ricerca, spin-off, incubatori: strategie ed opportunità per

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PNI CUBE
RICERCA, SPIN-OFF, INCUBATORI:
STRATEGIE ED OPPORTUNITÀ
PER LE UNIVERSITÀ ITALIANE
A cura di Michele Patrissi - Segretario PNI CUBE
2° WORKSHOP INTERNAZIONALE, TORINO 2007
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Foto di copertina: “Agorà della Cittadella Politecnica - I3P, Torino”
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INDICE
Nota introduttiva - Vincenzo Pozzolo, Presidente I3P
1.
La gestione delle spin-off accademiche
A.J.M. De Jong - Technology University of Eindhoven
J. Heeboll - Technical University of Denmark
J.C. Sabonnadiere - Institut National Polytechnique de Grenoble
G. Tata - Brigham Young University of Salt Lake City
5
9
12
17
22
2. Come fare scouting di idee di impresa dalla ricerca
G. Serazzi - Politecnico di Milano
M. Cantamessa - Politecnico di Torino
G. Conti - Politecnico di Milano
29
31
36
3. Redazione del BP e due diligence
G. Guerra - Politecnico di Torino
M. Natoli - Piemontech srl
M. Gay - Intel, Capital Corp.
S. Peroncini - Quantica SGR
43
45
54
60
4. Spin-off della Ricerca: è vera opportunità per l’Università italiana?
M. Croatto - Università di Udine
65
M. Fanni - Università di Trieste
67
C. Compagno - Università di Udine
75
5. Modelli manageriali delle spin-off accademiche
A. Berti - Università di Padova
G. Tarone - Target Hearth srl
E. Paolucci - Electro Power Systems srl
F. Bugamelli - Consorzio AlmaCube, Università di Bologna
83
88
91
95
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6. Gli incubatori universitari e le strategie di accompagnamento delle
imprese al mercato
U. La Commare - Consorzio ARCA, Università di Palermo
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L. Lo Bello - Consorzio MEDSPIN, Università di Catania
102
F. M. Montagnino - Consorzio ARCA, Università di Palermo
107
M. Gentile - Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa
111
V. Fascione - BIC Città della Scienza, Napoli
115
V. Cantino - SAA, Università di Torino
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Presentazione di I3P
Presentazione di PNI Cube
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NOTA INTRODUTTIVA
Vincenzo Pozzolo*
Con notevole ritardo, da 15 a 20 anni, rispetto ad altri Paesi ad alto livello di sviluppo, a seguito dell’emissione della legge 297 del 1999 molte Università italiane hanno
iniziato, a partire dai primi anni del nuovo secolo a promuovere la nascita di imprese
che prendono origine dall’attività di ricerca di professori e ricercatori, riconoscendole
come proprie spin-off, e in alcuni casi assumendo anche quote di partecipazione.
Nel workshop di Napoli dello scorso anno ho avuto l’opportunità di presentare una
relazione sui problemi che la gestione del problema delle spin-off crea alle Università,
che qui vado a riassumere.
- Si parte dalla domanda ovvia: quali motivazioni spingono un’Università ad impegnarsi nella creazione di spin-off? Quali vantaggi si aspettano da questa attività?
Quali strumenti di promozione ed assistenza sono stati attuati?
- Per la nuova Azienda la presenza dell’Università è un vantaggio o un freno?
- Come e da chi, con quale professionalità è gestito il processo di selezione delle idee
imprenditoriali proposte e quindi delle spin-off da riconoscere? E chi e su quali basi decide su quali investire assumendone quote di partecipazione?
- Qual è la politica della proprietà intellettuale dei brevetti su cui nascono le spin-off?
- Quali sono i diritti e doveri di un professore o ricercatore che dà vita ad una spinoff, i limiti di libertà ed autonomia in cui può muoversi, quali i rapporti con il dipartimento d’origine?
- Nel caso di assunzione di quote da parte dell’Università, chi gestisce la partecipazione ai consigli di amministrazione, chi decide sugli aumenti di capitale e sulla cessione di quote ecc?
- Quali sono i risultati principali sino ad ora raggiunti, e come realizzano le aspettative delle Università che hanno promosso il processo?
Lo scopo di questa tavola rotonda è quello di cercare di conoscere come alcuni di questi problemi sono affrontati e, se possibile, risolti in altre realtà, seppur in contesti territoriali e legislativi diversi, metterli a confronto e cercare di capire quali best practices possano essere realizzate nella nostra situazione italiana di contesto.
* Vincenzo POZZOLO: Professore Ordinario al Politecnico di Torino, attualmente presidente di I3P – Incubatore delle
Imprese Innovative del Politecnico di Torino, della commissione Spin-off del Politecnico di Torino e di PNICube,
l’Associazione Italiana degli Incubatori Universitari e delle Business Plan Competition, che ha fondato nel Dicembre del
2004. Nel 1996 ha promosso COREP un Consorzio che lega Università e Industria con l’obiettivo di migliorare e gestire attività di educazione permanente, trasferimento tecnologico e programmi di ricerca congiunta.
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CAPITOLO 1
LA GESTIONE DELLE SPIN-OFF
ACCADEMICHE
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1. LA GESTIONE DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Bart de Jong
PARTICIPATION POLICY AT EINDHOVEN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
(TU/E)
Bart de Jong*
The TU/e wants to facilitate and to stimulate the transformation of knowledge into
business as much as possible, both in cooperation with existing companies and through
spin-off com-panies of employees and students. In this paper the focus is on spin-offs.
The TU/e wants to participate more often in spin-off companies by obtaining a "fair
share". In this way the TU/e can share in the success of these spin-offs that originated from
and were facilitated by the TU/e. Maximum profit is no primary goal; participation also
has social and PR impact. Furthermore the TU/e puts a high value on future collaboration
with successful spin-offs. This collaboration contains facilities, research and sharing
knowledge and is recorded in a separate collaboration agreement. Of high importance for
the TU/e is its status of "preferred research partner".
TU/e contribution in kind, such as the use of infrastructure and facilities, housing and
personnel are fairly easy to value. The TU/e contribution, consisting of (patented) knowhow, however is often hard to value, because it's based on years of research and development.
To prevent long-lasting negotiations, the participation policy hereunder is introduced.
Key issue however is to stimulate and not to obstruct entrepreneurship!
Participation Policy
The TU/e transfers (patented) knowledge to a spin-off. In exchange for this transfer
the TU/e receives a royalty and/or a share in the spin-off company.
1. License agreement and royalty
In case of well defined knowledge like patent or copyright and no additional facilities,
a license agreement between the TU/e and the spin-off can be sufficient. In this
agreement a royalty is determined, possibly with an upfront payment. The royalty
percentage will be based on common practice. After deduction of all costs inventor(s)
are entitled to 1/3 of the royalty income according to the "TU/e regulation patents
and inventions", 1/3 is for the department and 1/3 returns to the patent fund.
* Bart DE JONG: is a graduate in Landscape Architecture and Planning, Computer Science and Agricultural Law from
the Wageningen Agricultural University in The Netherlands. He started his career in 1984 as a research scholar at the
USDA ARS in Big Spring Texas USA and then moved on to the private sector. From 1990 till 2001 he worked for the
Noord-Brabant Development Agency, at first as an innovation manager and later as managing director of a seed fund
for high-tech startups. In 2001 Bart joined the predecessor of TU/e Innovation Lab as Startup Support where he puts
his managerial experience to good use.
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2. Participation in return for IP
Instead of, or additional to a license agreement, the TU/e can claim shares in the
spin-off, to justify the costs the TU/e had in the past or will even have in the future.
In that case the TU/e aims for a minority share of 5 – 30%. Depending on the nature
of the contribution, especially when transferring a patent, a minimum of 5% will be
stable in value. A percentage over 30% is possible in case of high dependency of the
spin-off on TU/e activities and performance. A participation agreement will be
drawn up.
If the transfer of a patent is part of the participation agreement, the inventor(s) are
entitled to obtain a part (max. 1/3) of the shares held by the TU/e.
A guideline to determine the percentage for the TU/e in a spin-off is to found in
appendix 1.
3. Participation in return for facilities
Extra shares in the spin-off can be obtained by the TU/e in exchange for the availability
of TU/e facilities; facilities like input of researchers, use of equipment, laboratories,
office space, etc. These so acquired shares are on top of the shares under 2. above.
4. Duration and exit
As long as the spin-off and the TU/e are cooperating and both parties benefit from
this cooperation, the TU/e will hold the shares. If not so, the TU/e will start
negotiations to exit, when ever this is economically possible and sound.
The percentage deriving from this guideline will be the maximum share of the TU/e
in a spin-off. In principle the TU/e always holds a minority share in a spin-off, unless
the entrepreneur is still employed by the TU/e for over 50%.
Furthermore, the guideline is exactly that. Every spin-off is different and will be
valued individually.
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Figure 1 - Guideline to determine the percentage for the TU/e in a spin-off
1. Does the spin-off want to use current
or future TU/e knowledge, software,
products, facilities, copyrights or
patents and/or does it benefit from
collaboration with the TU/e?
NO
Participation in the spin-off is not likely.
YES
2. Is a viable business plan available, is
there confidence in the entrepreneur(s),
are the professor and the department in
favor of collaboration with the spin-off
and do they prefer this collaboration
over licensing to a third party?
NO
Improve the business plan or decide
that collaboration and/or participation is
not possible.
YES
3. Is the entrepreneur one of the moving
spirits behind the TU/e-knowledge in
question and is this knowledge
achieved (also) by him/her?
NO
Raise the percentage with 5%. If the
entrepreneur was involved for less then
a year in a research project of several
years add another 5%.
NO
Raise the percentage with 10% for a
part-timer (< 60%) and with 20% for an
employee with a contract over 60%.
NO
The minimum percentage is 5%.
Add up the outcome of 3. en 4. and
continue at 7.
YES
4. Is the entrepreneur self-sustaining
from the start, i.e. does he/she take the
risk to generate his/her own income?
YES
5. Are third parties, according to the
professor and the department, highly
interested in the IP of the TU/e, i.e. has
this IP therefore provable value?
YES
6. If this value is substantial (> E 500K)
the choice at 2. probably would have
been collaboration with a third party.
Could the IP generate a substantial
amount of income through licensing
instead of starting a spin-off based on
this IP?
YES
Raise the percentage with 5%. Based
on actual value calculations, the
percentage can even be raised with
10%.
NO
7. Does the TU/e, after participation,
bear costs directly related to the spinoff that it's not (fully) compensated for
and/or does the spin-off has (exclusive)
rights on future TU/e products or
services, without compensation?
YES
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Raise the percentage with 5%. In case
of excessive costs, provable high value
of new products and/or exclusivity the
percentage could even be raised with
10%.
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1. LA GESTIONE DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - John Heebøll
MANAGING ACADEMIC SPIN-OFF
John Heebøll*
DTU is dedicated to furthering innovation and transfer of technology and inventions to
industry and society, as indicated by a clear and unambiguous innovation policy, which
has been implemented throughout the university at all levels.
A comprehensive and rather complex framework has been set up to promote innovation in
all its many forms, including a Tech Trans unit, a Venture Capital company, a science
park, and entrepreneurship teaching and training.
Company formation is considered an important source of innovation. DTU in general is
very supportive to entrepreneurs and spin-off companies, while at the same time ensuring
a fair revenue on university owned IP, made available to new companies.
This paper presents the preconditions for university spin-off companies from DTU as well
as most commonly applied principles for transferring university IP to said companies.
Organisation
The Technical University of Denmark was founded by world famous scientist Hans
Christian Ørsted in 1829 to “make use of scientific progress in the service of society
by applying technology”.
To day, DTU is a leading technical university in northern Europe and benchmarks
with the best universities in the world.
As of January 1st 2007 The Technical University of Denmark has merged with
Research Center Riso, the Danish Institute for Food and Veterinary Research, the
Danish Institute For Fisheries Research, the Danish National Space Center and the
Danish Transport Research Institute. The new larger university has retained DTU,
The Technical University of Denmark, as its name.
Framework
Technical University of Denmark is – as indicated by the name – a purely technical
university, and as such, one of the largest in Northern Europe.
The university is internationally oriented, with internationally recognized centres of
excellence within some fourteen scientific areas.
The tech-trans activities are considered highly important and also referred to as “the
third leg”: innovation, which again is considered the art of renewing industrial
business processes through development and implementation of new and useful
* John HEEBØLL, Associate professor - Dept. of Management and Production - Technical University of Denmark (DTU)
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technology and intellectual property in a collaborative effort with industry.
DTU has developed a complex, yet efficient and concerted concept for furthering
tech trans through licensing, collaboration and company spin-off.
Tech-trans via licensing proprietary technology is handled by a central body:
Department of Research and Innovation (AFI), which specializes in legal issues,
agreements between industry and university departments as well as sales and
marketing of university IPR. Turn-over is approximately 1-2 agreements between
university and industry per working day, and 1 patent issued or sold per week. 4-6
people are involved at the operational level. Decisions on whether and how to handle
a given patent are taken by a specific tech trans board with the university provost as
chairman.
University spin-out companies
DTU offers a highly supportive and well developed framework for company
formation, characterized by:
1. DTU encourages employees and students to consider starting up new companies.
2. Departments are dedicated to further innovation by supporting company
formation
3. Knowledge based entrepreneurs have access to all kinds of facilities, consultancy
and pre-seed capital.
4. The university has established paradigms for transferring university owned IP to
start-up companies.
5. Selective entrepreneurship courses are available to master and Ph.D. students. See
also www.entrepreneur.dk. Approximately 5 – 8 % of a year of students conclude
these courses.
Ad 1 - 2. Overall incentives and framework for TT and company formation
The political interest in furthering the transition of Denmark into a knowledge-based
society is outspoken. Universities play an important role in this context, and hence,
DTU has developed and communicated clear strategies on furthering innovation and
transferral of usefull technology and competencies to industry and society. The
strategies are compliant with governmental policies within industrial development
and entrepreneurship. To underline the importance and attention given to the issue,
innovation is now considered the “third leg” with equal importance compared to
teaching and research.
This university management’s unambiguous dedication to innovation has created the
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frame works for a variety of initiatives around the campus, and during the last ten years
we have wit nessed the development of a professional tech-trans unit, departmental
innovation managers to capture IPR, a major science park, a well supplied pre-seed
Venture Capital investor, entre-preneurship teaching and training and consultancy and
incubator facilities to students, employees and would be entrepreneurs.
Ad 3. Pre-seed Venture Capital and Science Park facilities
A central precondition for the creation of perspective spin-out companies with a
growth potential is the availability of risk capital. A semi-public university-owned
Venture Capital investor, Seed Capital Denmark is the single most important player
in this context, being located on the campus, and with a special fund dedicated highrisk high-gain pre-seed investments.
A major proportion of the successful part of spin-off companies from DTU have
received their initial funding from this investor, which takes an active role in the
management and in the further funding of it’s portfolio.
Thus, the Venture Capital principle of investing combined cash and competencies in startup companies is fully developed and implemented at DTU. See also www.seedcapital.dk.
The Venture Capital company is located at the university science park together with
some 70 companies. (See also www.sciondtu.dk). The science park is an integrated
part of the campus and offers ideal conditions for the daily operations of small and
medium sized technology based companies. A number of small service companies
have been included to cater for the technology companies within administration,
management, marketing, HR, R&D etc.
Ad 4. University owned IPR invested in spin-off companies
The Danish university law (L347) was enforced by January 1, 2000, transferring
ownership of inventions made by university employees from employees to the
university. An obligation to commercialize said inventions professionally and in due
time went with it.
Since then a set of best practices for selling university owned patents have been
implemented by the central tech-trans unit, AFI.
See:
www.dtu.dk/English/Industrial_Collaboration/Acquisition%20of%20licences%20and
%20technology.aspx
Principles for transferring IPR to start-up companies have been developed and tested
also. Broadly speaking, inventions are handled en one of two ways.
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A. If the start-up company is viable yet without a venture perspective (significant
growth and exit opportunities), patents are usually sold to the new company for a
price that relates to handling costs plus an overhead. Thus, a company may acquire
IP central to its future business area at a price that could amount to 50 to 100.000
EUR. The price is case depending, so no fixed rules apply here. The tech trans unit
(AFI) will consider whether exclusive or non exclu-sive license agreements sold to
industry would offer a better revenue, but in general, AFI is in-clined to sell to the
spin-off company provided there is a dedicated founding team, some management and a business plan.
B. If the start-up company is a venture case, which again is demonstrated when Seed
Capital Denmark or other pre-seed early stage Venture Capital companies have
decided to invest in it, DTU will seek to secure a share in the upside by using its
IPR as a non-cash contribution, and thus acquiring shares in the company. How
much and on what conditions is case dependant. By example, DTU could set up
an investment goal of 10% ownership when the evaluation of the company passes
1,2 mio. EUR. (DKK 10 mio.), but again, this is just an example.
The details of the investment – like due diligence, shareholders agreements, business
plans etc., are usually handled by the founding team and the pre-seed investor with
AFI observing the process. With the university shares comes the right to get
information, but not to participate in the company management. Drag-along and
tag-along rights and obligations are implemented in the shareholders’ agreement to
protect the university interests in the exit situation.
So far, the principle of shares in return for IPR has only been used in few cases, and
we are still waiting for the first successful exit. It will happen at some point in time,
and the revenues could be significant. However, there should be no doubt whatsover,
that shares in spin-off companies are lottery tickets. The most important information
at this point is that DTU takes ownership in return for IPR if the exit opportunities
are interesting, without interfering with company management.
The ratio between licensing cases and spin-off cases is around ten to one, and clearly
emphasis is on the first without forgetting the last.
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Statistics
Students 850 Ph.D students.
7.000 students (app 4.000 master students, 3.000 bachelor students)
Collaborative and joint research and development:
Activity level: 1 – 2 agreements per working day
IPR: patents & exclusive + non-exclusive exploitation rights
135 patents filed and 48 IPR agreements since 2000
2006: internal costs 3.8 mio DKK ~= 0.5 mio. EUR
Companies: spin-outs + start-ups
5 - 10 spin-outs per year. (app. 30 companies since 1998.)
95+ companies located in on-campus science park
+500 mio DKK Venture Capital active on campus
E’ship teaching/training on graduate and postgraduate levels
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1. LA GESTIONE DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Jean-Claude Sabonnadiere
THE GRENOBLE VIRTUOUS INNOVATION CHAIN
Jean-Claude Sabonnadiere*
Inside the Grenoble scientific area which includes universities and Research organizations,
about 10.000 researchers and research engineers are working on a wide range of sciences
and technology, from basic mathematics and physics sciences through engineering sciences
to medicine, biology and human and social sciences. In the history the transfer of research
to industrial application has been pursued. According to the Innovation Law of 1999, the
first French public incubator GRAIN has been created, in order to help scientist and
research engineers to create start-up companies on their innovation programs. GRAIN,
which became rapidly one of the most efficient French incubators, has coached more than
100 start-up projects and issued 68 companies. Recently GRAVIT in order to boost the
transfer of ideas to projects and PETALE for coaching the start-up companies when they
leave GRAIN after their creation have been launched.
In addition, universities and research organizations, own subsidiaries which bear their
shares in the start-up and support investments bodies like early stage funds and a business
angels association.
The GRENOBLE Scientific area includes 5 universities and 5 national research
organizations. The overall GRENOBLE scientific population is about 10.000
researchers and research engineers.
Recently (1999) the French government has promulgate the “Innovation Law”, by
which public researchers (and professors) have been authorized and even encouraged
to create innovative companies (start-up), based on the application of the results of
their researches.
In order to promote the creation of the start-up, the French ministry of research, has
an incentive policy to encourage universities to set up “incubators”, in which a
project of an innovative company is supported by professional coaches, until the
company is viable and can develop by itself. This concept of “incubator” is slightly
different than the generic term of incubator which in various countries is a “nursery”
where recent existing start-up may find space, services and coaching.
As soon as the “Innovation Law” was launched, the institutional bodies of the
GRENOBLE area joined their effort to create in 1999 the first French incubator
named GRAIN (Grenoble Alpes Incubation).
* Jean-Claude SABONNADIERE: Institut Polytechnique de Grenoble. Professeur Emerite. Advisor of the President of
Institut Polytechnique de Grenoble.
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During the same period, an effort has been made inside the universities to develop
“the entrepreneur spirit” through appropriate tutoring methodology. Inside INP
Grenoble we have set up a special entrepreneurship education group of 4 specialized
teachers coming from industry. This group named «Cellule Entreprise et Innovation»
must reach the following objectives:
- Develop the entrepreneurship spirit among students
- Train students by means of real projects allowing them to master all the financial,
commercial, technical and human aspects of the firm
- Make the student write and report about their business plan in front of a jury of
professionals
This course is optional and offered in all the schools of our institute and presently the
number of students per year is about 200 and the number of business plans defended
each year about 40.
On the research side in each organization there exists an office for Technology
transfer which is dedicated to help the laboratories in which, some researchers, wish
to transfer the results of their research to industry or eventually, think to create a startup. As these tasks are the same whatever the organization may be it has been decide
to join the efforts in this way by launching a consortium of 7 members named
GRAVIT (Grenoble Alpes Valorisation Innovation et Technologie), which is a joint
structure devoted to stimulate innovation based on research, by sharing the means
and the tools of its individual members.
The support provided by GRAVIT to the laboratories is described by the diagram of
figure 1. These activities are conducted in tight coordination between GRAVIT and
the Technology transfers offices of the members of GRAVIT.
Figure 1 - GRAVIT and the laboratories
Homogenising the IP management
Detecting
Labelling
innovation
projects for the
proof of concept
phase
Market and
technological
maturing of
innovation
projects
Licensing or
incubation
Promotion /
marketing of
technological offer
Prospecting market and companies needs
TTO’s
Gravit, with members
Three activities: Detecting/Maturing
IP management
Promoting / Marketing / Prospecting
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The detection of new projects is made according an annual «Focus Innovation» to
stimulate the early identification of emerging projects.
And brain-storming sessions with laboratories for identification of innovative and
transferable ideas and projects.
The financial and advising support for the market and proof of concept, consists in
a clear and strong support of the proof of concept stage (Production of prototypes, of
additional R&D, in order to be able to achieve a transferable process, Identification
of its potential market) achieved through continuous counseling support and
financial support, up to 100.000 Euro for 18 months.
Presently GRAVIT has been functioning for 2 years and the first results are a better
processing of industrial property and an acceleration of the project proposed at
GRAIN entrance.
The common incubator GRAIN (Grenoble Alpes Incubation) receives each year a
number of projects coming from the universities or linked to the public research.
Figure 2 - The incubation process of GRAIN
Team building
Individual
Coaching
Driving
and
providing
expertise
marketing Strategy
(business model & segments)
Training
Networking
business plan
Funds research
After a period of about 19 months the project is transform into an innovative
company which is normally able to run by itself the development scheme.
Figure 3 - Number of companies issued from GRAIN
70
60
Companies Started
50
40
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003
[19]
2004
2005
2006
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Since its foundation in 1999 GRAIN has issued more than 60 companies which created about 360 employment positions.
These companies have raised 36 Millions of Euros from various funds, nevertheless
this stage remain the weakest stage in start-up creation and development.
Figure 4 - Fund rising from companies issued from GRAIN
Funds rising (36 ME)
Venture capital funds
Business angels funds
Funds research
Love money
13
26
4
17
When a start-up is issue from GRAIN, generally its CEO need a coaching like he had
during the period it was accommodated in the incubator. However the task of the
incubator staff end normally after the company leaves the incubator. In order to
compensate this need a “nursery”, named PETALE has just been created for start-ups
issues from GRAIN or coming from outside.
PETALE has been founded in order to answer the 3 major needs of the start-up:
- Sales start and development mainly on export markets
- Set-up fruitful partnership (commercial partners, industrial partners...)in order to
increase the credibility and the value of the company
- Funds research in consistence with objectives and business model of the company
Its priority sectors are: Electronic substrates and MEMS, Electronic Design
Automation, Energy (Fuel Cells, Solar Energy, biomass, Low energy tech),
Paper and textiles technologies (manufacturing, printing...), Bio-systems, Medical
engineering, Bio-information systems.
Finally, the last need which the money necessary to start the companies is brought by
two different ways, an investment fund called EMERTEC, for early stage (fig.5)
money and “GRENOBLE ANGELS”, an association of more than 50 business
angels, who invests in the new companies, but also go with the company CEO.
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Figure 5 - Investment focus by stage
LBO/IPO
Expansion
stage
Financial Risk
Venture
stage
Love Money
B.A / ...
idea
feasibility
Incubators
Seed, early
stage
validation
industry
launching
take-off
development
This virtuous organization represented by the following scheme (fig.6) enhanced
strongly the number and the quality of the start-up issued from the public research
and brings more innovations for industry.
Figure 6 - The virtuous innovation chain
Laboratories
Technology transfer
incentive
GRAVIT
Students
Entrepreneur
Education
GRENOBLE
ANGELS
GRAIN
INPG Ent.
FLORALIS,
FIST, CEA Valo
INRIA Transer
EMERTEC
RAA
[21]
VENTURE
CAPITAL
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1. LA GESTIONE DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Giovanni Tata
UNIVERSITY START-UPS: PERSPECTIVE OF AN AMERICAN UNIVERSITY
Giovanni Tata*
When the Bayh-Dole Act was implemented in 1980, its proponents envisioned that one
of the results would be the creation and growth of new companies, based upon the
university researchers’ inventions. This vision has become a reality for many entrepreneurs,
as Association of University Technology Managers (AUTM) members have facilitated the
transfer of technologies from universities and other nonprofit research institutions to the
commercial sector to benefit the public. This article provides the perspective of an
American university (Brigham Young University) and its technology transfer program,
and how a university should evaluate a start-up company before committing and licensing
its technology to them, and what steps are to be taken to ensure the company’s success, and
the university’s ability to benefit from commercialization of its technology.
University technology transfer plays a key role in our modern economy. In a world
where innovation often determines prosperity, business competition relies heavily on
the possession of new technologies, especially for the mass production of goods.
“Technology transfer” is a term used to indicate the formal transition of new
discoveries and innovations from campus to the world of industry. The most
common method used by universities to transfer technology is by applying for
patents and licensing inventions. The principal phases of this process include: 1)
disclosing the inventions; 2) patenting the inventions with simultaneous publication
of the scientific research; and 3) licensing the rights for the inventions to the business
world for commercial development.
On the global level, the university research sector constitutes one of the prolific front
runners for the creation of new technology. Some examples would represent
biotechnology, electronics, and the more general nickname “new economy”. From
this point of view, universities in the United States are actually very avantgarde. In
2005, $42.3 billion was spent on sponsored research, but the research is not the only
thing universities provide to the world of technology. The importance of universities
in this field is that their research generates practical technology that can be developed
into a money generating business.
However, this has not always been the case. In the beginning of the century some
sporadic commercialization of inventions occurred, such as the 1925 patent on
* Giovanni TATA: is the Director of Creative Works, Intellectual Property Services, Brigham Young University. Prior to
joining the University, Dr. Tata, was the Chairman and founder of Taras Development Corporation and president of
Tran Soft International, Inc., He received his Ph.D. from the University of Utah.
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vitamin D, which was based on H. Steenbock’s ideas from the University of
Wisconsin. In the 1940s and ‘50s, immediately following the Second World War,
there was a notable movement toward technology transfer brought on by the
development of marketable products which resulted from military research projects
(for example, radar). In more recent years, prior to 1980, only twenty universities had
professionals dedicated to the licensing and commercialization of the intellectual
property developed on campus.
In the 1960s and 70s, inventions generated with public funding, were liberally
published in scientific journals. These, however, rarely resulted in viable commercial
technological advances. The absence of patent protection prohibited business
investors to guarantee for themselves an adequate return on the investment, after
converting the raw idea, prototype, or proof of concept into a marketable product.
In fact, only about 1 to 2 percent of discoveries resulting from research were patented.
The history of technology transfer really begins with the enactment of Law 96-517
(“Bayh-Dole Act.”) cosponsored in 1980 by senators Birch Bayh and Robert Dole. It
allowed universities, small businesses and non-profit entities the possibility to be
owners of the intellectual property financed with government funds. Therefore, these
entities were able to manage intellectual properties directly and independently based
on patent rights to their inventions developed in the research process.
This event permitted American universities to create a strategy to protect their new
inventions. These projects would be kept within their own entities’ systems until the
“technology transfer” to the business world was complete so this transfer could result
in significant royalties.
This law made the role of the university unequivocally clear on how to manage the
inventory of invented ideas, protect the inventions, and transfer them to be
developed into a final product and commercialized.
Thanks to the Bayh-Dole Act and through the intensive and punctual use of patents,
trademarks, and copyright, universities are able to augment and constantly increase
their research work and finance new products. Before 1980 universities applied for
fewer than 250 patents per year. In 2005 more than 15,000 patents were filed by
universities and by other research centers, with over 3,200 patents being issued.
The Bayh-Dole Act’s proponents envisioned that a result of its implementation
would be growth of new companies based upon inventions created by university
researchers. This vision has become a reality for many entrepreneurs. In 2005
university research gave birth to 17,382 new inventions. In the same year university
licensing professionals have facilitated the creation of 586 new startups and made it
possible for the transfer of technologies to 2,193 small companies and 1,203 large
companies.
In the United States the prevailing position supported by universities regarding
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technology transfer is that the creation and transfer of technology, must be
considered a fundamental task of the administration, along with teaching and
research.
Another element that has contributed to the up-swing in research financing is the
creation of technology transfer offices. These offices are dedicated to the protection
and licensing of Intellectual Property, and staffed with adequately prepared
personnel. In 1972 the offices dedicated to the transfer of technology in the United
States only numbered 35. Currently there are over 300 academic technology transfer
organizations in universities, hospitals and research centers.
Statistics show institutions with these offices gather a significantly increasing harvest
of benefits. Between 1991 and 2005 the total number of patents increased from 1611
to 15,115, the number of underwritten license contracts went from 930 to 4,932,
while the income comprehensively derived from royalties paid in the execution of
contracts went from $150 million to nearly $2 billion. More recently, technology
transfer is supported by activities not necessarily based on patent filings. For
example, some universities have products such as software programs to teach foreign
languages, lithographic masks or semiconductors, and these offices provide the
service of registering trademarks.
The collaboration between the university and industry permits a new invention in
the laboratory to be introduced, more quickly and efficiently, into the respective
market than in the past. These partnerships permit the researcher – who brought to
light the initial invention – to participate in the development of the product or
process, which consequently radically reduces the time required to market it.
Industry not only contributes its expertise to the development of the invention, but
often, contributes financial resources to allow the researcher to continue to work on
the idea. Furthermore, the licensing of inventions, which forms the basis of most
collaboration between university and industry, generates royalties for the university,
which then are reinvested in university initiatives. These royalties are used to advance
scientific research and to sponsor new projects, and are distributed among the
departments and professors. As mandated by the Bayh-Dole Act, the universities
share a portion of the royalties with the inventors university researchers.
One (sometimes extremely successful) method of taking advantage of new
technologies is by promoting start-up companies. Through start-ups, the idea
originating from the university is developed parallel to the creation of a new
entrepreneurship. Recent data indicates that each year about 600 new businesses are
created in correlation with an idea derived from universities.
Licensing technology to a start-up or a newly established company can be risky. On
the other hand, licensing to an established company is usually a more attractive
opportunity, though negotiations may take longer. At Brigham Young University our
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preference is to license a technology to an established company, if it’s possible. It
simply carries less risk. Of the 18 technologies that Brigham Young University
transferred to the private sector in 2005, four were licensed to start-up companies,
22.2% of the projects. The average for US universities is only 13.9%. This clearly
indicates a higher rate of start-ups originate from our technologies.
Sometimes our goals, as a university, are accomplished better by simply licensing the
technology to an established company, with proven capabilities to develop similar
technology and bring the product to market in a more profitable manner. Also,
licensing to an established company is likely to provide the university an income
stream in a more timely fashion.
Start-ups are typically cash poor and require the university to forgo upfront fees. They
are reluctant to agree to minimum annual royalty payments, especially early in the
company’s life, and typically seek reduced royalty rates. Start-ups usually offer equity
ownership in the venture in lieu of up-front payments. Such equity typically has little
value early in the company’s life, and the equity interests often cannot be easily
transferred.
Usually, the main reason we participate with a start-up company is that, one or more of
the developers of the technology are interested in participating in the further
development of the invention and will work as consultants for the start-up company.
Before we agree to license the technology with a start-up we analyze with diligence the
company’s ability to commercialize the technology and likelysuccess rate. We review the
start-up’s management team’s skills necessary to manage a new venture, understand the
technology, successfully commercialize the product, and raise enough money in the
capital markets. They also must comprehend the myriad legal issues faced by a start-up,
from contracts to labor laws to securities laws. Ultimately, the success of the start-up will
likely depend upon the talents of the company’s management team.
Another element of the due diligence is determining whether the start-up can procure
enough assets needed to be successful. The most obvious needs are money for
research and development, equipment, raw materials, production and distribution
facilities, and a sales force. It is important for the university to understand a start-up
company’s plan for obtaining funding.
A facility for offices, research, and development should be identified. The start-up
may find a suitable location in the few high-tech incubators, located around the
university or in a nearby city to support company activities. Some of these incubators
not only provide competitively priced space, but also provide additional value-added
services, such as business development consulting, video-conferencing facilities, and
conference space.
When our university takes an equity interest in a start-up, we make sure the
commercialization of the technology is proceeding on schedule and that, the start-up
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company, remains financially solvent. We are careful to avoid managing the start-up
company’s operations or we could be exposed to fiduciary obligations, through our
participation in the company’s affairs. We do not participate on boards of directors,
although faculty developers can be members of advisory boards.
We try to structure our contractual relationship with the start-up company in a
manner that can be clearly defined in our licensing agreement and conducive to
achieving a certain exit strategy in a worst case scenario and at least protecting
ourselves should bankruptcy occur. The license agreement details how we will exit
our contract with the start-up. The most typical strategy is the sale of our ownership
interest to the start-up company’s employees, an existing investor, or another
business. Acquisition of the start-up by another company also can provide the
university with an attractive exit strategy.
Cancer cures, environmental modeling software, hearing aid improvements,
computer programs that teach and test people’s knowledge of foreign languages, and
other inventions have placed Brigham Young University in the top 10 universities
when it comes to turning research into realized products, according to a new study.
BYU ranked seventh in what the California-based Milken Institute calls “academic
entrepreneurial capitalism.” The institute’s study, “Mind to Market: A Global
Analysis of University Biotechnology Transfer and Commercialization,” was issued
Wednesday, September 20, 2006.
Each year, the Association of University Technology Managers (AUTM), conducts a
survey of all universities and research hospitals in the United States and Canada. BYU
ranked 139th among 151 institutions that responded to the 2005 survey according
to the amount of sponsored research funding they received. BYU ranked 38th in the
amount of licensing revenue received category. This high relative “Return on
Investment” or revenue $million sponsored research places BYU 5th in the nation.
This consistent high performance has been maintained for seven years. In the past,
BYU has ranked 3rd four times, 4th twice and 6th once.
In conclusion, the Bayh-Dole Act has had the determinant influence on the transfer
of technology from the university sector to the industrial world. Moreover, it has
given new life to products and services that save lives and reduce suffering, and better
quality of life. From diagnostic exams for cancer and osteoporosis, to technology that
aids the environment, to guardrails on our highways, to faster modems and new
search engines for the information highway, the transfer of technology betters our
way of living and of working. Naturally, all the activities coming from the
management of the inventory of ideas created by university professors bring multiple
advantages. University technology transfer not only brings professors an often very
significant financial gain, but balances the expense of research, for the benefit of
everyone concerned.
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CAPITOLO 2
COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA
DALLA RICERCA
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2. COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA - Giuseppe Serazzi
LO SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA
Giuseppe Serazzi*
Uno dei principali fattori che contribuiscono alla nascita di nuove imprese high-tech
è sicuramente costituito dallo spirito imprenditoriale delle giovani popolazioni.
La voglia di competizione, il sogno di diventare imprenditori di successo, lo stimolo
a “mettersi in gioco” sono caratteristiche tipiche dei giovani che vivono negli Stati
Uniti d’America, nel Regno Unito e più in generale nelle nazioni nelle quali l’hightech e le innovazioni tecnologiche hanno uno sviluppo accelerato quali India, Cina
ed i vari paesi asiatici emergenti. In effetti, si è visto che esiste una forte correlazione
tra sviluppo tecnologico di una nazione e spirito imprenditoriale.
Il processo che porta alla formazione di tali caratteristiche è sicuramente molto complesso ed ha profonde radici nella storia di una nazione, negli eventi che le varie popolazioni hanno subito e nella situazione economica di un paese.
In Italia, ad esempio, il sogno “del posto fisso” che ha pervaso le generazioni che si
sono succedute dopo la seconda guerra mondiale, ha sicuramente costituito un freno
alla diffusione di una tale mentalità “libera”. Con il passare degli anni, però, “stabilità del posto di lavoro” e “sicurezza dello stipendio” si sono piuttosto sfumati ed i giovani hanno imparato a confrontarsi con concetti nuovi quali mobilità, flessibilità e
temporaneità del posto di lavoro. Certo che Internet e le nuove tecnologie hanno fatto la loro parte nell’accelerare questo cambio di mentalità, facendo emergere nuovi lavori di successo del tutto indipendenti dai vecchi schemi preesistenti.
Anche il ruolo delle università ha subito negli ultimi decenni profonde trasformazioni, evolvendo da quello di istituzioni erogatrici di “conoscenza” e di “ricerca” verso
quello di organismi coinvolti anche negli sviluppi “economici e sociali” dei vari paesi.
I vari attori coinvolti nel processo di innovazione tecnologica, dalle università, alle
imprese, agli istituti di ricerca, alle amministrazioni pubbliche hanno pertanto iniziato a strutturarsi per favorire, attraverso azioni opportune, lo sviluppo di tale spirito
imprenditoriale.
Lo spirito imprenditoriale va dapprima stimolato, quindi formato e aiutato a crescere.
Le azioni tese a favorire la nascita di uno spirito imprenditoriale vengono spesso indicate come le azioni di scouting.
Tipicamente con il termine “scouting” si intendono azioni molto diverse tra di loro:
dalla semplice pubblicità di un evento, ai premi per le migliori idee business, ai semi-
* Giuseppe SERAZZI: Professore ordinario di Impianti Informatici al Politecnico di Milano. Nel 2000 ha creato
l’Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano e ne è stato il direttore sino al 2006. Attualmente è il Delegato del
Rettore per l’Acceleratore di Impresa.
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2. COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA - Giuseppe Serazzi
nari di tipo generale, ai corsi specialistici su tematiche imprenditoriali, sino ai workshop di tipo “learning by doing”, che richiedono la realizzazione di business plan e le
simulazioni di business games.
L’efficacia delle varie azioni varia in funzione degli indici di prestazione considerati,
del tipo di azione e dell’audience alle quali sono rivolte. Ad esempio, i ritorni in termini di numero di start-up e spin-off avviate saranno di gran lunga più consistenti se,
i corsi di formazione, sono rivolti a ricercatori o dottorandi che non a studenti o laureandi. Statistiche fatte a livello europeo evidenziano che i migliori ritorni si hanno
da azioni rivolte a studenti di corsi di master o che hanno già conseguito una laurea
specialistica.
In ogni caso sono indispensabili anche corsi di introduzione all’imprenditorialità rivolti agli studenti dei primi anni di tutte le discipline universitarie. Questi corsi rappresentano infatti il primo momento nel quale un giovane viene a contatto con queste problematiche e quindi se interessato sarà stimolato ad approfondire nel corso degli studi i vari argomenti.
Indipendentemente dai tipi di azioni, occorre tener presente che i ritorni, in termini
di imprese innovative avviate, avvengono dopo il lungo periodo, variabile tra i cinque ed i dieci anni.
Questa caratteristica costituisce un aspetto critico delle politiche di innovazione tecnologica di un paese in quanto gli investimenti iniziali hanno necessità di ritorni immediati o quasi essendo per la maggior parte di origine pubblica. Infatti, soltanto le
nazioni con governi molto stabili, nelle quali possono essere fatti piani di sviluppo
economico a lungo termine, hanno progettato e realizzato piani strategici di lungo respiro per l’innovazione tecnologica e lo sviluppo imprenditoriale del paese.
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2. COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA - Marco Cantamessa
COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DELLA RICERCA
Marco Cantamessa*
Se lo sviluppo di imprese hi-tech è un processo, lo scouting ne è una parte particolarmente critica, perché ne costituisce la prima fase. Nell’esperienza di I3P la principale attività
di scouting avviene nei confronti dei Dipartimenti dell’Ateneo, e si trova a dover superare ostacoli di tipo sia culturale sia “tecnico”. I primi sono legati al gap che separa la tradizionale mentalità del ricercatore da quella dell’imprenditore. I secondi sono invece associati alla difficoltà che si incontra nell’apprezzare tecnologie e idee ancora acerbe e nel riuscire a supportarle e guidarle verso un modello di business adatto che le valorizzi appieno.
Nel prossimo futuro, le attività di scouting realizzate da I3P verranno a integrarsi con le
attività dell’Industrial Liaison Office in fase di costituzione presso l’Ateneo, così da realizzare un’azione sistematica e continuativa che permetta di capitalizzare sull’esperienza che
si va accumulando in questo settore. Se da un lato questo porterà a un processo maggiormente standardizzato, occorrerà porre attenzione a che non venga mai meno una forte attenzione alla persona del ricercatore e alle specificità dell’idea.
1. Il ruolo dello scouting nel processo di incubazione
Lo scouting delle tecnologie è un’attività critica per qualsiasi ente interessato al trasferimento tecnologico, ma particolarmente per un incubatore universitario, che di fatto, vede in tale attività il principale input che ne alimenta le attività. Anche se ogni
incubatore ha nel tempo sviluppato un proprio processo operativo, lo scouting generalmente, viene ad avere una posizione intermedia tra le attività di promozione e di
sensibilizzazione e quelle di pre-incubazione, fase in cui le idee d’impresa verranno valutate e sviluppate sino alla redazione di un business plan preliminare (Figura 1).
Figura 1 - Il modello del processo di incubazione presso I3P
PROMOZIONE
SCOUTING
PRE-INCUBAZIONE
LIMBO
INCUBAZIONE
* Marco CANTAMESSA: Politecnico di Torino, Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell’Azienda. È professore Straordinario di “Tecnologie e Sistemi di Lavorazione” presso la Facoltà di Ingegneria Gestionale del Politecnico
di Torino. La sua attività didattica e di ricerca si svolge prevalentemente nel campo della Gestione dell’Innovazione e dello sviluppo di prodotto e di processo. Collabora con I3P nello scouting, mentoring e valutazione delle idee d’impresa.
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Non è sempre agevole tracciare una linea di demarcazione tra lo scouting e la pre-incubazione e, a prima vista, si potrebbe anche avere qualche riserva sull’opportunità di
definirla del tutto. Tuttavia, come in ogni processo, si hanno generalmente fasi distinte quando c’è un evento che le separa. Nel caso dello scouting e della pre-incubazione, questo evento può coincidere con la decisione di sviluppare il business plan e dirigersi verso la creazione d’impresa, decisione chiaramente alternativa a quella che
porterebbe a sfruttare la tecnologia in altro modo, come, ad esempio, vendere il brevetto oppure cercare di offrire attività di consulenza. Per poter giungere a questa decisione è però necessario che lo scouting non si limiti a cercare e trovare idee interessanti, ma le studi e le sviluppi almeno sino al punto da permettere di capire se tali
idee possono condurre a un modello di business attraente e sostenibile.
Per questo motivo lo scouting costituisce un momento assai critico del processo di incubazione, in quanto deve gestire una elevata quantità di possibili input e analizzarli
in via sì preliminare, ma non superficiale. In questo ambito evitare gli errori di prima
specie (il far passare idee “deboli”) è importante; ma non particolarmente critico, perché si avrà comunque modo di filtrare tali idee nelle fasi successive, prima che vengano fatti investimenti ingenti. Risulta invece particolarmente importante evitare di
commettere errori di seconda specie, scartando cioè idee buone, ma che necessitano
solo di ulteriore maturazione tecnologica e/o industriale.
Attualmente I3P opera lo scouting secondo tre modalità: attraverso un’azione capillare presso i Dipartimenti, tramite la Start Cup (la “Business Plan Competition” annuale) e mediante colloqui con imprese che si autopropongono. Nell’anno 2006 sono pervenute a I3P un totale di 122 idee d’impresa, di cui 68 dalla Start Cup. Di queste 32 hanno sviluppato un busines plan e 15 sono state costituite. Il rapporto “8:2:1”
è relativamente stabile lungo gli anni e rispecchia in modo tutto sommato coerente il
crescere dell’impegno economico che accompagna ciascuna fase del processo di creazione d’impresa. Negli anni risulta crescere il numero di imprese provenienti
dall’Ateneo, ma rimane importante la domanda proveniente dall’esterno. Queste ultime imprese hanno generalmente alle spalle professionisti e imprenditori già esperti,
i quali vedono nella localizzazione presso l’Ateneo una possibile fonte di vantaggio
competitivo. Dal punto di vista dell’Incubatore si tratta di “inquilini” preziosi non solo perché costituiscono una potenziale fonte di domanda verso i Dipartimenti, ma soprattutto perché portano con sé precedenti esperienze professionali e imprenditoriali
che possono essere di beneficio alle imprese di provenienza accademica.
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Figura 2 - Nuove imprese incubate in I3P per provenienza
20
Poli
Esterno
15
10
5
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2. I problemi dello scouting
Tra i principali ostacoli incontrati dalle attività di scouting è possibile elencarne tre
principali.
Un primo problema è legato ai numeri. Un Ateneo come il Politecnico di Torino conta tra i 1000 e i 1500 potenziali portatori di idee, tra personale strutturato, assegnisti
di ricerca e studenti di dottorato. Se si dovesse dedicare a ciascuno di essi un colloquio di mezza giornata ogni due anni, si dovrebbe far fronte a un impegno tale da saturare 2-3 persone a tempo pieno. Per questo motivo, il lavoro “porta a porta” viene
attualmente focalizzato verso i gruppi di ricerca più promettenti e produttivi. Per aumentare la capillarità dell’azione sono recentemente state istituite figure di collegamento (“antenne di Dipartimento”, per lo più ricercatori o assegnisti provenienti dallo stesso Dipartimento) incaricate di effettuare lo scouting presso i gruppi di ricerca e
di comunicare, dietro un piccolo compenso, eventuali idee a I3P. In base alle prime
esperienze, il ruolo di queste figure di collegamento pare essere importante, non solo
perché permette di ottenere un’azione capillare in modo rapido e efficiente, ma anche perché, facendo parte del Dipartimento, esse conoscono le persone e le tecnologie delle quali si sta parlando. Una seconda linea di sviluppo è costituita da una maggiore integrazione con il costituendo Industrial Liaison Office regionale (e del relativo
nucleo di Ateneo), unita a un maggiore utilizzo delle banche dati delle ricerche e dei
relativi risultati. Ne risulta il processo schematizzato in figura 3, che mostra come lo
scouting possa essere realizzato in comune sia per l’incubazione d’impresa sia per il trasferimento tecnologico tramite licenza della proprietà intellettuale che è tipico di un
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ILO. Anzi, si ritiene che proprio il confronto tra esperti delle due alternative possa
condurre a decisioni di pre-incubazione più informate e solide.
Figura 3 - Il processo di scouting “to be”
Un secondo problema incontrato nello scouting è costituito dalla mentalità del ricercatore, sovente lontana da quella dell’imprenditore (o anche solo da quella del “socio
tecnologico” e Chief Technology Officer di un’impresa). L’abitudine a produrre soprattutto pubblicazioni, la scarsa esperienza nella dettagliata ingegnerizzazione delle soluzioni tecniche, l’abitudine a operare nell’ambito di “commesse di ricerca”, la difficoltà a ragionare strategicamente all’interno di una filiera e in termini di user needs, anziché in termini di prestazioni tecniche, rendono necessaria un’azione “maieutica” e
di formazione. Talvolta questa azione deve esprimersi come uno stimolo paziente,
mentre altre volte è necessario un atteggiamento più severo che porti a ridimensionare aspettative poco realistiche. Oltre che con l’azione consulenziale “porta a porta”,
I3P attua attività di formazione indirizzate non solo agli aspiranti imprenditori (i
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quali hanno in genere poco tempo per frequentarle), ma soprattutto a studenti che
poi affiancheranno il portatore di idee per studiare le opportunità di business ed eventualmente redigere un business plan. A partire da quest’anno, a tal fine, sono stati utilizzati gli studenti dei corsi di “Impenditorialità e business planning” della Facoltà di
Ingegneria Gestionale del Politecnico. Tra gli sviluppi futuri finalizzati a far maturare la visione di business da parte dei “portatori di idee”, si tenderà ad allargare il Pannel
di supporto includendo imprenditori veterani, business angel, Venture Capitalist e così via, creando anche contatti informali attraverso eventi e incontri di varia natura.
Il terzo e forse più difficile problema incontrato nello scouting è invece relativo alla
immaturità delle idee. In particolare, data un’idea con un forte contenuto tecnologico, risulta critico concepire per essa un “modello di business” sostenibile. In altre parole, cosa vendere (prodotto, servizio, ecc.), a quali clienti, in base a quale value proposition, con quale struttura dei ricavi e dei costi, e usando quale configurazione organizzativa interna ed esterna per sviluppare e produrre il prodotto? Si tratta di una
serie assai complessa di ipotesi da valutare seppur in via preliminare, ove il tutto è reso ancora più difficile dalla mancanza di esperienza imprenditoriale e dal fatto che in
genere le idee nascono da uno sviluppo tecnologico e non dall’analisi di una esigenza di mercato. Sempre in relazione al modello di business risulta critico valutare (ispirandosi al noto modello di Teece) il livello di appropriabilità dell’idea e il modo di
rapportarsi con gli asset complementari (es. fornitori, distributori, ecc.) e, non ultimo, la coerenza con il team imprenditoriale e i loro obiettivi personali. La crescita
nella capacità di analizzare e proporre modelli di business è, in questo momento, un
aspetto critico per le attività di scouting, in quanto richiede esperienza, capacità analitica e creatività. Per questo motivo potrebbe essere opportuno realizzare azioni di
condivisione e gestione della conoscenza tra le persone coinvolte in tale compito.
In conclusione, le attività di scouting presso I3P stanno seguendo un processo di progressiva maturazione e formalizzazione che dovrebbe nel breve portare a una maggiore capillarità, efficacia ed efficienza. Risulta però importante che questa maggiore formalizzazione non porti a osservare e trattare i casi singoli in modo superficiale o “spersonalizzato”. Non bisogna infatti dimenticarsi che il processo di scouting procede in
parallelo al processo più importante, che è quello che avviene nella mente dell’individuo. Si tratta del processo decisionale che conduce il ricercatore dall’iniziale idea di
trovare una possibile applicazione pratica dei risultati del suo lavoro sino alla decisione di lanciarsi o meno nell’avventura imprenditoriale. Si tratta di un processo delicato e importante per l’individuo dal punto di vista personale, professionale e finanziario. Come tale, esso va sostenuto con una forte competenza professionale nell’analizzare l’idea e, una altrettanto forte e sincera attenzione alle esigenze e alle aspirazioni
dell’individuo.
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2. COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA - Giuseppe Conti
COME FARE SCOUTING DI IDEE DI IMPRESA DALLA RICERCA
Giuseppe Conti*
Come fare scouting di idee di impresa dalla ricerca
L’università deve occuparsi di trasferimento tecnologico perché è un dovere, in special modo in ambito pubblico, valorizzare le attività e i risultati della ricerca. Come
possa esser tradotto in azioni concrete dipende dal significato attribuito a tale termine, dalle risorse a disposizione, dalle competenze e attività messe in campo e dai rapporti instaurati con tutti gli stakeholder del sistema.
Cos’è il trasferimento tecnologico, come si attua e a cosa serve?
È un insieme di azioni che si svolgono come conseguenza dell’assunzione di responsabilità nel gestire in modo consapevole e pertanto valorizzare i prodotti delle proprie
attività istituzionali, ricerca, didattica e combinazione di entrambe.
La responsabilità consiste nello svolgere un’attività che potrebbe essere l’inizio di una
filiera di innovazione, in particolare di riuscire ad individuare i risultati della ricerca,
selezionarli e attribuire loro un equo valore per trasferirlo nelle sue varie forme (licensing out, creazione di impresa, accordi e strutture congiunte di ricerca e sviluppo), definendo o adattando policy, procedure e strumenti.
L’università pubblica si basa su due fondamentali attività: alta formazione e ricerca scientifica, attività legate tra loro e inscindibili, sulle quali la stessa università è valutata.
I prodotti sono i laureati e la nuova conoscenza e nuovamente anche questi sono indicatori di valutazione. Il problema è che questi prodotti si promuovono sul mercato
in maniera autonoma e senza disporre delle necessarie competenze legate alla corretta valorizzazione della ricerca. Il processo dovrebbe e potrebbe essere gestito con responsabilità dall’università, rendendo consapevoli i produttori degli output sulla ricaduta sociale delle proprie azioni.
Quali sono gli strumenti delle azioni di Trasferimento Tecnologico?
Alcuni strumenti sono il brevetto, la creazione di nuova impresa (start-up e spin-off )
e l’attività congiunta di ricerca tra università e industria. Gli strumenti nascono congiuntamente con una certa logica legata al tempo di sviluppo, agli obiettivi e al target di riferimento.
* Giuseppe CONTI: laureato in Ingegneria Gestionale presso il Politecnico di Milano, dal 2001 coordina il Technology
Transfer Office al Politecnico di Milano ed è membro del Board di ProTon Europe Association (2007).
Dal 2007 è Capo Servizio del Servizio Valorizzazione della Ricerca e Acceleratore d’Impresa del Politecnico di Milano.
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Nel breve periodo l’obiettivo della struttura dedicata al trasferimento tecnologico (i.e.
TTO) è la diffusione della cultura brevettuale, la brevettazione e la valorizzazione
avendo come target-cliente il ricercatore, che deve essere convinto, coinvolto e incentivato (sia dal punto di vista del supporto nelle procedure sia nel prospettare benefici economici e senza ostacolare la pubblicazione scientifica).
Nel medio-lungo periodo l’obiettivo è la costruzione di un portafoglio selezionato di
brevetti, di contratti e/o accordi commerciali per la loro valorizzazione, di nuove imprese (start-up o spin-off ) che possano portare sul mercato la proprietà intellettuale
generata.
La costituzione di una start-up o spin-off rappresenta un’ottima opportunità del processo di trasferimento tecnologico, in quanto veicola in modo più controllato e vicino alle diverse esigenze del proprio ente, la valorizzazione di risultati della ricerca ed
eventualmente di proprietà intellettuale ad essi connessa.
La scelta di avviare una spin-off è influenzata da alcuni fattori-chiave quali la natura
della conoscenza incorporata nell’innovazione, le strategie di valorizzazione della ricerca adottate dall’università, le aspirazioni e le capacità del ricercatore.
Tra le motivazioni di un’università a intraprendere un’attività di creazione d’imprese
spin-off si possono elencare:
• volontà di portare sul mercato un risultato della ricerca scientifica,
• possibilità di avere un ritorno economico dalle imprese compartecipate, sia in termini di utili a fronte dell’attività dell’impresa, sia per il plusvalore che si può avere
dalla vendita delle quote della società,
• contributo allo sviluppo del territorio su cui l’Università opera, creando opportunità di lavoro qualificato e ricchezza economica legata ad attività altamente innovative,
• opportunità di creare una rete o cluster di aziende legate all’Ateneo di origine, e
quindi portatrici di opportunità di collaborazioni e di contratti di ricerca.
Nel processo di creazione di imprese start-up o spin-off, il TTO è la struttura che ha
come compito di gestire l’intero processo che si articola in diverse fasi:
- diffusione della cultura imprenditoriale, attraverso azioni di informazione e formazione a vari livelli (studenti, dottorandi, ricercatori ecc.),
- azioni di scouting,
- valutazione nella fase preliminare di trasferimento delle condizioni necessarie e sufficienti per creare la nuova impresa basata sul risultato della ricerca,
- selezione e supporto delle proposte più promettenti
- supporto alla creazione e incubazione di impresa
- supporto alla crescita
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La nostra esperienza ci ha portato, in relazione all’ottimizzazione delle risorse e del
tempo a disposizione, a concentrare gli sforzi nelle attività preliminari di sensibilizzazione, nella fase di indirizzo e prevalutazione delle idee di impresa e nella quotidiana
attività di accompagnamento nella fase di incubazione (Figura 1).
Cultura - Informazione
Promozione - Formazione
Scouting: esplorazione, ricognizione
Valutazione
Screening
Supporto alla creazione (pre incubazione)
Crescita
sforzo
Figura 1
L’attività di scouting non è ancora attualmente implementata in modo diretto e sistematico all’interno del nostro Ateneo. È necessaria ancora una maggiore diffusione
della cultura imprenditoriale, per poter trovare ricercatori interessati e disponibili a
collaborare nella fase di “esplorazione selettiva” delle idee imprenditoriali.
Tuttavia, ad oggi, hanno raggiunto buoni livelli di efficacia azioni di scouting indiretto quali ad esempio la “Business Plan Competition” legata al progetto Start Cup, la
diffusione di casi di successo tramite azioni dirette, ma soprattutto testimonianze di
ricercatori-imprenditori.
Per questo motivo è fondamentale, in un primo momento, identificare il core business della futura azienda, le condizioni del mercato di riferimento, la presenza di attori o potenziali concorrenti e soprattutto, la motivazione e il carattere di imprenditorialità dei proponenti.
L’attività di scouting deve essere legata a filo diretto con quella di screening. Se da un
lato l’aumento di sensibilizzazione e lo stimolo di nuove idee è da perseguire, dall’altro lato è assolutamente opportuno se non doveroso saper indirizzare e selezionare le
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iniziative più promettenti. Questa fase di selezione (numeri di contatti e idee ricevute superano le 2.000 unità a fronte di un risultato finale di 43 imprese start-up e spinoff generate) deve inoltre rispondere agli indirizzi dell’Ateneo e in generale dei vari
stakeholder.
Scouting vs. selezione
2193
Contatti
348
Business
Plan
22
Milano
4
Como
3
Lecco
12
Start Up
Spin-off
Perché fare scouting?
In realtà una maggiore concentrazione e investimento nell’attività di scouting potrebbe:
• favorire la promozione e conoscenza della struttura, delle persone dello staff, delle
opportunità da essi offerte,
• far emergere potenzialità latenti e quindi contribuire alla crescita del numero di proposte e di conseguenza di start-up e spin-off,
• favorire l’indirizzo tematico delle idee imprenditoriali.
Quali sono le reali limitazioni ad un maggior impegno nell’attività di scouting?
Gli elementi penalizzanti per l’introduzione sistematica dell’attività di scouting, in
particolare nelle strutture universitarie sono:
• attività particolarmente time consuming in relazione al tasso di successo,
• competenze specifiche e differenziate per raggiungere un’elevata efficacia che non
venga poi vanificata dall’azione di screening,
• progettazione e gestione sistematica e continuativa delle azioni,
• forte coinvolgimento e impegno del singolo ricercatore ma anche della sua struttura di riferimento,
• forte dispersione, disomogeneità e diverso livello qualitativo delle idee “latenti”.
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Un forte impegno e azione sulle fasi di sensibilizzazione, valutazione e screening possono ovviare all’azione di scouting diretto. Tuttavia la disponibilità di risorse, economiche ed umane, potrebbe consentire l’applicazione di un modello di scouting diretto che definiamo “antenne nei dipartimenti” che vedrebbe la possibilità di esplorare
idee imprenditoriali direttamente dall’interno dei gruppi di ricerca stessi, ma con il
vantaggio di un coordinamento centrale per le altre attività di supporto alla creazione di impresa.
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CAPITOLO 3
REDAZIONE DEL BP
E DUE DILIGENCE
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3. REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE - Gianni Guerra
REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE
Gianni Guerra*
La presente tavola rotonda ha lo scopo di illustrare e discutere, in termini metodologici e pratici, le modalità di utilizzo del business plan da parte di diversi soggetti, in
particolare imprenditori e investitori in capitale di rischio, che operano lungo la filiera per la creazione e supporto allo sviluppo di imprese innovative.
Il tema in questione è molto dibattuto ed esistono posizioni controverse che spaziano da un certo scetticismo od almeno diffidenza sull’utilità pratica del business plan
(“plans are useful but planning is indispensabile”, D.Eisenhower) ad un quasi appiattimento su di esso in modo troppo acritico.
In effetti esistono almeno tre importanti motivi perchè un’iniziativa imprenditoriale
sia ben definita e caratterizzata da un opportuno piano d’impresa:
Il primo motivo è quello di “costringere” l’imprenditore stesso ad esaminare a fondo tutti gli aspetti dell’impresa futura: è probabile che facendo questo, egli scoprirà
molti elementi negativi che cercherà di risolvere. Se qualcuno di questi problemi non
potrà essere risolto o determinerà implicazioni rilevanti, il fatto stesso che sia stato
scoperto permetterà comunque all’imprenditore di adottare iniziative rilevanti (compreso il non continuare) prima di prendere impegni operativi e finanziari.
Il secondo motivo è quello di fornire all’imprenditore un primo strumento, anche se
molto sintetico, di guida nello sviluppo dell’idea di business (il business plan come
strumento gestionale).
Il primo intervento del Dott. Balestreri di Technodeal è orientato su questi primi due
obiettivi e discute quindi le motivazioni e le modalità che spingono un potenziale imprenditore a redigere il business plan e come esso non sia solamente un documento
per determinare e valutare obiettivi e strategie a priori, ma anche un valido strumento iniziale di gestione e controllo.
Il terzo motivo per sviluppare un business plan è quello di convincere altre persone/organizzazioni esterne all’iniziativa a fornire risorse in particolare finanziarie (il business
plan come strumento di valutazione di un investimento e come base per lo sviluppo
una efficace due diligence).
Il business plan è quindi anche strumento di comunicazione, la carta d’identità dell’imprenditore nei confronti del mondo finanziario. Ed è qui che si collocano i tre in-
* Gianni GUERRA: È docente del Dipartimento di Sistemi di Produzione ed Economia dell’Azienda presso il Politecnico
di Torino, membro del CdA e del comitato di valutazione dell’incubatore I3P. E’ titolare di corsi su Imprenditorialità e
business planning, membro del network CLUSTER, task force in Entrepreneurship, e tra i referenti per il Global Access
Program presso la Anderson School of Management, Università della California a Los Angeles.
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3. REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE - Gianni Guerra
terventi provenienti dal settore del Venture Capital, rappresentando fasi diverse di sviluppo delle iniziative imprenditoriali che normalmente coincidono con diversi
“round” di apporto di capitali di rischio.
La testimonianza dell’Ing. Marco Natoli di Piemontech introduce quelle che sono le
caratteristiche del processo di selezione di investimenti definiti come “Angel
Investing”, ovvero per cifre dell’ordine di grandezza fino a 200.000 Euro adeguate alle fasi iniziali di una nuova iniziativa imprenditoriale.
Il Dott. Pierluigi Paracchi di Quantica SGR, illustra la situazione del mercato del capitale di rischio in Italia ed i processi di due diligence tecnologica, amministrativa e
legale, che intervengono per fasce di investimento fino a 5 M Euro e quindi per iniziative con un maggior grado di sviluppo.
Completa il panorama del mondo dei VC l’intervento del Dott. Mario Gay di Intel
Capital come conferma il positivo ruolo del business plan per l’attività di due diligence anche per round di investimento decisamente più consistenti.
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3. REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE - Marco Natoli
REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN E DUE DILIGENCE
Marco Natoli*
1. Il ruolo degli investitori di Venture Capital nello sviluppo d’impresa
Gli investitori di Seed ed Early Stage Venture Capital svolgono un ruolo fondamentale nel sostenere le giovani imprese nei primi anni di vita.
Nella fase di creazione della tecnologia, caratterizzata dalla ricerca tecnologica di base, l’apporto principale di risorse è generalmente costituito dai finanziamenti alle
Università, ai Centri di Ricerca, e dai Bandi Pubblici. Il risultato di questa fase di ricerca è, tipicamente, una tecnologia di base definita a livello accademico.
L’imprenditore che intraveda nella tecnologia di base la possibilità di applicazioni
commerciali, con un significativo potenziale di sviluppo economico, si trova di fronte alla necessità di finanziare i primi passi della propria impresa, tipicamente per giungere ad un primo obiettivo di realizzazione di un prototipo del prodotto e di verifica
della fattibilità economica del progetto. È questa la fase in cui i finanziamenti di tipo
pubblico, disponibili fino alla fase precedete, non sono più adeguati agli obiettivi dell’investimento. Cominciano, pertanto, a rendersi necessari capitali privati, tipicamente apportati, a questo stadio di sviluppo dell’impresa, dall’imprenditore stesso, dal suo
network diretto, o dai primi investitori privati: i Business Angels.
I primi investitori istituzionali, che operano nelle fasi cosiddette del Seed Capital e
dell’Early Stage Venture Capital, intervengono a supporto delle necessità finanziarie
della nuova impresa laddove questa abbia ottenuto risultati soddisfacenti nelle verifiche di fattibilità tecnologica ed economica del proprio progetto di sviluppo. È questa
una fase in cui la società si trova ancora in assenza di fatturati, ma contemporaneamente nella necessità di investire vigorosamente per arrivare con i propri prodotti sul
mercato. Il livello di rischio a questo stadio di sviluppo dell’impresa, dunque, è tale
che nessun istituto di credito potrebbe sostenerlo per fornire capitale di debito alla
Società, e la strada del finanziamento dell’impresa mediante ricorso all’equity costituisce un percorso obbligato.
* Marco NATOLI: Impegnato dal 2004 ad oggi quale Investment Executive di Innogest SGR, società di gestione del
Fondo di Early Stage Innogest Capital, e di Piemontech, finanziaria specializzata negli investimenti di Seed Capital in
Piemonte, è responsabile della selezione e della strutturazione degli investimenti, nonché della gestione delle società partecipate, per le quali svolge il ruolo di Consigliere di Amministrazione.
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Il ruolo degli investitori di Seed ed Early Stage Venture Capital, dunque, è propriamente quello di selezionare i progetti d’impresa maggiormente promettenti, per supportarli nelle fasi iniziali dello sviluppo e raggiungere un livello di strutturazione tale da
consentire l’intervento nel capitale della società da parte di investitori istituzionali di
maggiori dimensioni, specializzati nella fornitura del Capitale di Crescita.
Pre-Seed
• Universities
• Research Centers
• Public grants
Mainly public
contribution
Seed
• Founder, Family
& Friends (FFF)
• Business Angel
Early Stage
Late Stage / Expansion
• Early Stage
Venture Capital
• Growth Capital investors
• Mezzanine funds
Mainly private
investments
Source: Adapted from L.M. Murphy & P.L. Edwards, Bridging the Valley of Death, May 2003
2. Struttura del mercato di riferimento in Europa
La figura che segue mostra una possibile segmentazione della struttura del mercato
degli investimenti di Venture Capital in Europa. Si tratta di una segmentazione basata sulla fase di sviluppo dell’impresa nella quale interviene l’investitore, nonché sull’ammontare medio del singolo investimento. Questi due aspetti risultano tra loro
strettamente correlati, in una logica di gestione del rischio dell’operazione.
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Angel Investing
Seed
-Early Stage
Early Stage
-Later Rounds
Late Stage
Growth Capital
E20k - E200k
per investimento
E200k - E2Mln
per investimento
E1Mln - E5Mln
per investimento
E3Mln - E50Mln
per investimento
Fondi seminali
Venture Capital
di 1° livello
Praticamente
inesistenti
Venture Capital
di 2° livello
Growth Capital
Mezzanino
Molto poche
Poche
>100
(es. >10 solo
a Cambridge)
>100
>50
Presenze in Italia
Praticamente
inesistenti in forma
istituzionale
Presense in Europa
Molte, spesso legate
ad individui o gruppi
di individui
Tipica taglia del fondo
3Mln - 15Mln
10Mln - 40 Mln
20Mln - 100Mln
50Mln - 500Mln
Tipico perimetro
geografico
Regionale
Macro-regionale
Nazionale/Europeo
Europeo
I Business Angels, che investono nella fase di verifica di fattibilità del progetto di business, apportano poche decine di migliaia di Euro di capitale, mentre gli investitori
istituzionali di Seed ed Early Stage Venture Capital forniscono le risorse per la prima
strutturazione dell’impresa e per il lancio dei prodotti sul mercato (tipicamente una
somma compresa tra le poche centinaia di migliaia di Euro ed i due milioni di Euro).
Entrambe queste tipologie di investitori sono caratterizzate dal fatto di avere la necessità di essere particolarmente vicine all’impresa oggetto della propria partecipazione,
al fine di potersi attivamente confrontare con l’imprenditore e di poterlo supportare,
anche in modo pratico, nelle fasi critiche della propria attività. Per questo motivo,
l’azione di questa tipologia di investitori ha tipicamente carattere regionale o macroregionale.
Questa esigenza è dovuta anche ad una evidente barriera di ingresso sul mercato locale per i grandi operatori internazionali di capitale di rischio dovuta ai costi di transazione e di gestione dell’investimento. Non è infatti conveniente, per un operatore
geograficamente distante dal proprio investimento, impegnare risorse notevoli (anche
logistiche) per finalizzare un investimento di taglia sostanzialmente piccola per il proprio Fondo in gestione.
La situazione italiana del mercato degli investimenti vede le due aree a sinistra nel grafico pervenuto (quelle degli Angel Investors e dei Seed ed Early Stage Venture
Capitalists) particolarmente poco presidiate.
Come abbiamo visto sopra, tuttavia, sono due segmenti di investimenti essenziali per
favorire la nascita e lo sviluppo di nuove imprese tecnologiche.
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3. Piemonte High Technology: un “Angel Investor” istituzionale
La finanziaria Piemontech è la prima risposta all’esigenza di capitale di rischio da parte del territorio regionale, ricco di innovazione e capacità imprenditoriali. In particolare, opera per supportare la creazione di nuove imprese attraverso investimenti di tipo Angel, tipicamente fino a E 200.000.
La missione è diventare volano dell’innovazione e dello sviluppo locale. Per far questo occorre concentrarsi sulle aziende di eccellenza e dar loro tutti gli strumenti per
sviluppare la propria potenzialità. Obiettivi della finanziaria sono la generazione di ritorni finanziari consistenti con il livello di rischio, e lo sviluppo del settore dell’alta
tecnologia in Piemonte. I due obiettivi di remunerazione del capitale e dello sviluppo tecnologico sono tra loro fortemente correlati: solo perseguendo l’obiettivo di remunerazione, con una logica di selettività e di concentrazione degli sforzi sulle eccellenze, aumentano le probabilità di raggiungere l’obiettivo di sviluppo del territorio.
Piemontech investe tipicamente come lead-investor, ovvero come capo-fila in operazioni con più co-investitori, in imprese giovani e start-up che presentano le seguenti
caratteristiche:
• Team imprenditoriale competente e altamente motivato;
• Alto potenziale di crescita: tipicamente aziende che presentano prodotti altamente
innovativi in mercati in forte espansione;
• Tecnologia differenziante e difendibile;
• Focus su applicazioni e prodotti che possono già svilupparsi in Italia e per i quali
l’Italia possa costituire un ottimo trampolino di lancio verso l’internazionalizzazione.
Il supporto di Piemontech non si limita alla finanza: Piemontech supporta le sue società di portafoglio nella gestione corrente, nello sviluppo delle strategie di crescita,
nell’aprire canali commerciali in Italia e all’estero, nell’individuare nuovi componenti del management team.
Piemontech collabora con un vasto network di investitori, sul piano nazionale ed internazionale, per co-investimento e per supportare le proprie società di portafoglio in
eventuali round di finanziamento successivi.
Da settembre 2004 a maggio 2007 sono stati effettuati investimenti in tredici società, mentre l’obiettivo di partecipazioni in portafoglio a regime si colloca intorno alle
25 società.
4. Il processo di selezione degli investimenti
La selezione delle opportunità di investimento per un investitore istituzionale è severa ed accurata.
Lo schema sotto riportato illustra un generico processo di selezione degli investimenti per un operatore del settore:
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400
Business
Plan ricevuti
ed analizzati
all’anno
Screening
iniziale
Valutazione
e selezione
Passa / Non passa
Due
Diligence
Go / No Go
4/5 Investimenti
per anno
Investimento
Ogni investitore istituzionale riceve, ogni anno, una grande quantità di proposte di
investimento (alcune centinaia, di solito), sotto forma di business plans o Investment
Memoranda. Tali opportunità sono sottoposte ad uno screening iniziale per verificare la prima rispondenza dell’investimento ai criteri di selezione di ciascun operatore.
Se, a seguito della valutazione iniziale di interesse l’opportunità è ritenuta meritevole
di approfondimento, si avviano i più complessi processi di Valutazione e Selezione e
di Due Diligence, nel corso dei quali sono approfonditi sia gli aspetti relativi alle tecnologie ed ai prodotti dell’impresa oggetto di valutazione, sia gli aspetti organizzativi
ed economici dell’opportunità.
I processi di Valutazione e Selezione e di Due Diligence coinvolgono in modo attivo
una molteplicità di soggetti, tra cui i esperti tecnici, che collaborano in particolare
sull’analisi degli aspetti tecnologici in relazione alla specifica competenza delle rispettive risorse coinvolte, e appositi professionisti per gli aspetti contabili e legali.
L’output della processo di Due Diligence è tipicamente la predisposizione della documentazione formale di analisi e valutazione dell’opportunità, che comprende una disamina attenta dei pro e dei contro di un investimento, il piano aziendale rivisto dall’investitore, i termini dell’investimento ed una previsione di gestione delle vie di disinvestimento. Tale documentazione costituisce il supporto per la discussione e la
formalizzazione del parere sull’investimento da parte dei Comitati di Investimento di
ciascun operatore.
Al termine di questo articolato processo di selezione, ogni anno ciascun operatore effettua un piccolo numero di investimenti, solitamente in una proporzione di circa
1/100 rispetto alle opportunità inizialmente pervenute.
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5. Valutazione e selezione: cosa cercano gli investitori
I criteri di selezione variano a seconda del mercato e del rischio percepito da ciascun
operatore. In generale, la valutazione di una opportunità di investimento prende in
considerazione una molteplicità di fattori, allo scopo di verificare quanto il livello di
rischiosità sia commisurato al rendimento atteso per ciascuna specifica opportunità.
In dettaglio, i criteri di selezione sono i seguenti:
• Tecnologia e vantaggio competitivo: per la valutazione delle opportunità di investimento, i principali criteri di esame delle tecnologie adottate dall’impresa includono:
- Innovatività: la capacità innovativa è spesso una delle principali fonti di vantaggio competitivo specialmente in un settore, come quello dell’ICT, in cui il ritmo del cambiamento risulta particolarmente elevato. Normalmente sono privilegiate dagli investitori le tecnologie abilitanti, quelle cioè che possono essere alla base di una vasta gamma di prodotti o che possono essere incorporate in
numerose applicazioni.
- Sostenibilità: la valutazione tecnologica prende in esame anche le tendenze di
sviluppo della tecnologia in prospettiva dinamica, allo scopo di verificare la possibilità da parte dell’impresa di mantenere la leadership tecnologica nel tempo.
Normalmente sono privilegiate dagli investitori le tecnologie che mostrano caratteristiche di scalabilità e flessibilità, per adattarsi ad una molteplicità crescente di applicazioni.
- Difendibilità: la possibilità di mantenere, successivamente al suo ottenimento,
un efficace vantaggio competitivo è uno dei presupposti cruciali per garantire all’impresa la possibilità di difendere il proprio mercato dai competitori, sia attuali sia potenziali. La sostenibilità del vantaggio competitivo può essere perseguita attraverso strategie molteplici (tra cui si citano la protezione brevettuale, l’accesso privilegiato a fonti di risorse critiche, la collaborazione con centri di ricerca
e sviluppo, etc), che vengono esaminate e valutate nel corso dei processi di due
diligence tecnologica.
• Prodotti e mercati di destinazione: una particolare attenzione è normalmente posta dagli operatori nella valutazione delle potenzialità del/i prodotto/i dell’impresa
e nella dimensione del mercato da questi raggiungibile. Normalmente sono privilegiate dagli investitori imprese che, se ben supportate dal punto di vista organizzativo, finanziario e manageriale, possano ottenere una crescita rapida e consistente;
pertanto, i principali parametri considerati sono i seguenti:
- Potenziale di mercato: Affinché il potenziale di crescita sia pienamente sviluppato, l’impresa deve dimostrare l’ambizione di puntare ai mercati europei ed internazionali già nel breve-medio periodo.
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- Value Proposition: riguarda l’analisi e la valutazione dei bisogni che il prodotto o la tecnologia intendono soddisfare, ovvero il valore aggiunto che il prodotto / servizio porta all’utilizzatore dello stesso; normalmente sono privilegiate dagli investitori le iniziative che siano caratterizzate da una proposizione di valore
concreta, percepibile dall’utente finale e facilmente comunicabile.
- Dimensioni del mercato di riferimento: la valutazione delle dimensioni e delle dinamiche dei mercati di riferimento, per i prodotti / servizi realizzati dall’impresa, è effettuata dagli operatori con l’attenzione rivolta all’individuazione delle opportunità di maggiore sviluppo. Sono pertanto privilegiate le iniziative che
operano su mercati in rilevante crescita, con volumi totali di business sufficientemente ampi e dinamiche competitive gestibili, tali da consentire all’impresa
l’appropriazione di una quota di mercato soddisfacente.
• Caratteristiche del Management Team: la valutazione del Management Team costituisce uno degli elementi più rilevanti per la selezione delle opportunità di investimento. In particolare, saranno considerati i seguenti parametri:
- Esperienza nel settore: sono positivamente valutate una conoscenza approfondita del settore, delle dinamiche e degli operatori del mercato, delle caratteristiche della clientela e delle strategie applicabili ai diversi segmenti.
- Complementarietà del Team: Normalmente sono privilegiate dagli investitori
le opportunità che presenteranno un Management Team solido e completo, con
imprenditori dalle competenze complementari e consolidata esperienza nelle rispettive aree operative, che dimostrino organicità di visione e accordo nelle strategie di realizzazione.
- Capacità imprenditoriali: sono attentamente valutate le attitudini del Team
imprenditoriale in termini di ambizione, determinazione e di correttezza nella
conduzione del progetto di sviluppo; costituirà elemento preferenziale la presenza di precedenti esperienze imprenditoriali di successo.
• Potenzialità di uscita: la potenzialità dell’uscita dalla partecipazione, indice della
possibilità di smobilizzare efficacemente un investimento, normalmente sono valutate dagli investitori in relazione alla possibilità di una transazione privata o di una
quotazione sui mercati pubblici. Gli elementi considerati sono i seguenti:
- Numerosità e tipologia degli operatori sul mercato: la presenza di una molteplicità di operatori sul mercato, ed eventualmente con attività complementari
a quella dell’impresa oggetto dell’investimento, sarà valutata per definire i potenziali acquirenti;
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- Stadio di sviluppo dell’impresa: il raggiungimento di traguardi di sviluppo significativi (prototipazione / commercializzazione prodotti, quote di mercato, etc)
contribuirà a garantire un interesse da parte degli acquirenti e/o di operatori di
Private Equity che si concentrano sulle fasi successive del ciclo di vita aziendale.
• Ritorni attesi: viene valutata la potenzialità dell’investimento di contribuire al raggiungimento degli obiettivi di rendimento attesi per ciascun operatore. In relazione
al livello di rischio connesso con imprese in fase di start-up, infatti, per ambire ad
un rendimento complessivo dell’intero portafoglio di partecipazioni dell’ordine del
20÷30% annuo, è necessario selezionare investimenti che possano prospettare rendimenti singoli compresi tra 3 e 10 volte il rendimento di portafoglio, ovvero tra il
50 ed il 200% annui.
6. La Due Diligence di Business, contabile, fiscale e legale
La Due Diligence di business è finalizzata a verificare la esatta sussistenza di quanto
analizzato dall’investitore in fase di valutazione e selezione:
tecnologia e mercato:
- verifica delle caratteristiche del prodotto;
- analisi del mercato e della visione sul posizionamento strategico;
- verifica dellla roadmap di sviluppo e delle milestones pianificate.
trattative con i clienti e pipeline commerciale:
- offerte, negoziazioni ed eventuali ordini ricevuti;
- customer calls.
struttura aziendale:
- Partnership commerciali / distributori;
- struttura manageriale ed operativa (personale, key managers).
business plan review:
- esame delle assunzioni, e verifica dell’efficacia del modello;
- analisi di scenario (worst case, best case) e mappatura dei rischi.
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La Due Diligence contabile, legale e fiscale è finalizzata a valutare i rischi di potenziali liabilities dell’azienda:
contabile:
- analisi storica e prospettica dei dati finanziari e gestionali;
- verifica dell’assenza di potenziali svalutazioni o insussistenze del patrimonio dell’azienda.
legale:
- esame dei vari aspetti legali della società target (struttura societaria, statuto,
eventuali patti parasociali);
- esame dei contratti di vendita, degli accordi con i clienti, ed in generale dei rapporti contrattuali esistenti;
- esame della proprietà intellettuale (brevetti).
fiscale:
- verifica dell’ottemperanza alla legislazione contributiva e fiscale;
- analisi dei rischi legati ad eventuali accertamenti.
In generale, le attività di Due Diligence di business sono effettuate in via diretta del
team dell’investitore, eventualmente con il supporto di appositi specialisti per valutare gli aspetti tecnologici e/o di strategia commerciale. Le attività di Due Diligence
contabile, legale e fiscale, invece, sono solitamente demandate ad appositi professionisti incaricati dall’investitore di effettuare tutte le verifiche sopra elencate.
Il completamento dei processi di Valutazione e Selezione e di Due Diligence richiede, normalmente, un periodo di tempo compreso tra due e quattro mesi, durante i
quali il team dell’investitore (ed i professionisti da questo eventualmente incaricati)
lavorano a fianco dell’imprenditore e delle risorse aziendali. Questi processi costituiscono, dunque, una fase impegnativa e determinante per consentire ad un’impresa di
approdare ad un investimento nel proprio capitale e, devono essere affrontati con preparazione e consapevolezza da parte dell’impresa.
Una chiara conoscenza degli elementi che verranno esaminati da un potenziale investitore ed una adeguata preparazione per rispondere con esaustività e chiarezza alle
domande che questi porrà, possono, dunque, aumentare le probabilità dell’impresa di
superare con successo la fase istruttoria per un investimento e contribuire a mantenere circoscritti i tempi di esecuzione della Due Diligence.
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3. REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE - Mario Gay
DUE DILIGENCE
Mario Gay*
Intel Capital
With an overall strategy to enable innovation, Intel Capital seeks out and invests in
promising technology companies worldwide. We focus on both established and new
technologies that help to develop industry standard solutions, drive global Internet
growth, facilitate new usage models, and advance the computing and communications platforms.
As part of Intel Corporation, Intel Capital calls on some of its best and brightest to
evaluate prospective investments, offer business and technology guidance to our portfolio companies, and provide unrivaled access to the latest developments in the industry. We are among the largest Venture Capital entities in the world with offices in
established and emerging markets around the world.
Since 1991, Intel Capital has invested more than US$6 billion in nearly 1,000 companies in more than 40 countries. In that time, about 180 portfolio companies have
been acquired by other companies, and another 155 have gone public on various exchanges around the world.
In 2006 alone, Intel Capital invested about U.S. $1.07 billion in about 163 deals including 91 new deals. Approximately 60 percent of its dollar investments were made
outside the United States. With a total of 37 exits, eight of Intel Capital’s portfolio
companies went public via IPO and 29 were acquired.
The Intel Capital investment portfolio includes technology and related companies
worldwide and is valued at approximately US$1.86 billion, as of December 30, 2006.
Intel Capital’s goal is to achieve both strategic alignment with Intel Corporation and
a strong financial return for its investments. The reason is related to the strategic investment focus: if a company furthers the larger strategic goal of advancing computing and communications platforms, then it is also likely to be financially successful.
Conversely, if the company fails to develop its market segment, then it will not help
Intel’s strategic goals. Intel Capital does not disclose specific financial results from its
strategic investments, but the program has contributed billions in cash to Intel in its
15 year history.
* Mario GAY: He is part of the Intel Capital Investment team based in London and he is covering the investments in the
mobility sectors. The Mobility Sector seeks opportunities which enable or improve mobile device usage models and wireless technologies like 3G, HSDPA and WiMAX™. He has been with Intel since 1997 with assignments in several
European countries including: Italy, Germany, France and UK. His previous position was at Intel Swindon, UK where he held the position of EMEA Credit Director and financial services.
He has a university degree from University of Turin and holds an MBA from SDA-Bocconi in Milan.
[54]
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Stage of Development and Capital requirements
STAGE
FINANCING
CHARACTERISTICS
REVENUE
PROCEEDS
USE OF
ORGANIZATION MARKET
GOAL
PRODUCTS
Start up
Seeds
< E 3M Common
Preferred share
Pre
Revenue
RD, IP, Key
hire
Founders
Key specialist
Market
Definition
Prof of
concepts
Early stage
E 3-15 M
Preferred share
Early
Revenue
Initial production
Headcount
Internalization
Key Mngmt
function filled
Market
Validation
and penetration
B site or
product
rolled out
Road map
definition
Expansion
E 15M
Preferred share
Debt
Sales
Ramp
PPE
Channel
development
Inventory
Decentralization
of Mngmt
MSS
Expansion
Customer
diversification
product line
expansion
Later stage
E 30M typical
PIPEs LBO IPO
Steady
growth
Economy of
scale cost
reduction
Succession
independent
growth
Market
segment
consolidation
defence
Biz
expansion
or acquisition
Geo expansion
Understanding the Hype Cycles is foundamental in DD
[55]
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What we care about
Risk Parameters of a Deal
• Team - Management and Board
• Business Model
• Market Risk - Segment Size & Timing
• Technology Risk
• Financial Risk - Return Potential / Exit Opportunity
• Investor syndicate
Detailed and thorough due diligence process helps us evaluate and price these risk elements
Assessing Management
Most important component tends to be Achilles heel of any good biz idea.
Track record
• Rising tide lifts all boats-what was the person’s contribution
• Experience in a start-up?
• Has the team worked together?
• Internal dynamics
• Tech focused, poor marketers
• Holes in team
Assessing Boards
Governance is CRITICAL - Checks & balance
Board composition
- Domain expertise and/or skill set
- Are they active or hands off? How much time will they commit?
- Track record
- Contacts
- Is the board too big or too small to be effective?
Outside/Independent directors
- Can provide valuable domain expertise
- Be careful of CEO putting his buddies here and stacking Board in his favor
Value of Technical Advisory Board and potentially a Customer Advisory Board
Board members may have different incentives
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Evaluating the Business Model
What is the product?
Who are the customers?
What problem(s) does it solve?
How is it sold?
What price?
Digging Into the Business Model a sampling of things we look at
Product
• Value proposition
• “Nice to have” vs. “must have”
• Feature vs. product
• Demand timing (market acceptance a distant reality?)
Scalability
• Some models are problematic: Services business and IP licensing.
Customers
• Too many, too few?
• Ability to buy (start-ups) and willingness to do so (will they buy from a start-up?)
How is it sold
• Channel development
- VAR channel…takes a LONG time to ramp (18mos+)
- SI channel can take even longer
• How expensive is the direct sales force?
• Is it positioned properly?
• Do they need an integrator for the sale?
Digging Into the Business Model, cont’d
Pricing
• Value proposition compelling enough?
• Price erosion over time
• Scalability
Margins
• How long is it going to take to achieve profitability?
Execution still remain a key element of success
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Assessing Market Risk
Size of Market
- Share of the available market that is truly addressable by the company
- Is it meaningful?
- MSS and competition
Market Timing
- Are we investing too early? (Or has the horse already left the barn?)
- What underlying factors will drive growth?
What dynamics will influence MSS changes over time?
- Is the company positioned well to take advantage of these or will it be hurt by them?
Is the segment a high growth or low growth segment?
- Why do we care if it’s low growth? The only way the company can grow is to garner MSS from competition which usually converts to price pressure.
Try bottoms up AND tops down to see if you can get similar results
Assessing the Ownership Structure
What to look for…
• Composition of shareholders
- Institutional vs. Individual
- What other strategics have invested and why? What kind of special deals/terms
do they have?
•Who has voting control?
- Are our interests likely to be aligned?
• Alignment of incentives based on economic terms not compatibility
• Management team ownership
- Are the right incentives in place?
• Is option pool sufficient for holes in team – implications for dilution
• Is the ownership structure appropriate for the stage?
- E.g. “A” stage = 50/50; “D” stage = 85/15
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Assessing the Deal Structure
Valuation
• Comparables analysis
Liquidation Preference
• Priority, Multiple, Stack, Cap
Participating or not
Voting thresholds
Protective Provisions
Legal “Hot Spots”
Assessing Financial Return Potential
Valuation: Expensive, Fair, Cheap?
Exit: M&A or IPO?
• IPOs highly unlikely – only very few venture backed companies exit via IPO
Who are the likely acquirers?
• Why would they want to buy?
• What conditions would have to be satisfied for them to pull the trigger?
Timing – critical for IRR
How much incremental capital is required to achieve exit?
• How much are we on the hook for?
• Do current investors have enough dry powder to fund company?
Liquidation Preference Stack
Cash on Cash Return & IRR
• Should vary by stage &/or risk
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3. REDAZIONE DEL BP E DUE DILIGENCE - Stefano Peroncini
DUE DILIGENCE E REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Stefano Peroncini*
Prima di entrare nel merito di quale e quanta importanza per un Venture Capitalist
come Quantica rappresentino le attività di due diligence e di redazione di un buon
business plan, vorrei condividere con voi alcune riflessioni sul mercato del capitale di
rischio ad oggi in Italia.
Nel corso del 2006 (gli ultimi dati ufficiali disponibili), nonostante l’assenza di mega deal, gli operatori attivi in Italia hanno complessivamente investito 3.731 milioni
di Euro, per un totale di 292 operazioni di investimento. Ancora contenuta l’attenzione per le start-up con E 28 ml (0,8% del totale) investiti in 62 operazioni, con
taglio medio inferiore ai E 400 k per investimento. Come per il passato, nel corso
del 2006 la maggior parte delle risorse è stata destinata ai buy out pari a circa il 79%
dell’intero mercato per 100 operazioni realizzate (75 nel 2005). Rispetto al 2005, crescono i capitali destinati all’expansion, con un notevole incremento da 413 a 1.094
milioni, coprendo il 29% del mercato totale e circa il 39% del numero di operazioni
realizzate.
Il Venture Capital nel nostro paese viene quindi ancora trascurato dagli operatori, in
favore di investimenti a carattere per lo più in aziende mature, con buone capacità di
generazione di cassa, tipicamente ancora a conduzione familiare, rivolte a risolvere ricambi generazionali, oppure soddisfare esigenze di internazionalizzazione e di espansione produttiva.
Tuttavia, vi sono le ricerche e le esperienze concrete che testimoniano la virtuosità
dell’ingresso di fondi di Venture Capital nelle imprese: un recente studio elaborato
dall’Asociación Española de Entidades da Capital Riesgo (ASCRI) ha analizzato i risultati ottenuti dalle imprese partecipate da investitori istituzionali nei tre anni successivi all’ingresso dell’operatore di private equity. Dal campione – costituito da oltre
1.450 imprese venture backed oggetto di investimento tra il 1993 e il 2001 – è emerso che in entrambi i casi di early stage ed expansion, le imprese partecipate da operatori di private equity e Venture Capital si sono contraddistinte da tassi di crescita superiori rispetto alle aziende non venture backed.
Un ulteriore contributo dai fondi di investimento deriva dall’impatto sulla corporate
governance, ancora sentita nel nostro paese più come risposta agli obblighi normati-
* Stefano PERONCINI: dal 2002 ad oggi è Founding & Managing Partner di Quantica SGR S.p.A., società autorizzata
da Banca d’Italia alla gestione di fondi chiusi di investimento di Venture Capital, nonché membro del Consiglio di
Amministrazione della SGR, Fund Manager e Consigliere di Amministrazione delle società partecipate. In precedenza
ha maturato esperienza nella consulenza aziendale per importanti multinazionali italiane ed estere.
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vi che come effettiva applicazione di una consapevole cultura manageriale. Tuttavia,
per un potenziale investitore una buona governance significa un miglior risk management: permette un vantaggio strategico in termini di attrattività per i capitali di notevole importanza, in particolare se si tratta di investimenti provenienti da soggetti di
natura istituzionale.
Vi sono addirittura esempi di fondo di investimento che fanno della corporate
governance una vera missione: il Fondo CALPERS (California Public Employees’
Retirement System) pubblica ogni anno la lista delle società, tra quelle che ha in
portafoglio, che hanno registrato una performance carente a livello economico e le cui
strutture di corporate governance non si sono rivelate pienamente affidabili per gli
azionisti. Il fondo pensione USA si impegna poi ad intervenire attivamente nelle
società per riformare le pratiche di governance con l’obiettivo di migliorare il valore
per gli azionisti.
Acquisito il valore e il contributo allo sviluppo di impresa che viene apportato da un
fondo di investimento, specialmente se si tratta di Venture Capital, vediamo ora le regole di ingaggio di un fondo di investimento. L’approccio americano da questo punto di vista è molto semplice, e gli imprenditori sanno già quali sono le domande che
l’investitore potrà porre: “chi sei, quanti soldi chiedi per la tua idea, come li spendi”….ossia tutto il contrario di come vengono presentati i business plan ad un investitore italiano.
Per un Venture Capitalist come Quantica il business plan, nell’ottica di investimento
in capitale di rischio, è il primo elemento di riferimento attraverso cui l’investitore
istituzionale valuta e seleziona le diverse opportunità di investimento. Un buon
business plan, come un buon CV, deve essere chiaro, leggibile e catturare l’interesse di
chi lo legge e può essere articolato in un sintetico, ma esaustivo, executive summary,
quindi proseguire con i dettagli sull’imprenditorialità (es. come si è conosciuto il
gruppo proponente, track record, ruoli e competenze dei soci nella struttura), sulla
tecnologia e sul mercato di riferimento. Infine, una parte importante deve essere dedicata ai dati economico/finanziari: è necessario tradurre l’operatività dell’impresa in
numeri e previsioni credibili: costi, ricavi, profitti ed esigenze verosimilmente realizzabili, con un orizzonte temporale di riferimento almeno pari a tre anni e, per ciascun
anno, devono essere preparati il conto economico, lo stato patrimoniale ed il rendiconto finanziario. Fondamentale poi predisporre prospetti di cash flow mensile, per
almeno il primo anno, che tenga effettivamente conto delle uscite di cassa in funzione del momento in cui si sostiene il costo finanziario.
Di contrasto, alcune delle principali cause del mancato investimento, possono essere
rappresentate dalla limitata credibilità dell’iniziativa, del progetto imprenditoriale o
dei suoi proponenti, dalla scarsa potenzialità prospettica di generare “valore” dell’investimento, dalla incoerenza e incompatibilità degli obiettivi e risultati (esplicitati nel
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business plan) con le risorse finanziarie, tecnologiche e conoscitive a disposizione dell’azienda e dalla assenza di visione del management, nonché scarsa volontà di adeguarsi a meccanismi di incentivazione (es. piani di stock option) o di controllo.
Il caso Quantica rappresenta un ottimo esempio di ponte tra ricerca e finanza:
Quantica SGR è la prima Società di Gestione del Risparmio in Italia, costituita ai
sensi del Provvedimento di Banca d’Italia del 19 luglio 2001 e autorizzata all’esercizio del servizio di gestione collettiva del risparmio, per la gestione esclusiva di fondi
chiusi di investimento riservati per attività di Venture Capital rivolta ad imprese ad alto contenuto tecnologico. Quantica SGR, promossa da management privato e partecipata da qualificati attori della ricerca scientifica italiana (tra cui il CNR), è un esempio virtuoso di public and private partnership. Quantica SGR gestisce “Principia I”,
fondo chiuso di diritto italiano, che investe esclusivamente in azioni o altri titoli rappresentativi di capitale di rischio di società non quotate, di recente costituzione (ovvero da costituire) e che abbiano come missione attività di ricerca e di utilizzazione
industriale della ricerca stessa nell’ambito di nuove iniziative economiche ad alto contenuto tecnologico.
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CAPITOLO 4
SPIN-OFF DELLA RICERCA:
È VERA OPPORTUNITÀ
PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA?
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4. SPIN-OFF DELLA RICERCA: È VERA OPPORTUNITÀ PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA? - Manuela Croatto
SPIN-OFF DELLA RICERCA: VERA OPPORTUNITÀ PER L’UNIVERSITÀ?
Manuela Croatto*
1. I numeri
Una recente indagine1 sulle spin-off legate alle università ha rilevato l’esistenza di 454
spin-off (l’80% nate dopo il 2000, 62% localizzate nell’Italia del Nord) che dichiarano un fatturato medio di 480.000 E con di 7,7 addetti in media. Tasso di sopravvivenza: 97% .
UNIVERSITÀ
2. Chi ci guadagna?
Con l’obiettivo di favorire un confronto vivace e non formale, propongo una visione
semplificata e provocatoria, focalizzata sull’esame dei più evidenti vantaggi e svantaggi delle spin-off viste da un lato dalla parte dell’università e dall’altro da quello della
spin-off.
VANTAGGI
SVANTAGGI
+ Attuazione terza missione università:
contribuire allo sviluppo del Paese
+ Promozione cultura imprenditoriale
+ Promozione della cultura dell’innovazione
e del trasferimento tecnologico
+ Avvicinare mondo della ricerca al mondo industriale
+ Sensibilizzazione sistema territoriale sulle potenzialità
della ricerca scientifica
+ Possibilità di attivare dottorati e assegni di ricerca
finanziati spin-off
+ Possibilità accedere a fonti finanziamento per progetti
ricerca industriale in collaborazione con spin-off
- Costi formazione management dedicato
- Nessuna valutazione CIVR
- Nessuna valutazione ai fini riparto
Fondo Finanziamento Ordinario
- Possibile riduzione attività c/terzi
- Risorse umane e finanziarie sottratte
ad altre funzioni
* Manuela CROATTO: È capo della Direzione Ricerca e Trasferimento Tecnolgico dell’Università di Udine, responsabile della Business Plan Competition Start Cup Udine, componente della Commissione Organizzatrice del Premio
Nazionale per l’Innovazione e del comitato direttivo di PNI Cube. Dal 2002 è anche direttrice di CirMont Centro internazionale di ricerca per la montagna.
1
Piccaluga, Balderi http://www.insat.sssup.it/new/documenti/RicercaSpin-offAccdemici.pdf e Piccaluga A., Balderi C., 2006,
Consistenza ed evoluzione delle Imprese Spin-off della Ricerca Pubblica in Italia, Insatlab - Finlombarda.
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SPIN-OFF
4. SPIN-OFF DELLA RICERCA: È VERA OPPORTUNITÀ PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA? - Manuela Croatto
VANTAGGI
SVANTAGGI
+ Forte legame con il mondo della ricerca,
anche internazionale (innovazione continua)
+ Possibilità di accedere a canali finanziamento
specifici per ricerca
+ Accesso privilegiato ricerca universitaria
+ Accesso privilegiato a patrimonio tecnologico ateneo
+ Accesso privilegiato a portafoglio brevetti
+ Possibilità di costruire proprio management anche
tecnologico attraverso dottorati e assegni
ricerca finanziati spin-off
+ Assistenza università nelle procedure di costituzione e avvio
+ Possibilità accedere a Incubatori universitari
+ Reputazione: riconducibilità attività aziendali a università
+ Accesso privilegiato sistema Seed e Venture Capital
- Scarsa imprenditorialità dei soci
universitari (mentalità, competenze):
non basta saper fare per saper vendere
- Burocratizzazione (procedure di
costituzione e comunicazioni annuali)
- Sistema dei vantaggi intrinseci
rinvia il vero confronto con il mercato
Tra le patologie va segnalata la diffusa abitudine a costituire spin-off per svolgere, al
di fuori dell’università, attività che potrebbero rientrarvi come conto/terzi, con conseguente impoverimento delle entrate dell’Ateneo e, soprattutto, dell’intensità dei
rapporti con il tessuto economico e imprenditoriale di riferimento. In questi casi sarebbe necessaria una maggiore attenzione degli Atenei nel momento in cui vengono
autorizzate tali iniziative “pseudo-impreditoriali”.
Tra gli aspetti sicuramente positivi vi sono le concrete opportunità di impiego, ad alto contenuto di conoscenza, che le spin-off offrono ai laureati e dottori di ricerca che
escono dall’università italiana e la possibilità di “imprenditorializzare” attività di ricerca su cui difficilmente un imprenditore, estraneo alla comunità scientifica, scommetterebbe.
Per questo, vista anche la netta prevalenza dei vantaggi sugli svantaggi, adottando i
necessari correttivi, le spin-off possono essere un’opportunità.
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4. SPIN-OFF DELLA RICERCA: È VERA OPPORTUNITÀ PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA? - Maurizio Fanni
IL TRASFERIMENTO DI RICERCA DALL’UNIVERSITÀ ALL’IMPRESA
Maurizio Fanni*
L’autore sostiene la tesi che le spin-off universitarie costituiscono un investimento per gli
Atenei, specie nel momento attuale in cui il nostro Paese incontra difficoltà nel potenziare
le infrastrutture per la ricerca. Le spin-off universitarie aiutano a non disperdere il prodotto delle attività di ricerca e cioè le nuove tipologie di ricerca di base, o ricerca fondamentale, trasferibili verso l’ambiente esterno. Inoltre consentono un utilizzo appropriato delle
competenze delle nuove persone (dottori di ricerca) che escono dai dottorati. In tal senso le
spin-off universitarie costituiscono un’opportunità per gli Atenei in quanto favoriscono la
permanenza delle competenze e la modernizzazione di molte expertise senza accrescere i costi degli Atenei. I dottori di ricerca, dipendenti dalle imprese spin-off, sono remunerati dalle loro stesse attività ed, in tal senso, quelle spin-off assomigliano ad una nuova tipologia di
dipartimento universitario. La loro presenza incrementa l’attrattività e la competitività degli Atenei che sono in grado di attivarle e ciò produce un incremento del loro brand e della reputazione e innalza i processi di emulazione. Rappresentano, per la piazza delle idee
che sviluppano, le innovazioni che suggeriscono e i brevetti che alimentano, una fonte non
trascurabile di intangibles per l’intero sistema universitario italiano.
1. I dottorati producono spin-off.
L’introduzione nel nostro ordinamento del d.lgs 297/99 (cui seguì il d.m. 8 agosto
2000 n. 593), promosse il riordino del sistema della ricerca universitaria. Le nuove regole e possibilità miravano a favorire, negli innumerevoli campi della ricerca e dell’innovazione, una reale interazione tra Università e mondo delle imprese. Varie esperienze imprenditoriali (imprese c.d. spin-off ) condotte da docenti, assegnisti, dottori di ricerca ed altro personale universitario sulla scorta del d.lgs 297/99 si diffusero, in
conseguenza delle nuove disposizioni, tra il 1999 ed il 2004, sul territorio nazionale.
Quanto andrò a dire, pur avendo valenza generale, è riferito ad un caso concreto, la
cui esperienza ho vissuto direttamente. Intendo, infatti, trattare il tema assegnatomi
in una delle prospettive possibili, quella che a me sembra la più rilevante: la genesi di
imprese spin-off a partire da un processo interno all’Università. Descriverò e commenterò, alla luce del convegno PNI Cube e delle relazioni del prof. V. Pozzolo e dei
* Maurizio FANNI: È ordinario (full professor) di Finanza Aziendale e docente di Finanza Aziendale Internazionale
nell’Università degli Studi di Trieste. È autore di monografie e saggi sulla teoria del valore, sulla valutazione delle imprese e su rilevanti aspetti monetari e finanziari delle imprese e dei mercati finanziari. È membro del comitato editoriale della rivista Analisi Finanziaria, Scuola di Finanza IFAF. È Presidente dell’Istituto di Ricerca IRFAI per lo sviluppo della cultura finanziaria nei vari Paesi europei. È Direttore della Scuola di dottorato di ricerca in Finanza dell’Università degli
Studi di Trieste. È Direttore scientifico della Società di ricerca e rating Eu-Ra spin-off dell’Università degli Studi di Trieste.
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proff. A.J. M. De Jong e J. Heebøll, una delle situazioni possibili, quella in cui cioè
la spinta propulsiva è stata assunta da docenti e allievi. Si tratta di quella situazione,
assolutamente fisiologica, in cui un dottorato gemma un’impresa e l’accompagna al
suo esterno.
A partire dall’anno 2002, il Dottorato di ricerca in Finanza Aziendale dell’Università
degli Studi di Trieste, da me coordinato (allora con le Università di Udine, Milano
Bocconi, Roma La Sapienza, Bologna, Firenze, Siena), per l’appunto, decise di attivarsi per sfruttare il proprio background culturale ed, in particolare, i processi ad alta ricerca, in un campo emergente: quello della costruzione degli strumenti necessari
per proteggere le nostre imprese dal rischio di default in connessione con la regolamentazione internazionale di Basilea 2, sui requisiti minimi di capitale delle banche
(che in quell’epoca era ancora in fase di elaborazione).
In tale prospettiva alcuni docenti (tra cui quelli di Finanza aziendale delle Università
di Trieste e di Udine) ed allievi del dottorato, s’impegnarono a verificare la sussistenza o meno delle condizioni necessarie per dar vita ad una società di ricerca, nei campi della finanza e del rating, che rispondesse ai principi del d.lgs 297/99 e fosse in grado di svolgere un’azione intensa e coerente ai fini del trasferimento di metodologie e
procedure di analisi del rischio verso i vari ambienti operativi esterni all’Università
(imprese, banche, imprese di assicurazione).
La nuova società, in sintonia con l’Università ed il mondo della Finanza, avrebbe anche sviluppato, alla luce della teoria del rischio e dell’incertezza, una conoscenza approfondita (teorica e sperimentale) delle varie funzioni della Finanza Moderna con riguardo sia all’impresa, sia al mercato del credito, sia al mercato mobiliare ed assicurativo.
La decisione di dar vita alla società spin-off implicava la precisa sussistenza di un processo di trasferimento di ricerca dall’Università al mondo dell’impresa ed ai mercati
finanziari (coerente con il contesto economico e normativo che si andava delineando
in Europa per l’introduzione del già citato accordo di Basilea 2). Si trattava di metodi, procedure, sistemi, modelli, tecniche della finanza, del risk management, della statistica, dell’ingegneria, etc. idonei a tener conto della crescita della nuova frontiera del
rischio all’interno di ciascuna unità di produzione, del manifestarsi di nuove responsabilità dei dirigenti e degli operatori e di una loro maggiore attenzione verso il rischio operativo finanziario e di default, come pure di raccogliere importanti segnali
da parte del sistema del credito nei confronti dei processi di risk management, di credit risk e di rating, nell’ottica di moderni ed evoluti rapporti tra banca ed impresa.
La messa in atto di tale decisione attraversò diversi stadi, caratterizzati da riflessioni
sui caratteri della società, gli specialisti (business e rating analyst), il suo know how e
la sua qualificazione nell’ambito dei processi di analisi del rischio e di rating, sul tipo
di mercato su cui poteva contare, sulle possibilità di prosecuzione dell’attività di ri-
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cerca sia in fase pre-competitiva sia competitiva e su come raccogliere il necessario capitale di rischio.
In virtù della collaborazione già esistente tra l’Università e il mondo assicurativo della città di Trieste si pervenne a costituire la società, orientata sulla produzione ed utilizzazione di metodologie della finanza, della statistica e dell’ingegneria per l’analisi
del rischio di default delle imprese e dei sistemi economici, la quale assunse, in via definitiva, terminate le fasi procedurali la denominazione di Eu-Ra Europe Rating
S.p.A.
Eu-Ra, fin dalla sua costituzione, pose in essere un attivo dialogo con numerose sedi
universitarie: oltre quella di Trieste vanno segnalate, per i processi scientifici nel tempo prodotti, per la partecipazione a temi specialistici e per la permanenza e la profondità del rapporto instaurato l’Università Bocconi di Milano, l’Università di Foggia,
l’Università di Cagliari, e l’Università di Udine.
Le metodologie adottate da Eu-Ra sono state oggetto di analisi anche in occasione di
meeting presso rilevanti centri di ricerca e di formazione, quali Area Science Park di
Trieste, Ceris CNR di Torino, ISAE di Roma, CUOA di Vicenza, Confindustria, come pure in occasione di convegni condotti con specialisti di corporate finance, risk
management, rating e di diritto dell’economia. Va anche segnalato l’interesse che giornali finanziari nazionali hanno manifestato per le metodologie ed i risultati acquisiti
da Eu-Ra. A ciò si aggiunga l’attività di editing e pubblicazione di studi e ricerche nei
campi della finanza e del rating da parte dei responsabili ed analisti della Società.
Neppure va trascurato l’interesse per Eu-Ra da parte della Pubblica Amministrazione
(aziende pubbliche, pubblici servizi, agenzie regionali e nazionali).
Dall’anno 2006 l’Università di Trieste, a norma del proprio Regolamento attuativo
del decreto legislativo n. 297/1999, ha inquadrato il personale dipendente
dall’Ateneo, che partecipa alla Società Eu-Ra, e la Società medesima, secondo quanto prescritto nel decreto (c.d. Società Spin-off ) e ciò anche a dimostrazione del fatto
che, l’attività di ricerca e la collaborazione con il dottorato, continua a rappresentare
un fattore chiave dell’attività di Eu-Ra.
Eu-Ra costituisce così un concreto esempio di trasferimento di ricerca di base suggerita e generata in ambito universitario, la quale diviene know-how operativo nell’interesse dell’ambiente esterno (imprese, istituti di credito, investitori professionali, enti pubblici, ecc.).
2. Non c’è dubbio: si tratta di vera opportunità per gli Atenei
L’impianto normativo che direttamente presiede all’attività dei docenti universitari risale al DPR 382/80, dunque a 27 anni fa. Era quello un sistema di norme da giudicare “avanzato” se letto alla luce della cultura del tempo.
Da allora i mutamenti politici, sociali ed economici intervenuti sono stati consisten-
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ti lo stesso dicasi per quelli di ordine scientifico. Oggi siamo in Europa, con un’imponente presenza di regole e rapporti sovranazionali, anche il nostro sistema universitario ha dovuto fare i conti con altri impianti culturali che influiscono sulla strategia dell’Unione Europea, e producendo orientamenti, armonizzazioni e mutamenti di
rotta a ritmo serrato.
L’autonomia universitaria, insieme ad alcuni svantaggi, ha avuto ed ha la possibilità
di generare dei circoli virtuosi in grado di includere il cambiamento. Così i compiti
ed i doveri d’ufficio non sono più gli stessi. Il loro spettro si è ampliato, risultano protesi verso l’ambiente esterno, e ciò tuttavia in modo incerto in quanto non è ancora
operante un nuovo e moderno impianto normativo. È però emersa con forza ed è
condivisa l’idea che l’Università (pubblica) non possa non essere una risorsa per la
crescita del nostro Paese.
Assieme alla didattica specifica e grazie alla ricerca di base ed applicata, l’Università
deve produrre innovazione, favorire il trasferimento della ricerca nel mondo dell’impresa ed in generale operare per contribuire ad assicurare un futuro migliore.
Affermo tutto questo con forza.
Ma non si tratta solo di una nuova visione dell’Università. Questa ne trae un beneficio indiscusso. Il know-how di ritorno per un’Università che s’impegna a rendere possibile il trasferimento di ricerca di base, dai dottorati all’impresa, è considerevole. In
anni recenti la crisi di risorse finanziarie dell’Università italiana ha fatto sì che in molti settori questa non potesse svilupparsi con un ritmo paragonabile a quello della realtà esterna. Ad esempio, nei campi culturali concernenti il mondo bancario, finanziario ed assicurativo (aree di ricerca globalizzate ed internazionali), si è prodotto un
gap significativo di conoscenze a scapito della dinamica culturale interna alle
Università. La creazione di società spin-off, in detti comparti conoscitivi, riesce a colmare la distanza creatasi, offre nuovi impulsi alla ricerca, produce banche dati, procedure e sistemi di analisi, che sarebbe impensabile acquisire altrimenti.
E poi va sfatata una leggenda: quella che le Università collaborino su un piano di parità con le grandi imprese. In realtà il rapporto è di subordinazione. Che le grandi
unità produttive traggano beneficio dal contatto universitario è sicuramente vero, che
vari laboratori possano essere attrezzati grazie a tale collaborazione (non di rado con
una prevalenza di fondi pubblici) è questione nota, a ciò si deve aggiungere la circostanza che molti docenti vedono nella collaborazione con dette realtà comprensibili
prospettive di consulenza, ma l’Università, come istituzione, opera in tali circostanze
a livello di “ancella”.
S’intende che tali conclusioni non possono valere per tutti i settori disciplinari, che
in taluni casi è necessario non trascurare il valore dell’apporto che all’ Ateneo giunge dalle attività per conto terzi il quale può ridursi in presenza di interventi organizzati, in forma di imprese spin-off. Ma il vero problema è rappresentato dal valore at-
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tuale e prospettico del brand che l’Università attiva e spende con valide iniziative
spin-off. La crescita di reputazione su scala nazionale dell’Ateneo, che ne deriva, è incomparabilmente più stabile ed importante di qualsiasi collaborazione per conto terzi (condotta questa, come del resto sappiamo, spesso, in condizioni difficili). Inoltre
cresce, grazie al convincimento di entrare a far parte di un’Università legata al territorio ed al mercato del lavoro, il livello di attrazione che l’Ateneo produce verso i potenziali futuri allievi, cioè se ne ha una ricaduta immediata sul piano delle prospettive della propria offerta formativa.
Grazie alle spin-off interni l’Università dialoga con i parchi scientifici in termini direttamente operativi, cresce il livello internazionale della sua ricerca, anche per il maggior numero e l’estensione di pubblicazioni su ambìte riviste internazionali, si proietta verso il territorio e riesce a collaborare ai processi di politica economica. Diviene
un agente importante per una politica avanzata dei distretti economici e ciò in tutti i
campi disciplinari.
C’è poi una ragione che rende prezioso il cammino delle spin-off che derivano dall’offerta formativa di terzo livello dell’Università: si consegna agli Atenei la possibilità di non disperdere quanto il sistema universitario è stato capace di fare investendo
sui dottorati. Il dottore di ricerca che entra, con un’attività di lavoro in una spin-off,
viene coinvolto nell’azione di sviluppo dell’Università italiana, la quale per formare
quello specialista ha impiegato risorse importanti. E non conta se trattasi di soggetti
che hanno conseguito il titolo presso l’uno o l’altro degli Atenei del nostro paese, in
quanto, il vero dilemma della strategia dell’alta formazione del nostro paese è spesso
il non aver nulla da offrire ai giovani dottori di ricerca che escono dalle Università italiane. È noto che il numero di dottori di ricerca che emigrano altrove è superiore a
qualsiasi soglia fisiologica.
Ciò in sé non deve dispiacerci. Dobbiamo però riflettere che forse c’è qualcosa da rivedere nel nostro modello di sviluppo se le risorse che abbiamo impiegato non possono sistematicamente riversare utilità nel nostro paese, nel mentre probabilmente
servono per lo sviluppo di paesi ad economia già avanzata (USA, UK, ecc.).
I docenti che creano attività spin-off portano all’interno della nuova iniziativa
“a lifetime of experience” e sono orgogliosi di quanto hanno fatto e continuano a fare.
Lavorano molto per la loro Università, essendo motivati sia dall’attività istituzionale
che conducono sia da quella protesa verso la spin-off. Associano ai compiti preesistenti anche la, non secondaria, attività diretta ad accrescere la proprietà intellettuale
dell’Ateneo con nuovi brevetti. Inoltre mettono a disposizione dei loro colleghi universitari banche dati ed informazioni che, obiettivamente, un normale dipartimento
universitario non sempre riuscirebbe ad avere, come descritto dalle esperienze estere
di spin-off da parte dei proff. A.J. M. De Jong e J. Heebøll.
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Ma il merito del successo della spin-off non dipende dai professori. È reso possibile
dall’attività dei dottori e dottorandi di ricerca. Ad esempio, nel caso di Eu-Ra, sono
stati loro il seed core della realizzazione della nuova unità economica. In generale il
dottorato di ricerca nel suo insieme è il motore dell’iniziativa. I docenti sono la guida, necessariamente provvisoria del processo instaurato, i soggetti esterni che offrono
del capitale e rendono possibile il mercato, vengono a rappresentare l’autostrada in
cui far muovere quel motore. Ma il futuro della spin-off è un prodotto che può essere assicurato solo dai veri protagonisti dell’iniziativa: giovani ricercatori, assegnisti di
ricerca, dottorandi e dottori di ricerca. Sono questi i soggetti che l’Università dovrebbe inquadrare all’interno della futura classe dirigente.
3. Significato e limiti del d.lgs 297/99. Vanno riviste le norme attuali. La catena
della creatività.
Il d.lgs 297/99 ed il successivo decreto ministeriale 8 agosto 2000, n. 593 ebbero, negli anni appena trascorsi, un ruolo significativo, seppure non trainante come ci si sarebbe dovuti aspettare. Quanto previsto in quei testi doveva essere vitale per il futuro dell’Università italiana. Il lavoro fino ad oggi compiuto ha, peraltro, messo in luce carenze attuative di quelle norme, talora per le obiettive difficoltà interpretative
poste dai testi, talaltra per la carenza di risorse dello Stato dedicate espressamente al
trasferimento di ricerca; in altri casi per mancanza di preparazione specifica all’interno degli Atenei, il cui personale non di rado ha vissuto con diffidenza la transizione
da un’Università orientata vero la didattica e la ricerca istituzionale, ad una Università
orientata verso l’esterno, come da sempre lo sono state, ad esempio, le Università del
Politecnico di Milano e di Torino o l’Università Bocconi.
Le puntuali osservazioni del prof. V. Pozzolo e del sottosegretario all’Università e ricerca, prof. L. Modica, ascoltate in sede di assemblea plenaria del PNI Cube, hanno
sottolineato, su molti fronti, la necessità di una rivisitazione e di un perfezionamento della normativa in vigore. Le disposizioni del d.lgs 297/99, all’art 2 comma 1, lett.
e), in tema di costituzione di nuove imprese cui partecipino professori e ricercatori
universitari, dottorandi di ricerca e titolari di assegni di ricerca, si limitano, infatti, a
richiedere che le Università adottino regolamenti per disciplinare sia le questioni relative ai diritti di proprietà intellettuale, sia le limitazioni volte a prevenire i conflitti
di interesse con le società costituite o da costituire, sia la procedura autorizzativa e il
collocamento in aspettativa ovvero il mantenimento in servizio o nel corso di studio
del personale universitario interessato. Su ciò esistono ormai ampie disamine dal momento che il testo legislativo, che novellò la materia, risale a circa sette anni fà.
L’Università di Bologna fu la prima ad attivarsi ed il 14 ottobre 1999 rese disponibile il documento di indirizzo sulla promozione delle spin-off. Intervennero poi innumerevoli Atenei. Sull’argomento sono consultabili i regolamenti delle varie
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Università. Suggerisco la visione, in quanto semplice ed esaustivo, del regolamento
spin-off dell’Università degli Studi di Firenze. Qui mi limito a ricordare che sono in
particolare disciplinati i casi di società, di recente costituzione ovvero da costituire, ai
fini delle attività di cui all’articolo 3, comma 1, lettera b), numero 1, del decreto (trattasi di un insieme molto vasto). Si precisa che tale costituzione può avvenire tramite
la partecipazione azionaria o il concorso, o comunque con il relativo impegno di tutti o alcuni tra varie classi di soggetti tra cui professori e ricercatori universitari, personale di ricerca dipendente da enti di ricerca, nonché dottorandi di ricerca e titolari di
assegni di ricerca, società di assicurazione, banche iscritte all’albo, intermediari finanziari, società finanziarie per l’innovazione e lo sviluppo, ecc.
Oggi occorre una rivisitazione dei criteri che rendono possibile brevettare nuovi processi e prodotti, non solo nel campo tecnologico, ma anche in quello delle metodologie, procedure ed impianti ICT, che sono dominanti nei processi di invenzione moderna, aprendo tale prospettiva anche alle aree dei servizi, dell’economia, del management, della finanza, delle metodologie statistiche e matematiche.
E con riguardo all’esperienza delle spin-off universitarie, per il periodo che va dal
1999 al 2007, vorrei aggiungere che sarebbe importante disporre di un quadro generale di riferimento di quanto accaduto, puntando l’attenzione su di un fatto rilevante per l’evoluzione del sistema, vale a dire sulla circostanza che nei paesi in cui la ricerca di base, con successo, si è trasferita all’esterno, non sono stati i singoli brevetti,
e tanto meno la loro quantità a generare lo sviluppo.
L’evoluzione del sistema è da ascrivere alla congiunta presenza degli innumerevoli
contributi provenienti da una diffusa catena della creatività e cioè dal fatto che le
Università avevano prodotto una piazza delle idee (domanda ed offerta di ricerca di
base), che poi si era evoluta in piazza della conoscenza (domanda e offerta di ricerca
di base resa sistematica attraverso laboratori e didattica avanzata) ed in piazza dell’innovazione (domanda ed offerta di prodotti, processi e servizi innovativi). È tale humus che genera la transizione verso il cambiamento. Ad esempio negli USA il
National Innovation Index prende ormai in attenta considerazione soprattutto la qualità delle innovazioni, il fatto che provengano dalle aree della ricerca di base (e non da
imprese già consolidate).
Insomma accade che il capitale intellettuale cominci a formarsi non già dove domina
la specializzazione, bensì dove è presente un’immaginazione diffusa, con studi che
mantengono il legame con le metafore creative dei ricercatori. È ovvio che, una tale
base conoscitiva, aperta alle molte possibilità, ed all’incrocio di idee scientifiche ed
umanistiche, all’avvento di regole ed alla loro trasgressione, deve poi cedere il posto
ad un tessuto più robusto che, volendo lanciare un atto concreto d’invenzione, non
può non includere la dimensione strutturale, direi ingegneristica, del nuovo processo, la quale solo ne consente il passaggio alla produzione ed al mercato.
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Concludo osservando che le spin-off universitarie non possono non rappresentare per
i giovani una land of opportunities ed affinché ciò possa accadere vanno costantemente configurati quali school of creativity. In particolare ci si deve guardare dall’incanalare i giovani all’interno di corridoi a senso unico. Ciò che è decisivo è la sistematicità
della formazione e la capacità di produrre continuamente idee creative, in specie su
scala vasta. Non si deve rinunciare a sviluppare la ricerca di base in forma interdisciplinare e multidisciplinare e si deve assicurare all’interno della struttura la presenza di
una visione non solo tecnica ma anche umanistica capace di dialogo internazionale.
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4. SPIN-OFF DELLA RICERCA: È VERA OPPORTUNITÀ PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA? - Cristiana Compagno
QUALE MODELLO DI SPIN-OFF PER L’UNIVERSITÀ ITALIANA?
Cristiana Compagno*
1. Le spin-off: un meccanismo di trasferimento tecnologico
La realizzazione di efficaci strategie di trasferimento tecnologico (TT), dal contesto
della ricerca al contesto della produzione di beni e servizi, rappresenta una delle condizioni fondamentali per lo sviluppo competitivo dei sistemi economici nazionali e
locali.
Se l’impresa può essere considerata il motore del processo di innovazione, in quanto
realizza il valore economico delle invenzioni, il carburante che alimenta il motore è la
conoscenza scientifica e tecnologica. Tale conoscenza è prodotta da istituzioni specializzate, le Università e i Centri di Ricerca, o dalle unità di ricerca e sviluppo (R&S)
delle imprese. Queste organizzazioni, tuttavia, non sono autosufficienti nel completare il processo d’innovazione: le prime sono prive di risorse, competenze e cultura
per sfruttare economicamente un’opportunità tecnologica; le seconde raramente presidiano tutte le conoscenze necessarie a sviluppare la tecnologia. Da questa incompletezza emergono i presupposti per una funzione di intermediazione tra i due sistemi,
orientata a trasferire le conoscenze dai produttori agli utilizzatori (Compagno, 2006).
Con particolare riferimento ai processi di TT che orientano la ricerca verso un ampliamento dello spettro delle possibili ricadute applicative, è possibile identificare svariati meccanismi impiegati per consentire il dialogo tra Università e Industria, distinguendo tra quelli education-oriented e market-oriented (Coccia, Rolfo, 2002). La diffusione di questi ultimi è connessa all’affermarsi del modello dell’università
“imprenditoriale”, che attribuisce agli strumenti di incentivo proprietario e di valorizzazione privata della ricerca un ruolo prevalente in chiave di sostegno al progresso
scientifico ed economico. Tra questi vanno ricordati i contratti di ricerca, i progetti
di ricerca cooperativi, le licenze di brevetto e le spin-off accademiche.
Negli ultimi anni, le Università italiane, con diversa intensità di sforzi ed efficacia,
hanno profondamente innovato le proprie strutture organizzative per presidiare l’interfaccia con l’industria. In questo senso vanno interpretate l’istituzione di Uffici per
il Trasferimento Tecnologico (UTT), di Business Plan Competition, di Parchi
Scientifici e Incubatori di Imprese. Grande enfasi è stata posta nel supportare i ricercatori nel riconoscimento delle opportunità imprenditoriali insite nei risultati della
* Cristiana COMPAGNO: È Professore Ordinario di Strategie d’Impresa presso la Facoltà di Economia dell’Università di
Udine. È Delegato del Rettore all’innovazione e Direttore Scientifico dell’Incubatore di Imprese del Parco Scientifico e
Tecnologico di Udine. I principali temi di ricerca sviluppati sono relativi ai meccanismi di valorizzazione della ricerca
applicata, con particolare riferimento alle formule delle spin-off da ricerca e alla gestione strategica dell’innovazione.
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ricerca e nella loro traduzione in una forma suscettibile di essere commercializzata,
nella pianificazione del processo di valorizzazione con gli strumenti del brevetto o della spin-off e nell’avvio delle imprese.
2. Le spin-off: eterogeneità dei modelli di business
Le spin-off accademiche, nuove iniziative imprenditoriali avviate da ricercatori per
valorizzare i risultati delle loro ricerche scientifiche, si presentano sul mercato con una
pluralità di modelli di business. Sulla base delle dimensioni del numero di fasi della
catena del valore che devono essere gestite per realizzare il prodotto-servizio e delle risorse che sono necessarie per realizzare l’offerta, è possibile individuare una mappa
(Figura 1) per collocare le nuove imprese research based (Pittino, 2006).
La forma di organizzazione delle attività più immediata è la fornitura di servizi di
R&S o di consulenza tecnica basati sull’attività di ricerca. Queste attività sono intrinsecamente vicine all’usuale occupazione di un ricercatore e non richiedono un impegno consistente in termini di acquisizione di risorse. Spin-off che adottano questo
modello di business si trovano nel settore dei servizi basati sulla combinazione di tecnologie (“integratori di sistema”). In alternativa, la spin-off può sviluppare risorse tecnologiche (formule chimiche, processi, prototipi) e proteggerle attraverso forme di
proprietà intellettuale, che successivamente vengono vendute o concesse in licenza. È
il modello della development company, che trasforma una tecnologia di base (spesso
acquisita in licenza) in un’applicazione innovativa. Il modello “sviluppo e cessione di
tecnologie” è praticato dalle imprese del settore delle biotecnologie, le quali si propongono di trovare un potenziale valore economico per tecnologie ancora “immature”, che possono riguardare lo sviluppo di principi attivi, per farmaci o dispositivi innovativi, da applicare a diversi ambiti. Il perfezionamento di una tecnologia è spesso
un processo che richiede tempi lunghi e capacità di visione strategica, per questo motivo esso assorbe un’ingente quantità di risorse, soprattutto nella forma di finanziamenti necessari a sostenere la ricerca.
Un modello di business concettualmente vicino, ma per certi versi distinto dalla development company, è rappresentato dallo sviluppo e licensing di software, in quanto
le fasi della catena del valore interessate, non si limitano allo sviluppo e alla commercializzazione, ma si estendono ad attività di servizio e assistenza. Il modello orientato
alla realizzazione di prodotti implica un impegno significativo in termini di risorse
impiegate e di fasi della catena del valore da gestire. La produzione si integra infatti
con le attività di sviluppo, per cui, oltre alle fasi di ricerca tipiche della development
company, devono essere organizzati anche gli stadi di processo relativi alla trasformazione fisica del prodotto. Un’articolazione ancora maggiore caratterizza le spin-off che
si propongono di introdurre sul mercato un sistema prodotto-infrastruttura. Esempi
sono costituiti dalle imprese che operano nel settore delle tecnologie ambientali e ri-
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Figura 1 - Eterogeneità dei modelli di business delle spin-off
Elevato
Realizzazione
di prodotti
Fabbisogno di risorse
Sviluppo e
cessione di
tecnologie
Sistemi prodotto
-infrastrutture
Software
Licensing
Consulenza e
servizi tecnici
Servizi
di R&S
Basso
Poche
Fasi della catena del valore da gestire
Molte
chiedono cambiamenti infrastrutturali per introdurre tali tecnologie (si pensi all’ipotesi di produzione di auto alimentate da fuel cell all’idrogeno).
3. Le spin-off: stato dell’arte del fenomeno in Italia e a Udine
Una recente ricerca (Piccaluga, Balderi, 2006) mette in luce le dimensioni e le caratteristiche del fenomeno delle spin-off della ricerca in Italia. In Italia operano 454
spin-off generate da Enti Pubblici di Ricerca. L’età media delle iniziative è molto bassa: l’80% ha preso avvio dopo il 2000. Le Regioni centro-settentrionali si dimostrano le più attive, con un maggiore radicamento nelle realtà pioniere (Lombardia,
Piemonte, Emilia Romagna, Toscana). Tuttavia, negli ultimi anni si è registrata una
forte accelerazione in Friuli Venezia Giulia, Liguria, Veneto e nel Sud Italia. Va registrato che le prime cinque Regioni (quelle di tradizione più radicata e il Friuli Venezia
Giulia) ospitano il 65% delle spin-off.
Per quanto riguarda la distribuzione delle imprese per settore economico, si registra
una prevalenza di iniziative nelle ICT (29%), seguito da Scienze della Vita (16,2%),
Energia e Ambiente (13,1%), Elettronica (12,2%) e Servizi per l’Innovazione (8,9%).
Le spin-off presentano una forte disomogeneità dimensionale: se il fatturato medio
supera i E 480.000, nella Microelettronica il valore raggiunge i E 5 milioni e nei
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servizi i E 500.000, mentre negli altri comparti si registrano dati molto inferiori alla media. Anche dal punto di vista dell’organismo personale, il dato medio di 8,8 addetti a tempo pieno viene superato nella Microelettronica (36,5), nelle
Nanotecnologie (20) e nelle ICT (10); negli altri settori le unità hanno dimensioni
intorno ai 3-4 addetti. Infine, il confronto con il 2005 evidenzia un consolidamento
sia del fatturato (+24,4%) sia dell’organismo personale (+13%).
Appare molto significativo il dato relativo alla sopravvivenza delle iniziative pari al 97%.
Dal 2002, l’Università di Udine ha avviato 14 spin-off, 8 accademiche e 6
dell’Università. Dopo il picco di iniziative del 2004, si è registrato un rallentamento
al quale è seguita quest’anno una sensibile ripresa con la costituzione di 4 nuove società nei primi 5 mesi del 2007. Il fenomeno coinvolge come soci 60 docenti e ricercatori, prevalentemente dalle aree disciplinari delle Scienze agrarie e degli alimenti
(4), Scienze matematiche e informatiche (4). Le tre iniziative dell’area di Medicina si
distinguono per l’elevato grado di discontinuità tecnologica insita nei progetti imprenditoriali. Due iniziative provengono dall’area dell’Ingegneria industriale e una da
Scienze economiche, statistiche, giuridiche.
Complessivamente, le spin-off hanno saputo raccogliere capitali di rischio da investitori privati per oltre E 500.000.
4. Le spin-off: quale strategia per le Università?
Durante i primi anni duemila, le Università più sensibili al trasferimento tecnologico
hanno incentivato con entusiasmo i progetti proposti dai propri ricercatori, con l’obiettivo primario di promuovere la diffusione della cultura imprenditoriale negli Atenei.
Nella fase attuale del ciclo di vita del fenomeno, le Università stanno constatando come i processi di valorizzazione della ricerca scientifica, attraverso le spin-off, non possano essere lasciati alla proliferazione spontanea delle iniziative imprenditoriali, ma debbano essere governati dagli Atenei, secondo una esplicita strategia di sviluppo.
Come è stato messo in evidenza, si possono distinguere diversi modelli di spin-off.
Un primo modello è rappresentato da iniziative di carattere consulenziale, realizzate
con limitato impiego di personale, che offrono sul mercato servizi di R&S facilmente erogabili facendo leva sulle competenze maturate dal team accademico. Queste
spin-off presentano un limitato giro d’affari, dimensioni dell’organico e potenziale innovativo, pur avendo buone probabilità di intraprendere una crescita limitata relativamente sicura.
Un secondo modello è rappresentato da imprese che offrono un prodotto-servizio
“completo” o un componente che va ad inserirsi nella catena del valore di altre imprese. In questi casi vengono realizzati fatturati superiori, viene impiegato un maggior
numero di risorse umane, sono indispensabili partnership industriali e commerciali e
il grado di innovatività dell’offerta rappresenta una delle leve principali per ottenere
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un vantaggio competitivo rispetto alle soluzioni offerte dai concorrenti.
Il terzo modello è sensibilmente diverso, in quanto l’impresa non si pone in prossimità del mercato, ma sviluppa internamente progetti di ricerca ad alto rischio con alto potenziale a medio-lungo termine. In questo caso, il numero di ricercatori coinvolti è consistente e le fonti di finanziamento non sono rappresentati da ricavi di vendita (che si realizzeranno solo più avanti con la cessione della tecnologia), ma dai
finanziamenti pubblici e dagli investimenti privati.
Dal punto di vista dell’elaborazione della strategia di promozione dell’imprenditorialità accademica, è opportuno rilevare come i tre modelli di spin-off rappresentino il
veicolo per conseguire tre distinti obiettivi del trasferimento tecnologico: la diffusione della cultura dell’imprenditorialità; la realizzazione del valore economico della ricerca applicata; l’ampliamento delle fonti di finanziamento della ricerca scientifica attraverso l’accesso a capitali privati. Il bilanciamento tra gli obiettivi deve tener conto
della politica complessiva della ricerca e del trasferimento tecnologico, delle caratteristiche strutturali e contingenti dell’Ateneo – quali, ad esempio, la presenza di risultati della ricerca da commercializzare, l’esistenza di progetti di ricerca di base di livello internazionale, il grado di apertura alle collaborazioni con l’industria, le competenze delle strutture di supporto. Sulla base dell’insieme obiettivi da perseguire, vanno
definiti i criteri con cui selezionare le iniziative da supportare, con i servizi offerti dagli UTT e/o con il finanziamento della nuova impresa.
In particolare va sottolineato, che l’avvio delle spin-off di matrice consulenziale, può
essere autorizzato sulla base della semplice analisi del business plan, visto il basso rischio dell’iniziativa; va tuttavia ricordato che la proliferazione di iniziative di questo
tipo comporta un aumento delle attività e dei costi delle strutture di supporto. Anche
per il secondo tipo di spin-off è efficace una selezione “a maglie larghe”, in quanto saranno le forze del mercato a decretare la sopravvivenza delle iniziative più valide.
Nella valutazione dei progetti dovrà essere attribuita particolare enfasi alle partnership
industriali e commerciali, oltre che alle dimensioni del mercato potenziale per l’innovazione. Infine, i progetti ad alto potenziale richiedono un’attenta Due Diligence dei
profili scientifici, industriali e finanziari dell’iniziativa, in quanto richiedono l’erogazione di servizi specializzati, l’interazione con finanziatori privati e, spesso, l’impegno
diretto di risorse finanziarie dell’Università.
Nelle Università “pioniere”, la strategia del trasferimento tecnologico sta privilegiando una sempre più attenta selezione delle iniziative a maggior potenziale, senza però
inibire l’espressione dello spirito imprenditoriale della comunità scientifica. A questo
proposito va rilevato che, la definizione degli obiettivi e la misurazione delle performance dell’imprenditorialità accademica, non possono limitarsi ad indicatori quali il
numero delle spin-off avviate per anno oppure il numero di ricercatori coinvolti. Le
differenti potenzialità di creazione di valore e le differenze tra modelli di business pos-
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sono essere colte, ad esempio, impiegando tradizionali indicatori di redditività per le
spin-off dei primi due tipi (avendo cura di escludere i costi del personale: si tratta di
un dato scarsamente espressivo per imprese che impiegano ampiamente personale stipendiato dall’Università) e misurando la capacità di attivare finanziamenti di investitori privati (anche in capitale di debito a medio-lungo termine, quasi equiparabili all’equity, vista l’alta rischiosità) che si sommano a quelli dei fondatori, per le spin-off
riconducibili al terzo modello.
Va infine sottolineato come la riflessione sul rapporto tra politica del trasferimento
tecnologico, strategia di generazione delle spin-off, criteri di selezione e indicatori di
performance debba essere condotta tanto a livello di organi decisionali di Ateneo,
quanto a livello di definizione degli obiettivi del sistema della ricerca scientifica a livello nazionale.
5. Bibliografia
Coccia M., Rolfo S., 2002, Technology Transfer Analysis in the Italian National
Research Council, in “Technovation”, 22, 291-299.
Compagno C., 2006, La valorizzazione della ricerca Scientifica, in Compagno C.,
Pittino D. (a cura di), Ricerca scientifica e nuove imprese. Spin-off accademici e valore
della conoscenza, ISEDI, Novara.
Pittino D., 2006, Il valore dell’innovazione tra organizzazione interna ed esterna, in
Compagno C., Pittino D. (a cura di), Ricerca scientifica e nuove imprese. Spin-off accademici e valore della conoscenza, ISEDI, Novara.
Piccaluga A., Balderi C., 2006, Consistenza ed evoluzione delle Imprese Spin-off della
Ricerca Pubblica in Italia, Insatlab - Finlombarda
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CAPITOLO 5
MODELLI MANAGERIALI DELLE SPIN-OFF
ACCADEMICHE
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5. MODELLI MANAGERIALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Andrea Berti
MODELLI MANAGERIALI ED EVOLUZIONE
DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE ITALIANE
Andrea Berti*
Esistono diversi modelli manageriali di spin-off perché esistono diversi tipi di spin-off, che
si distinguono per gli obiettivi di lungo termine. L’autore ne evidenzia due in particolare
(le spin-off lifestyle e le spin-off IPO-bound) ed espone le caratteristiche dei modelli manageriali tipici di ciascuna categoria. La maggior parte delle circa 500 spin-off italiane si
colloca nella prima categoria, ma sarebbe auspicabile che si sviluppasse maggiormente la
seconda, soprattutto in un momento come quello attuale in cui non manca il supporto degli operatori dell’early stage financing. A tale scopo è necessario che le spin-off abbandonino modelli manageriali incentrati sulla persona del docente-fondatore e gradualmente si
dotino di manager esterni e di professionisti dello start-up d’impresa.
Le aziende spin-off accademiche sono un fenomeno molto recente in Italia. Quasi
tutte sono state fondate dopo il 2000 e il loro numero a fine 2006 ammontava a 454.
Certamente alla fine del 2007 supereranno i 500. Pur avendo in comune il fatto di
essere state fondate da uno o più docenti universitari, queste aziende non vengono gestite tutte nello stesso modo. Hanno seguito stili manageriali e modelli evolutivi diversi, a seconda del ruolo e delle ambizioni del fondatore e di come il fondatore ha
impostato i rapporti con i soci, con i collaboratori e con gli stakeholders esterni all’azienda.
Sul fenomeno delle spin-off accademiche è fiorita un’interessante letteratura scientifica, anche ad opera di studiosi che hanno avuto importanti responsabilità operative
nelle iniziative delle associazioni universitarie PNI Cube e Netval, come ad es.
Cristiana Compagno1 ed Andrea Piccaluga2. Questo breve articolo affronta il problema partendo da un’analisi empirica basata sul punto di vista dei diretti interessati (i
fondatori delle spin-off ) e di chi per mestiere li aiuta nella fase di start-up (i direttori degli incubatori universitari).
* Andrea BERTI: Direttore di Start Cube, l’Incubatore universitario d’impresa di Padova. Membro del Consiglio
Direttivo dell’Associazione PNI Cube. Direttore dell’Area Trasferimento di Tecnologia dell’Università di Padova, che si
occupa di brevetti, spin-off universitarie, rapporti tra l’Università e le imprese. Membro della giunta esecutiva di Netval
e del Continuous Professional Development Group di Proton Europe. Organizzatore di Start Cup Veneto, la Business
Plan Competition regionale. Organizzatore del Premio Nazionale Innovazione 2005.
1
2
C. Compagno, D.Pittino, Ricerca scientifica e nuove imprese. Spin-off accademiche e valore della conoscenza, ISEDI 2006
Cesaroni F., Moscara P., Piccaluga A., Le imprese spin-off della ricerca in Italia: modelli di sviluppo e percorsi di crescita,
Piccola Impresa - Small Business, 2005
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Per una prima suddivisione delle spin-off in macro-categorie si può utilizzare come
criterio discriminante l’obiettivo finale dell’azienda. Ci sono spin-off che hanno come obiettivo la creazione di posti di lavoro e di un certo benessere economico per i
fondatori (i cosiddetti spin-off lifestyle 3) e spin-off che invece si pongono obiettivi
ben più ambiziosi, almeno nel lungo periodo, come ad es. la quotazione in borsa (i
cosiddetti spin-off IPO-bound 4). Alcune spin-off inizialmente non prendono una
decisione chiara in merito agli obiettivi, ma ben presto la loro strategia, anche se non
esplicitamente dichiarata, viene alla luce. A mio parere dopo 1-2 anni dalla costituzione è assolutamente chiaro per la totalità delle spin-off quale sia l’obiettivo tra i due
sopra menzionati.
In generale si può affermare che la stragrande maggioranza delle spin-off accademiche italiane appartiene alla categoria delle spin-off lifestyle, che presentano queste caratteristiche:
• nel tempo sono cresciute moderatamente, sia come fatturato (da qualche decina a
qualche centinaio di migliaia di Euro) sia come numero di addetti (grosso modo da
2 a 10 persone full time equivalent);
• sono ospitate da incubatori universitari per periodi abbastanza lunghi (3-4 anni)
perché non hanno problemi di crescita;
• offrono servizi di consulenza e di progettazione ed assomigliano sostanzialmente a
studi professionali evoluti, nei quali viene utilizzato un know-how (solitamente non
brevettabile) che è il risultato della ricerca scientifica fatta dai fondatori;
• sono poco interessate ad essere acquisite da aziende esterne che farebbero perdere il
controllo ai fondatori;
• non falliscono quasi mai perché rischiano poco o niente.
Queste aziende non presentano alcun interesse per gli investitori, per la dimensione
estremamente ridotta e per il fatto che non hanno un grande bisogno di finanziamenti esterni, ma comunque creano fatturato e posti di lavoro e quindi rappresentano un
fenomeno totalmente positivo.
Pochissime sono invece le spin-off IPO-bound, che presentano le seguenti caratteristiche:
• non vendono servizi, ma hanno l’ambizione di offrire prodotti altamente innovativi, basati su proprietà intellettuale solida;
• hanno bisogno di effettuare importanti investimenti in laboratori e macchinari, ma
non riescono ad auto finanziarsi perché all’inizio non fatturano per lungo tempo;
• di conseguenza aspirano ad ottenere finanziamenti da parte di partner esterni (imprenditori, business angels, società di Seed Capital, ecc.);
3
4
Perché assicurano uno stile di vita soddisfacente ai fondatori e ai principali collaboratori.
Perché sono diretti esplicitamente all’Initial Public Offering in Borsa o ad essere acquisiti da un’azienda più grande.
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• sono disponibili ad essere oggetto di fusioni ed acquisizioni: essendo fortemente
orientati alla crescita, non hanno preoccupazioni legate al controllo dell’impresa;
• sono ovviamente più a rischio, ma offrono ritorni potenzialmente molto alti.
In base alla mia esperienza, basata su 6 anni di impegno professionale e di contatti a
livello nazionale nel settore delle spin-off accademiche e nel mondo dell’early stage financing, mi sento di affermare che il 90-95% delle spin-off accademiche italiane appartiene alla prima categoria (lifestyle), mentre solo il 5-10% (ossia circa 30-40 aziende) ha obiettivi di crescita notevole (es. fatturare diversi milioni di Euro dopo pochi
anni) e in prospettiva di quotazione in Borsa. Questo è dimostrato anche dalla quasi
totale assenza in Italia di operazioni di Seed Capital a favore di spin-off universitarie.
Nel settore della finanza per gli start-up innovativi non c’è un problema di offerta,
anzi negli ultimi anni c’è stato un boom di player in questo campo (citiamo solo
Innogest, Quantica, Sofinnova, Seven Hills, i fondi regionali come Piemontech ed
Ingenium, oltre alla rete IBAN dei business angels italiani). Il vero problema è la
mancanza di domanda di finanziamenti da parte delle spin-off, che in generale non
hanno alcun bisogno di capitali di rischio per crescere, poiché hanno scelto un sentiero di crescita prudente, per il quale sono più che sufficienti le risorse dei fondatori e il credito bancario tradizionale.
Nelle spin-off della prima categoria (le lifestyle) è usuale la presenza importante, sia in
termini qualitativi sia quantitativi, del docente-fondatore, il quale crea la spin-off (solitamente con un gruppo di partner che possono anche essere esterni all’ambiente accademico) e segue le vicende della società in prima persona, con un notevole coinvolgimento nel management day-by-day. Emergono quindi alcuni modelli manageriali
delle spin-off lifestyle, che provo a schematizzare in questo modo, in ordine decrescente di coinvolgimento del fondatore nella gestione dell’impresa:
1) Modello del fondatore-factotum: il docente diventa manager e dedica una parte
significativa del proprio tempo a gestire la spin-off, occupandosi anche degli innumerevoli aspetti operativi connaturati con la gestione dell’azienda. Spinto all’estremo, questo modello porta alla trasformazione del ricercatore in imprenditore, come avviene frequentemente nella realtà americana e in alcuni paesi europei, con la
differenza che nessun docente italiano si dimette o sceglie di mettersi in aspettativa. La scelta più forte che alcuni compiono è quella di passare a tempo definito,
ma anche questi sono casi rari.
Punti di forza: nessuno meglio del fondatore, che ha avuto l’idea di business, può
guidare l’impresa, a patto che ne sia capace e ne abbia il tempo.
Punti di debolezza: quasi mai un docente universitario italiano ha la skill e la will
per diventare imprenditore, sebbene non manchino le eccezioni. Il problema è che
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a volte i docenti pensano di avere le caratteristiche giuste, non vogliono delegare
nulla e in tal modo tarpano le ali alla propria impresa impedendole di crescere pur
di mantenerla sotto il proprio controllo.
2) Modello del fondatore-buon pastore: il docente crea la spin-off per “collocare”
professionalmente alcuni giovani allievi dei quali si fida e ai quali delega la gestione dell’impresa, mantenendo il ruolo di supervisore, di responsabile scientifico e
di gestore dei contatti politicamente più delicati.
Punti di forza: la spin-off offre ad alcuni giovani brillanti l’opportunità di trovare
un lavoro adeguato alle proprie capacità e ai propri studi.
Punti di debolezza: gli allievi del fondatore appartengono al suo stesso mondo,
hanno la stessa formazione e lo stesso approccio ai problemi, quindi manca in queste spin-off una salutare iniezione di managerialità esterna. Inoltre la gratitudine
che gli allievi hanno nei confronti del professore può sconfinare nella dipendenza
psicologica e nell’incapacità di esercitare un ruolo critico.
3) Modello del fondatore-azionista: il docente sceglie un manager professionista di
sua fiducia per gestire la spin-off al posto suo, pur continuando ad avere un ruolo
nelle scelte strategiche e scientifiche.
Punti di forza: la spin-off si dota subito di competenze manageriali qualificate e di
una visione complementare a quella del fondatore.
Punti di debolezza: gli esterni possono assumere un ruolo preponderante, specialmente se la spin-off è partecipato in misura importante da un’impresa, che di fatto lo gestisce con i suoi uomini e usa l’università e/o il fondatore solo per avere
vantaggi specifici (finanziamenti pubblici, accesso all’incubatore universitario, uso
del sigillo dell’università, ecc.)
Dagli interventi presentati al workshop è emerso che all’interno delle spin-off lifestyle, i modelli manageriali sopra descritti non sono mai perfettamente distinti ed esistono numerose commistioni. Come spesso accade, la realtà non è inquadrabile in categorie dai confini precisi e gli stessi ruoli dei docenti cambiano nel tempo, anche rapidamente, a seconda delle vicende che la spin-off affronta. Inoltre sono possibili i
passaggi da un modello manageriale ad un altro, come pure i ritorni ad un modello
precedentemente adottato e poi abbandonato.
L’ultimo modello manageriale, quello del fondatore-azionista, è l’unico che si adatta
alla seconda categoria di spin-off (le IPO-bound), nei quali il docente-fondatore si ritaglia un ruolo di leadership scientifica, fattore molto importante, ma non unico per
arrivare al successo. In questi casi è obbligatorio il ricorso ad un manager esterno, che
magari non ha minimamente partecipato alla formulazione dell’idea di business, ma
che è esperto di gestione aziendale e di finanza e quindi affianca il fondatore occupandosi di tutte le attività non tecnologiche del business: dal commerciale alla finan-
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za, dall’organizzazione all’amministrazione. È interessante notare come si stia sviluppando anche in Italia questa specifica professionalità: risorse anche abbastanza giovani, provenienti in genere dal modo della finanza o della consulenza strategica, che decidono di lavorare in contesti meno strutturati, accettando una sfida imprenditoriale
con forme di remunerazione molto legate ai risultati.
In conclusione, senza nulla togliere all’importanza delle spin-off lifestyle, che hanno
contribuito enormemente a “sdoganare” anche in Italia il concetto di spin-off, ossia
l’idea che sia lecito ed anzi opportuno valorizzare in termini economici i risultati della ricerca scientifica, auspichiamo che nascano sempre di più spin-off IPO-bound, gli
unici in grado di portare innovazione radicale e di far compiere al sistema italiano della ricerca e dell’industria un salto di qualità che lo avvicini ai modelli virtuosi degli
USA e dei paesi europei più avanzati. A questo fine, i modelli manageriali delle spinoff dovranno evolvere in direzione di un sempre maggiore coinvolgimento di professionisti esterni, in grado di fornire il supporto di competenze manageriali fondamentali di cui raramente è in possesso il fondatore accademico.
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5. MODELLI MANAGERIALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Guido Tarone
ESPERIENZA DI SPIN-OFF ACCADEMICA NEL CAMPO DELLE SCIENZE
DELLA VITA: TARGET HEART BIOTEC
Guido Tarone*
Il lavoro di ricerca di base condotto presso il Dipartimento di Genetica, Biologia e
Biochimica dell’Università di Torino ha portato alla scoperta di una nuova proteina e alla dimostrazione della sua capacità di proteggere il cuore dallo scompenso causato dal sovraccarico pressorio. Questa proprietà è stata protetta con un brevetto internazionale e ha
costituito il cardine su cui è stata fondata una piccola impresa biotec, Target Heart Biotec,
con lo scopo di sviluppare una formulazione della proteina adatta ed efficace per il trattamento dello scompenso cardiaco nell’uomo. Target Heart è una spin-off accademica
dell’Università di Torino che ha ottenuto fondi da una società di Seed Capital, Eporgen
Venture, che ha deciso di finanziare il progetto per un triennio. Le attività di ricerca della spin-off sono sviluppate dai ricercatori, che hanno contribuito alla scoperta e alla caratterizzazione della proteina, con la consulenza di esperti nel campo della biofarmaceutica.
Target Heart Biotec è una spin-off dell’Università di Torino fondata nel luglio 2005.
È operativa dal gennaio 2006 presso l’incubatore del Bioindustry Park del Canavese.
Il progetto di Target Heart è stato selezionato, con altri 4 progetti d’impresa, tra 25
business planes presentati nell’ambito del concorso “Discovery” lanciato nel 2004 dalla Società di Seed Capital Eporgen Venture.
Il team di Target Heart è costituito da cinque persone:
Prof. Guido Tarone. Presidente e Amministratore Delegato, Co-fondatore
Prof. Giuseppe Lembo. Vice Presidente, Direttore della Ricerca Preclinica, Co-fondatore
Prof. Mara Brancaccio. Direttore della Ricerca e Sviluppo, Co-fondatore
Dr. Federica Accornero. Ricercatore
Dr. Sara Saponaro. Ricercatore
La Missione di Target Heart è sviluppare nuove strategie terapeutiche per il trattamento dello scompenso cardiaco ed è basata su un brevetto internazionale depositato dall’Università di Torino frutto del lavoro di ricerca accademica di tre dei fondatori di Target Heart.
*Guido TARONE: Professore Ordinario di Biologia Cellulare presso la Facoltà di Medicina dell’Universtità di Torino, ha
lavorato all’Università di Yale, alla Columbia University, al Wistar Intitute di Filadelfia e al centro di Ricerca del Cancro
di San Diego. A partire dai primi anni ‘80 si è occupato dei meccanismi di interazione delle cellule con la matrice extracellulare scoprendo nuovi recettori della famiglia delle integrine e meccanismi di segnalazione intracellulare nelle cellule
tumorali e nel cuore.
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International Patent n°. EP1575354; Priority n°. WO2002IT00807
Titolo: “MELUSIN, A MUSCLE SPECIFIC PROTEIN, AS A DRUG TARGET
FOR PREVENTION AND TREATMENT OF HEART FAILURE AND APPLICATIONS THEREOF”
Licenziatario esclusivo: Target Heart Biotec
Contesto
Lo scompenso cardiaco è una delle patologie più frequenti nei paesi sviluppati (23
milioni di persone al mondo affette) ed è causato da ipertensione cronica, infarto
miocardio. Le terapie attuali sono dirette a ridurre il carico di lavoro cui il cuore è sottoposto nel paziente scompensato, riducendo la pressione arteriosa e il carico emodinamico (anti ipertensivi, vasodilatatori e diuretici).
La strategia terapeutica basata su Melusina è totalmente nuova e originale ed è finalizzata a potenziare direttamente la funzione cardiaca, sostenendo i meccanismi endogeni di ipertrofia compensatoria.
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Per sviluppare questo progetto Target Heart si avvale di numerose collaborazioni con
Università e Centri di Ricerca come illustrato nello schema più avanti:
The Department of Experimental
Medicine University “La Sapienza”,
Roma
Molecular Biotechnology
Center, University of Torino
The Neuro-AngioCardiology Department
at IRCCS “Neuromed”
The LIMA-Laboratory of
Intergrated Methodologies
at the Bioindustry Park
Canavese
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5. MODELLI MANAGERIALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Emilio Paolucci
MODELLI GESTIONALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE
Emilio Paolucci*
La creazione e sviluppo delle spin-off accademiche è oggetto di studi che ne riguardano aspetti molto eterogenei, quali le loro dinamiche di nascita e sviluppo, le modalità di finanziamento della ricerca, le capacità di innovazione, le dinamiche dei settori tecnologici a cui appartengono, i metodi di business planning, ecc.
Fra gli aspetti che rimangono ancora poco approfonditi vi è il tema dei modelli manageriali più efficaci per sostenerne la crescita di queste imprese e delle competenze
richieste ai loro manager, per potersi relazionare con il core tecnologico delle attività svolte dalle spin-off.
Anche se le spin-off accademiche si caratterizzano principalmente per le loro capacità di introdurre innovazioni tecnologiche, ai loro manager è richiesto non solo di “assecondare” in modo passivo le attività di ricerca, ma anche di rapportarsi in modo
pro-attivo con esse per affrontare tematiche di diversa natura, che sono tuttavia
ugualmente di fondamentale importanza.
Si tratta di tematiche non solo di natura puramente amministrativa e hanno a che fare con scelte in grado di condizionare la struttura dei processi di innovazione, influenzando tempi, modi e risorse con cui devono essere condotte le attività di R&S.
Definire le competenze dei manager e presentare una tassonomia esaustiva sui possibili modelli di management delle spin-off è al di fuori degli obiettivi di questo breve
documento. Tuttavia si ritiene utile mettere in luce ed esemplificare alcuni momenti
in cui scelte manageriali, di natura diversa da quelle strettamente tecnologiche possono determinare il successo delle spin-off.
Un primo momento è quello della preparazione del business plan e della sua progressiva revisione. Tale attività spesso si limita a analizzare temi relativi a strategia, definizione del mercato di riferimento, analisi dei concorrenti, ecc., come fattori di contesto “statici”: una volta analizzati in sede di preparazione del business plan essi non sono più messi in discussione. In realtà i manager devono vedere questa attività in
modo “dinamico”, dedicando ad essa una parte consistente del proprio tempo, generando decisioni che possono modificare gli obiettivi e/o i contenuti delle attività di
ricerca.
Un esempio dell’insieme delle decisioni a cui i manager delle spin-off accademiche
devono fare fronte in fase di preparazione del business plan, e verso le quali, spesso,
non pongono la dovuta attenzione è il seguente:
* Emilio PAOLUCCI: Electro Power Systems e Politecnico di Torino, Dipartimento di Sistemi di Produzione ed
Economia dell’Azienda.
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• Sono stati considerati e quantificati tutti i rischi (tecnologici, manageriali e di mercato) a cui è soggetta l’impresa?
• Si è provveduto a quantificare e “qualificare” in modo corretto le risorse (umane, finanziarie, ecc.) necessarie per il completamento delle attività di ricerca?
• È stato deciso dove e quanto reperire tali risorse? Tali risorse saranno disponibili nel
momento giusto in cui la ricerca le richiederà?
• Quali sono le garanzie relative all’esistenza di un mercato per i risultati della ricerca? Come è possibile individuare e “raggiungere” i clienti?
• Quali sono le normative che i prodotti / servizi dovranno rispettare per poter essere venduti? Le attività di ricerca sono già state pensate per rispettare tali vincoli?
• Quali attività dovranno essere internalizzate e quali affidate a terzi?
• Quali sono i fattori critici di successo e come possono contribuire a creare e difendere il vantaggio competitivo dell’impresa? La rapidità di azione è una di queste?
Ci possono essere diversi modi per rispondere in modo esaustivo a queste domande.
Uno dei più diffusi è quello di delegare l’elaborazione del business plan e la risposta a
queste domande a esperti e manager esterni privi delle competenze tecniche per capire le attività di innovazione. Il risultato è quello di una rilevante discrasia fra i piani
e le attività reali, con ritardi nello sviluppo delle innovazioni, la mancanza di una
chiara “direzionalità”, la confusione fra “gestione” ed “amministrazione”.
La prospettiva di avere manager che coniughino le competenze tecnologiche con
quelle richieste per controllare la stesura e modifica dei business plan è soggetta invece a vincoli di scarsità in tema di risorse umane disponibili.
Le capacità ed i processi manageriali non riguardano solo la fase di preparazione del
business plan, ma anche quella di passaggio dalla ricerca al “prodotto”, il quale può assumere diverse forme a seconda della natura della spin-off.
Se si fa riferimento all’esperienza di Electro Power Systems (www.electrops.it), la rapidità della successione delle fasi di sviluppo segnala l’importanza data al fattore tempo, al controllo delle fasi di sviluppo della tecnologia e al timing di acquisizione delle risorse. In due anni si sono infatti compiuti i seguenti passi:
Mag. 2005:
Sett. 2005:
Nov. 2005:
Dic. 2005:
Apr 2006:
Giu 2006:
Sett. 2006:
Nov. 2006:
Fondazione dell’impresa
Deposito del primo brevetto europeo
Primo prototipo di prodotto a idrogeno puro
Premio Nazionale dell’Innovazione
Apertura nuova sede per le attività di ricerca e produzione
Investimento di partner industriali
Avvio co-design con imprese dell’indotto automotive piemontese
Ottenimento della certificazione CE dei prodotti
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Dec. 2006:
Mar. 2007:
Mag. 2007:
Prime vendite in Italia e Germania
Avvio produzione
360° Capital Partners investe in EPS
Parallelamente a questi passi le persone coinvolte sono diventate 22, sono stati fatti
investimenti in R&S per circa 2 milioni di euro, sono stati avviati progetti di ricerca
con centri di ricerca e Università, sono state depositate 3 domande di brevetto europeo e 2 sono in via di preparazione. Nello sviluppo del prodotto le attività di co-design coinvolgono oggi circa 20 imprese del distretto automotive piemontese e sono in
fase di avvio accordi di distribuzione internazionali.
A questo si aggiunga il fatto che la comprensione dei bisogni delle diverse nicchie di
mercato ha guidato le attività di R&S. Fra le questioni che si sono dovute affrontare
è stato necessario definire:
- le prestazioni tecniche rilevanti del prodotto,
- la successione delle nicchie di mercato in cui andare ad operare cammin facendo,
- i punti di forza che devono caratterizzare le applicazioni sviluppate da EPS rispetto alle tecnologie esistenti; a tal proposito, si è decisa la focalizzazione su applicazioni che
richiedono maggiore affidabilità e/o minore consumo energetico, minore inquinamento, così come una riduzione delle attività di manutenzione e dei relativi costi sul
ciclo di vita. Tutto ciò è stato fatto definendo alcune opportune varianti di prodotto.
Le capacità di mettere in pratica e/o modificare continuamente i business plan richiedono che nelle spin-off i manager sviluppino ulteriori capacità professionali, indispensabili per trasformare i piani in realtà:
- Riuscire a far convivere nella stessa organizzazione le attività di ricerca di più lungo
periodo, lo sviluppo prodotto e l’analisi del mercato, la produzione, comprendendo
i legami fra di esse esistenti e creando team di lavoro “bilanciati” che uniscano competenze tecniche, di mercato e di gestione;
- Comprendere che il tempo totale necessario per arrivare ai risultati previsti dai piani
sia una variabile fondamentale per il risultato finale ed una risorsa scarsa in generale;
- Individuare il livello della competizione tecnologica di cui si è parte, spesso più globale di quanto percepito dai manager;
- Definire e quantificare le alternative possibili in tema di strategie tecnologiche (ad
esempio il focus dell’innovazione deve essere su di un singolo componente o su di
una architettura complessa?);
- Realizzare le modalità di protezione proprietà intellettuale;
- Gestire gli aspetti amministrativi e di bilancio, che spesso presentano “insidie” non
facilmente individuabili, relative, ad esempio, ai criteri di valutazione delle poste di
bilancio relative agli investimenti in R&D;
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- Identificare le caratteristiche tecniche “vincenti” per i clienti e comunicarle all’esterno verso tutti gli stakeholder;
- Scegliere il modello organizzativo, seguirne l’evoluzione e allocare sulla sua base le
risorse disponibili, gestendo delega e condivisione delle informazioni al fine di evitare di dare luogo a una “one man company”;
- Decidere con rapidità di fronte agli imprevisti ed essere propensi all’assunzione di
rischi, quali ad esempio perdite di bilancio legate a maggiori costi di ricerca generati dalla necessità di ridurre i tempi previsti.
Si tratta di un insieme di competenze complesse, non codificabili, che tuttavia sono
in grado di “fare la differenza” esattamente come lo sono le capacità di ricerca presenti nelle spin-off.
La loro importanza si scontra con la difficoltà per le spin-off di acquisire manager con
queste competenze, che siano allo stesso tempo in grado di comprendere la componente di ricerca. La mancanza di occasioni di formazione teorica e di esperienza diretta di alto livello in questo ambito, rappresentano un serio limite alla creazione di
queste figure.
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5. MODELLI MANAGERIALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE - Fabrizio Bugamelli
MODELLI GESTIONALI DELLE SPIN-OFF ACCADEMICHE
Fabrizio Bugamelli*
La spin-off accademica è si un’impresa, ma presenta una peculiarità che ne condizionerà
tutta la vita: è fondata da professori. La scelta del modello gestionale non può prescindere da una domanda che ogni docente promotore deve porsi prima di lanciare l’impresa:
“Posso fornire un contributo operativo allo sviluppo delle spin-off per i prossimi anni ?” A
seconda della risposta l’impresa sarà guidata da un docente amministratore , oppure avrà,
semplicemente, un docente socio (e manager non accademici).
1. Breve nota sulle spin-off accademiche
Con il termine spin-off accademiche si è soliti definire un’impresa, solitamente in forma di società di capitali, costituite da professori o ricercatori universitari, finalizzata all’utilizzazione industriale dei risultati della ricerca. Normalmente le imprese nascono
per conseguire un obiettivo di crescita: di fatturato, di utile e di investimenti. La spinoff accademica è si un’impresa, ma presenta una peculiarità che a volte ne disallinea i
“caratteristici” obiettivi: è fondata da professori universitari.
Se guardiamo ai numeri ci accorgiamo che sono poche le spin-off accademiche “gazzella” (in grado di ottenere in pochi anni significativi risultati economico-finanziari)
e molte le micro imprese con dimensioni e volume d’affari costanti negli anni.
Per fare un esempio tra le 70 start-up della Ricerca Pubblica che operano nella regione Emilia Romagna1 nate dal 1999 al 2007, il numero delle imprese con un fatturato e/o un patrimonio netto superiore ad un milione di euro è inferiore al 10% del totale. Così come tra le 30 imprese che hanno fruito (e fruiscono) dei servizi dell’incubatore AlmaCube, dopo tre anni di attività le spin-off accademiche presentano
mediamente fatturati di 300-400.000 euro con limitati trend di crescita, coinvolgono 4 o 5 persone full time, e sviluppano modelli di business che richiedono bassi investimenti (servizi brain intensive, soluzioni per ICT, oppure attività di Ricerca e
Sviluppo “affittando” l’utilizzo dei laboratori universitari).
E allora, vale la pena investire su politiche di supporto alle spin-off accademiche?
E su quali temi occorre insistere?
Le risposte sono si alla prima domanda ed entrepreneurship alla seconda.
* Fabrizio BUGAMELLI: Consigliere delegato di AlmaCube, Professore a contratto alla Facoltà di Ingegneria
dell’Università di Bologna, Responsabile organizzativo di Start Cup Bologna, Consigliere d’amministrazione dell’associazione PNI Cube.
1
Dati dell’Osservatorio sulle imprese ad Alta tecnologia della Regione Emilia Romagna, progetto curato dal Dipartimento
di Scienze Aziendali dell’Università di Bologna e dal Consorzio ASTER-Scienza Tecnologia Impresa.
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Oggi una nuova impresa a base tecnologica per conseguire un successo di medio-lungo periodo sul mercato deve :
• offrire un nuovo prodotto/servizio che sia fortemente innovativo
• organizzare un team di persone con competenze complementari quotidianamente
impegnate verso la crescita aziendale.
Per definizione la spin-off accademica è:
• un’impresa technology based in quanto propone sul mercato un prodotto o un servizio nuovo spesso frutto di anni di ricerca svolta all’interno dei laboratori
dell’Università. La spin-off, tuttavia, presenta un forte rischio: se il professore-neoimprenditore ha scarsa conoscenza del mercato e dei suoi bisogni, la possibilità di confondere novità con innovazione è molto forte
• di solito guidato, nei primi anni d’attività, da un gruppo di persone con competenze omogenee (fortemente tecniche e con limitate skills gestionali/commerciali) alcuni dei quali non hanno nell’attività d’impresa una priorità di lavoro (i docenti
universitari). Tutto ciò condiziona le possibilità di successo di ogni business idea, anche la più geniale.
Sono convinto che le Università italiane siano potenzialmente uno straordinario giacimento di conoscenza in grado di lanciare sul mercato centinaia di spin-off di successo ogni anno, ma tutto questo potrà essere conseguito se crescerà la cultura d’impresa dei suoi proponenti.
2. La gestione di una spin-off
Tornando al tema iniziale, si può affermare che esiste un unico modello manageriale che può favorire il successo di una spin-off accademica?
Dalla mia esperienza, la risposta è no. La scelta del modello manageriale dipende dal
ruolo che il docente promotore dell’impresa intende svolgere in base :
- Alla sua competenza ed esperienza
- Tempo che può (e vuole) rendere disponibile alla società spin-off
In fase di redazione del business plan, prima di costituire l’impresa, il docente promotore deve porsi una domanda chiave: “Posso fornire un contributo operativo allo sviluppo della spin-off per i prossimi anni?” A seconda che la risposta sia positiva o negativa, si presentano due diversi modelli gestionali.
3. Il docente amministratore e il docente socio: due approcci alla gestione della
spin-off accademica
Il docente amministratore: per essere un buon amministratore della propria socie-
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SI:
NO:
il docente amministratore
il docente socio
• Socio con quota maggioritaria
• Ruolo gestionale attivo: controlla
e coordina i collaboratori
• percettore di compenso
• Socio di minoranza
• Mentore che delega i soci
amministratori
• Percettore di dividendi
tà, l’accademico deve essere fortemente coinvolto a livello sia proprietario (con l’assegnazione di una quota maggioritaria del capitale) sia gestionale (attribuendogli il ruolo di Amministratore delegato o di Presidente del C.d.A).
In tal modo il docente si assume formalmente i compiti di selezionare i collaboratori da coinvolgere nelle attività aziendali e di guidarli nel perseguimento degli obiettivi imprenditoriali controllando e coordinandone l’azione.
Per questa attività, che non necessariamente richiede un impegno quotidiano, il docente deve percepire un compenso coerente con i risultati conseguiti. In caso di insuccesso ne sarà il principale responsabile.
il docente socio: sempre più spesso accade che un docente decida di lanciare una
spin-off per un nobile proposito: dare una opportunità di lavoro continuativa ad uno
o più giovani del proprio gruppo di ricerca ai quali non può assicurare un futuro nel
mondo accademico.
In questo caso, per svolgere al meglio il ruolo di socio promotore della spin-off, il
docente deve innanzitutto individuare tra i propri collaboratori il team giusto, ed attribuirsi una piccola quota percentuale della società lasciando ai soci operativi la maggioranza del capitale di rischio e le responsabilità dell’amministrazione aziendale. Con
un ruolo così operativamente defilato l’unica remunerazione proveniente dall’attività
della spin-off non può che derivare da una (eventuale) distribuzione dei dividendi.
I modelli gestionali assolutamente da evitare riguardano le situazioni intermedie.
Docenti amministratori che non sono in grado di seguire l’operatività richiesta ogni giorno da un’attività imprenditoriale (perché troppo impegnati da lezioni, pubblicazioni,
consigli di corso di laurea ecc…), oppure docenti soci che non intendono delegare agli
altri soci (soprattutto quando sono ex studenti) le decisioni legate alla gestione d’impresa, rappresentano i due più frequenti freni alla crescita della spin-off accademica.
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3.1 Esempio di spin-off gestita da un docente buon amministratore
Un buon esempio di spin-off accademica gestita da un docente buon amministratore riguarda una società emiliano romagnola che offre servizi e consulenze nel settore
automotive nata dall’idea di 4 soci: 1 professore ordinario, 1 professore associato, 2
dottori di ricerca.
Il docente ordinario è il vero driver della società : svolge prettamente l’attività commerciale e di interfaccia con i clienti mettendo in gioco 30 anni di rapporti consolidati con le aziende meccaniche del territorio.
Gli altri 3 soci svolgono prevalentemente l’attività di ricerca e sviluppo soluzioni, con
i dottori di ricerca impegnati full time nell’attività d’impresa.
Nel primo anno di attività la spin-off raggiunge un fatturato di circa 250.000 euro
e riesce a distribuire un dividendo ai propri soci.
3.2 Esempio di spin-off gestita da un docente buon socio
Nel 2001 entra in AlmaCube una spin-off del gruppo di ricerca di Matematica della
Visione dell’Università di Bologna nato con l’obiettivo di produrre e commercializzare sistemi di videosorveglianza basati su innovativo software proprietario. La compagine sociale è costituita da un docente ordinario promotore che si attribuisce il 5%
delle quote, mentre il restante 95% del capitale è suddiviso tra i dottori e assegnisti
del gruppo di ricerca che vogliono partecipare all’iniziativa.
Il docente ordinario, che considera la spin-off un’opportunità di lavoro per i propri
collaboratori, sin dalla fase di redazione del business plan progetta l’organigramma
della società in modo tale che il suo coinvolgimento operativo si limiti ad un saltuario supporto per le sole attività di ricerca e sviluppo di nuovi algoritmi.
A questo proposito individua come amministratore delegato della spin-off un giovane borsista di ricerca con una passata esperienza di lavoro nel settore del software e
spiccate doti di leadership.
Sei anni dopo molte cose sono cambiate, la compagine sociale si è ridotta a 4 soci persone fisiche e a due società di distribuzione che si occupano di portare sul mercato il
prodotto; l’attività operativa è svolta da 7 persone full time e le previsioni di fatturato per il 2007 sono di 500.000 euro. Il docente ordinario continua ad occuparsi saltuariamente di ricerca e sviluppo.
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CAPITOLO 6
GLI INCUBATORI UNIVERSITARI
E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO
DELLE IMPRESE AL MERCATO
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - U. La Commare
INCUBATORI UNIVERSITARI E STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO
DELLE IMPRESE SUL MERCATO
Umberto La Commare*
Lo scopo del workshop è quello di presentare le esperienze maturate in cinque strutture di incubazione distribuite su tutto il territorio nazionale. I casi che vengono presentati riguardano, procedendo da Nord verso Sud, gli incubatori 2I3T
dell’Università di Torino, quello della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, la Città
della Scienza di Napoli, il Consorzio ARCA che opera presso l’Università di Palermo
ed il Consorzio Medspin che opera presso l’Università di Catania.
Il campione è interessante poichè rappresenta strutture che si inseriscono in territori
che presentano specificità diverse e incubatori che presentano un diverso grado di maturità partendo dalla esperienza più lunga della Scuola Superiore Sant’Anna, che nasce alla fine degli anni ottanta, passando per la Città della Scienza di Napoli che nasce nel 1992, fino alle più recenti esperienze di Catania, Palermo e Torino.
Tutte le strutture hanno esercitato un ruolo fondamentale nella nascita di imprese che
valorizzano in chiave di mercato i risultati della ricerca scientifica. In termini numerici la nascita delle spin-off in Italia ha portato il paese a recuperare un forte ritardo
nei confronti di altri paesi che prima hanno avviato politiche di valorizzazione della
ricerca scientifica. Emerge tuttavia una diffusa difficoltà nella crescita dimensionale
delle imprese che troppo spesso sono focalizzate sulla tecnologia più che sui
prodotti/servizi, sul mercato e sulle strategie di sviluppo d’impresa.
In questa prospettiva le strategie di accompagnamento e le metodologie di incubazione rivestono un ruolo fondamentale. Le esperienze presentate nella sessione consentono di evidenziare le buone pratiche e le criticità, ai fini di individuare possibili percorsi per migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi di incubazione.
* Umberto LA COMMARE: Dal giugno 2003 è Presidente del Consorzio ARCA che gestisce le attività di incubazione
di impresa per l’Università di Palermo. È ordinario di Tecnologie e Sistemi di lavorazione e docente di Gestione dell’innovazione tecnologica presso la facoltà di Ingegneria di Palermo.
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - Lucia Lo Bello
L’ESPERIENZA DI GESTIONE DEL CONSORZIO MEDSPIN ED IL
NETWORKED INCUBATOR
Lucia Lo Bello*
L’obiettivo del Consorzio Mediterraneo per le spin-off nelle Alte Tecnologie – Medspin,
creato nel 2003 dall’Università di Catania insieme a Sviluppo Italia Sicilia S.p.A, è realizzare un incubatore tecnologico di imprese nel distretto catanese e contribuire allo sviluppo del territorio ed alla valorizzazione delle sue risorse.
Attualmente il Consorzio Medspin è impegnato su tre progetti di rilevanza strategica, denominati SpinLAB, PLAST-ICs e StartNET. Dopo aver brevemente riassunto i primi
quattro anni di attività del Consorzio Medspin, attraverso l’esempio dei progetti su cui il
Consorzio è attualmente impegnato, questo articolo approfondisce il modello di sviluppo
adottato da Medspin delineando le modalità utilizzate per accompagnare al mercato le
idee di impresa ad elevato contenuto tecnologico.
1. Il Consorzio Medspin
Nell’ottobre del 2003 l’Università di Catania, con il Dipartimento di Ingegneria
Informatica e delle Telecomunicazioni della Facoltà di Ingegneria, il Dipartimento di
Impresa, Culture e Società della Facoltà di Economia, insieme a Sviluppo Italia
Sicilia S.p.A, ha dato vita al Consorzio Mediterraneo per le Spin-off nelle Alte
Tecnologie – Medspin. Il Consorzio si propone di realizzare un incubatore tecnologico di imprese nel distretto catanese e di contribuire allo sviluppo del territorio ed
alla valorizzazione delle sue risorse.
Con la gestione del suo primo progetto, SpinLAB, il Consorzio Medspin si propone
immediatamente come un incubatore innovativo capace di raccogliere i segnali di sviluppo che provengono dal territorio e di sostenere la valorizzazione economica dei risultati della ricerca scientifica e tecnologica, in modo da favorire la nascita e lo sviluppo di iniziative imprenditoriali innovative.
Attualmente il Consorzio Medspin è impegnato in tre progetti di rilevanza strategica: SpinLAB, cofinanziato dal Ministero dello Sviluppo Economico e iniziato nel
2004, PLAST-ICs, finanziato dal Ministero dell’Università e iniziato nell’aprile 2007
e StartNET, cofinanziato dal Ministero dello Sviluppo Economico ed iniziato nel
maggio 2007.
* Lucia LO BELLO: Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Informatica e delle Telecomunicazioni,
Università di Catania. Presidente del Consorzio Medspin dal novembre 2006.
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2. Il modello SpinLAB
Il progetto SpinLAB, “Laboratorio per lo Spin-Off Accademico nelle Tecnologie
Avanzate”, nasce per dotare il sistema catanese di un incubatore tecnologico di imprese nel settore ICT. SpinLAB parte da un’attenta analisi delle potenzialità del sistema
di offerta della ricerca e della vocazione del territorio catanese, comunemente identificato come “Etna Valley”, e si pone l’obiettivo di mettere a punto un meccanismo innovativo di sostegno e di stimolo alla nascita e all’avvio di nuove imprese ad elevato
contenuto tecnologico nel settore dell’Information and Communication Technology.
Particolare attenzione è rivolta verso gruppi provenienti dalla ricerca accademica ed
industriale (spin-off accademiche e start-up high-tech).
Il modello di business utilizzato da SpinLAB ha focalizzato l’attenzione sul supporto
globale alla creazione di impresa. Il modello di intervento SpinLAB va “dall’idea all’impresa”: infatti, prevede di supportare l’intero processo che, dalla selezione e dall’analisi pre-competitiva delle attività di ricerca, porta allo sviluppo di progetti imprenditoriali.
Sono stati pertanto progettati e offerti dei servizi capaci di supportare tutto il processo di creazione di impresa, dalla selezione all’analisi pre-competitiva delle attività di
ricerca, dallo sviluppo di progetti imprenditoriali alle successive fasi di reperimento
delle risorse finanziarie e di definizione dei rapporti con il mercato.
Il modello di intervento SpinLAB si articola in due fasi.
Fase 1: Accompagnamento alla redazione del business plan e
Fase 2: Incubazione di nuove imprese ICT
Il percorso adottato in SpinLab comprende i seguenti step:
- un’azione di scouting, per far emergere la vocazione del territorio alla creazione di
impresa;
- un’azione di orientamento, volta a valutare in via preliminare la business idea proposta e la compagine societaria;
- un’azione formativa, per aiutare il ricercatore nella predisposizione del BP;
- un’azione di accompagnamento alla creazione di impresa;
- l’incubazione dell’impresa stessa, con l’offerta di servizi logistici, di promozione e di
consulenza a valle del processo di incubazione.
Un sistema di monitoraggio permette di verificare lo stato di avanzamento delle attività di ciascuna impresa incubata.
Il Progetto SpinLAB ha previsto due bandi. Tra le aziende del primo bando che hanno superato la selezione e costituito l’impresa, cinque sono incubate (Tabella 1); quattro di esse operano nel settore ICT, la quinta nel settore biomedicale.
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Tabella 1
Gruppo Società
Attività svolta
Localizzazione
LIGHTCOMM s.r.l.
Sviluppo e commercializzazione di prodotti e servizi
telematici per teledidattica e telelavoro
CT
KTEC s.r.l.
Prodotti software per l’e-learning e software a supporto delle fasi
di implementazione e certificazione di sistemi di qualità
CT
BLNET s.a.s.
Piattaforma e-learning con tecnologia UMTS
CT
OPEN_TLC s.r.l.
Sviluppo di sistemi ed apparati per sistemi di telecomunicazione
convergenti basati su ambienti operativi open source
CT
NEURO SCIENCE VISUAL
TECHNOLOGY s.r.l.
Servizi biomedici in ambito oftalmologico mediante
l’utilizzo di tecnologie ICT
CT
Il secondo bando del progetto SpinLAB è stato chiuso nel febbraio 2006. I risultati
sono riassunti in Tabella 2.
Tabella 2
24
15
9
8
progetti presentati
gruppi selezionati ed ammessi alla Fase 1
gruppi hanno consegnato il BP
in valutazione per l’incubazione
3. Il modello PLAST-ICs
La filosofia del Consorzio Medspin, quale punto di forza e di sviluppo dello stesso, è
creare una stretta collaborazione con le aziende ad elevato contenuto tecnologico presenti sul territorio catanese. Questa collaborazione ha permesso di attivare nel 2007
un progetto con la sede catanese della STMicroelectronics, in risposta al “Bando per
la realizzazione ed il potenziamento di laboratori di ricerca pubblico-privati attraverso il finanziamento di progetti di ricerca industriale e di formazione”, pubblicato con
Decreto Direttoriale del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca il 14
marzo 2005. L’obiettivo del progetto di ricerca è quello di sfruttare le competenze su
materiali, tecniche di fabbricazione ed applicazioni circuitali esistenti, attuando sinergie tra enti ed istituzioni presenti sul territorio catanese ed operanti nel campo della
ricerca pubblica e privata, al fine di creare un laboratorio che sviluppi tecnologie di
processo e dimostratori di circuiti elettronici ad alte prestazioni e basso costo realizzandoli su substrati plastici.
Il progetto PLAST_ICs, ‘’Laboratorio pubblico-privato: formazione tecnico, scientifica e manageriale di ricercatori esperti nello sviluppo di tecnologie di processo e circuiti elettronici realizzati su substrati plastici”, rispettando le indicazioni previste dal
bando di partecipazione, prevede anche la realizzazione di attività formative, finalizzate al trasferimento di competenze specifiche del settore di intervento del laboratorio e nel campo della gestione d’impresa. A tal proposito, quale partner per la forma-
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zione rivolta alla creazione di imprese che presentino punti di contatto con il laboratorio PLAST_ICs, la sede di Catania della società STMicroelectronics ha scelto proprio il Consorzio Medspin. L’attività formativa, che prenderà avvio nel settembre
2007, si propone di formare 10 ricercatori in qualità di “promotori di processi di trasferimento e valorizzazione della ricerca per lo sviluppo di nuove imprese hi-tech”.
L’obiettivo dell’azione formativa è sostenere i ricercatori nel percorso di sviluppo imprenditoriale, attraverso dinamiche di exploitation delle idee e delle soluzioni tecnologiche innovative individuate nei campi di applicazione delle tecnologie riconducibili allo sviluppo dei materiali polimerici di interesse elettronico realizzati in substrati plastici. La call è attualmente aperta e a breve sarà svolta la fase di selezione delle
idee imprenditoriali.
4. Il modello StartNET – Networked Incubator delle start-up nei settori ad Alta
Tecnologia
Il progetto StartNET, “Network Incubator delle start-up nei settori ad alta tecnologia”, si propone di realizzare un networked incubator, distribuito territorialmente a livello nazionale. Il Consorzio Medspin è soggetto capofila ed attuatore del progetto, i
cui partner sono l’Università del Sannio - Consorzio Ricerche Benevento,
l’Università Campus Bio-Medico di Roma e Sviluppo Italia Friuli-Venezia Giulia.
Il networked incubator StartNET rappresenta, secondo una logica di rete, un canale
privilegiato di collegamento e di comunicazione attraverso cui trasferire best practices
e supportare il processo di apprendimento di soggetti che operano in aree territoriali
contraddistinte da elevate potenzialità di sviluppo nei settori delI’ICT, delle biotecnologie e delle tecnologie biomedicali. Il modello organizzativo di StartNET è basato sull’importanza di valorizzare le economie di rete attivabili tramite l’interazione e
l’interconnessione di attori diversi, ciascuno dei quali è detentore di conoscenze specialistiche e altamente complementari e rappresenta la vocazione tecnologica del territorio.
Obiettivo del progetto StartNET, attualmente in fase di avvio, è realizzare un networked incubator che possa alimentare, attraverso la creazione di una community of knowledge, il processo di creazione e di sviluppo di spin-off da ricerca operanti
nel campo dell’ICT, delle biotecnologie e delle tecnologie bio-medicali.
L’approccio StartNET è partire dalle esperienze maturate dall’incubatore Medspin nel
campo di spin-off accademiche con il progetto SpinLAB e dai relativi modelli di intervento, già testati con successo nel territorio catanese, trasferire e quindi condividere tali best practices con altri attori che rappresentano “nodi” centrali del network della conoscenza e dell’innovazione. Saranno quindi elaborate nuove strategie in relazione alle vocazioni dei diversi territori, mettendo sinergicamente in pool le conoscenze
e le esperienze di tutti i soggetti coinvolti, con il fine ultimo di stimolare ed assistere
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la creazione di nuove imprese nel campo dell’ICT, delle biotecnologie e delle tecnologie biomedicali.
I vantaggi che il networked incubator promosso da Medspin intende produrre sono individuabili:
• a livello di singola impresa, in termini di acquisizione di conoscenze specialistiche in
possesso degli altri attori della community, di scambio delle esperienze maturate nel
“fare impresa”, nell’accesso alla finanza per l’innovazione, nelle opportunità di mercato offerte dal network. In altri termini, il networked incubator offre contributi reali sia nella fase di generazione di nuove conoscenze scientifiche che nella fase di sfruttamento di tali conoscenze mediante l’ampliamento dei contesti applicativi;
• a livello di incubatore, in termini di nuove linee strategiche per promuovere la nascita e lo sviluppo di start-up nel campo dell’ICT, delle biotecnologie e delle tecnologie biomedicali. In tal senso, il networked incubator offre opportunità di partnership, promuove la condivisione delle conoscenze mediante il trasferimento delle
best practices, consente di accedere a consulenze specialistiche con un migliore rapporto qualità/prezzo e a servizi innovativi per la due diligence tecnologica di progetti ad alto rischio.
• a livello territoriale, in termini di supporto allo sviluppo dei saperi locali mediante
la contaminazione di know-how provenienti da aree geograficamente lontane, al fine di imprimere un’accelerazione allo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali.
In questo modo, il networked incubator consente la fertilizzazione del territorio mediante la convergenza di nuove famiglie tecnologiche in grado di imprimere uno
slancio al sistema imprenditoriale locale e di far emergere delle nicchie tecnologiche
territoriali che altrimenti resterebbero nascoste.
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - F.M. Montagnino
PERCORSI DI SPIN-OFF A PALERMO:
L’ESPERIENZA DELL’INCUBATORE ARCA
Fabio Maria Montagnino*
Viene presentata la struttura di incubazione operante presso l’Università di Palermo gestita dal Consorzio ARCA. Si illustra un primo monitoraggio dello stato di sviluppo delle iniziative imprenditoriali insediate con riferimento a un modello noto in letteratura. Si evidenzia il contributo positivo della Business Plan Competition locale associata al PNI.
L’Incubatore ARCA
Il Consorzio ARCA (www.consorzioarca.it) è stato costituito nel 2003 a Palermo
dall’Università degli Studi di Palermo, da Sviluppo Italia Sicilia, dall’Associazione
Sintesi, organizzazione che opera sin dal 1991 per la promozione e lo sviluppo in
Sicilia della cooperazione tra Università e imprese nel campo specifico della formazione, della ricerca e del trasferimento tecnologico, e da Easy Integrazione di Sistemi,
azienda privata costituita nel 1996 e operante nel campo dell’innovazione e della promozione della cultura d’impresa.
Nell’ambito del progetto “Centro per la Ricerca Applicata e la Spin-off Accademica” finanziato dal Ministero dello Sviluppo Economico, è stato avviato nel 2005 un incubatore d’impresa situato all’interno della cittadella universitaria in cui viene fornita
consulenza, supporto tecnico e logistico per l’avvio di nuove iniziative imprenditoriali ad alto contenuto tecnologico promosse da laureati e da ricercatori di istituti universitari e di enti di ricerca operanti sul territorio siciliano. L’incubatore è divenuto
pienamente operativo nella seconda metà del 2006.
Il modello di analisi
Le dodici imprese attualmente incubate nella struttura sono state analizzate facendo
uso di un modello di incubazione in fasi proposto nel 2002 da Ndonzuau, Pirnay e
Surlemont (Ndonzuau F.N., Pirnay F. E Surlemont, B. - A stage model of academic
spin-off creation, in Technovation, 22 2002, p. 282). Il modello adottato deriva da
un’analisi svolta fra il febbraio ed il giugno del 1999 su quindici università che avevano svolto con successo programmi di supporto alle spin-off accademiche. L’analisi dei
tre autori in merito ai processi di incubazione condotti all’interno delle Università prese in considerazione, ha portato all’individuazione di quattro diverse fasi in cui si snoda il processo di incubazione; l’una direttamente collegata all’altra in una sequenza cro-
* Fabio Maria MONTAGNINO: Imprenditore, Responsabile dell’Incubatore ARCA.
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nologica, hanno tutte una specifica funzione nel processo di spin-off: (1) la generazione dell’idea imprenditoriale (2) la definizione di un nuovo progetto d’impresa (3) il
lancio dell’impresa spin-off (4) il rafforzamento della creazione del valore.
È stata riscontrata una sostanziale equivalenza fra il processo di incubazione prospettato nel modello e quello effettivamente portato avanti all’interno dell’Incubatore
ARCA, con una sola discrepanza: la costituzione dell’azienda avviene usualmente all’inizio del processo di incubazione, nel caso delle imprese insediate in ARCA, mentre nel modello è segnalata all’inizio della terza fase. Ciononostante, vi è una sostanziale corrispondenza delle problematiche affrontate fase dopo fase nello sviluppo delle aziende incubate.
Nel mese di febbraio 2007, nell’ambito della tesi di laurea del Dott. Cafarelli, coautore del presente articolo, è stato somministrato alle dodici imprese presenti
nell’Incubatore ARCA un questionario redatto alla luce della suddivisione in fasi del
processo di incubazione secondo il modello citato.
Il questionario è stato lo strumento operativo per un’analisi che ha avuto come fine
l’individuazione della fase in cui si trova ciascuna delle imprese.
Lo strumento d’indagine è stato redatto prendendo come riferimento proprio le tematiche tipiche di ciascuna delle fasi che si susseguono nel modello proposto.
Possono essere individuate tre diverse aree nel questionario:
- nella parte iniziale si chiede alle aziende di indicare il numero di soggetti coinvolti
nell’iniziativa, le facoltà di provenienza, nonché i ruoli in ambito accademico ricoperti dai soggetti. Si chiede inoltre la data di inizio del periodo di incubazione e la
tipologia di prodotto/servizio offerto dall’impresa.
- la seconda area focalizza la sua attenzione sulle tematiche tipiche della seconda fase: la protezione della proprietà intellettuale, l’eventuale realizzazione di un primo
prodotto o l’erogazione di un primo servizio, la loro determinazione nel voler creare un’impresa, piuttosto che vendere o concedere in licenza i risultati della ricerca,
e l’eventuale definizione di un business plan in cui sia indicato dettagliatamente come si vuole procedere nello sfruttamento commerciale dell’idea.
- la terza ed ultima area pone la sua attenzione sulle tematiche della terza fase, prendendo in considerazione l’eventuale ricerca di finanziatori esterni e la presenza delle risorse - distinte in umane, tangibili e finanziarie - necessarie al funzionamento
dell’impresa.
L’ultima domanda del questionario, inoltre, chiede agli imprenditori se l’attività di
incubazione di ARCA sia stata o meno determinante nella decisione di costituire
un’azienda.
Ciascuna delle imprese insediate all’interno dell’Incubatore ARCA si trova almeno
nella prima fase del processo; la selezione effettuata dal Consiglio Direttivo
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dell’Incubatore sulle idee d’impresa garantisce che le aziende insediate siano portatrici di una valida opportunità imprenditoriale, tecnologicamente fattibile e commercialmente valida.
Non è stata inserita una sezione riguardante la quarta fase, visto che nessuna delle
aziende è mai uscita dall’incubatore e di conseguenza per nessuna di esse si pongono
attualmente le questioni della fase relativa al rafforzamento della creazione del valore.
I risultati dell’indagine interna
L’analisi dei questionari ha permesso di individuare la posizione di ciascuna delle
aziende incubate su un ideale asse che descrive il processo di formazione e sviluppo
delle imprese, partendo dalla generazione della business idea fino alla fuoriuscita dall’incubatore. Graficamente, i risultati possono essere così sintetizzati:
Bionat Italia
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Doctor Green
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Idrambiente
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Intram
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Irriworks
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Medicad
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Opera
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Securproject.it
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
SIN
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Softenergy
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Wings
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Wisenet Eng.
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
Alla luce dei risultati dell’analisi, l’Incubatore ARCA sembra rappresentare un efficace strumento a sostegno dell’imprenditorialità accademica; undici aziende sul totale
delle dodici attualmente in incubazione hanno considerato la sua attività determinante nella decisione di intraprendere un’attività economica basata sui risultati delle ricerche.
L’esperienza di incubazione d’impresa in ambito accademico è, sul territorio palermitano, relativamente giovane e i suoi esiti potranno essere valutati nel medio-lungo periodo; è, tuttavia, evidente che l’azione di supporto alla creazione di impresa svolta da
ARCA nel corso degli ultimi tre anni ha prodotto un significativo impulso all’im-
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prenditorialità innovativa e contribuito a diffondere cultura imprenditoriale, in particolare nell’ambito dell’ateneo palermitano.
La Start Cup Palermo
Il successo dell’edizione palermitana del premio Start Cup (www.startcuppalermo.it),
la Business Plan Competition all’organizzazione della quale collabora anche
l’Incubatore ARCA, dimostra infatti una crescente attenzione del mondo accademico nei confronti della possibilità di creare impresa. Sin dalla prima edizione, tenutasi
nel 2005, è stato registrato un notevole interesse: la manifestazione ha fatto emergere 68 idee di impresa, delle quali ben 25, alla luce dell’elevata qualità delle proposte,
sono state ammesse dal Comitato Tecnico Scientifico alla fase di redazione del
business plan.
Le tre idee d’impresa vincitrici (Wings, Bionat e Irriworks) hanno poi partecipato al
Premio Nazionale per l’Innovazione, ed anche se non sono risultate vincitrici, hanno
occupato posizioni significative nella classifica ed hanno ricevuto positivi apprezzamenti da parte dei visitatori dell’esposizione nazionale. L’edizione 2006 del PNI, ha
visto Medicad, vincitrice di Start Cup Palermo, rientrare tra i primi 10 progetti d’impresa.
La competizione, le attività formative organizzate a supporto della fase di scouting e
la fase di accompagnamento nella redazione dei business plan, si sono dimostrate utili strumenti nel raggiungimento di adeguato livello di consapevolezza in merito alla
possibilità di generare valore economico a partire dalla ricerca scientifica anche attraverso la creazione di nuove iniziative imprenditoriali.
Le spin-off nel contesto territoriale
La Sicilia occidentale è caratterizzata da una bassa presenza di attività imprenditoriali orientate all’innovazione. Il contesto economico non presenta caratteristiche di particolare convenienza per l’avvio di iniziative imprenditoriali e la cultura economica e
del lavoro è più orientata agli investimenti a minore rischio. L’attività di promozione
di imprenditorialità innovativa riveste pertanto le caratteristiche di agente di discontinuità sia culturale che economica. La sperimentazione avviata negli ambiti descritti
e gli incoraggianti risultati conseguiti suggeriscono l’opportunità di ampliare l’impatto per raggiungere effetti di scala territoriale.
Contributi
Hanno contribuito alla stesura del presente articolo: il Dott. Luigi Cafarelli, che ha
svolto nell’ambito della propria tesi di laurea l’indagine sulla maturità delle imprese
incubate, il Prof. Mosè Galluzzo, coordinatore della Start Cup Palermo e il Prof.
Umberto La Commare, Presidente del Consorzio ARCA.
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - Monia Gentile
IL MODELLO DELLA SCUOLA SANT’ANNA: STRUMENTI ED ESEMPI
DI ACCOMPAGNAMENTO DI IMPRESE SPIN-OFF
Monia Gentile*
Questo articolo presenta il percorso di valorizzazione della ricerca, attraverso la creazione
di imprese spin-off e la definizione di servizi di supporto che una Università può offrire
anche avvalendosi di strutture ad essa collegate, quali incubatori di imprese. La valorizzazione dei risultati della ricerca scientifica è uno dei compiti istituzionali della Scuola
Superiore Sant’Anna, che da molti anni è impegnata in attività di trasferimento tecnologico che ha dato luogo a importanti collaborazioni con imprese ed enti pubblici. Dai laboratori e dai centri di ricerca della Scuola sono nate numerose imprese spin-off, che ad
oggi impiegano oltre 100 addetti e che in alcuni casi utilizzano brevetti di cui la Scuola
ha la titolarità. L’impegno della Scuola nell’attività di valorizzazione dei risultati della
ricerca è finalizzato sia al pieno sfruttamento delle potenzialità della ricerca pubblica che
all’incremento della competitività delle imprese italiane. Il supporto alle imprese spin-off
si è evoluto a partire da servizi di formazione e consulenza fino a servizi di networking e
di internazionalizzazione. Gli obiettivi futuri mirano a favorire la crescita veloce delle
spin-off e ad una migliore gestione manageriale.
La nascita delle imprese spin-off di prima generazione
A partire dalla fine degli anni ottanta la Scuola Superiore Sant’Anna ha fortemente incentivato la nascita di imprese spin-off. Questo sia per consentire ai ricercatori di intraprendere una carriera alternativa a quella accademica sia per seguire le vocazioni di
alcuni ricercatori con spirito più autonomo. Valutando a posteriori la precocità del manifestarsi del fenomeno spin-off e la numerosità di imprese generate, soprattutto se
confrontate al numero di docenti e ricercatori della Scuola Superiore Sant’Anna che ad
oggi sono 88, si possono individuare alcune motivazioni collegate alla natura stessa
della Scuola. La selezione in ingresso degli allievi, il numero ridotto di questi, la presenza esclusiva di facoltà del settore delle Scienze Applicate, gli ampi spazi dedicati a
laboratori di ricerca, la possibilità per i laureandi o dottorandi di lavorare su progetti
di ricerca con responsabilità di project management hanno contribuito a creare le condizioni ideali che poi hanno determinato lo svilupparsi del fenomeno spin-off.
* Monia GENTILE: consegue la Laurea in Ingegneria Elettronica, presso l’Università di Pisa nel 2001, discutendo una
tesi dal titolo “Microattuatori a polimero conduttore per applicazioni biomediche”. Consegue l’abilitazione alla professione di Ingegnere nel 2002. Dal 2002 ha partecipato a convegni e corsi sulla gestione della proprietà intellettuale e marketing. Dal 2002 collabora con la Scuola Superiore Sant’Anna come assistente di ricerca dove dal 2005 è responsabile
dell’Ufficio Valorizzazione Ricerche.
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La natura residenziale della Scuola e la possibilità per gli allievi di seguire corsi integrativi in materie non tradizionalmente previste nel piano di studi hanno inoltre fatto sì che si creassero competenze multidisciplinari tecnico-economiche ed uno spirito di emulazione tra gli aspiranti imprenditori che hanno costituito le prime società
spin-off. Tali imprese, che possiamo definire di prima generazione, erano caratterizzate inoltre dall’essere orientate alla consulenza o a settori light, quali informatica,
non avevano quindi bisogno di particolari strutture né richiedevano grandi investimenti iniziali non presentando alto rischio d’impresa. Esse si avvalevano però del supporto della Scuola Superiore Sant’Anna in termini di networking, potendo entrare in
contatto con partner internazionali per sviluppare progetti congiunti e potendo accedere a risorse umane altamente qualificate formate all’interno della Scuola stessa. Tali
imprese tuttavia presentavano una crescita lenta, un’organizzazione interna poco o
per niente strutturata in cui le decisioni venivano prese più o meno all’unanimità dai
soci/amici fondatori.
Le spin-off di seconda generazione
A partire dagli anni duemila le imprese che si costituiscono si differenziano sostanzialmente rispetto alle prime nate essendo più orientate al prodotto, ciò cambia notevolmente lo scenario, in quanto in molti casi si tratta di prodotti che richiedono
una lunga fase di ricerca e sperimentazione per arrivare al prototipo pronto per l’ingegnerizzazione e tale fase deve necessariamente avvalersi di finanziamenti pubblici ed
essere condotta all’interno dell’Università con competenze altamente qualificate ed
utilizzando i laboratori non solo dell’Università stessa, ma anche dei centri e delle
Università ad essa collegate a livello internazionale. Ottenere un prototipo funzionante, per quanto lungo e costoso, non è purtroppo il punto d’arrivo: le imprese che si
costituiscono portando con sé questa eredità necessitano ancora di consistenti capitali di rischio per affrontare le fasi di sviluppo, pre-serie e, ad esempio nel settore biomedicale, di certificazione secondo le norme comunitarie. I capitali non sono l’unica
necessità, in quanto imprese di produzione si devono dotare anche di strutture organizzative più complesse e i soci/amici/ricercatori devono acquisire competenze manageriali. È in questa fase che all’interno della Scuola Superiore Sant’Anna si iniziano a
strutturare servizi di supporto per le costituende o neo-costituite imprese spin-off.
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Scuola Superiore Sant’Anna - Imprese spin-off generate dal 1991 al 2007
S.M. srl (1991)
- Mechatronics
- Advanced Robotics
DOMOTICA 2000 srl (2000)
- Home automation
- Call Center services
HUMANWARE srl (1994)
- Computer graphics
- Virtual reality
MicroTech srl (2000)
- Mini invasive surgery
- Hand assisted laparoscopic surgery
I.D.E.A. srl (1994)
- Service robotics
- Hw/Sw Codesign
MINT Publishing srl (2000)
- Software and multimedia
PRAGMA srl (1995)
- Electronic and radiocommunication
systems
SYNAPSIS srl (1996)
- Biomedical and heathcare telematic
services
I3 - ICUBE srl (1997)
- Internet Services
- Real-Time Systems
- Computer Networking
TechnoDeal srl (2000)
- Technological due diligence
AEDIT srl (2001)
- Environmental studies
- Technologies for the environment
VR Media srl (2002)
- Virtual Reality
EVIDENCE srl (2002)
- Software engineering
AMIC srl (2003)
- Microelectronics
ENCREA srl (2004)
- Microelectromechanical components
Era-Endoscopy srl (2004)
- Innovative mini invasive endoscopy
devices
Dedalo Solutions srl (2005)
- Assistive technologies and
gerontechnologies systems and
devices
Ergo srl (2006)
- Environmental and economic
sustainable development
PhoTrix srl (2006)
- Photonic equipments
MEDEA srl (2006)
- Biomedical engineering
- Computer aided medicine
RoboTech srl (2004)
- Robotics for enterteinment and
trading
Oltre 120 addetti altamente qualificati - Tasso di sopravvivenza 100%
L’evoluzione del fenomeno e la strutturazione dei servizi
Appare subito chiaro che una fase di formazione ad hoc sui temi della gestione aziendale, del marketing dei prodotti innovativi, della finanza d’impresa sia indispensabile per i ricercatori che vogliano affrontare il mercato.
Appare necessario anche un sistema di servizi finanziari che risponda ai bisogni delle
imprese; per questo motivo vengono invitati vari investitori di rischio ad incontrare le
spin-off che presentano il proprio piano d’impresa. Tuttavia, nella maggior parte dei
casi, le dimensioni dell’impresa non sono tali da interessare gli investitori che operano
su investimenti sopra i 2M euro. È a questo punto che la Scuola Superiore Sant’Anna,
insieme ad altre entità quali la Camera di Commercio di Pisa, la Regione Toscana, la
Provincia di Pisa ed alcuni comuni, lavorano per avviare progetti che incontrino i bisogni delle imprese. Viene così istituito il fondo rotativo della Camera di Commercio
di Pisa (www.pi.camcom.it/assefi) che finanzia piani d’impresa innovativi con investimenti dell’ordine dei 100-200 mila euro, che spesso sono quelli richiesti, nascono a tale scopo anche Fidi Toscana (http://www.fiditoscana.it) e FINEV (http://www.finev.it).
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Vengono inoltre progettate e realizzate alcune strutture di incubazione che offrono
spazi a tariffe agevolate e servizi ulteriori oltre al centralino e lo smistamento della posta; offrono infatti servizi di formazione, consulenza finanziaria, scouting di opportunità di finanziamento. Vengono così istituiti gli Incubatori di Pontedera (www.ponttech.it) e di Peccioli che ad oggi ospitano complessivamente oltre 15 imprese innovative.
Il passaggio ulteriore è la costituzione, all’interno della Scuola Superiore Sant’Anna,
di un Ufficio Valorizzazione Ricerche (www.sssup.it/UVR) che sia un po’ il riferimento per i ricercatori che vogliono un supporto sui temi della brevettazione e della creazione di nuove imprese. Di recente, infine, la Scuola ha promosso la costituzione del
“Club delle spin-off della Scuola Superiore Sant’Anna”, un’associazione avente
l’obiettivo di contribuire a valorizzare e a trasferire sul territorio i risultati della ricerca, intensificando i rapporti di collaborazione tra la Scuola Superiore Sant’Anna e le
sue imprese spin-off, favorire la condivisione di best practices tra le imprese stesse ed
individuare ulteriori servizi che possano essere offerti agli associati.
Dal 1991 al 2007 la Scuola Sant’Anna ha generato 21 imprese spin-off nei settori ad
alta tecnologia quali l’ICT, la robotica, la fotonica, la microingegneria, il biomedicale, l’ambientale, la consulenza finanziaria e tecnologica.
Queste imprese rappresentano uno strumento per favorire lo sviluppo economico, sia
a livello locale e regionale che a livello nazionale, essendo particolarmente idonee a
mettere in pratica il bagaglio di competenze maturato dai nuovi imprenditori durante l’esperienza vissuta nei centri di ricerca pubblici.
Criticità e sviluppi futuri
Alcuni aspetti necessitano ancora una riflessione e saranno oggetto di studio nel medio
periodo; tra questi la possibilità di creare una cultura d’impresa tra i ricercatori che li
renda consapevoli della necessità di rinunciare, in determinate circostanze, alla gestione
della propria azienda che possa essere affidata a manager esperti e che possano apportare investimenti e competenze, ritagliandosi ruoli più consoni alla propria natura da ricercatore. L’altro aspetto è quello relativo alla crescita delle imprese che in molti casi si
possono definire microimprese, occorrerà individuare nel breve periodo possibili strategie e strumenti che consentano un’accelerazione nella crescita delle imprese.
Una delle attività in cui gli imprenditori richiedono maggior supporto è sicuramente l’internazionalizzazione, sia per la ricerca di nuovi partner, sia di fornitori, sia di
potenziali clienti. E’ in tale contesto che si configura una recente iniziativa, organizzata in stretta collaborazione con la Regione Toscana, Toscana Promozione, ICE
Tokyo e l’Ambasciata italiana a Tokyo, che ha visto la partecipazione di 5 imprese
spin-off insieme alla Scuola stessa ad un Business to Business meeting con interlocutori giapponesi, tenutosi a Tokyo nell’Aprile 2007.
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - Valeria Fascione
SPIN-OFF ACCADEMICHE E SPIN-OFF D’IMPRESA:
INCUBATORE E STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO AL MERCATO
Valeria Fascione*
L’obiettivo del presente documento è quello di descrivere, per linee essenziali, il modello di
intervento e le funzioni dell’Incubatore di Città della Scienza, che è parte di una struttura tecnica di servizi, il BIC, caratterizzata per il suo insediamento in un’area industriale
dismessa nella zona occidentale di Napoli. Nello specifico, si esamina la caratteristica “integrazione in filiera” dell’Incubatore, che raggruppa le imprese incubate in segmenti (cluster) dell’area ICT e Ambiente; e il suo ruolo fondamentale di promozione e sviluppo dell’imprenditorialità, principalmente a livello locale.
Una attenzione particolare viene poi conferita alle politiche di promozione del BIC di
Città della Scienza verso le spin-off (di ricerca e d’impresa), e alle modalità di gestione di
tali interessanti realtà aziendali, sempre più in continuo aumento all’interno
dell’Incubatore. Nello specifico, si esamina il sistema di offerta dei servizi erogati alle spinoff, le principali criticità affrontate nella loro gestione e le politiche di intervento predisposte dal BIC per risolvere tali complessità aziendali. Infine, si evidenzia anche il “valore aggiunto” che apportano le spin-off all’Incubatore di Città della Scienza, soprattutto in
termini di implementazione del sistema di relazioni, apporto di nuova conoscenza e cultura dell’innovazione (intangibile assets).
L’Incubatore di Città della Scienza fa parte del BIC (Business Innovation Centre), la
struttura tecnica di servizi, inserita in un’area industriale dimessa (ex area
Ilva/Italsider – Bagnoli, Napoli) che integra le funzioni di innovazione, creazione
di nuove imprese (piccole/medie) e sviluppo locale con quelle di diffusione
scientifica, educazione permanente, orientamento all’istruzione e al lavoro, didattica ed eventi.
Ai processi di creazione e sviluppo d’impresa (informazione e orientamento imprenditoriale, verifica di fattibilità di idee e progetti d’impresa/business plan, assistenza allo start-up con percorsi di accompagnamento in fase di avvio del progetto d’impresa,
assistenza tecnica e tutoraggio nelle aree della gestione aziendale, accesso al credito e
finanza, pre-incubazione e incubazione d’impresa, spazi e servizi di insediamento,
ecc..), si accompagnano i non meno importanti servizi specializzati nella ricerca ed
* Valeria FASCIONE: Economista, Direttore dal 2002 del Business Innovation Centre (BIC) di Città della Scienza.
Esperta di Marketing Territoriale, Creazione e Sviluppo di Impresa, Sostenibilità ambientale, Tecniche di facilitazione
(Metodologia GOPP), si occupa degli aspetti relativi al coordinamento, pianificazione e gestione delle attività di progetto e risorse umane, e gestione dell’Incubatore di Impresa. È National Monitor della metodologia partecipativa
European Awareness Scenario Workshop, e membro del CDA dell’Associazione Campania Start-up.
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innovazione, che favoriscono il collegamento tra domanda e offerta di innovazione,
promuovono le spin-off (da ricerca e di impresa) ed il trasferimento dei risultati della ricerca al tessuto imprenditoriale locale.
Per l’attivazione dei servizi finalizzati al sostegno di processi di sviluppo economico,
sociale e produttivo del Mezzogiorno, a partire dal 1992 Città della Scienza ha iniziato a sperimentare un primo nucleo di Incubatore d’impresa nel settore della cultura
e della comunicazione; ma è solo ad inizio 2003 che ha inaugurato il nuovo ed attuale Incubatore di Città della Scienza, struttura moderna, concepita con funzionalità
innovative. L’Incubatore di Città della Scienza occupa – all’interno di un ampio edificio industriale del 1920 - una superficie di circa 4.000 mq articolata in sale riunioni, spazi comuni e 36 moduli (da 50 a 100 mq) nei quali le neo imprese si insediano
per un periodo di tempo determinato (non superiore a 4 anni), che coincide con i
primi anni della loro attività.
Oltre agli spazi fisici, l’Incubatore è in grado di offrire un sistema di servizi che accoglie e assiste, con professionalità specialistiche, le singole imprese insediate. Una struttura quindi a sostegno delle imprese (e spin-off) che spesso, nelle fasi di avviamento e
di sviluppo iniziale, si scontrano con una serie di difficoltà: mancanza di spazi, strutture e servizi a prezzi elevati, difficoltà nella ricerca di partners, di mercati e di tecnologie valide, insufficienza di know how organizzativo, commerciale e tecnologico, carenza di relazioni con organizzazioni pubbliche, problemi legati alla sicurezza.
Figura 1 - Il Modello di Intervento del BIC
INCUBATORE di CITTÀ della SCIENZA
(4000 mq; 36 moduli per imprese;
6 postazioni di preincubazione)
ORIENTAMENTO
PRE-INCUBAZIONE
INCUBAZIONE
POST-INCUBAZIONE
IDEA
PROGETTO IMPRESA
START-UP
SVILUPPO
sportello informativo
Tutoraggio:
accompagnamento
dall’ idea
al progetto
Tutoraggio:
affiancamento
nelle aree
della gestione
aziendale
Sostegno
allo svilupo
d’ impresa
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L’Incubatore di Città della Scienza è rivolto a progetti di impresa che operano nel
campo delle nuove tecnologie dell’informazione e comunicazione (Information
Technology) e in quello della ricerca e servizi per la tutela dell’ambiente e per la
qualità della vita, (valorizzazione delle risorse ambientali). Ad oggi, nello specifico,
sono insediate nell’Incubatore di Città della Scienza 33 imprese incubate e 8 progetti ai quali è offerta l’opportunità di pre-incubazione (fisica e virtuale). Le imprese selezionate (su oltre 150 progetti presentati) operano prevalentemente nel mercato business ed e-government, rivolgendosi dunque ad una clientela rappresentata da aziende e da pubbliche amministrazioni.
Le realtà imprenditoriali sono integrate in una configurazione di filiera (rete), la cui
offerta si concretizza in un sistema integrato di servizi ad elevato contenuto tecnologico ed innovativo. La scelta di filiera risponde, oltre che a logiche di economie di agglomerazione (distretti industriali), alla coerenza dei cluster con lo sviluppo economico del territorio di riferimento così come alle sinergie con il sistema e le attività dall’intero progetto di Città della Scienza. La filiera dell’Information and Communication
Technology (frontiere dell’IT, della comunicazione e dell’audiovisivo) è un filone trasversale legato all’innovazione tecnologica ed economica dei diversi settori dell’economia, tradizionale e innovativa. Accanto alle imprese dell’Information Technology sono
state selezionate realtà imprenditoriali che operano nel campo della ricerca e dei servizi per la tutela dell’ambiente e per la qualità della vita, tematiche queste legate alla
valorizzazione e tutela ambientale, e che rispondono agli obiettivi connessi con la riconversione ed il relativo sviluppo eco-compatibile dell’area, all’uso sostenibile delle
risorse ambientali, alla progettazione di tecnologie per la riduzione dell’impatto ambientale e per una migliore qualità della vita.
Di seguito i segmenti della filiera configurata:
• IT - Information Technology
Hardware, Progettazione e Sviluppo Software, Infrastrutture sistemistiche di rete,
Servizi informatici a valore aggiunto, Training solutions
• ICT – Comunicazione
Web marketing, web design, multimedia, computer grafica, editoria elettronica
• ICT – Audiovisivi
Produzione e post produzione video cinematografica e televisiva, contenuti audiovisivi
digitali, formazione audiovisiva
• Tecnologie dell’ambiente
Ricerca e tecnologie per l’ambiente e la qualità della vita, promozione eventi scientifici
• Progetti in pre-incubazione
Percorsi di accompagnamento dall’idea all’impresa
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Figura 2 - Le Imprese incubate a Città della Scienza – dati 2006
Imprese preincubate 06-07
8
Imprese incubate
33
- di cui spin-off
9
Volume d’affari 2005 (su tot. imprese)
7,10 mil/euro
Volume d’affari 2006 (su tot. imprese)
9,3 mil/euro (+30% rispetto al 2005)
Crescita del fatturato 04-05
+25%
Numero di addetti e collaboratori
130
Imprese nate con agevolazioni finanziarie
6
Imprese sostenute da BPA - IDEA
7
Imprese che svolgono attività di R&S
12
Laboratori di ricerca (MIUR, Regione)
2
Brevetti
7
dati al 31/12/2006
Tra le imprese insediate nell’Incubatore di Città della Scienza, un’attenzione particolare meritano le spin-off (universitarie/accademiche e di impresa) che rappresentano
delle interessanti realtà aziendali in continua espansione all’interno della struttura,
grazie soprattutto alla efficace politica di promozione predisposta per loro dal BIC
di Città della Scienza, che si concretizza principalmente in convenzioni con
Università napoletane (Start Cup Federico II; Suor Orsola; II Università, Laboratorio
Ricerca e Innovazione, altre Università del tessuto locale e nazionale); collaborazioni
con istituti ed Enti di Ricerca (CNR, ENEA); altre attività rilevanti verso l’esterno
(Campania Start Up, B2Europe; ecc.).
Tra i principali servizi offerti alle spin-off dal BIC di Città della Scienza, si menzionano:
• servizi informativi e di accompagnamento al brevetto (analisi e valutazione dello stadio di brevettabilità; accompagnamento nella redazione della scheda di prodotto e al processo di integrazione);
• pre-incubazione (verifica di fattibilità dell’idea d’impresa e trasferimento di cultura aziendale; disponibilità di spazi e assistenza tecnica/specialistica);
• incubazione (spazi e servizi specialistici; tutoraggio nelle aree della gestione aziendale)
Le spin-off, se da un lato contribuiscono al consolidamento del BIC come un “sistema aperto” verso l’esterno, grazie soprattutto al contributo che forniscono in termini
di implementazione del sistema di relazioni, apporto di nuova conoscenza e cultura dell’innovazione (intangibile assets), dall’altro si caratterizzano per tutta una serie di complessità gestionali e criticità che il BIC si trova continuamente ad affrontare. In particolare:
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• compagini spesso omogenee (es. solo tecnici),
• variabile temporale non prioritaria (es. time to market pianificato ma non sempre
rispettato),
• limitata propensione al rischio di impresa (es. trade-off conclusivo, nella scelta se
continuare o meno a fare impresa),
• ridotta focalizzazione sulle strategie commerciali (orientamento al prodotto),
• insufficiente attenzione alle dinamiche finanziarie (es. disponibilità delle fonti finanziarie, ecc.),
• contributo poco significativo al networking interno (logistica, relazioni interne,
partnership).
Le “politiche di intervento” poste in essere dal BIC di Città della Scienza nei confronti delle spin-off, rispetto alle criticità di cui sopra, si sintetizzano principalmente in attività di assistenza e tutoraggio alle spin-off, volte a favorire una maggiore integrazione tra le imprese, una maggiore attenzione alla “variabile tempo”, nonché agli aspetti commerciali (marketing/vendite) e finanziari (attraverso lo screening costante dei
fabbisogni e proposta delle fonti alternative), maggiore frequenza delle verifiche dei
risultati conseguiti, analisi motivazionale ed implementazione di tecniche di balance
scorecard (nella pianificazione degli obiettivi strategici).
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6. GLI INCUBATORI UNIVERSITARI E LE STRATEGIE DI ACCOMPAGNAMENTO DELLE IMPRESE AL MERCATO - Valter Cantino
LO SVILUPPO DELLE IMPRESE DELL’INCUBATORE DELL’UNIVERSITÀ
DEGLI STUDI DI TORINO
Valter Cantino*, Giuseppe Serrao**, Flavio Servato***
Lo scopo di questo documento è di mettere in luce i nuovi “strumenti” adottati in collaborazione tra 2I3T e SAA al fine di consentire lo sviluppo e la crescita delle imprese
dell’Incubatore dell’Università di Torino.
Lo sviluppo di idee innovative con la conseguente creazione di nuove attività di impresa è un argomento che è divenuto nel corso del tempo sempre più di estremo interesse ed attualità.
In questo ambito sono sorte delle strutture, quali gli incubatori, che contribuiscono
attivamente allo sviluppo di idee innovative, con il fine ultimo di agevolare la costituzione e la crescita delle imprese.
Per contribuire allo sviluppo delle imprese dell’Incubatore dell’Università di Torino,
è stata stipulata una convenzione tra la società 2I3T (che gestisce gli Incubatori di impresa dell’Università stessa) e la Scuola di Amministrazione Aziendale (SAA).
I principali obiettivi di tale convenzione sono principalmente:
• Fornire ai management team le competenze gestionali che integreranno quelle scientifiche proprie del progetto d’impresa. Infatti, molto spesso i singoli team hanno forti competenze in ambito scientifico ma scarse competenze in ambito gestionale, il
che costituisce una forte limitazione alla trasformazione delle idee in imprese.
• Costituire un Comitato per la valutazione economica dei business plan. La costituzione di un Comitato “ad hoc” è finalizzata ad una valutazione tecnica sulle caratteristiche del business e sul suo impatto a livello economico, patrimoniale e finanziario. Essendo un aspetto molto delicato, il Comitato di valutazione (Advisory Board)
dovrà essere formato da esperti provenienti da diversi ambiti, quali quelli professionali oltre che dal mondo industriale, finanziario, bancario, universitario, in modo da
*
Valter CANTINO: Professore Straordinario di Economia Aziendale chiamato presso la Facoltà di Economia
dell’Università degli studi di Torino, Direttore della Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli Studi
di Torino, Dottore Commercialista, Revisore Contabile in società e istituzioni pubbliche e Amministratore indipendente in gruppi quotati.
** Giuseppe SERRAO: Dottore in Economia e Commercio presso l’Università degli Studi di Torino, specializzazione in
Amministrazione e controllo di gestione presso la SDA Bocconi, Direttore della società 2I3T che gestisce gli
Incubatori dell’Università degli Studi Torino.
*** Flavio SERVATO: Dottore con lode in Economia Aziendale presso l’Università degli Studi di Torino, Dottore di
Ricerca (Ph.D) in Economia Aziendale presso l’Università degli Studi di Torino, Dottore Commercialista, Consulente
senior per la società 2I3T.
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poter valutare i business e la fattibilità economica degli stessi su tutti i diversi aspetti di analisi.
• Supportare lo sviluppo d’impresa con l’accordo della Scuola di dottorato in
Economia Aziendale. Il coinvolgimento della Scuola di Dottorato in Economia
Aziendale è essenziale per fornire ai team un deciso contributo nella fase di sviluppo della loro idea imprenditoriale.
• Attivazione di un MBA focalizzato sulla gestione dell’innovazione offerto ai management team delle imprese incubate. Nella fase di sviluppo dell’idea, oltre al supporto della Scuola di dottorato in Economia Aziendale, è prevista anche l’attivazione di un MBA in “Innovation Management” dedicati principalmente ai management team delle imprese incubate, con il fine di coniugare le conoscenze
scientifiche e tecnologiche con le competenze aziendali, manageriali e giuridiche,
fondamentali nella fase di start-up e necessarie per acquisire le capacità manageriali per affrontare la competizione del mercato.
• Fornire alle imprese incubate servizi reali con il supporto dei partner del progetto.
In questo modo le imprese che verranno incubate potranno disporre di servizi e
consulenze utili per la gestione delle loro imprese.
• Creare i presupposti per l’accesso a sistemi di finanziamento adeguati. La ricerca di
fonti di finanziamento è fondamentale per garantire la crescita delle imprese, specialmente alla luce delle recenti novità in materia (si pensi a Basilea II o al Mercato
Alternativo del Capitale, MAC). In questo modo, per le imprese che si costituiranno, verranno creati i presupposti per conoscere ed accedere ai finanziamenti più
adeguati.
• Attivare nuove aree tematiche di incubazione all’interno di 2I3T. La cooperazione
con la società 2I3T, la quale gestisce gli Incubatori di impresa dell’Università di
Torino, è finalizzata a fornire (in intesa con la stessa 2I3T) servizi di assistenza alle
imprese incubate, sia in modo diretto che per il tramite di professionisti, organismi,
enti specialisti del settore, ecc. Nell’ambito di tale cooperazione è previsto anche un
ampliamento futuro delle aree tematiche soggette ad incubazione.
Nello specifico, le fasi del progetto sono:
- La selezione delle idee di business
- Lo sviluppo dell’idea di impresa
- Il supporto all’attività di impresa e la strategia di accompagnamento al mercato
Quanto alla selezione delle idee di business, le idee, per essere ammesse nell’Incubatore,
dovranno ottenere un giudizio favorevole relativamente agli aspetti tecnici da parte
del Comitato scientifico dell’Incubatore.
Inoltre, la Scuola di Amministrazione Aziendale, mediante l’aiuto di professionisti,
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quale l’Ordine dei dottori commercialisti, i finanziatori e altre istituzioni, costituirà
un Comitato Start-Up (Advisory Board) che si occuperà di una successiva valutazione
degli aspetti economici e finanziari.
In questo modo è possibile effettuare una prima selezione delle idee, al fine di identificare i progetti maggiormente interessanti ed innovativi.
La fase di selezione delle idee è rappresentata graficamente nella tavola seguente.
Tavola 1 - La selezione delle idee
Società di consulenza
strategica
Professioni: Ordine
Dottori Commercialisti
Comitato Start-Up
Università
Idee
Sistema dei
finanziatori
SAA
Altre istituzioni
Altre istituzioni
valutazione delle idee
Comitato Scientifico
INCUBATORE
Start-Up
La seconda fase consiste nello sviluppo dell’idea di impresa, fase nella quale l’idea viene sviluppata mediante la collaborazione con la Scuola di Dottorato in Economia
Aziendale, oltre che con l’MBA in “Innovation Management” rivolti ai management
team delle imprese. In questo modo si possono coniugare le conoscenze scientifiche
con quelle manageriali, entrambe fondamentali per un corretto funzionamento delle
imprese, al fine di conoscere in modo preciso il business dell’impresa, mediante la redazione/aggiornamento di un business plan e con dei supporti alla gestione.
Tale fase di sviluppo dell’idea di impresa è rappresentata graficamente nella tavola seguente.
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Tavola 2 - Lo sviluppo dell’idea di impresa
INCUBATORE
SAA
Comitato Start-Up
Consulente
(PHD e MBA)
Docenti MBA SAA
Scuola di Dottorato
in EA
Start-Up
1. Business plan
2. Supporto alla gestione
Infine la terza fase consiste nel supporto all’impresa e alla strategia di accompagnamento al mercato, nella quale gli attori della prima fase (società di consulenza strategica, finanziatori, Ordine dei Dottori commercialisti, ecc.) forniranno a vario titolo un supporto alle imprese (quali ad esempio l’analisi strategica, il supporto finanziario, il supporto gestionale, ecc.), al fine di accompagnare al meglio le imprese sul mercato.
La rappresentazione grafica della fase di supporto all’impresa e la strategia di accompagnamento è fornita nella tavola seguente.
Tavola 3 - Il supporto all’impresa e la strategia di accompagnamento al mercato
Società di consulenza
strategica
Ordine Dottori
Commercialisti
Comitato Scientifico
Supporto
gestionale
Analisi
strategica
SAA
INCUBATORE
Sistema dei
finanziatori
Supporto
finanziario
Consulente
(PHD e MBA)
Start-Up
Comitato Start-Up
Docenti MBA SAA
Scuola di dottorato in EA
1. Business plan
2. Supporto alla gestione
In conclusione, questi sono i principali strumenti messi in atto per consentire lo sviluppo delle imprese dell’Incubatore dell’Università di Torino, e che potranno permette loro una rapida crescita sul mercato.
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PRESENTAZIONE
I3P
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I3P - TORINO
I3P - INCUBATORE IMPRESE INNOVATIVE
DEL POLITECNICO DI TORINO
I3P, l’Incubatore delle Imprese Innovative del Politecnico di Torino, è una Società
consortile per azioni senza fini di lucro (s.c.p.a.), costituita da Politecnico di Torino,
Provincia di Torino, Camera di Commercio di Torino, Finpiemonte, Fondazione
Torino Wireless e Città di Torino.
Facendo leva sul potenziale innovativo sviluppato nei centri di ricerca del territorio,
I3P favorisce la nascita di nuove imprese “science based” con validata potenzialità,
supportandole nei primi difficili anni di vita. Il target di I3P è costituito principalmente da studenti, giovani laureati, dipendenti del Politecnico e dei centri di ricerca
piemontesi, ma anche da chiunque voglia realizzare un’idea imprenditoriale che possa trarre vantaggio dalla prossimità con i Dipartimenti del Politecnico. La vicinanza
fra Politecnico e I3P porta, infatti, valore aggiunto ad entrambi: le aziende possono
usufruire della prossimità - non solo fisica - con il Politecnico ed accedere alle conoscenze sviluppate nei suoi laboratori di ricerca. Il Politecnico invece oltre ad avere in
I3P un laboratorio didattico per gli studi sull’imprenditorialità, offre ai suoi studenti e ricercatori un’opportunità concreta di fare impresa, e dispone di uno strumento
importante per il trasferimento delle innovazioni tecnologiche direttamente dai dipartimenti al circuito produttivo.
Nel maggio 2007 è stata inaugurata la nuova sede dell’Incubatore, in totale quasi
3.000 mq di spazi, situata nell’area del raddoppio del Politecnico: I3P ha ora a disposizione 40 uffici per le imprese, diverse sale riunioni, uno spazio break e l’Agorà, una
grande sala attrezzata per ospitare eventi: uno spazio pensato per essere il cuore pulsante dell’Incubatore e di tutta la nascente Cittadella Politecnica, una vetrina verso
l’esterno, un open space fisico ma contemporaneamente un forum virtuale a disposizione di un’intera comunità di cui fanno parte le start-up dell’Incubatore e del territorio, gli studenti, i dottorandi, i ricercatori (del Politecnico e dei centri di ricerca
pubblici e privati), i dipartimenti del Politecnico, i Giovani dell’Unione Industriale,
gli operatori finanziari pubblici e privati e in cui può rientrare chiunque sia interessato ad approfondire le tematiche relative all’imprenditoria innovativa.
I NUMERI DELL’INCUBATORE
• 84 le neo-imprese che sono state ospitate.
• 37 le aziende che hanno concluso il periodo di incubazione e sono uscite da I3P.
• 5 le imprese che hanno chiuso la propria attività.
• 400 gli addetti che lavorano complessivamente nelle aziende.
• 350 gli aspiranti imprenditori che hanno frequentato i corsi di pre-incubazione.
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I3P - TORINO
I SERVIZI DELL’INCUBATORE
• Accompagnamento: prima dell’avvio dell’impresa I3P fornisce, gratuitamente, strumenti e competenze necessarie per: valutare l’opportunità di business di un’idea di
impresa, formare gli aspiranti imprenditori, realizzare il business plan dell’impresa.
• Tutoraggio: durante il periodo di incubazione, l’impresa viene tutorata e affiancata nella gestione, gli imprenditori possono quindi usufruire di consulenze in materia fiscale, legislativa, amministrativa, brevettuale, commerciale, di sicurezza aziendale, tecnica, e avvalersi del supporto e dell’esperienza di senior manager.
• Promozione: I3P promuove e dà visibilità sul mercato, sui media e sul territorio alle sue imprese grazie ai numerosi eventi nazionali ed internazionali a cui partecipa
e che organizza.
• Finanziamento: I3P ha accesso diretto a misure di sostegno alla creazione di impresa gestite da enti ed istituzioni locali, intrattiene rapporti preferenziali con gli
istituti bancari per l’ottenimento di condizioni vantaggiose sul credito, partecipa a
Piemontech fondo di Seed Capital, ha collegamenti con investitori privati (Business
Angels), ed è sede del “Polo del Venture Capital”.
• Networking: I3P mette a disposizione una vasta rete di contatti con enti, associazioni ed imprese presenti sul territorio, un esempio è la Convenzione con l’Unione
Industriale di Torino; forte è la sinergia che può crearsi con le altre imprese ospitate, per l’utilizzo dei laboratori del Politecnico è possibile usufruire di contatti facilitati con i dipartimenti, molte sono anche le relazioni informali con personalità di
spicco del mondo imprenditoriale e della finanza.
• Internazionalizzazione: I3P, grazie ad accordi internazionali, offre alle imprese la
possibilità di realizzare piani di impresa di internazionalizzazione; inoltre, per le imprese già costituite, è offerta l’opportunità di essere ospitate presso gli incubatori europei partner alle stesse condizioni garantite alle imprese locali.
• Logistica: I3P offre servizi logistici quali uffici attrezzati, spazi per eventi, meeting,
congressi, segreteria centralizzata, rete Internet ad alta capacità.
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L’Associazione, nata nel Novembre del 2004, intende riunire gli incubatori universitari nonché le università e i centri di ricerca pubblici che sviluppano al loro interno
attività di supporto alla creazione di impresa, come ad esempio Business Blan
Competitions locali.
Obiettivi
- Favorire la diffusione di una cultura tesa alla nascita e alla crescita di imprese innovative attraverso gli incubatori universitari
- Favorire il networking e lo scambio di esperienze tra i soci
- Favorire la creazione di start-up innovative dai risultati della ricerca universitaria
- Promuovere a livello governativo (centrale e locale) l’adozione di politiche a favore
della creazione d’impresa e di iniziative di incubazione
- Partecipare a progetti nazionali ed internazionali relativi ad attività di creazione di
imprese innovative
- Promuovere e sostenere lo sviluppo di network internazionali
ATTIVITÀ
• Il Premio Nazionale per l’Innovazione
Al premio, giunto alla V edizione, concorrono i vincitori delle Start Cup organizzate localmente dagli atenei partner. Il PNI premia i tre migliori business plan:
l’obiettivo è sostenerne - anche mediante premi in denaro - il passaggio verso la fase di impresa pronta per affrontare il mercato. La premiazione, con l’esposizione dei
progetti in gara, si svolge a dicembre.
PNI è sponsorizzato da VODAFONE (Main sponsor) e da INNOGEST CAPITAL.
• La Start Up dell’anno
È il premio per giovani imprese innovative nate o ospitate dai soci di PNI Cube.
Il premio - nato nel 2007 – ha l’obiettivo di dare visibilità alle imprese che nei primi anni di vita conseguono le migliori performance ed, inoltre, monitorare i risultati ottenuti dai pertner aderenti a PNI Cube. Per garantire una selezione efficace
la valutazione delle aziende è affidata ad una Giuria di operatori di fondi internazionali.
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PNI CUBE
• Eventi ed attività formative
Uno degli eventi più significativi per l’Associazione è il Workshop annuale.
L’appuntamento, giunto alla seconda edizione, approfondisce i temi più sentiti da
chi gestisce i processi di supporto alla nascita e crescita di start-up innovative. PNI
Cube offre inoltre ai soci attività formative come seminari e corsi specifici.
L’obiettivo è favorire lo scambio e la diffusione di informazioni sulla creazione di imprese innovative.
Chi può aderire
Università, società e consorzi a partecipazione universitaria significativa, che gestiscono o coordinano incubatori di impresa o “Start Cup” locali.
Organi
Presidente, Segretario, Consiglio Direttivo, Assemblea dei Soci e Revisore dei conti.
L’Associazione in numeri
(Aggiornamento ad Aprile 2007)
- 24 università aderenti
- quasi 350 imprese create
- circa 1300 addetti nelle imprese create
- più di 170 spin-off universitarie
- oltre 600 brevetti depositati
- 14 Business Plan Competition locali
- oltre 900 idee e business plan in gara nel 2006
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Progetto e impaginazione: Visual Grafika - Torino
Stampa: AGV - Torino

ricerca, spin-off, incubatori: strategie ed opportunità per

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