L`ANALISI DINAMICA O ANALISI SWOT

L’ANALISI DINAMICA O ANALISI SWOT
Che cosa è l’analisi swot?
È un’analisi di supporto alle scelte che risponde a esigenze di razionalizzazione dei
processi.
È una tecnica sviluppata da più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie
aziendali ma dagli anni ’80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento
pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo e oggi l’uso di questa tecnica è
stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali
L’analisi statica non è sufficiente a definire in modo efficace i vantaggi competitivi di
un territorio ma occorre confrontare il territorio con quelli che potrebbero essere i suoi
principali concorrenti. Dal confronto devono emergere:
• i punti di forza e di debolezza del territorio rispetto ai concorrenti
• le opportunità e le minacce che potrebbero delinearsi in futuro
Per favorire il confronto si usa l’ANALISI SWOT, che deriva dall’analisi territoriale e
viene condotta, come è già stato detto i precedenza:
• sui punti di forza (strenghts) e debolezza (weaknesses) propri del contesto di analisi
che sono modificabili grazie alla politica o all’intervento proposto;
• sulle opportunità (opportunities) e minacce (threats) che derivano dal contesto
esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali o territoriali analizzate e non
sono quindi modificabili.
La finalità di questa analisi è di isolare i concetti chiave e facilitare un approccio
strategico, per questo offre una sintetica descrizione e diagnosi sulle principali
problematiche del territorio. In sintesi l’obiettivo è di:
• definire le opportunità di sviluppo di un’area territoriale o di un settore o ambito di
intervento
• che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti
di debolezza alla luce del quadro di opportunità e rischi che deriva dalla congiuntura
esterna.
Quindi serve per migliorare i punti di forza e le opportunità approfondendone la
conoscenza, interpretandoli in modo innovativo, cercandone il valore aggiunto e ad
affrontare i punti di debolezza e le minacce valutando le nicchie di mercato e i margini
possibili di un gioco che sta cambiando.
Come viene realizzata
Esistono due modalità:
A tavolino
-
I punti di forza, debolezza e le opportunità e minacce vengono
determinate dal ricercatore sulla base dei dati di contesto
-
la previsione degli scenari si basa su “saperi esperti” neutrali ed
oggettivi
Con lavori di gruppo (partecipata)
-
I punti di forza, debolezza e le opportunità e minacce vengono messi a
fuoco mediante l’uso di tecniche partecipate (es. focus group)
-
la previsione di scenari condivisi si basa sull’analisi congiunta tra
esperti e stakeholders dei dati di contesto
La procedura seguita per fare un’analisi di questo tipo è la seguente: in primo luogo si
deve rispondere alle seguenti domande:
- quali sono i tuoi vantaggi?
- casa fai bene?
- cosa si potrebbe migliorare?
- cosa fai male?
- cosa bisognerebbe evitare?
Le domande vanno considerate da un punto di vista interno ed esterno, per questo
motivo bisogna anche chiedersi:
- gli altri percepiscono cose che dall’interno non vengono percepite?
- cosa i concorrenti fanno meglio?
- quali sono le occasioni che si prospettano?
- quali sono i trend interessanti?
Inoltre è necessario valutare le opportunità derivanti da fattori come i cambiamenti
tecnologici o di mercato e i cambiamenti istituzionali o nelle politiche di sviluppo
(interni ed esterni). Ma si devono anche valutare le minacce chiedendosi quali ostacoli
si presentano, cosa fanno i concorrenti, se sta cambiando la domanda, se i cambiamenti
tecnologici stanno minacciando la vostra posizione, se ci sono problemi istituzionali, se
ci sono problemi sociali e demografici, …
Con le informazioni raccolte si costruisce una matrice da cui emergono gli elementi
critici di un intervento e del territorio in cui viene realizzato. La matrice è organizzata in
quattro sezioni che raccolgono le caratteristiche identificate come punti di forza,
debolezza, opportunità e rischi e si riferisce:
al territorio oggetto di intervento
al settore interessato e/o ai singoli comparti
agli assi prioritari in cui si articola un programma.
La matrice può essere rappresentata nel modo seguente:
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
OPPORTUNITA’
MINACCE
viene realizzata seguendo delle fasi che sono riassunte di seguito:
Prima fase: ricognizione del contesto territoriale in cui viene realizzato il
programma (costruzione di indicatori socio-demografici ed economici) e
identificazione dei principali trend e problematiche
Seconda fase: identificazione delle possibili azioni in relazione alle principali
problematiche evidenziate
Terza fase: analisi del contesto esterno e identificazione delle opportunità e delle
minacce
Quarta fase: analisi del contesto del programma e identificazione dei fattori,
anche solo parzialmente sotto controllo del gestore del programma, che possono
agevolare o ostacolare lo sviluppo.
Una prima definizione dei punti di forza e debolezza del territorio dell’area in questione
viene effettuata sulla base dei risultati dell’analisi statica. Le Opportunità e minacce
sono individuate in base all’analisi della domanda ovvero all’analisi dello scenario
internazionale e nazionale e dei fattori localizzativi presi in considerazione dalle
imprese nel processo decisionale e possono derivare da fattori come:
cambiamenti tecnologici o di mercato
cambiamenti istituzionali o nelle politiche di sviluppo (interni ed esterni)
cambiamenti sociali e demografici (interni ed esterni).
Questi e altri cambiamenti a livello globale, nazionale o anche locale offrono specifiche
opportunità e minacce ai vari territori
Tramite questa analisi è possibile: migliorare i punti di forza; cogliere le opportunità;
affrontare e minimizzare i punti di debolezza e le minacce; valutare le nicchie di
mercato ed i margini possibili in un contesto dinamico e oltre a fornire indicazioni circa
la propria posizione sul mercato fornisce coscienza dell’effettiva consistenza della
qualità della propria offerta.
La presa di visione sul posizionamento relativo del “prodotto area” porterà alla
focalizzazione di un limitato numero di fattori critici di successo ovvero di elementi di
forza dell’offerta territoriale chiaramente e univocamente comunicabili agli investitori.
Le opportunità possono essere definite come un’arena nella quale un territorio può
creare od ottenere ricchezza addizionale. La probabilità di successo di un territorio
dipende se le sue capacità eccedono quelle della concorrenza nel raggiungere i requisiti
chiave per il successo per operare nell’area target. Le sole capacità non costituiscono un
vantaggio competitivo per questo il territorio che avrà la meglio sarà quello che riuscirà
a creare il maggiore volume di ricchezza offrendo il valore maggiore ai suoi clienti nel
mercato globale.
Le opportunità possono essere classificate secondo la loro probabilità di verificarsi e
secondo la loro attrattività per il territorio
Nella matrice:
in alto a destra ci sono le opportunità migliori;
in basso a sinistra non devono essere considerate;
quelle collocate in altri quadranti andrebbero monitorate nell’eventualità
che migliori la loro attrattività e la probabilità di successo
Probabilità
Alta
Bassa
Alta
Attrattività
Bassa
Le minacce sono le sfide poste da tendenze o sviluppo sfavorevoli dal punto di vista
economico, politico o sociale che porterebbero, in assenza di una risposta da parte del
territorio, ad un peggioramento della ricchezza.
Anche le minacce possono essere classificate tenendo conto oltre che della loro
probabilità anche della gravità.
Nella matrice:
in alto a destra ci sono le minacce più pericolose, per fronteggiarle il
territorio dovrebbe prepararsi in anticipo;
in basso a sinistra possono non essere prese in considerazione;
Quelle collocate in altri quadranti dovrebbero venire costantemente
monitorate così da poter pianificare una risposta nel caso si verifichino
Probabilità
Elevata
Gravità
Scarsa
Elevata
Scarsa
L’analisi forze-debolezze/opportunità-minacce
Una volta identificati i punti di forza e di debolezza, le opportunità e minacce occorre
esaminare cosa la loro interrelazione comporti per il territorio in termini di risposta
così da poter trasformare le minacce degli altri territori in opportunità e sfruttare le
opportunità derivanti dalle mosse degli altri territori.
Internal
Opportunità
1…
2…
External
3…
Minacce
1…
2…
3…
Forze
Debolezze
1…
1…
2…
2…
3…
3…
La scelta dei territori concorrenti
Dopo aver interrelato punti di forza-punti di debolezza/opportunità-minacce il passo
successivo è individuare i territori concorrenti ovvero quelli con i quali confrontarsi. La
scelta viene effettuata scegliendo tra i territori più forti o più deboli di quello in esame e
tra territori distanti o vicini.
La maggior parte dei territori preferisce confrontarsi con i concorrenti più deboli perché
ciò richiede minori risorse e minore tempo per punto percentuale di quota di mercato
guadagnato. Tuttavia nel processo il territorio potrebbe ottenere poco in termini di
miglioramento delle proprie capacità quindi, un territorio dovrebbe competere anche
con i concorrenti più forti per migliorare le proprie capacità.
Allora si deve scegliere tra concorrenti vicini/simili e lontani/diversi (close versus
distant competitors). La maggior parte dei territori di solito compete con territori simili.
Le due classi, tuttavia, possono essere combinate insieme così da definire i pattern
competitivi.
Close (vicini)
Distant (Lontani)
Strong (forti)
Weak (deboli)
Vantaggi e svantaggi dell’analisi swot
Vantaggi:
l’analisi in profondità del contesto orienta nella definizione delle strategie;
la verifica di corrispondenza tra strategia e fabbisogni consente di migliorare
l’efficacia;
consente di raggiungere un consenso sulle strategie (se partecipano all’analisi
tutte le parti coinvolte nell’intervento);
flessibilità
Svantaggi:
rischio di procedure soggettive da parte del team di valutazione nella selezione
delle azioni;
può descrivere la realtà in maniera troppo semplicistica
se non viene attuata in un contesto di partnership esiste il rischio di scollamento
tra piano scientifico e politico programmatico
Esempio: il caso dello sviluppo rurale
Il quadro socio economico regionale
Analizza in maniera generale la situazione delle regione per quel che
riguarda alcuni aspetti demografici, occupazionali e di struttura
economica
Consiste nell’analisi di indicatori socio economici a livello regionale e
nel loro confronto con il corrispondente indice a livello nazionale e di
circoscrizione, per consentire la valutazione della situazione relativa
della regione
Aspetti demografici: popolazione, densità per kmq, indice di popolazione
residente
Aspetti occupazionali: tasso di attività, tasso di disoccupazione,
percentuale di occupati per settore, tasso di occupazione femminile,
indice di attrattività del mercato del lavoro;
Struttura economica: PIL pro capite e sua evoluzione, distribuzione del
valore aggiunto per settore, valore aggiunto per occupato per settore di
attività
Il sistema agro-industriale e forestale:
analisi dei punti di forza e debolezza del sistema agro-industriale
regionale (comparto agricolo e forestale, distribuzione e trasformazione
industriale, commercializzazione e rispettive potenzialità di sviluppo)
analisi di indicatori a livello regionale con il corrispondente indice a
livello nazionale e di circoscrizione, per consentire la valutazione della
situazione relativa della regione
Analisi più approfondita per i comparti e le filiere più importanti nel
contesto regionale
Indicatori strutturali: consumi alimentari, valore aggiunto, unità di
lavoro, dimensione delle aziende, produzione vendibile
Indicatori di performance: produttività del lavoro
e della terra,
investimenti, finanziamenti, esportazioni, importazioni, spesa per ricerca
e sperimentazione
Analisi per filiera e comparto agricolo: numero aziende, superficie e/o
consistenza allevamenti, aziende che beneficiano di premi, quantità
prodotte
La finalità è di evidenziare le differenze esistenti tra le diverse realtà territoriali dal
punto di vista della dotazione di risorse, caratteristiche strutturali del settore agricolo,
presenza di attività industriali e terziarie, turismo, …
Gli aspetti da considerare dell’economia rurale:
Percentuale di popolazione residente
Incidenza superficie montana
Densità abitativa
Variazione demografica
Percentuale di anziani
Tasso di disoccupazione
Reddito pro-capite
Redditività settore primario
Tasso di industrializzazione
Indicatori della struttura produttiva
Percentuale di occupati agricoli
Produttività della terra
Indici di specializzazione produttiva
Analisi di benchmarking
All’analisi swot è utile affiancare l’analisi di benchmarking. Quest’ultima, infatti,
permette di valutare in modo più preciso i vantaggi e gli svantaggi competitivi del
territorio in questione.
L’obiettivo del benchmarking è quello di confrontare il sistema territoriale in questione
con i concorrenti, sulla base di indicatori sintetici. Si tratta, quindi, una volta individuati
i concorrenti, di porre a confronto con essi l’area territoriale in esame sulla base di
indici opportunamente prescelti.
Il benchmarking può riguardare la capacità del sistema o la capacità nei vari settori ma
consente anche di comprendere i punti di forza e le “best practices” di altre aree
territoriali.
Questa analisi si articola nelle seguenti fasi:
Scelta territori concorrenti
Elaborazione indici sintetici
Benchamrking.
La modalità di benchamrking è di :
Definire gli indici sintetici che potrebbero essere quelli elaborati nell’analisi
strutturale
Utilizzarli a coppie per il confronto
Tipicamente possono essere utilizzati da una parte un indice che sintetizzi la
situazione del settore, e dall’altra un indice che sintetizzi una serie di variabili
individuate come indicatori di vantaggio competitivo
I criteri decisionali
Le diverse aree territoriali possono essere descritte sulla base dei criteri
decisionali seguiti dalla domanda nell’effettuare la scelta del territorio
I più importanti di tali criteri sono:
Il costo di utilizzazione del territorio e gli eventuali benefici monetari (il
livello delle redite immobiliari, il costo degli immobili, il costo dei
servizi, l’esistenza di incentivi finanziari o fiscali agli investimenti);
Le condizioni di utilizzazione del territorio (il grado di efficienza delle
componenti l’offerta territoriale);
La qualità degli stimoli per lo sviluppo che provengono dalla presenza
nel territorio (l’importanza delle “energie” esterne che l’utente può
acquisire al suo interno grazie al fatto di trovarsi nel territorio);
La rapidità di fruizione (le condizioni e i tempi di accesso fisico, le
condizioni e i tempi di attesa per poter operare nell’area, le facilitazioni
amministrative)
Il contesto ambientale fisico (la bellezza naturale dei luoghi, gli elementi
di unicità fisica, il livello di inquinamento, …);
Le condizioni di vita (la sicurezza, le opportunità sociali, gli standard
sociali e culturali, …)
L’output
Valutare la posizione del territorio rispetto ai propri concorrenti, individuare i
concorrenti più temibili e la best practice contro cui confrontarsi (benchmark)
Benchmarking di sistema: inerente cioè la capacità competitiva dell’intero
sistema, fornisce come output una sintesi delle fonti di vantaggio competitivo
dell’area. Risulta, inoltre, utile l’individuazione delle best practice
Benchmarking settoriale: tarato cioè sugli specifici settori considerati, il cui
output è la capacità del settore.