente al lavoro di sviluppo “fisi-
venduta in punti vendita multibrand, da
Footlocker). In alcune realtà multibrand il
Reti monomarca non di proprietà
co” della rete, è in atto un processo di
qui la necessità di garantire una visibilità
fatturato realizzato con i prodotti Nike è
La consapevolezza che la riconoscibilità di
attenzione alla customer satisfaction cha
per il cliente all’interno di contesti a volte
considerevole e proprio per questo l’a-
un marchio passi anche attraverso l’im-
ha visto l’introduzione di nuovi servizi (ad
caotici.
zienda investe nei punti vendita per crea-
magine del punto vendita è ormai un
esempio la carta fedeltà per ottenere
I brand Visual Specialist sono un gruppo
re una Nike experience coerente con il
aspetto consolidato in molte aziende che
sconti e promozioni esclusive), il miglio-
che ha l’incarico di curare la parte visual
suo marchio.
distribuiscono in franchising o con altre
ramento della comunicazione nei punti
dei corner e degli spazi dedicati a Levi’s
La progettazione di lay out dedicati, una
formule diverse dall’acquisizione diretta
vendita, la revisione del sito internet e lo
nei negozi, allestendo l’esposizione del
sorta di negozio nel negozio proporziona-
dei negozi.
pagina 14
© Ceccarelli Spa 2007
Se anche non è possibile, come avviene
pagina 15
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 16
Qualche anno fa, ad esempio, Omnitel
zionale in base ai bisogni del cliente. La
aveva la necessità di riprogettare gli spazi
zona “sportelli” risponde alle esigenze di
di vendita in un periodo nel quale era già
servizio e transazioni rapide (p.e. paga-
stato deciso il progressivo abbandono del
mento premio) mentre gli spazi “consu-
marchio Omnitel in favore di Vodafone.
lenza” sono finalizzati ad una interazione
Nacquero così i negozi OmniOne, innova-
con maggior componente relazionale. Il
tivi nella retail presentation, nella conce-
tutto con un’immagine di grande pulizia e
zione degli spazi, delle luci e delle vetri-
impatto che, anche i questo caso, ha fatto
ne, già predisposti ad essere trasformati
da ambientazione per gli spot televisivi.
in modo coerente al nuovo brand. Così,
Che si tratti di telefonia, moda o servizi
ad esempio, buona parte dell’ambienta-
emerge in maniera chiara come sia ormai
zione era affidata alle luci che conferiva-
una pratica diffusa la progettazione orga-
no alle pareti una sfumatura di verde,
nica delle variabili che impattano sull’e-
colore di Omnitel. Cambiando il colore
sperienza di consumo, anche quando non
delle luci il punto vendita ha potuto in
si ha il controllo diretto dei punti al det-
breve tempo riconvertirsi al rosso, colore
taglio.
di Vodafone, senza perdere la forza dell’impatto visivo.
Gli elementi caratterizzanti dei punti vendita Vodafone sono modulari e declinabili
nei format più diversi, dal corner aeroportuale al negozio di grandi dimensioni e
per tutti vale la grande attenzione alle
novità tecnologiche e alla gestione del
flusso sul punto vendita.
Sulla scia, anche Wind sta rifacendo la
sua rete di negozi secondo un concetto di
fashion tech, ovvero un misto di design
“morbido” e tecnologia che crea un
ambiente ad alto impatto, scelto anche
come location per gli spot televisivi.
Max &Co. affianca ad un retail concept
che investe l’intera rete, anche un’attenzione alla relazione di vendita con la rea-
Per contatti ed approfondimenti:
lizzazione di manuali di comportamento
Nicoletta Medici
diffusi al personale di vendita.
Partner, Ceccarelli SpA
Sara Assicurazioni ha varato un progetto
Consulenza di direzione
di progressiva ristrutturazione delle agen-
Tel. +39.02.7601.3030
zie con la suddivisione dello spazio fun-
[email protected]
pagina 16
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 18
"ovunque" il suo attributo principale.
fornitori e terze parti. Il Business Group
Alcatel-Lucent, tradizionalmente forte
Services si è organizzato in tre unità dif-
sugli operatori telefonici, colmerà il diva-
ferenti:
Le operazioni di M&A pur generando problemi complessi di coordinamento
rio esistente nei diversi settori di merca-
Applicativi, Professional Services, con la
to nei quali è meno presente.
responsabilità unificata lungo tutta la
e sinergia possono rivelarsi un’ottima occasione per presentarsi al mercato
L'organizzazione di Alcatel-Lucent si sta
catena del valore, dalla fase prevendita a
modificando per fronteggiare queste sfide
quella post-vendita. In tal modo riuscirà a
con estrema focalizzazione. E' articolata
concentrare le proprie risorse per servire
in tre unità:
la linea operatori, che
i clienti con la massima competenza. I
riguarda soluzioni ad alta tecnologia per
mercati geografici di riferimento dell'unità
gli operatori di telecomunicazione, la
italiana sono estesi a Malta e Israele. La
Alcatel - Lucent: quando la fusione
diventa un’opportunità
in modo del tutto innovativo e originale
Reti,
Delivery
Integrata
e
Le telecomunicazioni stanno cambiando,
specifiche, le tecnologie hardware. Il
linea servizi, che riguarda l'integrazione
strategia di mercato verte su due pilastri:
secondo trend principalmente legati alla
brand deve essere ora arricchito delle
di sistemi di comunicazione, e la linea
da una parte, offerta di soluzioni su tec-
convergenza fisso-mobile e soprattutto
competenze nuove: si partirà dalla noto-
aziende, che riguarda le soluzioni voce e
nologie di base quali l'ADSL fino a quelle
alla softwarizzazione dei sistemi hardwa-
rietà per arrivare rapidamente alla repu-
dati per le aziende. La linea servizi, o
più avanzate quali l'IPTV, dall'altra,
re. L'utilizzazione di dispositivi semplici è,
tazione. La prima sarà creata sui clienti
Business Group Services, è la novità prin-
alleanze con altri operatori, quali ad
inoltre, diventata prioritaria per i clienti,
che già conoscono il marchio e ciò costi-
cipale, poiché raccoglie tutte le risorse
esempio Telecom Italia,
sia consumatori sia industrie, da cui la
tuirà la base di esperienze referenziabili
che precedentemente davano supporto
clienti molto grandi quali, ad esempio, le
necessità per gli operatori di offrire ai
per costruire l'altra.
alle linee di prodotto. Oggi forma in Italia
Poste Italiane.
propri clienti servizi per la gestione delle
Qui si innesta il secondo tema, quello
un gruppo unitario di circa 600 persone
Alcatel-Lucent sta affrontando una sfida
reti di comunicazione e i servizi collegati.
delle culture aziendali. Alcatel è un'azien-
che ha la missione di proporre al mercato
molteplice: di immagine sul mercato, di
In questo contesto l'arena competitiva di
da europea che si è formata anche attra-
soluzioni per reti e servizi ad alto valore
cultura aziendale e di nuova offerta. Il
Alcatel-Lucent si allarga a quella dei
verso fusioni e acquisizioni di realtà forte-
aggiunto, quali ad esempio l'audit di sicu-
successo sarà il risultato delle scelte for-
system integrator, le cui fila sono capita-
mente radicate sul territorio, mentre
rezza sulle reti. Per i clienti ci sarà un
mulate e dei nuovi comportamenti orga-
nate da Accenture e IBM. Il know-how di
Lucent è un'azienda americana, un corpo
vantaggio ragguardevole: le soluzioni
nizzativi che l'azienda sta introducendo.
Alcatel-Lucent nelle reti di comunicazione
unico altrettanto complesso: la strategia
progettate saranno chiavi in mano e
L'ultima parola la dirà come sempre il
costituisce l'elemento differenziante nel
di integrazione sarà guidata dall'obiettivo
potranno integrare anche apparati di sub-
mercato.
confronto di tali operatori. L'aggiunta di
di successo sul mercato, uniformando o
questa nuova anima di system integrator
differenziando comportamenti e strategie
a quella più tradizionale di fornitore di
in base alle situazioni specifiche. Si dovrà
tecnologia di telecomunicazioni ha impat-
trovare il collegamento tra il marchio ed i
ti molto forti. Uno prima di tutti: la neces-
punti terminali di un'organizzazione che
sità per la nuova Alcatel-Lucent di pre-
si impegna a vivere sempre di più a con-
sentarsi al mercato anche con un nuovo
tatto con i clienti, per capirne le esigenze
marchio. Il valore del brand in Italia è
e sviluppare per loro soluzioni uniche.
stato sinora frutto di una focalizzazione
Terzo aspetto riguarda invece l'offerta,
sul mercato degli operatori e di una con-
che si confronta con mercati in progressi-
seguente chiara connotazione d'immagine
va osmosi tra geografie diverse: "omoge-
Riferimento: Paolo Vittorio Di Fraia, direttore
legata a prodotti e competenze molto
neizzazione" pare la parola d'ordine,
Business Group Services, Alcatel-Lucent Italia SpA
pagina 18
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 19
© Ceccarelli Spa 2007
per presidiare
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 20
BTicino: la leadership passa dal negozio
domotica, chiamato Axolute-Style Tech,
vendita gode dei vantaggi e degli svantag-
che propone uno stretto connubio tra tec-
gi della “catena lunga”: efficienza ottenuta
Per merito della presentazione delle linee di prodotto in punti vendita,
nologie e stile per cogliere le nuove esi-
grazie all’estrema capillarità sul territorio,
genze di emotività delle persone. Il pro-
ma poca leva sul grande pubblico. La solu-
dotto è sviluppato con stili abbinabili a
zione adottata prevede pubblicità anche di
mobili di cucine high tech piuttosto che a
ampio spettro, combinata con recenti ini-
divani di salotti classici.
ziative di showroom e shop-in-shop, per
La comunicazione per il lancio di nuovi
consentire notorietà di prodotto e facilita-
prodotti è una leva utilizzata in maniera
re la scelta e l’abbinamento al contesto
accentrata su scala globale e viene suc-
architettonico nel quale il prodotto verrà
cessivamente adattata ai vari mercati
installato. I primi Paesi, nei quali questo
che sappiano valorizzare il brand, è possibile ottenere una notorietà globale
che è adeguata anche alle esigenze dei mercati locali
Avendo riconosciuto l’elevata notorietà
stato affrontato in maniera organica,
domestici per consentire la massima effi-
modello è stato sperimentato sono esteri:
dei due marchi principali - Legrand e
declinato sui vari aspetti.
cacia sui canali esistenti e soddisfare le
la Spagna con Barcellona, la Colombia con
BTicino - in molti paesi, il gruppo ha deci-
L’offerta BTicino è notevolmente differen-
esigenze dei clienti. Il budget di spesa di
Bogotà, la Russia con Mosca. In Italia è
so di attuare una strategia di posiziona-
ziata: prodotti costantemente aggiornati,
comunicazione per sostenere questa stra-
stato aperto uno shop-in-shop all’interno
mento sui singoli mercati in modo da
arricchiti di nuove tecnologie e accatti-
tegia è destinato per circa l’80% alla
di un punto vendita Expert a Cantù, dove
puntare alla leadership di almeno uno dei
vanti sul fronte del design, con un servi-
comunicazione business-to-business, ai
viene presentato un appartamento domo-
due marchi principali. L’obiettivo è di
zio eccellente al cliente. Su quest’ultima
canali di distribuzione. La quota restante
tico di circa 100 metri quadri. Questa solu-
disporre di due marchi globali e di svilup-
area l’azienda ha creato i presupposti di
è destinata ad interventi pubblicitari che
zione permette di creare la differenza,
pare gli altri marchi, circa 30, derivati
una differenziazione spinta che le ha con-
risultano pertanto fattibili solo nei Paesi
facendo capire meglio al consumatore le
dalle numerose acquisizioni d’azienda
sentito di mantenere e rafforzare ulterior-
con forte presenza.
caratteristiche del prodotto, le sue funzio-
effettuate negli anni, con un posiziona-
mente le sue quote di mercato. I princi-
La comunicazione interna è ben struttura-
nalità ed i suoi usi possibili.
mento locale oppure con un posiziona-
pali criteri di segmentazione dell’offerta
ta nei Paesi principali, Francia e Italia,
In questa fase divulgativa, gli installatori
mento specialistico di prodotto. Anche il
sono quelli basati sulla ricerca del giusto
dove la massa critica lo consente. Nei mer-
e gli architetti saranno chiamati a parte-
modello industriale è stato ottimizzato. La
livello di prezzo per ogni fascia di cliente
cati nuovi, soprattutto quelli emergenti,
cipare attivamente per trasformarsi da
logica applicata è quella di produrre un’u-
e di destinazione d’uso del locale in cui
viene spesso inviato un manager dalla
fornitori di opere, come è nella loro atti-
nica base prodotti e successivamente
installare i prodotti.
casa madre e organizzata una struttura
tudine attuale, a promotori veri e propri
commercializzarla con marchi diversi nei
L’attenzione al mondo dell’architettura e
con risorse locali, alle quali vengono tra-
di prodotti che soddisfano le evolute esi-
vari paesi. Inoltre la localizzazione della
del design è stato determinante per rea-
smessi cultura e processi del gruppo, con
genze di chi costruisce o ristruttura la
produzione viene diversificata, alla ricer-
lizzare questo modello di offerta: ora i
intensi interventi formativi. Il processo di
propria casa o il proprio ufficio.
ca dei migliori rapporti costo/qualità. La
prodotti BTicino sono creati da stilisti di
distribuzione di potenza viene prodotta in
moda o da designer affermati o anche da
Italia e Francia, la domotica in Italia, Cina
specialisti del materiale utilizzato, come
e Spagna, mentre le reti dati sono pro-
ad esempio Alessi per l’acciaio. L’idea è
dotte in USA e in Francia.
quella di evolvere l’esperienza abitativa
La visione del gruppo è, quindi, globale e
delle persone verso una simbiosi con l’ar-
anche quella di BTicino è stata sviluppata
chitettura e, quindi, con le tecnologie tra
per consentirle di rivolgersi con successo
le quali l’ incalzante domotica. È stato
Riferimento: Paolo Perino, consigliere delegato e
a molteplici Paesi nel mondo. Il tema è
battezzato un nuovo modo di concepire la
direttore generale, BTicino SpA
pagina 20
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 21
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 22
Faber: lo scenario deve essere
di grande respiro
L’azione in mercati sempre più complessi per dare unità e visibilità
a marchi diversi deve avere un orizzonte a lungo termine per identificare
i cambiamenti in anticipo ed essere pronti ad affrontarli
tore sta accrescendo la propria professio-
a quelle della comunicazione e della pro-
nalità e la situazione competitiva lo obbli-
mozione, perché si confrontano con refe-
ga a strategie commerciali sempre più
renti esperti che si ritengono in grado di
guidate dalla creazione di valore. Gli
valutare i vantaggi offerti dai vari produt-
influenzatori, architetti, arredatori e desi-
tori. Per cui la costruzione del marchio
gner, difendono il proprio ruolo spingendo
deve basarsi sulle caratteristiche e l’inno-
i produttori a moltiplicare le versioni e,
vazione di prodotto e sulla valorizzazione
così, ad aumentare la complessità di
dei preziosi momenti di interazione tra
gamma. Da parte loro le aziende sono
l’azienda e i suoi interlocutori.
attente ai costi e alle ipotesi di semplifi-
L’eventuale esistenza di sovrapposizioni
cazione che, se pur attraenti, espongono
delle strutture periferiche, commerciali e
Nel 2005 Faber è stata acquisita da
dei distributori e i nuovi modelli di acqui-
al rischio di perdere caratteri distintivi (la
distributive, offre l’occasione di raziona-
Franke, azienda svizzera leader nella pro-
sto.
complessità va gestita, non eliminata).
lizzare i costi e introdurre variazioni del
duzione di lavelli e nella lavorazione del-
La situazione dei mercati internazionali è
La decisione sui marchi deve essere inse-
personale. In questo modo si può miglio-
l’acciaio, che è solita acquistare circa 400
differenziata. In Europa del Nord si sta
rita in uno scenario di ampio respiro per-
rare la redditività di breve termine: la
mila cappe per completare la gamma
assistendo ad una progressiva integrazio-
ché le modifiche rischiano di costare
crescita e le prestazioni sostenibili dipen-
dedicata al sistema cucina.
ne dei distributori da parte dei produttori
molto e, una volta fatte, devono poter
dono, però, dal posizionamento competiti-
L’integrazione delle due realtà aziendali
per controllare una parte maggiore della
durare a lungo, anche quando cambiano
vo. Tale posizionamento si costruisce con
pone i tipici problemi associati a questa
catena del valore che si è andata spo-
gli interessi e i ruoli degli attori del setto-
la capacità di formulare, con chiari vantag-
situazione e la casa madre ha deciso di
stando sempre più a favore degli operato-
re. Questo impone una attenta previsione
gi rispetto ai concorrenti, un’offerta di
facilitarla inserendo a capo di Faber un
ri a valle. Nel Nord America il marchio
di tali cambiamenti e la loro considerazio-
valore al prezzo giusto, con il marketing e
manager proveniente dall’esterno, quindi
Franke, con piccole differenze, si posizio-
ne nella strategia adottata. A questo si
la supply chain adeguati. L’efficienza si
non legato ad una delle due parti.
na sulle fasce alta e bassa del mercato e
aggiunge che le imprese hanno un mode-
può ricercare solo una volta che questi
L’azienda italiana viene investita del ruolo
lascia scoperta quella intermedia. La
rato rapporto con il cliente finale, ma si
ingredienti siano stati assicurati. Quindi,
di centro di competenza mondiale delle
sostenibilità di questa impostazione è da
concentrano su distributori e influenzato-
dopo aver formulato la scelta sui marchi
cappe nel gruppo Franke, con l’obiettivo
analizzare. La Cina rappresenta un’oppor-
ri tecnici. Devono, quindi, utilizzare leve
da sviluppare, è necessario articolare una
di ottenere la leadership in termini di
tunità molto interessante di conquistare
più “profonde” cioè più radicate nel pro-
strategia esplicita, sostenibile nel tempo,
quota di mercato, senza porre vincoli in
una forte quota di mercato mentre il set-
dotto, nel servizio e nell’organizzazione.
che deve essere accompagnata dalle tatti-
termini dei marchi utilizzati. Tra le prime
tore sta crescendo a ritmi sostenuti.
Si tratta di leve di costruzione della
che riferite alla varietà di situazioni com-
iniziative si registra un rafforzato impe-
Questa opportunità ha una finestra limi-
marca più difficili da manipolare, rispetto
merciali con cui si confronta l’azienda.
gno nel design e nello sviluppo delle tec-
tata nel tempo e si confronta con la situa-
nologie dell’aria e della luce. Ma resta
zione attuale di Faber, decisamente mar-
aperto il tema di come ottimizzare il por-
ginale in quel Paese.
tafoglio di marchi nei vari canali e merca-
D’altra parte il cliente finale sta radicaliz-
ti. Questa problematica necessita di una
zando le scelte, facendo acquisti low cost
chiara comprensione delle diverse dina-
o premium price e indicando alle aziende
miche in atto: la competizione tra produt-
che il successo si concentra agli estremi
tori di cappe e di cucine, l’integrazione
delle categorie, mentre chi sta nel mezzo
Riferimento: Stefano Socci, amministratore
degli operatori del settore, l’evoluzione
langue con poche prospettive. Il distribu-
delegato, Faber SpA
pagina 22
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 23
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 24
modelli ad hoc per ogni area geografica,
marchio, degli elementi visual e strumen-
senza escludere i casi globali come il V3
ti a supporto, della definizione e controllo
che ha tratto vantaggio dal prevalere della
degli standard di servizio. L’azienda ha
In moltissimi casi, le aziende operano su diverse linee di prodotti e diverse
tecnologia GSM nel mondo. Una segmen-
anche deciso d’impegnarsi con due punti
tazione spinta è la chiave per mettere il
di vendita diretti, a Milano e Bologna, in
tipologie di clienti. Ma è proprio basandosi su questi ultimi che si può giungere
cliente al centro, capire e soddisfare le
modo da alimentare continuamente il con-
sue esigenze. Ad essa si associa la neces-
tatto con il cliente finale.
sità di capire eventuali difficoltà in aree
Il settore Professionale è tradizionalmente
determinate, in modo da identificare i cor-
un punto forte di Motorola nel quale opera
rettivi e realizzare soluzioni valide a livel-
da molti anni in Italia e registra un tasso
lo continentale o globale.
di crescita del 5-8%. Sul canale diretto
Motorola: tutte importanti le sfaccettature
del brand
a una definizione strategica di successo
Motorola si rivolge a mercati e clienti
tamenti importanti, anzi frequentemente
La strategia dei canali di vendita è
agiscono i key account manager, mentre
piuttosto diversi: consumer, reti cellulari,
è una semplice traduzione dall’inglese
anch’essa frutto dell’adattabilità al merca-
su quello indiretto gli Indirect Channel
radiotelefonia professionale, semicondut-
nella lingua locale. Una parte consistente
to. In Italia gli operatori telefonici, come
Manager. Qui il marchio dell’azienda viene
tori. Per tutti viene utilizzato un marchio
del valore del marchio viene, infatti,
TIM e Vodafone, costituiscono il canale più
valorizzato sulla base delle competenze e,
unico, tranne nel settore dei semicondut-
determinata da due componenti: il pro-
capillare sul territorio. Ad essi si affianca-
in particolare, della capacità di valorizzare
tori, dove l’unità scorporata recentemen-
dotto e la modalità di vendita nei diffe-
no le catene di distribuzione specializzata
soluzioni create ad hoc per i clienti, sfrut-
te opera con un nuovo brand, chiamato
renti canali. Recentemente si registrano
e quelle generaliste. Motorola ha deciso di
tando gli elementi modulari disponibili. Le
Freescale.
iniziative di co-branding come quella del
portare il proprio marchio sul punto ven-
persone rappresentano l’elemento princi-
Motorola è un nome noto a livello mon-
telefonino realizzato con il marchio D&G e
dita istituendo la figura del Motorola
pale di questa strategia e, di conseguen-
diale con un tasso di riconoscimento
quella del telefonino Motorola-Ferrari.
Ambassador che declina la strategia di
za, la ricerca e selezione rappresenta un
superiore al 90%. Per rafforzare ulterior-
Il settore Consumer rappresenta una sto-
vendita aziendale con le esigenze dei
processo critico. L’azienda ha un forte
mente questo posizionamento di succes-
ria di successo. Il recente rilancio, dopo
responsabili del dettaglio, favorendo il
orientamento ai risultati e rappresenta un
so, nel 2002 l’azienda ha preso la decisio-
anni relativamente più difficili, coincide
sell-out con strumenti di marketing speci-
ambiente molto attrattivo per coloro che li
ne di mettere il cliente al centro delle pro-
con la svolta che ha posto la ricerca e svi-
fici. Gli addetti alle vendite hanno, inoltre,
vogliono realizzare e apprezzano un siste-
prie attenzioni e di assecondarne i bisogni
luppo dei prodotti in grado di operare sulla
a disposizione un Club dove trovano sod-
ma che li misura con trasparenza.
con la tecnologia più adeguata.
base delle indicazioni raccolte dai clienti:
disfatti gli interessi professionali e perso-
La scelta di ascoltare il cliente e di met-
La strategia di branding è, quindi, la logi-
funzioni, design, materiali gradevoli al
nali. Sul punto vendita si concentrano,
terlo al centro sta dando buoni risultati e
ca conseguenza della nuova missione
tatto. Probabilmente nessun altro produt-
così, i risultati delle attività di sviluppo del
può rendere il business sostenibile nel
aziendale che intende portare ovunque la
tore si è posto l’obiettivo di produrre un
personale, di formazione sui valori del
tempo.
“mobilità senza limiti” nelle comunicazio-
telefonino adatto a resistere ai graffi pro-
ni. Da allora Motorola ha ripreso a cre-
vocati dagli oggetti presenti nella borsetta
scere a tassi elevati ed è attualmente una
di una signora, come le chiavi. A livello
delle poche aziende a migliorare significa-
continentale si registrano differenze tra le
tivamente la propria quota di mercato in
esigenze dei consumatori: l’Europa ed il
un settore sempre più maturo.
Sud America privilegiano il design e la
Il marchio viene gestito in maniera globa-
moda, l’Asia la banda larga, gli Stati Uniti
le da una funzione centrale. La comunica-
le dimensioni e la solidità. Sulla base di
Riferimento: Massimo Gotti, presidente
zione nei singoli paesi non subisce adat-
queste linee guida, vengono realizzati
e amministratore delegato, Motorola SpA
pagina 24
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 25
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 26
Sony: rapporto continuo con il cliente
e consumatore. Si lavora sulla quota di
La cultura di customer relationship mana-
prodotto esposta rispetto al totale di tutti i
gement è stata favorita e sostenuta dalla
Il segreto del successo in un mercato in rapida evoluzione a causa
prodotti concorrenti e sulla share of voice
creazione di call center locali nei principa-
in una prospettiva di category manage-
li paesi europei a supporto della clientela
ment. Spazi espositivi particolari, isole
che gestiscono oltre 7.000 contatti telefo-
dedicate, attività di in-store merchandi-
nici giornalieri e circa 50.000 contatti via
sing e creazione di traffico vengono valu-
web, offrendo servizi di natura tecnica, e
tate in termini di ritorno sull’investimento
di customer feed-back, con l’obiettivo di
di marketing effettuato a sostegno di una
profilare i clienti e quindi di individuare
strategia di vendita di canale. In canale
dei gruppi di consumatori che possano a
tradizionale viene, invece, servito con tec-
loro volta propagare i messaggi del
della tecnologia è quello di concepire l’attività dell’azienda
come un flusso unico in cui il consumatore venga coinvolto nella filiera
Sony è un marchio molto conosciuto nel
sono quelli intangibili perché con quelli si
niche semplificate, basate principalmente
brand, creando maggiore notorietà.
mondo dell’elettronica di consumo, con
può creare unicità e differenziazione sul
sugli obiettivi e sulla concentrazione degli
Le strategie commerciali a livello globale
un passato di grande successo grazie ad
mercato.
sforzi commerciali e promozionali.
vengono adattate a livello locale per
alcuni oggetti diventati cult: il “Sony” in
Il marchio aiuta la differenziazione che i
Le iniziative rivolte al consumatore sono
andare incontro alle esigenze specifiche
Italia è identificato con il Walkman.
prodotti hanno difficoltà a creare. A que-
state incentrate sul programma Emotion
di ogni paese. Il governo della strategia è
Proprio su questo terreno l’Apple ha lan-
sto fine Sony ha deciso di lanciare un pro-
& Passion, consistente nel trasmettere la
articolato attorno alla gestione strategica,
ciato la sua sfida con l’iPod ed ha colpito
getto di miglioramento organizzativo a
massima emozione affinché il consumato-
con modelli che permettono di tradurre la
il gigante giapponese al fianco, determi-
livello globale con risvolti diversi per le
re desideri il prodotto prima di possederlo
missione e la strategia in un insieme coe-
nando una perdita di competitività. Dopo
singole aree geografiche. Sono state indi-
e nell’infondere passione e immaginazione
rente di metriche di prestazione, facilitan-
questa impasse, Sony ha seguito un per-
viduate le competenze di tutte le risorse
per poi premiare la prestazione. Il lavoro
done
corso di riflessione strategica ed ha intra-
disponibili, analizzate le best practice
di gruppo costituisce il perno principale
Balanced Scorecard.
preso un cammino che pochi possono
provenienti
Moving
attorno a cui si muove la ripresa dei buoni
Questo programma sta già dando frutti,
permettersi: la copertura di tutta la filie-
Consumer Goods, lanciati focus group con
risultati dell’organizzazione nelle aree
tra cui il recupero di quote di mercato,
ra della digitalizzazione, dalla produzione
i clienti e infine individuata una nuova
marketing, vendita e supply chain. Un
particolarmente evidenti nelle fasce pre-
dei contenuti al consumo finale.
strategia Customer Viewpoint.
modello organizzativo sviluppato specia-
mium price. In un’era di globalizzazione il
La tecnologia costituisce l’elemento diffe-
In Italia l’organizzazione è strutturata in
lizzando il ruolo degli agenti di vendita
marchio Sony si sta rafforzando ulterior-
renziante: la scelta della High Definition
tre business unit:
Consumer Electronics
nelle fasi di sell-in, sell-out e nel key
mente, sia grazie ad una strategia ben
(HD), come caratteristica trasversale ai
(Consumer/Audio/Video/IT), Recording &
account management, ma tenendo unita-
declinata tra HW, SW e contenuti, sia gra-
vari prodotti, consente di proporre un’of-
Media, Professional Solutions. Una orga-
rio il sistema di incentivazione. Il mer-
zie ad un esteso programma di attuazio-
ferta integrata unita da un unico filo con-
nizzazione orientata a privilegiare le atti-
chandiser è evoluto verso il ruolo di evan-
ne che raggiunge gli organi più periferici
duttore.
vità di sell-out a quelle di sola pianificazio-
gelist per poter trasmettere i nuovi valori
dell’organizzazione, fino a coinvolgere
Ma il prodotto fisico non è tutto: lo si vive
ne delle vendite e di sell-in, dove la propo-
al punto di vendita e al consumatore.
direttamente il consumatore.
meglio se ci trasmette emozioni particola-
sta ai canali più strutturati include la pia-
ri quando lo vediamo, lo tocchiamo, lo
nificazione congiunta di iniziative di consu-
compriamo. E tali emozioni sono trasmes-
mer marketing, trade marketing e mer-
se meglio al cliente se anche il personale
chandising spostando il focus dalla sem-
addetto alla vendita si impegna a tale
plice logica di condizioni commerciali ad un
Riferimento: Maurizio Ghislandi, human resources
fine. Gli aspetti da curare maggiormente
rapporto più diretto tra Sony, distribuzione
director, corporate division, Sony Italia SpA
pagina 26
© Ceccarelli Spa 2007
dai
settori
Fast
pagina 27
© Ceccarelli Spa 2007
la
misurabilità
sulla
base
di
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 28
Il soddisfacimento di entrambi questi
dei commessi sulle principali tematiche
aspetti permette di evitare che i rivendi-
legate alla vendita di calzature, i materia-
tori ne snaturino il posizionamento, limi-
li usati, le tecniche di produzione, le tec-
Per alcuni beni di base la competizione si gioca molto spesso solo sul prezzo,
tandone l’offerta al solo segmento delle
niche di marketing e di vendita. Il rappor-
calzature confortevoli, indipendentemen-
to con i punti vendita monomarca è faci-
ma puntare sulla qualità, soprattutto se ben comunicata nel punto vendita,
te dal contenuto di moda, anziché rivol-
litato dall’intervento di funzionari del
gersi alla totalità del mercato del comfort,
customer service. L’importanza di queste
sfruttando l’ampiezza della gamma.
iniziative trova riscontro nei risultati dei
La creazione di un rapporto efficace con i
200 negozi monomarca che rappresenta-
rivenditori diventa, pertanto, un elemen-
no circa il 12% del clienti attivi, ma quasi
to fondamentale per il successo della
il 40% del fatturato aziendale.
Valleverde: nel settore maturo
il brand fa la differenza
è una strategia che può rivelarsi più efficace
Il Calzaturificio Valleverde ha, fin dalla
nelle priorità aziendali. Le campagne pub-
strategia di Valleverde. A questo scopo
Il programma delle attività è indirizzato
sua nascita 30 anni fa, sviluppato una
blicitarie Valleverde hanno utilizzato tutta
sono stati aperti 15 negozi diretti per
ad un ulteriore rafforzamento. La rete di
strategia di differenziazione, concentran-
la gamma di media disponibili, dalla carta
acquisire tutta l’esperienza del rapporto
negozi monomarca dovrà ampliarsi fino a
do la propria gamma di calzature nell’a-
stampata alla televisione.
con i clienti finali e trasferirla nei rappor-
contare 300 negozi entro i prossimi 5
rea del comfort. A questo concetto chiave
Questo sforzo per la costruzione ed affer-
ti con i rivenditori. Si sono scelte posizio-
anni: a questo scopo sono allo studio
si lega, in subordine, quello di eleganza e
mazione del marchio non può però fer-
ni a grande traffico – negli aeroporti, in
politiche per migliorare la marginalità del
“la moda comoda italiana” ne è la sintesi.
marsi alla pura attività di comunicazione.
due aree di servizio lungo l’autostrada del
punto vendita, così da meglio premiare
L’attenzione al marchio è guidata dalla
Infatti è determinante passare attraverso
Sole, nelle zone centrali di grandi città -.
ed incentivare l’adesione degli imprendi-
consapevolezza che, soprattutto in setto-
i punti vendita per far sì che i consuma-
Ciascun punto vendita presenta un assor-
tori partecipanti. La strategia di comuni-
ri maturi quale il calzaturiero, il brand sia
tori siano coinvolti in un’esperienza d’ac-
timento completo, ottenuto selezionando
cazione sarà ridefinita così da divenire
l’unico fattore di distinzione sul mercato e
quisto ben calibrata e trovino le risposte
quei modelli della gamma che meglio
sempre più efficace ed incisiva. Ampiezza
di valore per gli azionisti.
giuste alle proprie esigenze. Un assorti-
rispondono al proprio target di consuma-
d’assortimento e focalizzazione sulla qua-
Per sostanziare il posizionamento quale
mento ed un posizionamento quale quello
tori. Si è creata una rete di circa 200
lità del prodotto rimarranno centrali con
fornitore di comfort, l’azienda opera
di Valleverde richiede che il punto vendi-
punti vendita monomarca, e per facilitare
la realizzazione di campionari diversifica-
secondo due direttrici principali. Da un
ta sia rifornito e proponga attivamente
l’adesione a questa rete, vengono propo-
ti. Si conferma la scelta di produrre diret-
lato realizza ogni anno un campionario di
modelli che coprano tutte le esigenze ed
ste soluzioni di arredamento, agevolazio-
tamente il 10% e acquisire il rimanente
circa 1.500-2.000 modelli, contro i circa
occasioni d’uso. Non solo modelli per
ni e servizi, ma la gestione del negozio
da calzaturifici italiani o, eventualmente,
300 degli altri calzaturifici, così da dispor-
donna, uomo e bambino, quindi, ma
rimane nelle mani del commerciante. È
dai paesi a minor costo produttivo purché
re di un assortimento in grado di rispon-
anche per tutti i segmenti più richiesti:
stato creato un programma di formazione
sia garantita la qualità.
dere a qualsiasi esigenza in termini di
scarpe casual, sportive, eleganti. È inoltre
design e di occasione d’utilizzo. Dall’altro
necessario che il commesso sia in grado
assicura la qualità delle proprie calzature
di suggerire al consumatore quali modelli
affidandone la produzione ad una rete di
meglio soddisfino le occasioni d’uso per le
aziende manifatturiere italiane, concen-
quali viene acquistata la calzatura: una
trate nei principali distretti, così da poter
scarpa di tipo “sbagliato” può infatti risul-
garantire i più elevati standard produttivi.
tare scomoda, indipendentemente dalla
La comunicazione al consumatore finale
sua qualità, e si vanificherebbe così la
Riferimento: Antonio Gentili, amministratore
ha da sempre avuto un ruolo importante
promessa di comodità.
delegato, Calzaturificio Valleverde S.p.A.
pagina 28
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 29
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 30
Hanno collaborato
pagina 30
Alcatel Lucent: risultati nella rete
Alcatel-Lucent offre soluzioni per servizi di comunicazione a casa,
in ufficio e in movimento. Leader nelle reti a larga banda fisse,
mobili e convergenti, nelle tecnologie IP, nelle applicazioni e nei
servizi, la società ha il team di global services più esperto del settore e una delle strutture di R&D più ampie nelle telecomunicazioni. Alcatel-Lucent, con ricavi proforma pari a 18,3 miliardi di euro
nel 2006, opera in oltre 130 paesi.
Pag. 18
Faber: l’aria diventa fatturato
Faber, il maggiore produttore italiano di cappe aspiranti per cucine
(ne produce circa 3 milioni di cui oltre metà per produttori di elettrodomestici e di cucine e realizzate con il loro marchio), è un
gruppo industriale presente in 13 nazioni di 3 continenti. In Italia
una cappa su due è Faber. Gli addetti sono circa 1.500 e il fatturato supera i 200 milioni. Nel 2005 è entrato nel gruppo Franke, leader mondiale nella produzione di lavelli e che ha esteso il proprio
Pag. 22
interesse al sistema cucina.
Paolo Vittorio Di Fraia, direttore Business Group Services,
Alcatel-Lucent Italia Spa
Stefano Socci, amministratore delegato, Faber SpA
BTicino: il business si accende
BTicino è leader in Italia nel materiale elettrico da installazione e
opera in 60 Paesi di tutto il mondo dove porta i valori della qualità
e del design italiano. Ha una forte posizione sul mercato globale
grazie a quote di mercato elevate, in alcune aree geografiche. Ha
ottenuto numerosi riconoscimenti internazionali di design come l’Oscar degli architetti francesi, il Compasso d’Oro, il Roter Punkt, l’Intel design e il premio Reddot. È parte del gruppo francese Legrand
fin dal 1989.
Pag. 20
Motorola: a contatto con il mondo
Motorola è uno dei maggiori gruppi industriali del mondo. È presente in Italia dal 1966 e il centro di ricerca di Torino rappresenta uno
dei principali Centri di Eccellenza Motorola per la regione EMEA Europa, Medio Oriente e Africa – per lo sviluppo di hardware per i
telefoni cellulari, di software per tutti i settori in cui opera Motorola,
di nuove tecnologie e di test di interoperabilità. Questo centro è
anche una parte attiva del polo di Ict della Regione Piemonte e della
Pag. 24
Città di Torino.
Paolo Perino, consigliere delegato e direttore generale, BTicino SpA
Massimo Gotti, presidente e amministratore delegato, Motorola SpA
Cave: a servizio del brand
Nata a Milano nel 2001 con l’obiettivo di aiutare le aziende a massimizzare il valore di brand attraverso la riconoscibilità e la distintività dei comportamenti delle persone nella relazione con il cliente, lavora con successo con aziende leader nei settori automotive,
fashion e retail/grande distribuzione nonché con alcune istituzioni
pubbliche. I partner sono Nicolò Soresi, esperto di change management e Federico Aloisi, esperto di marketing.
Pag. 7
Sony: Hi-tech al servizio della leadership
Sony rappresenta uno dei marchi che sanno unire tradizione e tecnologia con un approccio globale: è stata infatti fondata nel 1946 da
un ingegnere e un fisico giapponesi che investirono l’equivalente di
190.000 yen per creare un’azienda con 20 dipendenti. Ne è emerso
un grande gruppo che opera a livello mondiale nei settori audio,
video, televisione, informazione e comunicazione, semiconduttori e
componenti elettronici. Occupa quasi 160.000 persone e registra
Pag. 26
ricavi per oltre 7.500 miliardi di yen.
Nicolò Soresi, partner, Cave srl, Milano
Benedetta Ragazzola, senior consultant, Ceccarelli SpA, Milano
Maurizio Ghislandi, human resources director, corporate division,
Sony Italia SpA
Ceccarelli: solidità internazionale con stile italiano
Società di consulenza di direzione fondata nel 1981. Offre servizi
nelle aree della strategia, dell’organizzazione, della gestione del
cambiamento e dello sviluppo del management. Fa parte del
network Pims, leader nella consulenza strategica, e collabora con
altre società americane ed europee attive nei servizi avanzati alle
aziende. I clienti sono imprese e organizzazioni nazionali e internazionali, impegnate ad adeguarsi ai mutamenti del mercato e a
Pagg. 5 e 12
ricercare e mantenere la leadership.
Valleverde: a grandi passi verso il successo
Il Calzaturificio Valleverde produce circa 2 milioni di paia di scarpe
indirizzate a tutti gli usi ma in grado di offrire grande comodità e
moda. Nata da dieci soci che lavoravano in un calzaturificio in difficoltà, oggi l’azienda è detenuta dalla holding Greenvalley e rappresenta il marchio più noto nel comfort. Valleverde vende due milioni
di calzature all’anno tramite 2300 negozi nel mondo, di cui oltre 250
monomarca. Occupa 280 addetti e realizza un fatturato di circa 80
Pag. 28
milioni di Euro.
Piercarlo Ceccarelli, presidente, Ceccarelli SpA Consulenza di direzione, Milano
Alessandro Ferrari, associate partner, Ceccarelli SpA
Antonio Gentili, amministratore delegato, calzaturificio Valleverde SpA
© Ceccarelli Spa 2007
pagina 31
© Ceccarelli Spa 2007
Briefing_45
27-03-2007
17:11
Pagina 32
Milano
Ceccarelli SpA
Via Cerva 1
20122 Milano
Tel. +39.02-76.01.30.30
fax +39.02-76.01.20.28
email: [email protected]
London
PIMS Associates Ltd.
15 Basinghall Street,
London EC2V 5BR
Tel. +44.20 7776 2800
fax +44.20 7776 2828
email: [email protected]
St. Gallen
Malik management zentrum st. gallen
Rittmeyerstrasse 13
CH-9014 St. Gallen
Tel. +41.(0)71 274 3400
fax +41.(0)71 274 3499
email: [email protected]
www.ceccarelli.it
Anno 15 – n. 45 – giugno 2007
Stampa: Gruppo Stampa GB S.r.l.,
Viale Spagna 154, Cologno Monzese
Sped. in abb. post./70% – Filiale di Milano
Direttore responsabile: Piercarlo Ceccarelli
Grafica: studio Clara Bolduri
pagina 32
© Ceccarelli Spa 2007