fund raising e organizzazione di eventi sportivi: il

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI GENOVA
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Corso di Economia Aziendale
Economia e gestione delle Imprese di servizi
FUND RAISING E ORGANIZZAZIONE DI
EVENTI SPORTIVI: IL CASO DELLA REGATA GIRAGLIA
Candidato: Laura Garbarini
Relatore: Chiar.mo Prof. Paolo Parini
1 2 INDICE
INTRODUZIONE
1. NON PROFIT E FUND RAISING
- 1.1 Il non profit
- 1.2 Il fund raising
2. IL FUNZIONAMENTO DELLE SOCIETA’ E DELLE ASSOCIAZIONI
SPORTIVE
- 2.1 Le società e le associazioni sportive
- 2.2 Il fund raising delle società sportive
3. LA FEDERAZIONE ITALIANA VELA: ORGANIZZAZIONE DELLA
STRUTTURA PER LA DIFFUSIONE E LA PROMOZIONE DELLO
SPORT VELICO
- 3.1 L’organizzazione della Federazione Italiana Vela sul territorio
- 3.2 Regate: il reperimento fonti e lo svolgimento
4. L’ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO SPORTIVO: LA GIRAGLIA
ROLEX CUP
- 4.1 La nascita della regata
- 4.2 L’organizzazione e i finanziamenti
RINGRAZIAMENTI
BIBLIOGRAFIA
SITIGRAFIA
3 INTRODUZIONE
Scopo dell’elaborato è l’analisi del fund raising e l’organizzazione di un
evento sportivo, in particolare, quanto ruota attorno ad una regata velica.
Per ottenere conclusioni, ho iniziato, nel primo capitolo, a scoprire i mondi
del non-profit e del fund raising, comprendendo che il reperimento fonti è un problema che riguarda sia gli enti non profit come quelli for profit, anzi, la difficoltà
è maggiore per i primi esaminati, poiché sono enti senza scopo di lucro per cui la
loro sopravvivenza è determinata dall’apporto dei soci e degli sponsor, sapientemente procacciati dal fundraiser in occasione di eventi speciali.
Nel secondo capitolo ho esaminato la realtà delle associazioni sportive in
Italia che fanno capo alla federazione nazionale dello sport di riferimento; a loro
volta l’insieme di tutte le federazioni nazionali sportive costituiscono il C.O.N.I.,
organismo riconosciuto dal Governo per lo sviluppo e la diffusione dello sport nel
territorio italiano.
Le associazioni sportive, divise in società sportive dilettantistiche e professionistiche, hanno un bilancio e sostengono costi di gestione per il loro finanziamento; la copertura dei costi può avvenire in modo diretto, con il pagamento di
quota sociale, o, di quota di partecipazione alle attività preposte dalla società sportiva e, in modo indiretto, con l’offerta di servizi erogati a soggetti diversi, permettendo all’ente di accedere ad ulteriori finanziamenti. Comunque, una società sportiva può intravedere nel mecenatismo, nel merchandising e nella sponsorizzazione
altri mezzi per la raccolta fonti.
Nello specifico, il fundraiser, preposto alla ricerca e alla raccolta di fonti,
utilizzerà soprattutto la sponsorizzazione e per avere un ottimo risultato stilerà un
piano di marketing.
Il piano di marketing composto di sei fasi (analisi della situazione del territorio e dell’utenza; definizione degli obiettivi; definizione e messa a punto dei
servizi da offrire; definizione e messa a punto delle regole di offerta e promozione
dei servizi; definizione ed allestimento della struttura, messa a punto del budget
4 con annessa analisi dei costi e dei ricavi), ognuna delle quali è propedeutica per il
successo dell’operazione e per definire gli obiettivi che vuole raggiungere l’ente.
Successivamente il fundraiser predisporrà un piano per la ricerca sponsor,
con lo scopo di individuare i più idonei per la propria associazione sportiva. Per
semplicità e comodità nell’analisi, gli sponsor sono suddivisi in tre categorie;
quando individuate le aziende dal profilo più idoneo alla sponsorizzazione, la società sportiva passerà al contatto diretto con l’azienda per formalizzare il contratto.
Con la nostra analisi sull’universo delle società sportive, è possibile affermare che tutte sono integrate, o, collaborano con altre organizzazioni di varia natura interagenti fra loro che, con la creazione di opportunità, ottengono benefici
per ciascun elemento del sistema. In una società sportiva è facile trovare le sue
aree di business che si differenziano in base ai mercati in cui sono rivolti e alla
natura della società sportiva stessa.
È evidente che un’associazione ha l’interesse a mantenere e gestire, per più
tempo possibile il rapporto di sponsorizzazione con l’Azienda interessata, ciò sarà
sviluppato attraverso una corretta gestione che tiene conto delle esigenze dello
sponsor mutuate con le attività offerte dalla società sportiva.
La tesi, trattando dell’organizzazione e reperimento fonti di una regata velica, concentra, nel terzo capitolo, la descrizione della FIV – Federazione Italiana
Vela, quale federazione nazionale di appartenenza dello sport vela e nelle fasi
previste nell’organizzazione e nel reperimento fonti di una regata. La FIV è organo riconosciuto dal CONI a rappresentare lo sport della vela ed autorizza i propri
atleti tesserati allo svolgimento di regate sul territorio nazionale ed internazionale.
La suddetta Federazione ha bilancio consuntivo annuale, in cui vengono illustrate
tutte le diverse poste attive e passive, rimesso all’approvazione dell’assemblea
delle diverse associazioni affiliate. Il fund raising dell’ente deriva da tre voci: il
CONI che, attraverso la sua società CONI Spa finanzia tutte le federazioni sportive nazionali riconosciute, il tesseramento, ossia l’iscrizione di chi pratica vela
agonistica; gli sponsor ed i partner. Negli ultimi anni la FIV ha adottato politiche
specifiche per promuovere maggiormente sul territorio la vela.
5 Il primo obiettivo potrebbe riguardare l’ampliamento del business
dell’azienda, per esempio, per promuovere sui mercati nuovi prodotti, o, servizi
strettamente connessi alla nautica, o, alla vela; il secondo potrebbe comportare
l’aumento di conoscenza e notorietà del proprio marchio presso il pubblico, e, in
ultimo un accrescimento del suo prestigio.
Lo studio della Federazione Italiana Vela mi ha permesso di conoscere le
politiche attuate, specialmente nell’ultimo biennio, per diffondere, nei media e
con un occhio di particolare riguardo ai più giovani, lo sport della vela, attuando
convenzioni e collaborazioni con varie istituzioni, per infrangere il tabù di sport
chiuso e, causa i costi, poco accessibile. Tuttavia questi sforzi della Federazione
non sembrano sufficienti e, purtroppo, non sempre le Istituzioni locali offrono
tangibili collaborazioni. Le istituzioni dovrebbero comprendere che una regata velica è fonte di cospicui flussi finanziari dei quali beneficiano parecchie persone
dipendenti diretti del settore. Sarebbe auspicabile, come i Comuni, le Province e
le Regioni, investono nella costruzione e nella gestione ordinaria e straordinaria di
stadi calcistici, gli stessi Enti potrebbero adottare politiche atte alla costruzione, o,
all’implementazione di porticcioli turistici, abbinati alle infrastrutture necessarie,
quali strade e parcheggi.
I porticcioli così costruiti potrebbero essere gestiti da consorzi cui potrebbero fare parte più circoli velici; sicuramente il movimento di velisti, o, possessori
di barche, genererebbero ricchezza della quale ne beneficerebbe l’indotto.
Come caso pratico, si è scelto di analizzare la regata Giraglia, evento fra i
più prestigiosi, che si svolge con cadenza annuale e che è organizzata dallo Yacht
Club Italiano, in collaborazione con la Société Nautique de Saint Tropez.
Per le caratteristiche del campo di regata, la Giraglia riesce ad attirare velisti da tutto il mondo, ed ha suscitato l’interesse di diverse aziende d’importanza
mondiale; citiamo su tutte la svizzera Rolex che, attuando una sponsorizzazione
diretta, ha inserito il proprio nome nell’evento che è diventato GIRAGLIA ROLEX CUP.
6 Consapevole che quanto analizzato, studiato e scritto è propedeutico e non
esaustivo, considero questo mio elaborato come punto di partenza per ulteriori e
più approfondite ricerche sui diversi argomenti trattati che mi riservo di fare in futuro.
7 1. NON PROFIT E FUND RAISING
8 1.1 IL NON PROFIT
Possiamo affermare che il non profit è un fenomeno connaturato nella natura dell’uomo, perché l’essere umano ha la tendenza a muoversi per rispondere al
bisogno di altri uomini, spinti da un’esigenza di solidarietà e/o di collaborazione.1
L’evoluzione del non profit è collegata ai cambiamenti sociali che hanno interessato l’uomo e la sua vita relazionale.
Il primo grande cambiamento è avvenuto nella seconda metà del XX secolo
con la nascita dello Stato Sociale “Moderno”, o, Welfare State, cioè uno Stato capace di garantire a tutti i suoi abitanti, un livello minimo di reddito disponibile per
fruire dei servizi ritenuti socialmente indispensabili quali, ad esempio, l’accesso
alle strutture sanitarie. Per garantire questi servizi socialmente indispensabili, lo
Stato deve essere abile in due settori cruciali, cioè saper prevedere una corretta
gestione della finanza pubblica, allo scopo di evitare l’aumento della pressione fiscale sui cittadini, e, contemporaneamente, sfruttare i servizi per ottenere ampio
consenso elettorale. Quest’aspetto è molto importante per lo Stato, adottato anche
in nazioni con regimi totalitari, anche se, in certi momenti storici, potrebbero trovarsi in crisi economiche.
Ritornando al XX secolo, gli Stati che potevano essere denominati “Sociali
Moderni” erano quelli più progrediti economicamente (Inghilterra, Francia, Germania), con la conseguenza di poter fruire di una sorta di benessere sociale, che
investiva tutti gli strati della popolazione, tanto che quest’ultima, complice la diffusione dell’informazione su carta stampata, iniziò a conoscere e a occuparsi delle
situazioni di disagio economico/sociale di terre lontane.
È facile notare che il funzionamento di un Welfare State è collegato strettamente alle forti crescite dell’economia. Infatti, nei primi decenni post Seconda
Guerra Mondiale, l’economia dell’Europa Occidentale si trovò in una fase di forte
crescita causata dall’avvenuta distruzione d’intere e numerose città che è stato necessario ricostruire. Tal evento ha comportato l’aumento dell’offerta di posti di
[1]
CLARA CASELLI - 2002: “I drivers dello sviluppo del non profit nel mondo” in “Organizzazioni non profit: radici, problemi e prospettive “ (a cura di Angelo Gasparre) - pag.74
9 lavoro e relativa nascita di nuove industrie, spesso correlate al settore edile (anni
’50). Questa ricchezza, generata dal primo decennio post-bellico ha favorito un
benessere, generalizzato, alla popolazione che ha, di conseguenza, privilegiato
l’acquisto di beni secondari, ad esempio, l’automobile (“l’utilitaria”) ed i primi
elettrodomestici che venivano proposti sul mercato (anni ’60). Questo periodo fiorente in campo viene ricordato – nei manuali di storia – con il termine di “boom
economico”.2
L’onda fiorente del “boom economico” subì una fase di rallentamento con
l’inizio degli anni ’70, causando la crisi del Welfare State ed un cambiamento del
settore non profit, che assumerà nuove caratteristiche, che possiamo così rilevare:

comportamento produttivo di tipo imprenditoriale, con orientamento al mercato;

capacità di innovazione nell’offerta di servizi sociali;

capacità di creare lavoro, specialmente a favore di quei soggetti considerati
più “deboli” (ad esempio, persone portatrici di handicap);

forte radicamento locale;

orientamento non lucrativo.
La crescita, negli ultimi decenni, del settore non profit è dipesa
dall’incapacità dello Stato a soddisfare le esigenze della popolazione attraverso la
spesa pubblica, e per le trasformazioni sociali e culturali che hanno portato cambiamenti in campo economico, politico e sociale. Infatti, alcune driving sources
del fenomeno non profit possono essere ricondotte ad un aumento dei redditi dei
cittadini associato ad un cambiamento negli usi e nei costumi come, per esempio,
la riduzione dell’orario di lavoro per veder aumentato il tempo libero.
L’attività non profit è svolta da organizzazioni, la cui individuazione è resa
difficile poiché, con tale termine si può individuare un universo comprensivo di
Enti profit e non profit, per cui non è facile effettuare un distinguo sulla base dei
campi d’azione. Ne è conseguito che per molto tempo le organizzazioni non profit
[2] ANGELO GASPARRE - 2002: “ Le organizzazioni non profit e il sistema di protezione
sociale: mercato e qualità nella riforma del welfare” in “Organizzazioni non profit: radici,
problemi e prospettive “ (a cura di Angelo Gasparre) - pag.47
10 sono state escluse dallo studio dell’economia aziendale e non si è a conoscenza di
una definizione che le tratteggi; per aiutarci a meglio comprenderle prendiamo in
considerazione alcune definizioni elaborate da studiosi nel corso di decenni.
Secondo gli Autori Bessanini-Ranci, possono essere definite organizzazioni
non profit solamente quelle che rispondono ai seguenti tre requisiti:

il carattere privatistico;

l’assenza dello scopo di lucro;

l’erogazione a favore dell’intera collettività e non di singoli associati e/o
l’erogazio-ne di servizi che l’apparato pubblico assume o potrebbe assumere
come propria finalità.
Al contrario, per gli Autori Abramson-Salamon, le organizzazioni non profit
possono essere individuate con un solo criterio, cioè attraverso il loro maggior
impegno nell’erogazione di servizi che “promuovono il benessere collettivo”.[3]
Un altro metodo per conoscere meglio le organizzazioni non profit è la classificazione dei sottoinsiemi che le compongono.
La prima classificazione riguarda il campo d’azione dell’organizzazione; si
tratta di aree a forte valenza economica e sociale che la predetta intende trattare
senza conseguirne lucro; poiché il proprio “guadagno” risiede nell’aver creato, o,
migliorato uno, o, più servizi per la comunità.
La seconda è basata sull’incrocio di due criteri:
1. il peso relativo delle varie fonti di copertura dei costi;
2. i soggetti che esercitano il governo delle organizzazioni.
Per quanto riguarda la copertura dei costi, essa può avvenire a mezzo di ricavi di vendita, originati dai prezzi e dalla tariffe riconosciuti dagli utenti dei servizi, oppure attraverso donazioni e contributi di personale volontario.
Il governo dell’organizzazione non profit può essere presieduto sia dai maggiori donatori dell’Ente stesso, che eserciterebbero una forma di controllo delle
risorse immesse, sia dalle Persone che hanno deciso di istituire detto Ente non lu [3] MASON DAVIDE – 1999: “Le organizzazioni non profit” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di MASON DAVIDE) - pag. 21 11 crativo. Questa seconda opportunità spesso vede coinvolte soprattutto figure di
imprenditori del settore non profit che dispongono delle necessarie risorse finanziarie.
La terza e ultima classificazione distingue le organizzazioni non profit sulla
base della loro struttura economica; in questo contesto si evidenziano varie classi
di attori economici, i contributi da essi forniti e le eventuali ricompense ricevute,
nonché le strutture e le dinamiche del reddito e del patrimonio.
Notiamo che i criteri discriminanti sono essenzialmente due:
1. i destinatari degli output dell’organizzazione non profit (mercati);
2. la capacità di copertura dei costi mediante i contributi dei destinatari
dell’output, cioè la struttura del reddito dell’organizzazione non profit.[4]
I servizi promossi da un’organizzazione non profit possono avere come destinatari finali gli associati dell’Ente stesso, speciali categorie di “clienti” che preferiscono acquistare i beni prodotti, o, i servizi erogati dallo stesso per la loro qualità o per il loro prezzo, oppure la comunità in cui risiedono, intrattenendo relazioni con le Istituzioni locali e/o nazionali.
La capacità di copertura dei costi è un aspetto che appartiene principalmente
al settore profit, ma che ritroviamo anche in quello non profit. L’Ente non profit
dovrà essere contemporaneamente efficace ed efficiente, cioè in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati, ottimizzando in tale modo il livello di soddisfazione
del fruitore finale per mezzo di una locazione che non consenta alcun spreco delle
risorse economiche ed avendo finalità di garantire l’economicità della gestione per
la sopravvivenza dell’Ente stesso. Tali aspetti, appena analizzati, sono di indubbia
importanza, soprattutto quando finalizzati ad attrarre ed ottenere i necessari finanziamenti da parte dei finanziatori.
Tuttavia, per evidenziare le organizzazioni non profit, non sono sufficienti
le definizioni soprascritte, né le relative classificazioni. Notiamo che un supporto
alla comprensione di questa realtà è dato dal diritto; il Codice Civile riconosce
una differenza fondamentale tra Enti collettivi che perseguono attività con scopi di
[4 ]
MASON DAVIDE – 1999: “Le organizzazioni non profit” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di MASON DAVIDE) - pag. 23 12 lucro (organizzazioni profit) e quelli che, invece, sono ispirati da finalità essenzialmente altruistiche (organizzazioni non profit). Gli Enti non lucrativi assumono
spesso, per volontà delle parti contraenti, la forma giuridica di associazioni, fondazioni, organizzazioni di volontariato e cooperative sociali; quella più correntemente utilizzata è l’associazione, poiché maggiormente flessibile in rapporto. È
poi seguita, come importanza e diffusione, dalla fondazione.
Per intraprendere la nostra analisi nell’organizzazione di un evento sportivo
riteniamo
utile
soffermarci
–
brevemente
–
sulle
forme
giuridiche
dell’associazione e della fondazione.
Per il fenomeno associativo, dobbiamo considerare che in nessuna norma
del Codice Civile il Legislatore ha definito cosa sia un’associazione; per cui possiamo prendere in prestito la definizione più condivisa dalla maggior parte degli
studiosi del diritto. Essa afferma che l’associazione è un’organizzazione collettiva
privata formata da una pluralità di persone che perseguono uno scopo comune, di
natura ideale, o, comunque, diverso dall’esercizio di un’attività economica, nasce
per effetto di un accordo fra persone che decidono di associarsi con la stipulazione
di atto costitutivo stabilendo nel proprio statuto le regole di funzionamento
dell’associazione stessa.[5]
È di conseguenza facile notare che non avremo una sola tipologia di associazione, ma una pluralità, di varia natura, che persegue i obiettivi, senza scopi di
lucro, in diversi campi sociali, quali, ad esempio, la politica, la religione, lo sport,
l’assistenza verso le persone più deboli e/o svantaggiate. Altra caratteristica riscontrabile in tutte le associazioni è la presenza di un organo assembleare, sede
deputata ad assumere decisioni sul-l’operato della stessa. Anche in questa situazione si ha una classificazione delle associazioni in base al possesso, o, meno, della personalità giuridica: avremo pertanto associazioni riconosciute con personalità
giuridica ed altre non riconosciute senza personalità giuridica. Tale distinzione è
importante poiché, nel caso di associazioni non riconosciute, l’essere privi della
personalità giuridica comporta responsabilità in sede civile, amministrativa, penale ed economico-finanziaria, in capo a coloro che hanno agito in nome e per conto
dell’associazione stessa, anche se non soci della stessa; all’opposto, l’as [5]
MIRIAM SCARFO’ - 2000: “Il non profit nell’economia sociale: attività e forme giuridiche” in
“Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag.49
13 sociazione riconosciuta, essendo dotata di personalità giuridica, gode di autonomia patrimoniale perfetta rispetto ai propri associati ed ai soggetti estranei
all’Ente stesso.
La seconda forma giuridica che andiamo ad analizzare è la fondazione. Diversamente dall’associazione, il Legislatore espone nel Codice Civile la definizione della stessa, affermando che è un’organizzazione costituita da uno, o, più fondatori, che prevedono la destinazione del patrimonio, o, parte di esso, ad uno scopo specifico. L’atto costitutivo (con il quale si sancisce la costituzione della fondazione stessa) deve essere redatto a mezzo atto pubblico, deve – obbligatoriamente - indicare la denominazione e la sede sociale della fondazione, il fine per
cui
è
stata
costituita,
il
patrimonio,
le
norme
sull’ordinamento
e
sull’amministrazione e infine, i criteri e le regole di erogazione delle rendite. In
contrasto con le associazioni, nelle fondazioni non è previsto un organo assembleare, né la figura dei soci, ma è consentito che soggetti diversi dai fondatori possano contribuire alle esigenze finanziarie della stessa con donazioni, entrando a
far parte della gestione. Il ruolo fondamentale è svolto dagli amministratori che
devono gestire l’Ente con la diretta rappresentanza nei rapporti che
l’organizzazione stessa intrattiene all’esterno. Mentre per le associazioni è riconosciuta la possibilità di avere, o, non avere personalità giuridica, per le fondazioni è
obbligatorio possederla.[6]
In questo periodo le fondazioni si dividono in queste due grandi categorie:
1. “grant-making foundation” (la fondazione di erogazione) che persegue il suo
scopo indirettamente finanziando altri soggetti che lo perseguono;
2. “operating foundations” (la fondazione operativa) che persegue il suo scopo
direttamente avvalendosi della propria organizzazione.
Naturalmente una fondazione apparterrà al primo, o, al secondo gruppo, oppure, a entrambi in funzione della propria gestione e al proprio funzionamento.
[6]
MARCO CAPECCHI - GIACOMO VIOTTI - 2002: “La scelta della forma giuridica per
l’esercizio di attività non profit” in “Organizzazioni non profit: radici, problemi e prospettive “ ( a
cura di ANGELO GASPARRE) – pag. 51
14 Nel nostro Paese la maggior parte delle fondazioni, oltre ad avere dimensioni molto piccole, appartengono al modello “operating foundations”.
15 1.2 IL FUND RAISING
Il termine “Fund raising” definisce un’attività di raccolta fondi che prevede
un costante impegno dell’organizzazione stessa per stimolare e mantenere nel
tempo un continuo afflusso di risorse (gratuitamente elargite) necessarie al sostentamento delle attività istituzionali dell’Ente.
In tale situazione, fondamentale è il ruolo del “fundraiser”, che ha il compito di far conoscere – al maggior numero parte di soggetti potenzialmente interessati – l’orga-nizzazione, gli obiettivi e i risultati conseguiti dalla stessa, per instaurare “matrimoni di interesse” fra il donatore ed il recipiente/utilizzatore.7
In queste unioni, l’organizzazione e il donatore hanno, ognuno, propri interessi, comprendenti l’interazione di uno nell’altro con l’intento di conseguire i
massimi vantaggi possibili. Per il donatore sarà vantaggioso la sua migliore visibilità d’immagine quale risultato dall’aver sopportato l’iniziativa dell’Ente non profit (transfert d’imma-gine), mentre per l’organizzazione il vantaggio consisterà nel
ricevere risorse finanziarie in forma continua. È facile notare che la difficoltà – e
conseguentemente l’abilità – del “fundraiser” sarà nella propria capacità di individuare i donatori giusti e convincerli – al momento opportuno – a effettuare donazioni all’Ente.
Dobbiamo domandarci quali sono le tecniche ed i motivi per cui il donatore
elargisce, nel modello LAI individuiamo i tre elementi utili alla nostra analisi:

Linkage: è il più importante dei tre fattori poiché afferma che il finanziamento
di una certa opera è dipendente dalla connessione emotiva con la stessa;

Ability: afferma che la donazione avviene per l’attenzione ad una causa specifica;

Interest: afferma che gli interessi che muovono il donatore ad elargire dipendono dalla sua ricchezza.
[7] VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Le 12 linee guida del fund raising”
in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO
MASACCI) - pag. 3
16 Non bisogna altresì dimenticare che la realizzazione di unioni d’interesse
trasforma l’organizzazione non profit da soggetto passivo e impaurito a soggetto
attivo ed impavido ricercatore di altre fonti di interesse. Ciò comporta un profondo mutamento dell’atteggiamento dell’organizzazione nel comunicare – con tempestività – i risultati raggiunti, coinvolgendo i propri membri e i donatori, presenti
e futuri, nella gestione e nei progetti, ma, soprattutto, nel saper comunicare – informa chiara e certa – il valore e il pregio dei servizi erogati.
Tuttavia, prima di attivare il processo di raccolta fondi, l’organizzazione è
chiamata a definire la “buona causa” che intende perseguire. Un processo analogo
a quel-l’introdotto poc’anzi avviene nelle aziende profit durante l’analisi strategica. Notiamo che l’organizzazione non profit prepara e definisce un documento nel
quale indica la “buona causa” che sarà perseguita. Sommariamente si tratta di un
elaborato – composto di parole, immagini e, se necessario, report – nel quale, in
modo chiaro ed immediato, viene rappresentata la mission dell’organizzazione, la
sua struttura, i propri obiettivi strategici ed operativi, le motivazioni per cui si ricercano fondi; per la sua importanza, è considerato il biglietto da visita da mostrare ai differenti pubblici-obiettivo, che provano a ricercare risposta alla domanda:
perché dovrei donare fondi a questa organizzazione?[8]
Di conseguenza, possiamo intendere che il Fund raising sia un’attività di vitale importanza nella gestione dell’organizzazione, per cui chi ha l’onere di essere
il fundraiser deve essere attento e non improvvisato conoscitore della gestione del
ciclo dei finanziamenti. Per un migliore chiarimento, elenchiamo le principali differenze esistenti fra un fundraiser preparato e un altro improvvisato: innanzitutto
quello improvvisato non dedicherà molto tempo alle scelte strategiche, considererà tutti i pubblici-obiettivi uguali fra di loro, per cui non si preoccuperà di segmentare il “mercato” dei donatori diversificando ed innovando il prodotto offerto;
al contrario, il responsabile preparato, essendo a conoscenza che il “mercato” delle donazioni è altamente competitivo e variegato, punterà sulla distinzione, sulla
differenziazione, sull’utilizzo delle tecnologie (in particolare l’informatica) sulle
potenzialità offerte dal marketing, predisponendo così un’ottima pianificazione
[8 ] ANGELO GASPARRE – 2000: “Il marketing e il fund raising” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag. 269 17 strategica riuscendo ad ottenere l’attenzione del cliente-donatore e raggiungendo,
in questo modo, lo scopo prefissato.
Dopo aver così analizzato le caratteristiche proprie di un fundraiser preparato, è necessario che lo stesso svolga la fase attiva del reperimento delle fonti, individuando il target dei possibili/probabili donatori ai quali andrà a proporre il documento della “buona causa” dell’organizzazione:
 i donatori individuali: sono coinvolti nelle attività delle organizzazioni non
profit, come possibili finanziatori. In tale ambito, la difficoltà per ogni fundraiser, consiste nel saperli coinvolgere il più possibile, soprattutto nei casi in
cui essi non siano volontari dell’associazione stessa e non abbiano, in passato,
già partecipato ad attività proposte dallo stesso Ente. I donatori individuali potranno, per esempio, essere classificati in base al sesso, alla loro età ed alle loro abitudini di comportamento, individuando che categorie:
a) soggetti fino a 50 anni di età;
b) soggetti con un età compresa fra i 50 ed i 70 anni;
c) soggetti con un’età superiore ai 70 anni.
Le motivazioni che spingono un donatore a elargire sono molto variegate, a
volte riconducibili alla propria vita personale o al carattere; ad esempio, possiamo individuare la necessità di autostima, un bisogno di riconoscimento sociale da parte dei terzi, la necessità di sentirsi coinvolti in un processo.
-
le imprese: le motivazioni derivano da considerazioni di carattere economico
collegate all’eventuale ritorno di immagine che tale comportamento produce
(in linguaggio tecnico, transfert d’immagine)[9]. Negli ultimi anni, molte imprese hanno impiegato e destinano parte delle loro energie a favore di temi di
carattere sociale (ad esempio, la salute, l’ambiente, il terzo mondo, ecc.), argomenti lontani da una logica di profitto. I fattori caratteristici sono un forte
impatto sull’opinione pubblica e vantaggi in ambito fiscale. In conclusione, le
possibilità
di
stabilire
collegamenti
fra
il
proprio
marchio
ed
9
VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Le 12 linee guida del fund raising”
in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO
MASACCI) - pag. 3
18 un’organizzazione non profit (chiamato nel linguaggio tecnico, cause-related
marketing), rappresentano, per l’impresa, una possibile fonte di vantaggio
competitivo sulla concorrenza, mentre, per le organizzazioni non profit, un potente strumento di raccolta fondi.
-
gli enti pubblici: assumono un ruolo decisivo nel panorama dei finanziamenti
alle organizzazioni non profit. Al fine di semplificare, possiamo classificare i
finanziamenti degli enti pubblici in:
a) contributi a fondo perduto: prevedono la corresponsione all’organizzazione non profit di somme di denaro senza alcun corrispettivo.
L’assegnazione dei fondi avviene, talvolta, in base all’iscrizione dell’Ente
beneficiario in un’apposita lista e non sulle modalità d’impiego delle risorse ricevute in progetti a favore della comunità;
b) contributi a progetto: lo Stato finanzia un’organizzazione non profit per le
sue iniziative controllando – puntualmente e periodicamente – i risultati
conseguiti. Si tratta, di norma, di finanziamenti di notevole entità che
comportano l’instau-razione di rapporti – durevoli nel tempo – tra l’Ente
pubblico e l’organizzazio-ne;
c) corrispettivo di servizi erogati: prevedono una competizione (gara
d’appalto) fra diverse organizzazioni per ottenere convenzioni su concessioni. In questo caso, l’Ente pubblico adotta una forma di outsourcing relativa ad alcuni servizi di propria competenza che saranno così offerti
all’organizzazione. Quest’ultima sarà scelta in base alla propria capacità di
assolvere il compito preposto. Sono previsti, durante lo svolgimento del
rapporto, da parte dell’Ente pubblico controlli sul comportamento
dell’organizzazione.
Dopo aver individuato i possibili/probabili donatori, sarà compito del fun-
draiser individuare ed adottare le tecniche più idonee per il reperimento delle fonti
di finanziamento; i metodi più conosciuti e usati sono: il mailing, il telemarketing, gli eventi speciali, le sponsorizzazioni sociali ed infine il contatto diretto.
Per il mailing, il fund raising utilizza il servizio postale per la raccolta dei
fondi; avremo pertanto l’invio di una lettera, con allegati dépliants informativi, ad
un numero definito di persone. Affinché questo processo abbia successo, è neces19 sario poter contare su alcuni presupposti, quali un data-base dei destinatari mirato
e non casuale, contare su di un’immagine solida e già affermata presso il pubblico-obiettivo e in ultimo avere le risorse necessarie a sostenere il costo totale
dell’operazione. [10] Al mailing è possibile attribuire una serie di vantaggi difficilmente riscontrabili in altri strumenti di raccolta; tra i più noti possiamo citare la
selettività nella scelta dei possibili donatori, la massima potenzialità di verificare
il successo della raccolta presso i possibili donatori, poiché i loro nominativi sono
inseriti in una lista chiusa, ed infine la capacità e la possibilità di coinvolgere nella
raccolta fondi – in forma esclusiva – solo il destinatario della lettera che avrà così
la facoltà di decisione se aderire, o, meno, all’iniziativa.
Il tele-marketing è uno strumento che impiega il mezzo telefonico al fine di
“strappare” la donazione. Spesso è uno strumento inefficace, poiché suscita diffidenza da parte del ricevente. Ciò comporta che esso potrebbe essere validamente
usato nelle culture più propense. Per operare, il fundraiser dovrà disporre, in partenza, di una valida base informativa: un data-base mirato contenente un target di
persone che sono già state, in passato, o che potrebbero essere, in futuro, donatori;
dopo aver individuato il target di riferimento, la fase successiva sarà la telefonata
stessa. Sarà compito dell’interlocutore designato riuscire ad instaurare una relazione (se possibile, di lungo periodo) con il donatore ottenendone il suo finanziamento.
Analizzando gli eventi speciali possiamo affermare che sono l’unica forma
di fund raising che rafforza l’immagine dell’organizzazione non profit nella comunità in cui la stessa è situata, attraverso il coinvolgimento di volontari e donatori (questi ultimi chiamati – talvolta – “amici”) per raccogliere denaro a favore
dell’organizzazione stessa. Il fundraiser è spinto a creare un evento speciale, poiché durante il suo svolgimento vi è il raggiungimento degli obiettivi che comporteranno vantaggi per l’organizzazione. [11]
[10 ] ANGELO GASPARRE – 2000 : “Il marketing e il fund raising” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag. 274 [11 ]
VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Gli eventi speciali” in “Fund rai-
sing per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag.130
20 I vantaggi riscontrabili sono:

raccolta di risorse: concetto che comprende sia le risorse ottenute
nell’immediato, sia quelle che l’organizzazione potrebbe ottenere in un mediolungo termine attraverso, per esempio, donazioni testamentarie. In questi casi
è molto importante far conoscere bene l’organizzazione per instaurare rapporti
costruttivi con i possibili donatori;

far conoscere la mission dell’organizzazione; nel corso di un evento speciale è
possibile illustrare ai donatori l’operato della stessa, quanto sviluppato e svolto fino a quel momento, attraverso immagini e testimonianze;

motivare i dirigenti ed i volontari alla raccolta di fondi, poiché essi sono il
combustibile necessario al funzionamento ed al successo dell’evento; inoltre,
assumono, il ruolo di donatori per via dei loro finanziamenti;

reclutare nuovi volontari: gli eventi speciali possono essere utili al loro incremento poiché sono considerati essenziali per lo sviluppo e svolgimento di tutti
i programmi dell’organizzazione non profit. È necessario valorizzare al meglio
ogni volontario per evitare il suo abbandono, o, allontanamento;

espandere la rete di relazioni: qualunque azione di fund raising ha lo scopo di
costruire una base per i potenziali donatori di domani. In alcuni casi si è predisposta un’apposita commissione per la sua gestione;

promuovere un’azione di marketing dell’organizzazione: in questo contesto la
funzione del marketing si ricollega a due principali obiettivi del fund raising:
il primo consistente nella raccolta di denaro, mentre il secondo di occuperà di
promuovere la mission dell’organizzazione stessa;

invitare a sostenere l’organizzazione: rivolto sia ai donatori presenti
all’evento, ma anche alla comunità in cui vive l’organizzazione. Per catturare
la maggiore partecipazione della comunità, spesso viene consegnato un premio ad un cittadino illustre (ad esempio, il sindaco, ecc.) in quanto considerato
ottimo veicolo pubblicitario.
Nel parlare di sponsorizzazioni sociali dobbiamo, innanzitutto, chiarirne il
concetto. Con questo termine s’indicano rapporti complessi, di natura veramente
diversa, con i quali un’impresa, sponsor, mossa dalla volontà di aumentare la propria notorietà e potenziare la propria immagine, decide di associare, dietro ad un
corrispettivo, il proprio nome e/o marchio commerciale a fatti e/o persone di pub21 blico interesse. È pertanto necessario che la sponsorizzazione sia la più attinente
possibile all’evento, o, all’Ente non profit beneficiario cui si riferisce. Nel nostro
studio abbiamo individuato quattro tipologie di sponsorizzazione: la sportiva, la
culturale, la radiotelevisiva e la sociale.[12]
La sponsorizzazione sportiva nasce in Italia negli anni ’50, grazie
all’interesse e alla passione di singoli imprenditori verso lo sport. Il massimo fulgore è raggiunto agli inizi degli anni ’70, quando nasce un’unione d’interesse fra
il mondo imprenditoriale e quello sportivo, cioè si comprende la potenzialità dello
sport come mezzo di comunicazione e relazione. Oggi lo strumento della sponsorizzazione sportiva può essere collegato sia a sport di “massa” (ad esempio, calcio, ciclismo) sia a sport non di “massa” (ad esempio, vela, golf).
Recentemente anche la sponsorizzazione culturale ha assunto una notevole
importanza e un ruolo attivo è giocato dal mondo imprenditoriale. La sponsorizzazione del-l’azienda profit ha come intento il restauro e/o la promulgazione verso
il pubblico di opere d’arte appartenenti alla comunità, attraverso mostre, concerti e
spettacoli.
Senza dubbio la sponsorizzazione radiotelevisiva è la forma più usata dalle
aziende profit, perché presuppone che in ogni casa ci sia, almeno, un apparecchio
radio, o, televisivo. È un mezzo che raggiunge una buona parte, se non addirittura
tutta, del pubblico obiettivo e permette a un’impresa, o, a un Ente di farsi conoscere ai possibili clienti, o, donatori, nella sua completezza per mezzo di uno spot
pubblicitario. Questa forma di sponsorizzazione ha avuto in Italia notevole incremento con la nascita delle reti private televisive (ad esempio, il Gruppo Mediaset).
La sponsorizzazione sociale avviene quando un collegamento tra
un’impresa, sponsor, appartenente al settore profit, decide di finanziare, economicamente – in modo totale o parziale – un’attività avente valenza di utilità sociale.
Senza dubbio è necessario che in questa tipologia, l’organizzazione non profit acquisisca un’elevata competenza e professionalità specifiche. Dal punto di vista
[12 ]
VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ La sponsorizzazione come strumento di comunicazione” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO
MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag.176
22 dell’impresa profit, la sponsorizzazione sociale determina, come definito da molti
studiosi di economia, una “responsabilità sociale dell’impresa stessa”. Sovente,
l’impegno sociale delle imprese profit non è dettato da spinte puramente benefiche, o, per garantire escamotages di natura fiscale, ma, al contrario, si tratta di
“una vera e propria responsabilità sociale che nasce dall’esigenza della stessa impresa a raggiungere, non solamente l’immediata soddisfazione dei propri clienti,
ma il loro benessere nel lungo periodo, attraverso un miglioramento dello standard
e della qualità della vita”.
Analizzando il contatto diretto, possiamo affermare che questo strumento di
fund raising prevede l’incontro personale tra un membro dell’organizzazione non
profit ed un soggetto, preventivamente selezionato, come potenziale donatore.
L’incontro personale può avvenire sia presso punti di incontro opportunamente
posizionati (ad esempio, gazebi durante manifestazioni), sia con visite a domicilio. Il compito del membro dell’or-ganizzazione designata è di rappresentare al
meglio al potenziale donatore, l’Ente non profit, per cui la donazione dipenderà
dall’esito dell’incontro.
Alla conclusione della fase, il fundraiser dovrà ringraziare i donatori partecipanti alla raccolta fondi con chiamata telefonica, o, invio di lettera. Questa fase
di ringraziamento è altresì importante come le altre, anche se non lo sembrerebbe,
poiché consente all’organizzazione di instaurare rapporti più diretti, talvolta amichevoli-confidenziali, con i donatori così acquisiti, potendo così contare su risorse, che potremmo definire, “certe”. [13]
[13 ]
VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “Le 12 idee guida del fund raising”
in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO
MASACCI) - pag.46
23 2. IL FUNZIONAMENTO DELLE SOCIETA’ E
DELLE ASSOCIAZIONI SPORTIVE
24 2.1 LE SOCIETA’ E LE ASSOCIAZIONI SPORTIVE
Nello sport moderno ha trovato la sua origine, lo sport management,
quest’ultimo inteso come gestione del fenomeno sportivo attraverso strumenti
propri all’economia, al marketing ed alla comunicazione; tutto ciò poiché lo sport,
da fenomeno popolare e di intrattenimento si è trasformato in fenomeno industriale ed economico. Questo cambiamento ha comportato l’avvicinamento all’ambito
sportivo, oltre agli operatori del settore, quali gli atleti, anche di sociologi, tesi a
comprendere le origini di tale fenomeno correlandolo ai nuovi significati sociali.[14]
Analizzando la situazione italiana, la diffusione e il relativo sviluppo dello
sport sono avvenuti sostanzialmente in due fasi: nella prima s’intravvede
nell’associazio-nismo civile il motore di uno sport caratterizzato generalmente da
uno scopo agonistico, ricreativo e ludico, mentre, partendo dalla fine degli anni
’70, le società sportive sono state un mezzo di diffusione per raggiungere ogni
singolo membro della società. Conseguentemente, in Italia, convivono e si relazionano tra di loro, società sportive molto diverse, dalle grandi polisportive popolari a club famosi e blasonati (ad esempio, nel calcio, il F.C. Internazionale di Milano, la Juventus di Torino, ecc.), alle società sportive dilettantistiche tradizionali
ai gruppi sportivi appartenenti a diversi Organi Militari (ad esempio, i Carabinieri,
le Fiamme Gialle, ecc.).
Per organizzare, coordinare e controllare lo sport in Italia, nel 1914 è stato
creato il C.O.N.I. – Comitato Olimpico Nazionale Italiano, Ente pubblico preposto ad organo di riferimento a livello nazionale per l’intero sistema sportivo. Al
C.O.N.I. fa riferimento sia la Confederazione delle Federazioni Sportive Nazionali, sia la Confederazione delle Discipline Sportive Associate.
Analizzando il C.O.N.I. affermiamo che è dotato di struttura gerarchica e di
organizzazione centrale, e di una capillare organizzazione periferica (livello provinciale e regionale) per avere il completo presidio del territorio; è inoltre dotato
[14] CLAUDIO GUARINI - 1993: “ Introduzione ed obiettivi” in “Sponsorizzazione e management sportivo “ (a cura di Claudio Guarini) - pag.5
25 di ampia autonomia per ciò che concerne l’autorità disciplinare, regolamentare e
gestione delle attività agonistiche di base, mentre, dal punto di vista dei finanziamenti necessari al mantenimento ed allo sviluppo delle proprie attività, dipende
dal Ministero dell’Economia il quale, dal 2002, rifonde le risorse necessarie alla
CONI S.p.A., società operativa del C.O.N.I. stesso. Negli ultimi anni, il C.O.N.I.
ha iniziato a collaborare con il Ministero per le Politiche Giovanili e per lo Sport,
con l’intento di propagandare – nella scuola – i principi ed i valori dello sport, ad
esempio il fair play, affinché essi siano poi traslati nella vita quotidiana di ogni
individuo.
Sempre spinto verso un’ottica di armonizzazione dello sport a livello europeo, il nostro sistema sportivo condivide una serie di elementi comuni a quelli degli altri Paesi Europei creando così un modello europeo dello sport. Tale modello
ha quattro caratteristiche peculiari:

struttura piramidale e gerarchica, alla cui base vi sono le Società Sportive locali, successivamente le Federazioni provinciali, regionali, nazionali per poi
finire alle Federazioni Internazionali;

principio dell’esclusività, vale a dire una sola Federazione nazionale per sport
in ciascun Paese;

carattere fortemente internazionalizzato sulle regole, nei mercati e nelle manifestazioni;

sistema di promozioni e retrocessioni dei propri componenti che lo rendono un
sistema aperto. [15]
Ritornando a esaminare il sistema italiano, notiamo l’esistenza di una strut-
tura gerarchico-piramidale formata da tre gradini. Alla base della piramide abbiamo le Società e le Associazioni sportive, enti riconosciuti dal C.O.N.I. stesso poiché affiliate, il cui fine è l’esercizio delle diverse attività sportive attraverso i propri tesserati ed associati. Al secondo gradino sono posti gli Enti di promozione
sportiva (ad esempio, il Centro Sportivo Italiano) e le cosiddette Discipline Sportive associate; i primi sono associazioni riconosciute dal C.O.N.I., sia a livello
provinciale sia a livello regionale, che hanno come scopo la promozione e
l’organizzazione di attività fisico-sportive con finalità ricreativa e formativa, men [15 ]
ALESSANDRO PRUNESTI – 2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) pag. 109
26 tre le Discipline Sportive associate svolgono le stesse funzioni di una Federazione
Sportiva Nazionale, per cui disciplinano e organizzano a livello nazionale il proprio sport, riferendosi però ad una disciplina non considerata olimpica (ad esempio, il gioco del bridge, o, il biliardo sportivo). Sul gradino più alto troviamo le
Federazioni Sportive Nazionali, associazioni senza fine di lucro che hanno la funzione di regolamentare e organizzare gli sport considerati olimpici su tutto il territorio nazionale.
Nello specifico, al fine di comprendere il nostro viaggio verso
l’organizzazione di un evento sportivo, approfondiremo cosa sono le Federazioni
Sportive Nazionali per poi in seguito trattare delle Società ed Associazioni sportive.
Come detto in precedenza, le Federazioni Sportive Nazionali sono associazioni senza fine di lucro, dotate di personalità giuridica e costituite dalle Società e
Associazioni sportive e, nei casi previsti, dai singoli tesserati. Il fine e lo scopo di
una Federazione sono la diffusione del proprio sport sul territorio nazionale. Per
adempiere la funzione, negli ultimi anni, le Federazioni Sportive Nazionali sono
state chiamate a svolgere sia funzioni tradizionali, come quella amministrativa,
regolamentare e promozionale, sia funzioni appartenenti al mondo imprenditoriale
quali la gestione delle sponsorizzazioni in relazione ad aziende profit, la gestione
di canali radiotelevisivi come veicolo di comunicazione pubblicitaria. Ogni Federazione Sportiva Nazionale, oltre a rappresentare un solo sport in tutti i suoi aspetti, forme e contenuti, è affiliata al C.O.N.I. per l’ambito nazione ed alle relative
Confederazioni Sportive Internazionali per l’ambito oltre nazionale. La Federazione Sportiva Internazionale ha il compito dei dettare i principi e i regolamenti,
sportivi e statutari, alle omonime Federazioni Sportive Nazionali, organizzare
competizioni a livello internazionale, queste ultime utili per verificare e testare il
livello agonistico degli atleti prima di eventi di forte richiamo comunicazionale
come, ad esempio, i Giochi Olimpici estivi e invernali. [16]
Affinché si possa meglio comprendere, si prenda ad esempio la Federazione
Italiana Gioco Calcio (F.I.G.C.) che è l’organo di riferimento per tutte le Società
sportive che praticano il calcio, per cui le direttive e/o regole che la stessa emana
[16 ]
SITO del CONI
27 devono, obbligatoriamente, essere applicate su tutti i campi da gioco durante lo
svolgimento di un incontro, sia giocato da bambini, sia da grandi campioni. A sua
volta, la Federazione Italiana Gioco Calcio, per far competere a livello internazionale società sportive a lei affiliate, o, squadre nazionali, dovrà conformarsi alle direttive previste dall’UEFA (Union of European Football Associations) e della FIFA (Fédération Internationale de Football Association), Federazioni Internazionali.
Abbiamo detto che ogni Federazione Sportiva è strutturata a livello centrale
ed a livello periferico; per quanto riguarda la “centralità” ogni Federazione consta
di:
a) dell’Assemblea Nazionale, che determina l’indirizzo delle attività della singola propria Federazione;
b) del Presidente che ha il compito di rappresentare istituzionalmente e legalmente la Federazione;
c) il Consiglio Federale, organo amministrativo/gestionale, atto a realizzare gli
scopi ed i fini attribuiti dall’Assemblea Nazionale;
d) il Segretario Generale, che coordina tutte le varie aree cui si compone la Federazione.
A livello periferico troviamo, per ogni singola Federazione, Comitati Regionali e Provinciali (che hanno una propria Assemblea, retta da Presidente e da
un Consiglio locale) cui è demandata l’organizzazione sportiva sul territorio di
competenza, nonché la gestione e, talvolta, la co-gestione di impianti sportivi.
Inizialmente, le Federazioni Sportive Nazionali ricevevano contributi finanziari, sia ordinari, sia straordinari, o, speciali, dal C.O.N.I.; recentemente, essendosi i contributi ridottisi in modo considerevole, hanno dovuto far ricorso alle
sponsorizzazioni, alla pubblicità, alla cessione dei diritti televisivi, al merchandising, aumentando le risorse necessarie per perseguire gli obiettivi fissati, misurandosi con il problema del fund raising.[17] L’indotto economico generato sarà poi
completato dalle quote di affiliazione e tesseramento, permettendo così alla Fede [17 ]
ALBERTO TAPPA – 1999: “Studio delle strategie di marketing per una Federazione Sportiva
Nazionale” in “Quaderni del master in management delle organizzazioni sportive” (a cura di
AA.VV) - pag.76
28 razione di poter pianificare la propria attività, prevedendo, la lenta, continua e inesorabile diminuzione dei contributi statali.
Per quanto riguarda le società ed associazioni sportive, dobbiamo innanzitutto considerare che ci riferiremo a due realtà totalmente differenti fra di loro, per
caratteristiche ed obiettivi da raggiungere. La scelta della forma giuridica dipenderà se l’attività sportiva è svolta a livello dilettantistico, o, professionistico: nel
primo caso prevale la forma associativa assumendo la denominazione di società
sportive dilettantistiche, mentre nel secondo caso abbiamo forma societaria e sono
denominate società sportive professionistiche.
Inizieremo con il trattare le società sportive dilettantistiche.
Queste società sono associazioni non profit, senza fini di lucro, il cui scopo
ed intento è la propaganda dell’attività sportiva nel tessuto sociale. Come esaminato nel primo capitolo, le associazioni sportive nascono per volontà di soggetti
privati (ovvero, i soci fondatori); nel loro statuto sono contenute tutte le informazioni riguardanti l’or-ganizzazione. Anche in tale ambito è importante l’apporto
monetario fornito dai soci e dai volontari; pertanto soltanto le associazioni con
un’ottima disponibilità economica possono permettersi personale dipendente retribuito. In generale le società sportive dilettantistiche sono classificate in:

associazione sportiva priva di personalità giuridica;

associazione sportiva con personalità giuridica di diritto privato.
Nell’ambiente italiano, la forma di associazionismo più diffusa è priva di
personalità giuridica, anche se l’autonomia patrimoniale imperfetta comporta la
responsabilità personale di chi esterna la volontà dell’associazione e agiscono in
suo nome e per suo conto; al contrario, le associazioni con personalità giuridica
hanno un’autonomia patrimoniale perfetta, con una netta distinzione tra il patrimonio dell’associazione ed il patrimonio di ogni singolo associato.
A tali società sportive un notevole supporto è stato dato dalla giurisprudenza; infatti, con la legge n.289/2002 sono state promulgate disposizioni atte ad
agevolare la diffusione delle stesse, con semplificazioni ed agevolazioni in mate-
29 ria fiscale, a condizione che nel proprio statuto ogni società sportiva abbia previsto [18]:

la denominazione sociale indichi espressamente la finalità sportiva e dilettantistica;

la sede legale;

l’assenza di fine di lucro;

il rispetto del principio di democrazia interna;

il devolvimento del patrimonio in caso di scioglimento dell’associazione, a fini sociali;

il divieto – per gli amministratori – di ricoprire cariche sociali in altre società
operanti nella stessa disciplina sportiva;

l’obbligo di conformarsi ed uniformarsi alle norme ed alle direttive del
C.O.N.I., nonché agli statuti e regolamenti in essere alla propria Federazione
sportiva di appartenenza.
Invece le società sportive professionistiche assumono, generalmente, la
forma giuridica di società di capitali (società per azioni, società a responsabilità
limitata e/o cooperative a responsabilità limitata) ed il loro fine principale è il
conseguimento di lucro; infatti, l’eventuale utile conseguito non sarà, necessariamente, reinvestito nella società stessa, come invece accade nelle associazioni
sportive dilettantistiche. In base alla Legge n.91/1981[19] sono definite, professionistiche, le società che espletano la propria attività nei settori dichiarati tali dalle
proprie Federazioni sportive di appartenenza, inoltre, detta legge, permette di costituirsi in Società per Azioni, o, Società a responsabilità limitata, di natura sportiva, impedendo però la distribuzione ai soci dell’eventuale utile conseguito. Nonostante queste limitazioni gli investimenti elargiti dalle imprese e dai media alle società sportive hanno registrato notevoli incrementi; la ragione principale è che la
gestione di una società sportiva può essere uno straordinario veicolo pubblicitario
per l’imprenditore e per la propria azienda (appartenente al settore profit) ed il
[18 ]
ALESSANDRO PRUNESTI -2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 115
[19 ]
ALESSANDRO PRUNESTI - 2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 114
30 perseguimento dei risultati sportivi non è l’obiettivo finale principale, ma semplicemente lo strumento per il conseguimento in via immediata e indiretta.
Alcune conseguenze della Legge n.91/1981 le possiamo trovare nel calcio: la finalità della società sportiva (denominata in quest’ambiente club) rimane
di tipo “non profit”, mentre il suo management antepone, al risultato del campo, il
risultato dell’a-zienda, tipo del “profit”. I clubs, essendo privi di un’autonoma
struttura organizzativa e, soprattutto, di un’adeguata cultura aziendale dipendono
economicamente da terze economie, principalmente gli apporti in denaro conferiti
dal Presidente del club stesso al fine di appianare le eventuali perdite di bilancio e,
come secondo aspetto, dai proventi de-gli sponsors, dalla cessione dei diritti radiotelevisivi sulla prestazione sportiva e dalle entrate garantite da concorsi a pronostico (per esempio, il Totocalcio).
Tuttavia, il radicale mutamento dell’ambiente sportivo, si è registrato con
la promulgazione della Legge n.586/1996, che permette lo scopo di lucro anche
nelle società sportive con conseguente distribuzione degli utili, eventualmente
conseguiti, ai soci, determinando in questo modo il passaggio dello sport professionistico verso un’a-zienda più appartenente al settore profit, rispetto a quello
non profit, come prima in essere.
Tale cambiamento del settore si è riflesso nella struttura della società sportiva e sui suoi attori; nelle società sportive dilettantistiche abbiamo una struttura
semplice che prevede la divisione in due categorie principali: i dirigenti e i tecnici.
I dirigenti sono preposti alla gestione politica e organizzativa dell’associazione
(quali
figure
principali
annoverano
il
Presidente,
il
Segretario
e
l’Amministratore), mentre i tecnici sono incaricati della formazione sportiva e
guida agonistica degli atleti. [20]
La struttura sopraindicata è stata ripresa, modificata e ampliata dalle società sportive professionistiche; essendoci realtà societarie complesse (vedi i clubs di
calcio) trovano impiego figure professionali come il General Manager, il Direttore
[20 ]
FABRIZIO BIFFI – 1999 : “Dirigente o Manager? I nuovi percorsi di formazione per i dirigenti delle società sportive” in “Quaderni del master in management delle organizzazioni sportive”
(a cura di A.VV) - pag.23
31 Generale ed altri professionisti specifici di altri settori (addetti stampa, responsabili amministrativi, psicologi, medici, ecc.); naturalmente l’organico della società
e la numerosità del personale retribuito dipenderà dalle risorse finanziarie della
società stessa.
Comunque, nella realtà odierna, la figura del dirigente sportivo, sia delle
piccole società, sia delle maggiori, deve misurarsi – costantemente – con aspetti e
problematiche molto complesse, talvolta di competenza a settori diversi da quello
sportivo. Alcune che si devono affrontare riguardano:

l’ambito giuridico/legislativo: analisi delle Leggi e dei regolamenti riguardanti
le organizzazioni sportive sul territorio nazionale; gli aspetti civilistici e penali, la responsabilità in materia sanitaria e di sicurezza degli atleti e dei soci;

l’ambito fiscale: analisi del finanziamento e gestione di una società sportiva
con le relative problematiche fiscali e di modulistica;

l’ambito gestione impianti: esame delle convenzioni tra la società sportiva, gli
enti territoriali e le pubbliche istituzioni, da cui analisi dei metodi gestionali e
controllo dei budget adottati;

l’ambito management: applicazione allo sport, programmazione e pianificazione dell’attività, teoria e pratica dei modelli organizzativi sportivi, organizzazione di eventi;

l’ambito comunicazione e gestione delle risorse umane: sviluppo e promozione delle società sportive, il rapporto tra il dirigente ed il tecnico, il metodo di
gestione delle risorse umane.
In conclusione di quest’analisi sull’universo delle società sportive, si può
affermare che la migliore qualità di un dirigente sportivo risiede nella sua abilità
di saper sfruttare al meglio le possibilità fornite dal marketing sportivo, ma, soprattutto, nel sapersi adattare ed anticipare con le dovute contromosse i principale
cambiamenti che investono la società per cui lavora.
32 2.2 IL FUND RAISING DELLE ASSOCIAZIONI SPORTIVE
Qualsiasi tipo di società sportiva – professionistica, o, dilettantistica, ha un
bilancio e sostiene costi di gestione per il suo finanziamento; pertanto ognuna deve affrontare il problema della copertura dei costi operativi con la messa a punto
di attività dalle quali recuperare/ricavare fondi in modo diretto (ad esempio, attraverso le quote sociali o di iscrizione dei partecipanti alle attività sportive, oppure
con la vendita di biglietti al pubblico per assistere alla manifestazione), mentre
dall’altro lato, con l’offerta di servizi erogati a soggetti diversi i quali permettono,
in modo indiretto, alle società sportive di accedere ad ulteriori finanziamenti.
Altre forme di copertura costi sono il mecenatismo, la sponsorizzazione e
l’in-sieme delle attività atte alla raccolta di fonti quali il merchandising, le feste, i
concerti.
Il mecenatismo consiste esclusivamente nel patrocinio e relativo conferimento di finanziamenti da parte di una persona – il mecenate – la cui donazione
può essere spinta da una passione per lo sport, o, da personale soddisfazione. Per
quanto riguarda la sponsorizzazione possiamo affermare che è uno strumento
d’investimento da parte delle aziende profit con finalità di raggiungere specifici e
programmati obiettivi comunicazionali. [21]
È richiesto altresì che le società sportive debbano sviluppare al proprio interno una “cultura della gestione” che consenta di attuare una corretta pianificazione dei propri problemi economico-finanziari, soprattutto nel campo delle sponsorizzazioni, sia al raggiungimento dell’obiettivo prefissato nei modi migliori.
Emerge pertanto una maggiore difficoltà nel reperimento fonti per una società dilettantistica rispetto a una professionistica.
Per comprendere, al meglio, il processo di reperimento delle risorse economiche, dobbiamo inizialmente focalizzare la nostra attenzione sul concetto di
sponsorizzazione e domandarci in che cosa esso consista e quali sono i benefici
per l’azienda sponsor e per la società sportiva.
[21 ]
CLAUDIO GUARINI – 1993:”Introduzione ed obiettivi” in “Sponsorizzazione e management sportivo “ (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 5
33 Innanzitutto la sponsorizzazione sportiva può essere definita come
un’attività di comunicazione intrapresa da un’azienda che versa ad una società
sportiva contributi economici legando il proprio nome a quello della società sponsorizzata allo scopo di ottenere, nel breve-medio periodo la divulgazione, la promozione e la pubblicità del proprio marchio e dei propri prodotti, nel lungo periodo, vantaggi in termini di immagine, aumento delle vendite e conseguenti crescita
dei profitti, pertanto, ciò che spinge una società sportiva e un’azienda ad intraprendere un rapporto di sponsorizzazione è il conseguimento di reciproci vantaggi; più precisamente, nell’ottica dell’azienda/sponsor, quelli derivanti da questa
forma alternativa di comunicazione che dovrebbero apportare un consolidamento
dell’immagine aziendale e – conseguentemente – raggiungere nuovi segmenti di
mercato con costi comunicazionali molto bassi.
Da questo “rapporto” la società sportiva ottiene in cambio il conseguimento di due obiettivi: il primo è lo sviluppo dello sport, mentre, il secondo, certo non
per importanza, la promozione di se stessa nell’ambiente sportivo, con conseguente aumento delle risorse finanziarie. Affinché il rapporto tra la società sportiva e
l’azienda/sponsor porti vantaggi a entrambi, la società sportiva deve individuare
quegli elementi che possano interessare una potenziale azienda/sponsor attraverso
una proposta di sponsorizzazione in cui vengano esaltati principalmente tre punti
chiave dell’accordo stesso, una coerenza nella gestione del rapporto con l’augurio
che possa durare al più lungo possibile e che sia soddisfacente per lo sponsor.
Il primo passo che dovrà compiere la società sportiva riguarda la stesura di
un piano di marketing ossia il documento in cui la stessa illustra i propri obiettivi
di medio-lungo termine che intende perseguire ed i programmi di breve termine
per raggiungerli. La redazione del documento comporta dei vantaggi sia per
l’azienda, sia per la società sportiva.[22]
Generalmente un piano di marketing si compone di sei fasi che analizzeremo una per una; esse sono:[23]
1. Analisi della situazione del territorio e dell’utenza
[22 ]
CLAUDIO GUARINI – 1993: “Il piano di marketing” in “Sponsorizzazione e management
sportivo” (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 38
[23 ]
CLAUDIO GUARINI– 1993: “Il piano di marketing” in “Sponsorizzazione e management
sportivo” (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 40
34 È la fase iniziale del piano di marketing per cui molto delicata. La società
sportiva deve identificare in quale ambito territoriale intende operare con la
propria attività, poiché lo sport, a differenza di un prodotto, è un servizio che
può essere erogabile solo in una sede fissa. In seguito, il processo analizza il
bacino d’utenza, cioè, con l’ausilio del marketing, la domanda di sport da parte dell’utenza sarà segmentata secondo variabili socio-economiche e sociodemografiche, infine, come in tutte le analisi iniziali, la società sportiva deve
individuare i probabili concorrenti attivandosi per contrastarli con i mezzi più
idonei.
2. Definizione degli obiettivi
Generalmente gli obiettivi che una società sportiva si pone, hanno natura
tecnico-sportiva, economica e gestionale; ognuna deve interrogarsi sulla propria posizione e quali servizi può offrire. Notiamo che l’effetto di un ottimo
posizionamento consente alla società stessa di acquisire un’immagine distinta
rispetto alle concorrenti, rimanendo più a lungo come punto di riferimento
nell’immaginario dell’utenza. Concretamente avremo, sul piano strategico,
che la scelta di una posizione competitiva consente alla società sportiva di sviluppare le proprie potenzialità di successo presso l’utenza, creandosi come base di riferimento e d’identificazione per quanto riguarda tutte le attività e le
iniziative promosse, mentre sul piano operativo, una posizione competitiva diventa per la società un obiettivo, un vincolo e, nello stesso tempo un punto di
riferimento fondamentale per tutte le decisioni concernenti i servizi offerti.
3. Definizione e messa a punto dei servizi da offrire
In questa fase la società sportiva deve individuare i servizi che le consentono di avere un equilibrio economico-finanziario attuale ed in futuro. Per interpretare, al meglio, il concetto di “servizio”, è necessario fare riferimento al
termine di “servizio globale”, quest’ultimo formato dalle due seguenti parti:
a) Servizio di base: ha lo scopo di soddisfare l’esigenza principale
dell’utente; nelle società sportive dilettantistiche l’utente entra in contatto
con la società sportiva soprattutto per svolgere attività sportiva, mentre in
quelle professionistiche l’in-contro tra la società e l’utente è determinato
35 dall’esigenza di quest’ultimo di assistere alle manifestazioni proposte dalla
società stessa.
b) Servizi accessori: hanno solo lo scopo di facilitare l’accesso al servizio di
base e pertanto di aggiungervi valore. Nel caso delle società sportive, i
servizi accessori possono acquisire un’importanza fondamentale poiché
creano un’occasione di entrata economica tutt’altro che marginale per la
società stessa; questi servizi si distinguono principalmente in diretti ed in
indiretti; i primi costituiti dalle strutture ed attrezzature necessarie allo
svolgimento delle attività sportive, ma in alcune occasioni usate con una
finalità diversa dalla loro destinazione iniziale (per esempio, l’affitto di
una palestra per organizzare feste), al contrario, i servizi indiretti, pur non
essendo essenziali per l’accesso al servizio di base, ne accrescono valore.
L’efficacia del servizio offerto si può misurare attraverso il livello di qualità che la società riesce a trasmettere all’utente, riuscendo a far comprendere alla società quanto la propria immagine sia percepita all’esterno.
4. Definizione e messa a punto delle modalità di offerta e promozione dei servizi.
Tale fase prevede che i servizi offerti da una società debbano essere articolati in modo tale da generare “un portafoglio servizi”, cioè il complesso organico e formalizzato dei servizi che la società sportiva offre, distinti in linee di
servizi specifici, per ogni segmento di utenza e con, all’interno di ciascuna linea, modalità diverse che portano la detta al confronto con l’utenza.
5. Definizione ed allestimento della struttura.
La messa a punto del “portafoglio servizi” comporta per la società sportiva
il sorgere di esigenze organizzative-strutturali relative all’erogazione del servizio proposto, in base a caratteristiche operative e qualificative, quest’ultime
entrambe definite nella fase precedente. Avremo, pertanto, una stretta relazione tra la pianificazione di marketing e quella operativa con la finalità di:
o specificare il ruolo, i compiti e le responsabilità di ciascun componente
della
struttura
in
relazione
sia
all’organizzazione nel suo complesso;
36 alle
singole
attività,
sia
o evidenziare i carichi di lavoro di ciascun componente della struttura
evitando che eventuali eccessi possano avere un impatto negativo sul
suo operato e, di riflesso, nel complesso dell’organizzazione;
o sottolineare quelle attività la cui realizzazione comporterebbe
l’esigenza di acquisire risorse ad hoc e di ricorrere al finanziamento da
parte di terzi.
Nella realizzazione delle attività il ruolo fondamentale è messo in risalto
dal personale impiegato nella società; esso svolge sia funzione di intermediario nel rapporto tra società e utente, ma anche funzione di presidio nelle aree
critiche per quanto riguarda il comportamento organizzativo ed il profilo di
operatività del piano di marketing.[24] Notiamo che l’attuazione di un tale piano, da parte di una società sportiva, sicuramente implica, per la struttura e per
le risorse, razionalità delle attività, maggiore efficienza delle risorse e attenzione ai costi; tuttavia non è detto che tutto ciò debba tradursi, necessariamente, per la società sportiva in un aumento, in valore assoluto, del personale e
delle risorse, in maggiori impegni economici non controbilanciati da ricavi ed
infine, in un maggior controllo dell’operatività delle singole risorse.
6. Messa a punto del budget (analisi dei costi e dei ricavi).
Per raggiungere i propri obiettivi, la società sportiva deve migliorare
l’efficienza della propria organizzazione, ciò comporta, da un lato, la necessità
di dover sostenere dei costi mentre dall’altro, l’esigenza di individuare le regole di copertura di tali costi. La copertura dei costi può essere programmata e
articolata in un budget di marketing, la cui finalità è garantire la vitalità alla
stessa organizzazione. La struttura del budget globale comprenderà le voci di
costo e di ricavo che devono affrontare una normale gestione; nel caso in cui,
in sede di previsione, non fosse stimabile un saldo positivo, la società sarà costretta a rivedere le azioni che comportano tale situazione negativa e decidere
se mantenerle ancora in bilancio. Affermiamo che il budget è lo strumento indispensabile con una doppia valenza: all’origine, consente di pianificare gli
[24]
VALERIO MELANDRI – ALBERTO MISACCI – 2000: “Valorizzare le persone” in “Fund
raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MISACCI) - pag. 243
37 obiettivi in termini di costi e ricavi, a valle, consente il controllo del perseguimento degli obiettivi prefissati.
Ammesso che la società sportiva abbia definito il piano di marketing e individuato le attività da sviluppare e i costi da affrontare, nella fase successiva dovrà affrontare il problema del reperimento delle fonti necessarie per il finanziamento. Notiamo che alla società sportiva sarà richiesto di individuare le attività
per cui si deve ricorrere alla sponsorizzazione decidendo, inoltre, il numero di
sponsor necessari ed il loro ruolo all’interno dell’attività sportiva.[25] Verrà pertanto redatto il piano di sponsorizzazione, con la finalità di pianificare le diverse
norme messe in atto nella ricerca delle aziende-sponsor. Per una maggiore semplicità di comprensione, le regole sono ordinate nelle seguenti tre fasi sequenziali:
fase di pianificazione della ricerca dello sponsor, progettazione della ricerca e attivazione del piano di ricerca dello sponsor stesso.
Trattando della prima fase (Pianificazione della ricerca dello sponsor) è
facile tracciare la sua finalità, rintracciando il profilo delle aziende che potrebbero
essere motivate a investire in un’azione di sponsorizzazione; nello specifico,
avremo una fase “iniziale” ed una fase “finale”.
Nella fase iniziale la società individuerà il profilo generale delle aziende
potenzialmente interessate, sulla base della tipologia dei prodotti da esse trattati;
di conseguenza, i potenziali sponsor saranno classificati in tre categorie: “puramente tecnici”, “di settori non tecnici”, “extra settore”. Gli sponsor “puramente
tecnici” sono quelle aziende che producono e/o commercializzano prodotti e attrezzature sportive e il loro eventuale interessamento è legato al “core business”
dell’azienda stessa. Gli sponsor “di settori non tecnici” sono aziende che producono e/o commercializzano prodotti aventi un collegamento “strumentale” con
l’attività sportiva e, pertanto, possono essere direttamente utilizzati, anche se non
strettamente legati al gesto sportivo (ad esempio, il caso delle aziende di bevande
che forniscono il loro prodotto durante lo svolgimento di manifestazioni sportive).
Infine gli sponsor “extra settore” sono aziende produttrici e distributrici di beni
[25]
ALESSANDRO PRUNESTI -2008: “ Imprese sportive e comunicazione” “ in “Comunicazione
e marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 204
38 e/o servizi che, pur non avendo un collegamento strumentale con l’attività sportiva, decidono di sponsorizzare la società sportiva per soddisfare obiettivi di posizionamento raggiungibili attraverso l’attività sportiva promossa.
Nella fase finale, la società sportiva eseguirà un approfondimento conoscitivo delle aziende selezionate; distinguendo quelle più interessate alla sponsorizzazione secondo precisi parametri quali l’aspetto specifico dell’attività aziendale,
l’aspetto economico e, in ultimo, l’aspetto territoriale. Tra le diverse aziende selezionate durante questa fase di screening, la società sportiva prenderà in considerazione solamente quelle in grado di avere le risorse sufficienti e/o necessarie da destinare nella sponsorizzazione.
La fase di progettazione dell’offerta prevede il ruolo attivo della società attraverso il coinvolgimento delle proprie persone preposte alla preparazione
dell’offerta mirata al fine di acquisire lo/gli sponsor. Per raggiungere l’obiettivo,
la società dovrà presentare il proprio profilo strutturale e operativo, descrivendo
l’attività che svolge e con quale struttura, i tipi di prodotti o, meglio, quali manifestazioni intende offrire all’azienda ed infine redigere il progetto di “sponsorship”
dove saranno elencate le opportunità ed i vantaggi che potrebbero derivare allo/agli sponsor inseriti nella lista preparata successivamente alla fase di screening.
La società sportiva sarà sollecitata a definire il ruolo dello/degli sponsor
all’interno della gestione dell’attività, indicando, eventualmente, quali saranno le
attività che saranno sviluppate in partecipazione (ad esempio, manifestazioni ed
eventi collaterali). L’importanza di questa fase consente alla società sportiva di
avere un “supporto base” avente la finalità di fornire all’azienda-sponsor indicazioni utili sul profilo della società stessa, sulla struttura e sulle attività previste;
tutte le relative e correlate informazioni confluiranno nel piano di marketing.
L’attivazione del piano di ricerca prevede che, una volta individuate le
aziende dal profilo più idoneo alla sponsorizzazione, la società sportiva passi alla
fase attiva, cioè al contatto diretto con l’azienda per formalizzare il contratto. Per
tale situazione è necessario individuare, in seno all’azienda, il responsabile cui
prospettare l’opportunità della sponsorizzazione; questi potrebbe essere il responsabile dell’ufficio pubblicità, o, dell’ufficio pubbliche relazioni, o, lo stesso imprenditore. Per la società sportiva sarà importante individuare l’interlocutore più
adatto, poiché esso sarà il tramite fra le due parti interessate al progetto. Dopo la
39 società sportiva preparerà e invierà all’azienda un dossier contenente tutte le informazioni (profilo della società, programmi, ecc.) relative alla proposta di sponsorizzazione; in essa dovranno essere altresì formulati i possibili/probabili vantaggi che lo sponsor ne ricaverebbe. In ultimo, dopo aver sottoposto quanto sopra
indicato, la società sportiva dovrà richiedere, all’interlocutore preposto, un colloquio, per fornire altri chiarimenti, o, nuovo materiale argomentativo.
È importante ricordare che la proposta di partnership deve essere definita
in base alle esigenze specifiche dello sponsor, evitando in questo modo rischi che
la potenziale azienda-cliente percepisca, di essere solo usata dalla società sportiva
e di aver ricevuto un contratto di sponsorizzazione standard e non personalizzato,
è pertanto necessario che la società impieghi tecniche di redazione e presentazione
mirate affinché l’azienda abbia la sensazione di avere un’offerta unica e personalizzata.
Analizzando le società sportive, sia dilettantistiche sia professionistiche,
possiamo affermare che tutte hanno intorno e sono integrate da altre organizzazioni di varia natura, interagenti fra loro, che creano opportunità e collaborazioni per
far ottenere benefici a ciascun elemento del sistema. Le aree di business della società sono molteplici e si differenziano sia ai mercati ai quali esse sono rivolte
(generalmente due, uno “consumer” che comprende i praticanti e gli spettatori, un
altro “business”, o, reperimento fonti, che comprende le aziende), sia in base alla
natura della società sportiva stessa. Al momento sono state individuate ben undici
aree di business, orientate al mercato dei consumatori sportivi, o, al mercato delle
aziende, o, a entrambi.[26]
L’area biglietteria e/o iscrizioni è senza dubbio una delle più tradizionali
nel bilancio di una società sportiva; in un recente passato vi si fondavano e concentravano tutti gli introiti della stessa; oggi questa voce, specie negli sports più
blasonati come il calcio, ha, nel mix dei ricavi, un peso stimato del 25% rispetto
alle altre entrate finanziarie fornite, quali, ad esempio, i diritti televisivi. Nelle società sportive che operano in ambiti più localizzati, per cui meno complessi, rima [26 ]
ALESSANDRO PRUNESTI – 2008: “Come identificare le opportunità di marketing” in
“Comunicazione e marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 55
40 ne una voce di bilancio fondamentale per la sopravvivenza della società stessa (è
il più frequente caso nelle associazioni sportive). La domanda di quest’area business è costituita dalle persone fisiche che decidono di assistere ad una gara, o, di
iscriversi ad un centro sportivo; si tratta, principalmente, dei tifosi di una squadra,
o, di un atleta, ma possono essere anche semplici appassionati di uno sport, o, di
un evento. La concorrenza è costituita da altre squadre, o, atleti dello stesso sport,
ma anche da altre forme di intrattenimento quali cinema, concerti, teatro.
La seconda area di attività delle società sportive riguarda il trading atleti.
Essa ruota attorno alla figura degli atleti, compreso la compravendita dei diritti e
delle performances degli stessi, per l’impiego dei migliori elementi, che possono
apportare plusvalenze determinate dalla cessione dei propri. In questo caso la domanda e la concorrenza tendono a coincidere, poiché la stessa società sportiva può
essere interessata sia all’acquisto, sia alla vendita dei diritti di un atleta.
Analizzando l’area commerciale e marketing si nota che è uno dei nuovi
settori che si è affiancato all’area biglietteria e/o iscrizioni e trading atleti. Questa
forma di business consiste nell’offerta, da parte della società sportiva, di spazi
commerciali (ad esempio, cartelloni pubblicitari a bordo campo) che le aziende
possono utilizzare per veicolare i propri messaggi promozionali/pubblicitari,
quest’ultimi possibilmente collegati alle emozioni che solamente lo sport può conferire. L’evoluzione del mercato ha fatto si che oggi l’attività commerciale delle
società sportive sia molto complessa e che richieda precise pianificazioni di tutte
le componenti, realizzabili solo con l’appropriato utilizzo di tecniche proprie del
marketing.
Al contrario, l’area comunicazione si è sviluppata recentemente, occupandosi della pianificazione, realizzazione e gestione delle strategie riguardanti la
creazione e fornitura di contenuti televisivi, telematici, editoriali, pubblicitari e,
per terminare, con le pubbliche relazioni e la gestione dell’immagine dei propri
atleti, al fine di valorizzarli maggiormente ed eventualmente, cederne l’utilizzo e
l’impiego sul mercato a chi ne fa richiesta. La domanda, in questo caso, è rappresentata da tutte le aziende che desiderano utilizzare lo sport come strumento utile
per aumentare la propria qualità, quantità e composizione del proprio pubblico di
riferimento. Naturalmente la concorrenza diretta è rappresentata dagli sport che
ottengono maggiore visibilità negli spazi limitati offerti ai media, mentre, per
41 quanto riguarda la concorrenza allargata, possiamo affermare che è costituita dalla
carta stampata, programmi radio e TV, portali e siti web, capaci di suscitare nel
pubblico un interesse maggiore e più gratificante. Il contenuto sportivo di una
manifestazione è percepito dai media come vantaggioso, poiché garantisce
un’audience di pubblico abbastanza prevedibile, a costi di gestione relativamente
modesti, assicurando soprattutto una maggiore partecipazione emotiva del pubblico anche nel godimento dei messaggi pubblicitari veicolati durante le trasmissioni.
L’area merchandising conosce particolare successo nei Paesi Anglosassoni
poiché vi è la diffusa propensione all’acquisto di prodotti sportivi completi di nome, o, di logo propri della società o di un singolo atleta. In Italia l’attività non ha
ancora ottenuto l’apprezzamento sperato dagli operatori del settore, dovuto sia a
problemi riguardanti la tutela del marchio, sia alle illecite attività di contraffazione. Nel merchandising la domanda è rappresentata dai tifosi di una società o di un
atleta, i quali, attraverso il possesso di uno specifico prodotto, comunicano la loro
appartenenza e identificazione; la concorrenza è rappresentata dai produttori e
venditori di beni simili a quelli commercializzati, direttamente, dalla società sportiva. È comunque importante notare che in quest’attività di merchandising la società sportiva può decidere se gestire, direttamente ed interamente, il processo di
produzione dei beni, oppure, cedere ad imprese terze, estranee, il diritto allo sfruttamento economico-commerciale del proprio marchio; comunque, in entrambi i
casi, il commercio dei beni apporterà alla società risorse economiche.
Spesso le società sportive più ricche hanno la proprietà degli impianti
sportivi, che garantisce sia spazi per le gare sportive, sia spazi da destinare alla
vendita di prodotti e servizi correlati all’evento. Ciò si tramuta in un’altra entrata
finanziaria per la società sportiva. In tale situazione, la domanda può essere rappresentata sia da imprese commerciali, che chiedono – in affitto/gestione – locali,
convinti che l’impianto sportivo possa essere, o, diventare, un polo attrattivo interessante per il pubblico, sia dagli organizzatori di eventi musicali, politici, o, culturali, che assumono in affitto l’impianto nei periodi nei quali non vi sono manifestazioni sportive. Trattandosi di un’entrata consistente del bilancio, le società
sportive sono spinte ad acquisire e/o costruire impianti sportivi, instaurando, di
conseguenza, rapporti con le istituzioni e gli Enti territoriali, anche perché,
42 l’edificazione di un grande impianto, quale, ad esempio, uno stadio da calcio, determinerà una riorganizzazione del contesto urbano circostante richiedendo la realizzazione di nuove strade, nuovi parcheggi e nuovi servizi pubblici a favore della
comunità.
Nell’area “Vivaio Atleti e Campus” rientrano le attività riguardanti ai centri per i giovani atleti e all’organizzazione di corsi sportivi specifici dedicati anche
agli adulti; quest’ultimi possono tenersi all’interno del centro sportivo, o, in località turistiche convenzionate. In questo caso la domanda è espressa dalle persone
fisiche interessate ad apprendere migliori tecniche di un determinato sport, oppure, a trascorrere periodi di vacanza in compagnia dei propri atleti preferiti. Di conseguenza, i fattori caratteristici nella scelta di questo tipo di servizio saranno un
bel luogo di soggiorno per la vacanza, particolari agevolazioni all’iscrizione, e, in
ultimo, la conferma sulla possibile partecipazione di un atleta famoso in veste di
istruttore.
L’area “Sanitaria” è in fase di sviluppo nel nostro Paese; in generale consiste nell’offerta di servizi medici normalmente destinati agli atleti della società
sportiva, a persone estranee al mondo sportivo; ne consegue che le tecniche utilizzate nell’ambito medico-sportivo sono poi mutuate all’ambito medico-generico.
L’area “Turistica” ha avuto un recente sviluppo nel bilancio societario e si
esplica semplicemente nell’organizzazione di viaggi, o, soggiorni collegati alle
gare e/o agli allenamenti della squadra del tifoso. Può prevedere una forma di collaborazione tra la società sportiva ed un partner specializzato, spesso individuato
in un’agenzia di viaggi. Il servizio offerto al tifoso, o, al semplice appassionato ha
la finalità di coinvolgerli e fidelizzarli maggiormente riguardo alle sorti della società. La concorrenza è rappresentata dai viaggi tradizionali offerti dalle agenzie
di turismo.
Per effetto dell’area “Finanza” le società sportive più ricche e organizzate
possono offrire al proprio pubblico servizi finanziari di varia natura in collaborazione con operatori specializzati (per esempio, banche); constatazione recente è
rappresentata dalle carte di credito rilasciate da un club calcistico in cui è possibile
riscontrare un caso di co-branded. È facile comprendere che la domanda sia rappresentata dal tifoso che desidera un altro elemento di comunione con la propria
43 squadra del cuore, mentre la forma di concorrenza diretta è rappresentata da altri
operatori finanziari, specializzati da qualche tempo nel settore.
Nel caso delle scommesse legali, la società sportiva mette a disposizione
dei tifosi delle proprie aree, riservate alle scommesse sull’esito delle gare in corso.
In Italia quest’attività è gestita dall’AAMS (Amministrazione Autonoma Monopoli di Stato), la quale rifonde al C.O.N.I., in conformità a un disciplinare di concessione, una quota parte dei proventi derivanti da tale attività, svolgendo funzione di strumento finanziario. Le competenze necessarie consistono nella capacità/prontezza di fissare quotazioni che devono essere, attraenti per lo scommettitore
e remunerative per l’organizzazione, creando un’atmosfera di incertezza sulla gara. La vera difficoltà consiste, soprattutto, nel collegare il marchio della società
sportiva a quello delle scommesse senza generare sospetti sulla lealtà della competizione sportiva sulla quale si punta.
Dopo questo breve excursus sulle diverse aree di business è facile riconoscere la loro importanza, considerando altresì la non necessità di ricorrere, a priori, alla sponsorizzazione come forma di unico finanziamento. Comprendiamo
inoltre che, a causa della loro struttura organica e finanziaria iniziale, non tutte le
società sportive potranno essere interessate all’insieme delle aree di business analizzate in precedenza, per cui, nella scelta strategica delle stesse interagiscono, in
modo fondamentale, la struttura dell’organizzazione e i finanziamenti iniziali apportati dal Presidente e dai Soci della società. Una stabile e affermata organizzazione sarà un bel biglietto da visita che la società sportiva presenterà alle potenziali aziende-sponsor; successivamente, l’eventuale altro elemento determinante sarà
la natura e l’importanza dell’evento, specie in termini di impatto sui media (giornali, radio, TV, free press, internet, ecc.).
Oggi i grandi eventi sportivi rappresentano un genere narrativo autonomo,
che si serve dello straordinario impatto sociale della comunicazione radiotelevisiva per proporre al pubblico il racconto della vicenda emozionalmente intensa e densa di contenuti simbolici.[27] Lo sport viene concepito dagli studiosi
[27]
ALESSANDRO PRUNESTI- 2008: “Imprese sportive e comunicazione” in “Comunicazione e
marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 172
44 moderni come una forma di drammaturgia sociale, un perfetto media-event grazie
alle sue caratteristiche intrinseche individuate nella programmabilità dell’evento,
nell’imprevedibilità del gesto agonistico e nella serialità degli incontri, ciò tipicamente riscontrabile nei campionati e tornei. Affinché un evento sportivo possa essere considerato un media-event, occorrono la partecipazione e la collaborazione
dei tre partner, gli organizzatori, i broadcaster ed il pubblico. Gli organizzatori sono le società sportive che coordinano il significato sociale e simbolico della competizione, i broadcaster, sono i mass-media che riproducono e diffondono l’evento
sportivo presiedendo alla costruzione narrativa dello stesso attraverso la scelta
delle inquadrature, l’utilizzo del linguaggio appropriato, l’inserimento dell’evento
in specifici orari e palinsesti, mentre il pubblico è rappresentato dagli spettatori,
presenti e/o radio-telespettatori, che partecipano all’evento in maniera diretta, o,
mediata, contribuendo alla costruzione dei suoi significati sociali.
Nello sport, questi tre attori si trovano in uno stato di naturale simbiosi, esso può così essere definito come un vero e proprio medium, cioè uno strumento di
comunicazione in grado di produrre simboli e linguaggi che penetrano in tutte le
sfere del contesto economico-sociale.
Terminando questo capitolo, possiamo affermare, con convinzione di causa e di nesso, che la sponsorizzazione è una forma di finanziamento non marginale
e diventa fondamentale per la società sportiva non solo acquisirla nell’immediato,
ma soprattutto gestirla e mantenerla il più a lungo possibile. Una corretta gestione
dello sponsor può essere ottenuta solamente con un’attenta e scrupolosa conoscenza delle esigenze dell’azienda-sponsor e delle attività offerte dalla società
sportiva; a tale proposito, quest’ultima può contare sull’efficacia del proprio piano
di marketing. Notiamo, tuttavia, che la società sportiva, dopo aver ottenuto la firma del contratto di sponsorizzazione, ha talvolta la tendenza a non valorizzare più
di tanto l’azienda-sponsor, non riuscendo a comprendere che un totale coinvolgimento della stessa potrebbe apportare futuri ed ulteriori vantaggi in termini di finanziamento.
45 46 3. LA FEDERAZIONE ITALIANA VELA: ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA PER LA DIFFUSIONE E LA PROMOZIONE DELLO SPORT
VELICO
47 3.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA FEDERAZIONE ITALIANA VELA
SUL TERRITORIO
La Federazione Italiana Vela è l’organo riconosciuto dal CONI a rappresentare lo sport della vela e i suoi atleti nello svolgimento di regate sia sul territorio nazionale sia in quello internazionale. Parlando nel capitolo precedente delle
Federazioni Sportive Nazionali, la Federazione Italiana Vela (FIV) è affiliata al
CONI per le direttive in campo nazionale e all’ISAF (The International Sailing
Federation) per le direttive in campo internazionale.
La nascita della Federazione è stata dettata da esigenze di natura fisiologica. Alla fine del 1800, in Italia abbiamo il sorgere dei primi club velici, situati tra
la Liguria, i laghi del nord, Napoli, Trieste, lungo le coste tirreniche e sulle isole
maggiori; di conseguenza gli appassionati avevano mostrato l’interesse a cimentarsi in regate anche per provare le imbarcazioni appena uscite sul mercato. Il regolamento delle regate svolte in Italia derivava dai regolamenti adottati in Inghilterra e in Francia poiché questi due Stati possedevano una lunga tradizione velica
alle spalle. Nei primi decenni del 1900, la nascita di nuovi club velici nel territorio
e la costruzione di nuovi modelli di barca, portò all’esigenza di istituire un ente a
cui potessero fare riferimento sia i costruttori di imbarcazioni, sia i velisti per risolvere diatribe sorte durante una regata. Su disposizione del CONI, il 13 aprile
1927, in piena epoca fascista, nacque la Reale Federazione Italiana della Vela.[28]
La Reale Federazione della Vela si appoggiò fin dall’inizio alla struttura
del Regio Yacht Club Italiano, quest’ultimo fondato nel 1879 da un gruppo di appassionati velisti e patrocinato da Sua Maestà il Re Umberto I di Savoia. La scelta
cadde sul Regio Yacht Club Italiano, oggi conosciuto come Yacht Club Italiano,
perché considerato il primo yacht club a essere istituito in Italia e perché
all’interno del suo statuto sociale, tra gli obiettivi principali vi era quello della
promozione dello sport della vela sul territorio; obiettivo che una federazione doveva e deve ancora assolutamente perseguire.[29]
[28]
FIV: Sito ufficiale della Federazione Italiana Vela [29]
YCI: Sito ufficiale dello Yacht Club Italiano
48 Pur mantenendo la sua carica, il Presidente del Regio Yacht Club Italiano
divenne contemporaneamente il Presidente della Reale Federazione Italiana della
Vela.
Soltanto nel 1933, vi fu la scissione tra la Reale Federazione Italiana Vela
e il Regio Yacht Club Italiano, con il trasferimento (della parte amministrativa)
della Federazione a Roma. Concluso in Italia il periodo fascista e monarchico, la
Reale Federazione Italiana della Vela perse il titolo di “Reale” e divenne semplicemente Federazione Italiana della Vela, mantenendo la sede amministrativa a
Roma. Nel 1964 la sede amministrativa della FIV si spostò nuovamente da Roma
a Genova, forse perché il capoluogo ligure è stato presente sin dagli albori nella
storia di questa federazione.
Per poter svolgere la sua attività, la Federazione Italiana Vela utilizza due
strutture: una a livello centrale e una a livello periferico.
La struttura centrale, con sede a Genova, è il cuore legale ed amministrativo della federazione. In questa sede vengono prese le decisioni riguardo
l’espansione della vela sul territorio con l’ausilio delle strutture provinciali ed
emanate le direttive riguardo le istruzioni di regata e le imbarcazioni. Le direttive
emanate dalla Federazione Italiana Vela possono essere state legiferate dalla stessa federazione o assimilate da quelle emanate a sua volta dall’ISAF. Nella struttura centrale vi risiedono il Presidente Nazionale, il Consiglio Federale, il Consiglio
di Presidenza, il Collegio dei Revisori dei Conti e il personale dipendente retribuito. Inoltre la federazione, come ogni impresa, deve redigere annualmente il bilancio d’esercizio da inviare al C.O.N.I per verificare la solidità finanziaria dell’ente.
Il Bilancio Consultivo dell’esercizio 2010 prevede un risultato di gestione positivo
di 245.484 euro, dato dalla differenza tra i ricavi della produzione (7.056.610 euro) e i costi della produzione (6.731.001 euro) a cui si devono aggiungere il risultato negativo della gestione finanziaria (30.673), la gestione straordinaria negativa
(12.225 euro) per sopravvenienze passive anni precedenti e le imposte a carico
della Federazione (37.227 euro).[30]
[30]
FIV- BILANCIO CONSULTIVO – anno 2010
49 A livello periferico abbiamo i Comitati di Zona, strutture create dalla federazione con l’intento di mantenere un contatto diretto con i circoli velici ossia con
i destinatari delle sue direttive.
Il territorio nazionale è stato diviso in 15 zone, le quali in alcuni casi corrispondono al territorio di una regione, come la 1° zona che comprende la regione
Liguria, mentre in altri più regioni, come la 2° zona che comprende le regioni della Toscana e dell’Umbria. In ogni zona vi è situato il relativo Comitato di Zona il
quale, dotato di una struttura operativa simile a quella dell’organo centrale, deve
svolgere una funzione intermediatrice tra la Federazione e i circoli velici, organizzare regate nel territorio di competenza e porre in atto politiche economiche che
ne garantiscano la solvibilità del bilancio, quest’ultimo sarà inviato alla Federazione. L’intento della Federazione Italiana Vela è di delegare sempre più capacità
decisionale ai Comitati di Zona, aiutandoli con un incremento di risorse e di supporto, per quanto riguarda l’attività sportiva nazionale.
È facile notare che la Federazione Italiana Vela abbia bisogno di risorse finanziarie costanti per espletare le sue attività, avvicinandosi ad un’ottica di gestione patrimoniale-finanziaria simile a quella adottata da un’impresa appartenente al settore profit.
Tra le recenti politiche adottate dalla Federazione, causa i tagli dovuti alla
crisi finanziaria 2009, possiamo citare un maggior controllo sul rimborso delle
trasferte rendicontate per gli atleti e i tecnici inseriti nelle squadre azzurre e una
relativa ottimizzazione delle spese di spedizione di materiali tecnici extra bagaglio
(ad esempio le vele); un ridimensionamento, quantitativo ed economico, delle
consulenze esterne, quest’ulti-me ipotizzabili solo quando gli obiettivi istituzionali non raggiungibili con personale ordinario dell’ente.
Esamineremo adesso il Bilancio Consuntivo dell’esercizio 2010 (vedi tabella
pag.49), confrontato con quello dell’esercizio precedente, limitandoci a delucidare
le poste più rappresentative. Il Bilancio Consuntivo viene redatto in conformità al
Regolamento di Contabilità e Amministrazione approvato dal Consiglio Federale
della Federazione, nonché agli schemi, principi e criteri indicati dal Regolamento
di Contabilità delle Federazioni Sportive Nazionali emanati dal C.O.N.I.
50 Il primo canale è il C.O.N.I che, attraverso la società C.O.N.I Spa, finanzia
tutte le Federazioni Sportive Nazionali riconosciute, compresa la Federazione Italiana Vela. L’apporto del finanziamento (4.431.404 euro per
l’anno 2010) copre il 50% delle voci contenute in bilancio e la sua entità
dipende dagli stanziamenti del Governo. Infatti, per l’anno 2010, l’apporto
finanziario ha subito una variazione negativa di 800.000 euro rispetto
all’anno precedente.
ATTIVITA'
Contributi CONI
Contributi Stato, Regioni, Enti locali
Tesseramento ed affiliazioni
Ricavi da Manifestazioni Internazionali e Nazionali
Pubblicità Sponsorizzazioni
Altri ricavi
TOTALE ATTIVITA'
2010
4.431.404 62,8%
19.134
0,3%
2.363.443 33,5%
82.000
1,2%
152.998
2,2%
7.631
0,1%
7.056.610 100,0%
2009
4.455.991 65,4%
9.904
0,1%
1.894.643 27,8%
52.000
0,8%
392.825
5,8%
9.527
0,1%
6.814.891 100,0%
Diff
‐ 24.587
9.230
468.800
30.000
‐ 239.827
‐ 1.896
241.719
2009
Diff
PASSIVITA'
2010
ATTIVITA' SPORTIVA
Costi Attività Nazionale ed Internazionale
Costi Attività Rappresentative Nazionali
Organizzazione manifestazioni Internazionali
Organizzazione manifestazioni nazionali
Partecipazione organismi internazionali
Formazione ricerca e documentazione
Promozione sportiva
Contributi attività
Ammortamenti attività sportiva
Accantonamenti
Costi Produzione Sportiva
TOTALE ATTIVITA' SPORTIVA
FUNZIONAMENTO E COSTI GENERALI
Costi del Personale e collaborazioni
Organi e Commissioni federali
Costi generali
Ammortamenti funzionamento
TOTALE FUNZIONAMENTO E COSTI GENERALI
FUNZIONAMENTO E COSTI STRUTTURA TERRITORIALE
Costi funzionamento
TOTALE FUNZ. E COSTI STRUTTURA TERRITORIALE
TOTALE PASSIVITA'
2.242.691
530.217
14.280
736.048
43.997
166.169
390.150
52.054
246.110
70.000
335.516
4.827.231
31,8%
7,5%
0,2%
10,4%
0,6%
2,4%
5,5%
0,7%
3,5%
1,0%
4,8%
68,4%
2.065.396
646.934
6.787
558.301
37.252
125.618
328.543
100.750
301.813
‐
272.346
4.443.739
30,3%
9,5%
0,1%
8,2%
0,5%
1,8%
4,8%
1,5%
4,4%
0,0%
4,0%
65,2%
177.295
‐ 116.717
7.493
177.747
6.745
40.551
61.607
‐ 48.696
‐ 55.703
70.000
63.170
383.493
1.001.790
149.427
470.851
77.738
1.699.806
14,2%
2,1%
6,7%
1,1%
24,1%
938.286
125.500
417.968
77.738
1.559.491
13,8%
1,8%
6,1%
1,1%
22,9%
63.504
23.928
52.883
‐
140.315
203.964
203.964
6.731.001
2,9% 211.193
2,9% 211.193
95,4% 6.214.423
ALTRE COMPONENTI DI BILANCIO
2010
Proventi ed oneri finanziari
‐ 30.673
‐0,4%
Proventi ed oneri straordinari
‐ 12.225
‐0,2%
Imposte sul reddito
‐ 37.227
‐0,5%
TOTALE ALTRE COMPONENTI DI BILANCIO
‐ 80.125
‐1,1%
RISULTATO D'ESERCIZIO
245.483
51 2009
‐ 39.210
‐ 34.408
‐ 32.981
‐ 106.599
3,5% 493.869
3,1% ‐ 7.229
3,1% ‐ 7.229
91,2% 516.578
‐0,6%
‐0,5%
‐0,5%
‐1,6%
Diff
8.538
22.182
‐ 4.246
26.474
7,0% ‐ 248.385

Il secondo canale riguarda il tesseramento ossia l’affiliazione alla federazione
di chi pratica come sport vela. La tessera della Federazione Italiana Vela è il
documento richiesto ad ogni velista all’atto dell’iscrizione ad una regata; il
non possesso comporta l’esclusione del regatante all’evento sportivo. La tessera ha una validità annuale e permette alla federazione di raccogliere il 30%
delle risorse necessarie al bilancio annuale di gestione. Per l’anno 2010, il tesseramento ha garantito alla Federazione un’entrata finanziaria di 2.363.443 euro, quest’ultima maggiore di quella dell’anno 2009 (1.894.643 euro) grazie
all’aumento del numero di tesserati, attualmente 100.000, e all’aumento del
costo unitario della tessera FIV, passata da 20 a 25 euro.

Il terzo canale sono gli sponsor & i partner della Federazione. La Federazione
ha lavorato per coinvolgere eventuali partners interessati a supportare la sua
attività; certamente, la crisi economica non ha favorito l’incremento dei rapporti di sponsorizzazione, ma il Presidente nazionale dell’Ente sportivo e il
suo staff confidano nei risultati ottenuti in gara negli ultimi anni per rendere la
Federazione Italiana Vela più interessante da parte di nuovi partners.
L’apporto finanziario delle sponsorizzazioni per l’anno 2010 ammonta a
152.998 euro, risultato che ha subito una forte riduzione rispetto all’anno precedente (392.825 euro per l’anno 2009); bisogna sottolineare che l’apporto
degli sponsor consente di coprire il 20% delle voci contenute in bilancio.
Tra i principali sponsor della Federazione Italiana Vela dobbiamo ricordare: la casa automobilistica tedesca BMW, la casa farmaceutica Rottapharm Madaus e la Narwhal, azienda specializzata nella fornitura di barche da regata e abbigliamento tecnico dei migliori brand esistenti sul mercato.
La casa tedesca BMW propone sul mercato automobili che sappiano coniugare allo stesso tempo eleganza e piacere nella guida in qualunque tipo di strada da affrontare (asfaltata o sterrata). Inoltre, negli ultimi anni la BMW si è impegnata in eventi sportivi nazionali e internazionali nel campo della vela, del golf e
del motorsport. Per quanto riguardo lo sport velico, l’esempio più importante è
BMW Oracle, la barca vincitrice dell’ultima edizione dell’America’s Cup, il cui
nome deriva dalla casa automobilistica e dalla Oracle Corporation, una delle più
52 grandi aziende di fornitura di software di database del mondo fondata nel 1977 da
Lawrence Joseph Ellison.[31]
La mission della Rottapharm Madaus è la continua ricerca di nuovi farmaci per la cura di malattie tradizionali, quali le osteoarticolare e gastrointerinale, fino alle cure per le malattie delle vie respiratorie e del sistema nervoso centrale.
Queste aziende hanno deciso di sponsorizzare la Federazione Italiana Vela
perché nello sport della vela essi ritrovano quei valori (passione, perfezione, lealtà
verso i compagni di squadra) che caratterizzano il loro modo di “fare impresa” i
loro beni e/o servizi destinati al pubblico.
È importante ricordare che in caso di una diminuzione dell’apporto in denaro da parte degli sponsor già presenti e una difficoltà a trovarne di nuovi, la Federazione potrà intervenire solamente sul terzo canale di approvvigionamento di
risorse attraverso un innalzamento del prezzo della quota del tesseramento. Tuttavia l’aumento della quota di tesseramento potrebbe rivelarsi una strategia migliore
da adottare nel breve periodo, perché nel medio-lungo periodo potrebbe comportare una diminuzione del livello di tesseramento e di conseguenza, una minore partecipazione di velisti alle regate.
Per quanto riguarda i costi della produzione (6.731.001 euro per l’anno
2010), essi sono dovuti principalmente ai Costi dell’Attività Sportiva ed a quelli
per i Funzionamento. A proposito dei Costi dell’Attività Sportiva, essi hanno subito un aumento rispetto all’anno precedente (4.827.231 euro per l’anno 2010
contro 4.443.742 per l’anno 2009) dovuto soprattutto ad un incremento delle manifestazioni istituzionali. I Costi di Funzionamento riguardano tutti i costi generati
in un anno solare dalla Federazione centrale e dai Comitati di Zona; questa voce
ha subito un incremento rispetto all’anno precedente (1.903.770 euro per l’anno
2010 contro 1.770.684 euro per l’anno 2009) dovuto a una flessione in rialzo del
costo per personale e collaborazioni, per un intervento straordinario sull’immobile
di Genova sede della Federazione e per il pagamento di compensi per assistenza
in cause legali.
Negli ultimi anni, la Federazione Italiana Vela non si è occupata solamente della vela e degli sport legati all’acqua quali il windsurf, ma anche di promuo [31]
BMW: Sito ufficiale BMW- sezione sport 53 vere maggiormente questa disciplina olimpica coinvolgendo i più giovani con il
progetto “VelAscuola” che ha visto l’adesione di oltre 12.800 studenti in tutta Italia ed ha portato circa 550 ragazzi (circa il 5%) a partecipare con maggiore interesse alle attività sportive veliche. Inoltre, l’attività promozionale della Federazione Italiana Vela è svolta anche in occasione di grandi eventi come i Saloni Nautici, ad esempio al Salone Nautico di Genova, in collaborazione con UCINA, è stato portato avanti il progetto Prova la Vela che ha coinvolto circa 800 persone
mentre al BIG BLU di Roma, la FIV ha allestito una piscina 20 x 30 metri con
ventilatori per promuovere le imbarcazioni delle varie Associazioni di Classe al
pubblico.[32]
La promozione e il raggiungimento di nuovi traguardi a livello sportivo
sono la chiave di successo che la Federazione Italiana Vela vuole intraprendere
per diffondere questo sport e tutelare questo “patrimonio” immenso di relazioni,
sentimenti, esperienze che l’andare a Vela sa offrire.
Si può ritenere che, affinché la Federazione Italiana Vela possa continuare nella sua fase di espansione e consolidamento e tenuto conto che i contributi erogati
dal C.O.N.I – nella migliore delle ipotesi – essi saranno uguali a quelli fino ad oggi ricevuti, dovrà tenere conto di:

definire una strategia finalizzata al contenimento numerico del personale dirigenziale e tecnico al seguito delle Squadre Nazionali impegnate in regate
all’estero, fatto salvo quelle di altissima rilevanza, tipo Giochi Olimpici o
Campionati Mondiali. Dovrà pertanto studiare e realizzare accordi con i diversi Comitati Organizzatori dai quali ricevere la necessaria assistenza, con conseguente diminuzione di costi senza che venga alterato il servizio cui gli atleti
abbisognano;

contenere le spese degli Organi Federali e delle Commissioni, riducendo la
frequenza delle riunioni, o, utilizzando manifestazioni sportive dove dovrebbero essere presenti buona parte dei Componenti di tali Organismi. È necessario pertanto modificare, chiedendo l’approvazione a tutte le Società affiliate,
lo Statuto Federale, nel quale potrebbe essere altresì inserita una diminuzione
[32]
UCINA: Sito ufficiale dell’Unione Nazionale dei Cantieri e delle Industrie Nautiche e Affini
54 del numero dei Consiglieri Federali e razionalizzare le diverse Commissioni
sportive, tecniche ed organizzative;

ridimensionare – sia quantitativamente sia economicamente – le consulenze
esterne, mantenendo, con precisi obiettivi temporali, solo quelle non raggiungibili con personale ordinario;

ricercare, mantenere e sviluppare con maggiore attenzione collaborazioni con
Istituzioni Pubbliche (università, CNR) al fine di ottenere supporti validi al
conseguimento di importanti risultati sportivi, per esempio, studio di nuove
carene di imbarcazioni, applicazione di nuovi materiali di costruzione, alleggerimento del peso delle barche, ecc.

cercare di demandare, a Comitati Organizzatori Locali, l’organizzazione e la
gestione di regate, demandando loro l’onere completo sul piano organizzativo
in cambio dell’autorizzazione a poter raccogliere risorse dal territorio per la
realizzazione, riservandosi, eventualmente, a funzioni di “controller” preventivo e consuntivo;

attuare un accurato controllo sugli acquisti dei materiali e beni, predisponendo
un albo di possibili fornitori individuati sulla base delle proprie capacità e su
prezzi competitivi, ricorrendo, solo in casi particolari e indifferibili, ad altri.
Questo dovrà essere controllato – con scadenze temporali fisse – dalla Dirigenza della Federazione;

predisporre con scadenze temporali fisse report nei quali siano condensati tutti gli aspetti economici della Federazione, confrontati con il budget preventivo
approvato e con un’analisi dei movimenti più eclatanti e suggerimenti su
quanto potrebbe essere fatto sia dal punto di vista delle risorse economiche,
per esempio, nuovi contratti di sponsorizzazione, sia per il contenimento dei
costi;

impiegare, nel limite del possibile, gli eventuali attivi di gestione nella creazione – come d’altronde già fatto in altre Federazioni Sportive Nazionali – di
un Centro Federale, completo di tutte le infrastrutture marine e di simulazione
a terra, ove far confluire in stages i più promettenti giovani, futuro delle squadre nazionali. È indubbio che collegato a questo dovrebbe esserci foresteria, e,
se si optasse per lunghi periodi, avere collegamenti con Istituti scolastici da far
frequentare ai stagisti;
55 
riuscire ad ottenere, considerando, nella sua totalità, il flusso monetario gestito, le migliori condizioni con le Banche, cercando di ottimizzare le operazioni
anche attraverso strumenti che le stesse possono offrire, che farebbero diminuire il carico di lavoro del personale dipendente;

esaminare, con rapporti biunivoci e non generalizzati, i rapporti fra la Sede
Centrale e i diversi Comitati di Zona, privilegiando quelli che sviluppano
maggiore attività sportiva con l’autonomo raggiungimento delle risorse.
È indubbio che il lavoro svolto dal Presidente, di concerto con il Consiglio
Federale, nel contenimento dei costi sia stato egregio, ma il compito dovrebbe
consistere sul puntare continuamente sulle nuove promesse della vela per i seguenti motivi:
a) prevedere che i velisti “maturi” in procinto di lasciare lo sport agonistico possano diventare tutor dei più giovani, insegnando loro lo spirito della vela agonistica, diversa dal passatempo ludico;
b) istruire i giovani comporta nuovi agonisti pronti a partecipare, al momento
opportuno, alle competizioni nazionali e internazionali
c) avere nuovi e più qualificati velisti potrebbe attrarre nuovi sponsor e nuovi
appassionati di vela che si interessano perché condividono con questo nuovo
sportivo delle emozioni (c’è una sorta di identificazione)
d) puntare sui giovani è una sfida aperta e nuova, che si può identificare come
un nuovo brand, per cui messaggio più adatto ad una federazione il cui sport
prevede, in ogni competizione, una sfida aperta contro il mare.
56 3.2 REGATE: IL REPERIMENTO FONTI E LO SVOLGIMENTO
La regata è uno degli strumenti, se non il principale, adoperato dalla Federazione Italiana Vela per la diffusione della vela sul territorio con il fine di unire
sempre più appassionati.
Le regate organizzate si classificano in due livelli: al primo livello abbiamo la distinzione tra regate “di flotta” e quelle “non di flotta”, la cui differenza
consiste nel fatto che nel primo caso abbiamo un gruppo di imbarcazioni appartenenti alla stessa tipologia che si sfidano per ottenere la vittoria, mentre nel secondo caso abbiamo due barche (match race) o due squadre (team race) una contro
l’altra. L’esempio più noto è l’America’s Cup che prevede due barche partecipanti, una come difensore-detentore del titolo e l’altra in veste di sfidante, la cui sfida
determinerà il nuovo vincitore.
Al secondo livello abbiamo la distinzione tra le regate per le Classi Olimpiche, in cui rientrano imbarcazioni (chiamate in gergo derive) ammesse ai Giochi
Olimpici, e le regate d’altura, manifestazioni veliche che prevedono sfide tra imbarcazioni con cabinati di varie lunghezze.
Secondo questi due livelli, al fine di garantire pari opportunità di gara ad
ogni velista partecipante, vengono organizzate regate per ogni tipologia di imbarcazione.
L’importanza di una regata dipende, in primis, dalle Federazioni nazionali
e/o internazionali direttamente coinvolte nell’organizzazione nel fornire le autorizzazioni necessarie al funzionamento; in secondo dal suo collocamento nei calendari riguardanti le manifestazioni veliche; esistono calendari a carattere zonale,
nazionale ed infine internazionale.
A carattere zonale, la regata, inclusa nel calendario zonale, è amministrata
dal comitato di zona della FIV; salendo di livello, la regata è collocata nel calendario nazionale ed è amministrata direttamente dalla Federazione Italiana Vela,
sentito il parere delle Associazioni di Classe Nazionale che rappresentano i proprietari delle imbarcazioni. Sia a livello zonale sia a quello nazionale sarà adottato
il regolamento della FIV.
57 In una regata a livello internazionale, l’amministrazione spetterà all’ISAF;
quest’ultima assegnerà gli eventi sportivi alle nazioni a lei affiliate in seguito al
parere dell’Associazione di Classe Internazionale. Sempre per garantire pari condizioni a ogni velista partecipante, il regolamento adottato dai giudici sarà quello
vigente presso l’ISAF stessa.
Fanno eccezione le regate veliche dei Giochi Olimpici, la cui amministrazione è gestita all’ISAF in collaborazione con il CIO (Comitato Olimpico Internazionale).
È facile intuire che secondo il livello e collocamento della regata avremo
tre diversi attori/organizzatori dell’evento sportivo, cioè la FIV, i circoli velici e il
Comitato Olimpico.
La Federazione Italiana Vela patrocina eventi a livello nazionale con
l’intento di selezionare i migliori velisti da convocare nella squadra azzurra che
rappresenterà la vela italiana alle Olimpiadi, o, in altre manifestazioni internazionali, ad esempio, Campionati Europei e Mondiali.
Lo scopo di ogni Consiglio Federale, che si avvale di valido staff tecnico,
è selezionare i migliori velisti e questo impegno coincide con il quadriennio di
preparazione olimpica. Infatti, il Consiglio Federale, eletto per il quadriennio
2009-2012 ha deciso, sin dal primo anno di insediamento (2009), di destinare risorse alla preparazione degli atleti in vista di Londra 2012. [33]
Il Comitato Olimpico Nazionale Italiano (CONI) è la Federazione delle
Federazioni Sportive Nazionali, associato al Comitato Olimpico Internazionale
(CIO); quest’ultimo accetta le candidature per ospitare le Olimpiadi (estive ed invernali) e con votazione collegiale di tutti i partecipanti provvede ad assegnarle. Il
Comitato Olimpico Internazionale, di concerto con il Comitato Nazionale della
città assegnataria e altri Organi di funzionamento, provvederà a creare le strutture
e gli impianti per lo svolgimento della regata con la costruzione di pontili, locali
per le i rappresentanti del CIO, per le riunioni dei giudici, per i controlli medici; le
strutture alberghiere atte ad ospitare gli atleti e tutto il personale interessato, nonché la modalità dei trasporti dai principali snodi fino ai centri destinati all’evento.
[33]
FIV: Sito ufficiale della Federazione Italiana Vela 58 Per sostenere i costi di un’Olimpiade, legati soprattutto alla costruzione di
impianti e infrastrutture, non basta solo l’apporto degli sponsor. Tra le voci finanziamenti, abbiamo il CIO che destina un fondo creato appositamente per aiutare la
nazione ospitante i giochi; lo Stato Nazionale che finanzia l’evento perché vi intravede per la città, o, la regione scelta un’occasione per creare flussi economici
positivi di ricchezza per gli esercizi commerciali e di sviluppo del territorio; infine
, l’organo rappresentante tutte le Federazioni Nazionali designa un fondo per ogni
Federazione a sostegno della preparazione e dei trasferimenti di atleti e accompagnatori.
Non si può stabilire se un’Olimpiade abbia un impatto positivo, o, negativo sulla città ospitante. Per la nostra analisi, prendiamo come punti di riferimento
le ultime due Olimpiadi svoltesi (Atene 2004 e Pechino 2008). Per Atene 2004, il
Governo greco è stato costretto ad aumentare il budget iniziale previsto di 2,5 miliardi di euro a 4,6 miliardi, per il maggior costo dovuto alle infrastrutture.
L’investimento per ammodernare, o, costruire nuovi impianti sportivi ha assorbito
la quota maggiore del budget; il solo villaggio olimpico ha comportato un costo di
600 milioni di euro. La conseguenza di tale aumento si è riflessa profondamente
sul bilancio statale, causando un deficit superiore alla soglia stabilita dal trattato di
Maastricht, ovvero 3% del Prodotto Interno Lordo (PIL). Per Pechino 2008 è più
difficile calcolare costi e benefici per la città e la sua popolazione. I costi
dell’Olimpiadi “made in China” hanno superato i 40 miliardi di dollari, somma
resa necessaria per creare le infrastrutture, impianti sportivi e ricettivi e apportare
migliorie al trasporto e all’ambiente. Per mezzo delle Olimpiadi il Governo ha
riorganizzato urbanisticamente Pechino: sono stati piantati 28 milioni di alberi,
sono stati demoliti interi quartieri storici con trasferimento dei suoi abitanti nelle
zone periferiche.
Il gigantismo messo in atto da diverse città organizzatrici di Giochi Olimpici, ha indotto il CIO ha promuovere lasciti positivi alla conclusione dei giochi
nella città e nel Paese ospitanti, richiedendo un attento controllo dei relativi costi,
poiché una sua finalità è creare, nel futuro, dei “Giochi Sostenibili” sia dal punto
finanziario sia da quello del ricordo per la popolazione coinvolta.[34]
[34]
CIO: Sito ufficiale del Comitato Olimpico Internazionale 59 Essendo molto limitata l’organizzazione di una regata da parte della Federazione Italiana Vela, la mia analisi si concentrerà sul circolo velico in veste di organizzatore.
I circoli velici organizzano regate a livello zonale, nazionale e internazionale. Come affermato in precedenza, le regate si distinguono in regate d’altura e in
regate per le Classi Olimpiche. La finalità di una società nautica è di attrarre alle
sue manifestazioni, riguardanti la vela e la sua sede sociale, quanto più pubblico
possibile poiché percepito sia come concorrenti alle regate sia come nuovi iscritti
ai corsi di vela, organizzati dal circolo stesso. I corsi di vela rappresentano una
delle tante voci che fanno parte dei finanziamenti necessari al circolo per portare a
termine le sue funzioni. Nelle regate, secondo la presenza e del peso economico di
sponsor, è previsto nell’organigramma organizzativo personale retribuito che collabora con quello volontario, generando un costo nel bilancio.
Per organizzare la regata, e chiederne l’inserimento nel calendario velico
di appartenenza, il circolo velico deve trasmettere l’autorizzazione al Comitato di
Zona della Federazione di riferimento. Per una manifestazione a carattere zonale e
nazionale la richiesta sarà fatta presso la FIV mentre a livello internazionale presso l’ISAF.
La manifestazione velica si organizza due ambienti molto facili da identificare: un ambiente a “terra”, che prevede uno spazio dedicato alla segreteria ed
uno destinato al parcheggio delle automobili dei concorrenti oppure di carrelli impiegati per il trasferimento delle imbarcazioni in acqua, come accade nel caso di
derive; ed un contesto in “mare”, che comprende il porto di attracco delle barche
partecipanti all’evento, soprattutto nel caso di imbarcazioni d’altura, e lo specchio
d’acqua (antistante alla costa) riservato allo svolgimento della regata. Per
l’occupazione di questi ambienti è necessario richiedere le autorizzazioni alle istituzioni locali competenti situate nella location scelta per la manifestazione; per lo
specchio in mare il circolo inoltrerà la richiesta alla capitaneria di porto mentre al
comando dei vigili urbani per riservare gli spazi a terra per i concorrenti.
Un altro aspetto che un circolo velico-promotore deve considerare
nell’organizzare una regata, riguarda la location. Il luogo scelto per la manifestazione deve coniugare le migliori condizioni atmosferiche per fare vela e strutture
60 alberghiere, esercizi commerciali e trasporti quale supporto ai regatanti e alle loro
famiglie al seguito.
In genere, il comune e gli enti locali della città scelta per ospitare l’evento,
intravedono la possibilità di sfruttare la manifestazione come pubblicità alternativa del territorio presso i media (televisione e carta stampata) intervenuti per
l’occasione, collaborano attivamente con il circolo velico, a volte con una sponsorizzazione in denaro.
La regata prevede il suo svolgimento in prove di gara, fino ad un massimo
di tre al giorno, per decretarne il vincitore nei giorni e secondo le modalità indicate nel relativo bando, consegnato e scritto dal circolo velico- promotore, seguendo
le direttive della Federazione di riferimento: nel caso di regate zonali e nazionali
vi saranno le direttive FIV mentre in quelle internazionali le direttive ISAF.
Nel bando di regata, oltre ad essere indicate la società sportiva promotrice
e gli eventuali partner e sponsor dell’evento, sono presenti le regole adottate dai
membri della Giuria nel valutare la prova di ogni imbarcazione; la tipologia di
barche ammesse, le date in cui è possibile consegnare la modulistica necessaria
alla
partecipazione
(la
ricevuta-pagamento
della
quota
di
iscrizione,
l’assicurazione della barca e le certificazioni di stazza).
Nella macchina organizzativa, un ruolo centrale è affidato alla Segreteria
della Regata, quest’ultima avrà il compito, oltre di controllare l’iscrizione e la documentazione presentata da ogni regatante, anche quello di consegnare ai partecipanti della manifestazione il bando e le istruzioni di regata, al cui interno sarà indicato il percorso di gara segnato in acqua dalla presenza di boe, gommoni e pilotine. Inoltre la Segreteria dovrà risolvere problemi logistici, sorti durante lo svolgimento dell’evento, riguardo ai trasferimenti e ai pernottamenti dei giudici del
comitato di regata e delle proteste, ma soprattutto, ai fini della competizione, essa
dovrà affiggere i comunicati all’apposito albo ed elaborare le classifiche della regata.
La regata si svolge in un percorso di gara appositamente delineato nello
specchio d’acqua attraverso l’uso di boe, gommoni e pilotine; su quest’ultime vi
risiedono il comitato di gara e i giudici. Il comitato di gara deve assicurarsi sia
delle reali condizioni atmosferiche atte allo svolgimento dell’evento, sia delle
61 eventuali infrazioni avvenute durante il percorso. In base alla sistemazione delle
boe, il percorso assume una diversa configurazione che può essere a bastone,
triangolo e a quadrilatero; quest’ultima prevista nelle regate per derive.
Un altro punto del bando di regata che merita attenzione riguarda la pubblicità che può essere presente durante la manifestazione con cartelli e striscioni
collocati negli spazi a “terra” oppure nelle barche partecipanti. Innanzitutto bisogna precisare che la pubblicità è ammessa secondo le regole di classe di appartenenza delle imbarcazioni, con l’applicazione dell’ISAF Regulation 20, cioè il Codice per la pubblicità della Federazione Internazionale.[35] La pubblicità può essere
un nome, un logo, uno slogan e qualsiasi forma di comunicazione atta a promuovere un’organizzazione, una persona, un prodotto o un servizio; essa può essere
esposta, secondo il Codice ISAF, su una barca o su una parte o tutta degli indumenti dell’equipaggio, a condizione che non abbai alcun riferimento di natura politica, religiosa e razziale.
Analizzando i vari articoli del Codice per la pubblicità, la Federazione Internazionale indica dettagliatamente in quali superfici, sia della barca sia delle divise dei concorrenti, è possibile affiggere una pubblicità. Tra gli esempi, possiamo
citare la “Bandiera dello sponsor”, che deve avere una dimensione massima di
500 mm per 750 mm da fissarsi sullo stallo della poppa, oppure nel caso del windsurf o tavola da vela, la pubblicità non può essere affissa in nessuno spazio riservato allo scafo delle tavole.
A volte, possono nascere dei conflitti d’interesse tra lo sponsor dell’evento
e l’azienda-sponsor della barca o dell’equipaggio, soprattutto quando essi appartengono allo stesso settore industriale e intravedono nella sponsorizzazione velica
una forma di marketing che abbia un impatto maggiore, merito dell’immagine della manifestazione e del relativo bacino d’utenza, rispetto al tradizionale uso della
carta stampata. Ad esempio per le Olimpiadi estive di Pechino 2008, l’azienda di
abbigliamento Freddy aveva vinto l’appalto indetto dal CONI per vestire con i
propri indumenti tutta la squadra azzurra olimpica, formata dagli atleti e dagli accompagnatori di tutte le Federazioni Nazionali riunite per l’occasione.[36] Nel caso
della nazionale italiana di vela, l’azienda di abbigliamento SLAM aveva vinto
[35]
[36]
SAILING.ORG: Sito ufficiale della Federazione Internazionale Vela (ISAF) CONI: Sito Ufficiale del Comitato Olimpico Nazionale Italiano 62 l’appalto di fornitura presso la relativa Federazione per vestire con i propri prodotti, comprendenti abbigliamento tecnico e sportivo casual da indossare tutti i giorni
durante le pause di regata, gli atleti e accompagnatori in manifestazioni di livello
nazionale e internazionale in cui era presente. È facile comprendere una situazione
di conflitto tra queste due aziende produttrici di abbigliamento che avevano intravisto nella sponsorizzazione una regola per affermare la propria immagine presso
il grande pubblico.
Per risolvere questo “conflitto”, la Federazione Italiana Vela riuscì ad ottenere dal Comitato Olimpico una deroga, avvallandosi del fatto che
l’abbigliamento tecnico rispondeva a determinati requisiti decisi dall’ISAF che
non potevano essere trascurati a pena della squalifica dell’atleta, sempre per garantire una parità di condizione ai concorrenti impegnati nella gara. In conclusione, la Federazione decise che a “terra” i suoi atleti e relativi accompagnatori
avrebbero indossato l’abbigliamento Freddy, poiché scelti dal CONI per tutta la
spedizione olimpica italiana, mentre in “mare” quello SLAM; nell’ipotesi in cui
l’atleta non avesse rispettato questo tacito accordo, egli sarebbe stato automaticamente squalificato dalla competizione.
L’interesse di un’azienda- sponsor a un circolo velico è mosso non solo
per la regata di cui è promotore, ma anche per altri servizi che quest’ultimo può
offrirle come la presenza di una propria squadra agonistica e di spazi della sua sede sociale, soprattutto nel caso di possesso di infrastrutture, quali porticcioli con
ormeggi e pontili, gli spazi dedicati aumenterebbero considerevolmente. Tuttavia
questo interesse può essere indotto dall’importanza della società velica all’interno
del settore in quanto possa suscitare un influenza sui media. In Italia possiamo citare i casi dello Yacht Club Italiano per la sua importanza storia e dello Yacht
Club Costa Smeralda per la sua collocazione in una delle coste più mondane dello
stivale che lo rendo porto di attracco per le imbarcazioni più esclusive al Mondo.
In generale, per un’azienda è molto rischioso sponsorizzare una squadra
agonistica o un equipaggio perché è difficile che i membri si muovano costantemente in gruppo durante lo svolgimento di una manifestazione mentre, al contrario, risulta più proficua la sponsorizzazione all’interno di un evento o sulla prua di
una imbarcazione poiché è più facile per il pubblico e la televisione individuare e
ricordare il marchio.
63 L’interessamento di un’azienda-sponsor verso un circolo velico e le relative manifestazioni può essere supportato da tre obiettivi che la prima vuole raggiungere con l’ausilio della seconda; obiettivi che, in una logica di libera concorrenza di mercato, sarebbero difficili da ottenere attraverso le leve tradizionali del
marketing.
Il primo obiettivo può riguardare un ampiamento dei business di interesse
dell’azienda e, di conseguenza, con discostamento dal core business, attraverso ilo
lancio di un nuovo prodotto o servizio strettamente connesso alla nautica. Tra gli
esempi possiamo citare il gruppo Pirelli il quale, sfruttando la sua consolidata
sponsorizzazione alla regata “Coppa Carlo Negri” organizzata annualmente dallo
Yacht Club Italiano, ha lanciato sul mercato, a partire dal 2002 attraverso la società Pzero, una linea di prodotti (abbigliamento e gommoni impiegati come tender
di yacht) legati al mondo della vela. Nel giro di pochi anni, la Pzero ha registrato,
oltre ad un aumento dell’offerta di prodotti, un maggior trend positivo sugli utili.
Il secondo motivo che spinge un’azienda-profit verso la sponsorizzazione
ha la finalità di far aumentare la conoscenza e la notorietà del suo marchio presso
il pubblico, riscontriamo questa strategia quando il brand dell’azienda è poco conosciuto. L’azienda francese Marine Pool, presente in 38 Stati al Mondo, ha deciso di sfruttare la sponsorizzazione di una regata, organizzata dal Circolo Velico
“Fraglia” di Riva del Garda, per far conoscere al pubblico italiano il proprio marchio di abbigliamento sportivo, legato soprattutto al settore della nautica. Marine
Pool vuole conquistare fette del mercato italiano dell’abbigliamento nautico ed
erodere le quote di mercato dei marchi già presenti, quali North & Sails, Paul
&Shark, Slam e Elvstrom, puntando sulla qualità dei capi di vestiario e su prezzi
molto competitivi.
Infine, il terzo obiettivo riguarda un’azienda che offre beni e servizi legati
alla nautica e, anche se già conosciuta a livello di marchio, decida di sponsorizzare una regata per far accrescere il suo prestigio. I cantieri Perini, gruppo italiano
leader nella costruzione di superyacht, hanno creato con la collaborazione dello
Yacht Club Costa Smeralda una regata, la Perini Navi Cup, riservata a imbarcazioni a vela fregiate da questo marchio. Questa manifestazione, ideata per celebrare il successo della Perini, ha la funzione di illustrare al pubblico le potenzialità
64 delle imbarcazioni, capaci di coniugare le alte performance di una barca a vela
con la cura dei dettagli tipicamente riscontrata negli yacht a motore.[37]
Gli sponsor sono necessari a sostenere i costi legati all’organizzazione di
una regata poiché la quota d’iscrizione pagata dai concorrenti, a volte inesistente
per attrarre più partecipanti, non basta a coprire tutte le spese generate. Non è sufficiente l’apporto in denaro fornito dal circolo velico-promotore a fronteggiare la
somma dei costi, anche perché esso deve sostenere altri costi di gestione legati alla manutenzione della sede sociale e delle imbarcazioni di proprietà. Di conseguenza, i costi generati e legati ad una regata interessano il circolo velico sia in
qualità di promotore sia in veste di armatore di una barca partecipante alla manifestazione. Naturalmente i costi per un armatore, che può essere un privato cittadino
o un circolo velico, variano in base alla tipologia di regata cui vuole partecipare.
Tra una regata riservata alle classi olimpiche ed una destinata alla vela d’altura,
all’armatore costerà di più la sua partecipazione alla seconda scelta, poiché la
quota d’iscrizione è più alta e il numero di membri dell’equipaggio è nettamente
più elevato ( massimo tre membri per una barca per classi olimpiche contro minimo di cinque persone fino ad un massimo di 17/18 per una barca che effettua
regate d’altura).
Le differenze tra la regata d’altura e la regata per le classi olimpiche sono
accolte dagli sponsor e influenzano la loro decisione sull’investimento. Bisogna
precisare che per un circolo velico e per un armatore sia più facile ottenere una
sponsorizzazione per una regata d’altura, perché generalmente, sono eventi sportivi di forte impatto mediatico che attirano tra i loro concorrenti personaggi appartenenti al jet-set internazionale. In generale, il mezzo televisivo ha difficoltà nelle
regate “di flotta”, caso in cui non rientra l’America’s Cup , a filmare tutte le imbarcazioni e tutto il campo di regata dato l’elevato costo delle riprese poiché avverrebbero attraverso l’uso di elicotteri. Un altro elemento di difficoltà riguarderebbe l’incertezza dell’evento riguardo all’orario di partenza, a causa delle condizioni variabili di meteo, e alla durata di ogni singola prova. Tuttavia, molte aziende del settore profit sono interessate a sponsorizzare un circolo velico promotore o
direttamente una regata, associandone il proprio nome. Oggi, questo fenomeno
vede coinvolte soprattutto le aziende automobilistiche, quali Volvo, Audi e BMW,
[37]
PERINI: Sito Ufficiale del Gruppo cantieristico Perini 65 che associano le loro macchine a basso impatto inquinante sull’ambiente con
l’immagine della vela, poiché quest’ultima incarna il mezzo di trasporto a inquinamento zero per eccellenza.
L’importanza di una regata e la sua sistemazione nei calendari velici, determina l’interessamento degli sponsor.
Nel caso di una regata zonale, la partecipazione dei concorrenti interessa
gli equipaggi dei club vicini al circolo velico o al massimo dei club situati
all’interno della zona. Si tratta di una manifestazione che non ha un sufficiente rilievo per il curriculum di un velista e, di conseguenza, gli equipaggi sono formati
da velisti non professionisti. In questo scenario gli sponsor portati al finanziamento sono soprattutto piccole aziende ed esercizi commerciali, quali negozi di generi
alimentari o i rivenditori di articoli nautici. I costi di gestione della regata sono
molto contenuti, anche perché il lavoro organizzativo è svolto dai volontari del
circolo velico. Al contrario, nelle regate a carattere nazionale è più facile attrarre
sponsor conosciuti a livello nazionale e internazionale. La presenza di sponsor,
comporta per il circolo velico un aumento dei costi di gestione e non sempre,
l’apporto finanziario dei partner dell’evento sono sufficienti, con conseguente apporto in denaro da parte del club. È facile intuire che più una manifestazione è
importante a livello velico, più attragga sponsor. Un esempio su tutti è
l’America’s Cup, l’evento sportivo più antico nella storia capace di attrarre sponsor per finanziare sia la struttura organizzativa e le barche partecipanti. Inoltre, il
circuito di regate che consta di 12 tappe atte a selezionare la barca a vela che sfiderà l’imbarcazione detentrice del titolo, viene interamente sponsorizzata
dall’azienda francese Louis Vuitton, tanto da prenderne il nome (Louis Vuitton
Cup).
Anche se in precedenza abbiamo sostenuto che per un circolo velico promotore sia più facile ottenere una sponsorizzazione per una regata d’altura piuttosto che una destinata alle classi olimpiche, dobbiamo citare un’eccezione che vede
protagonista una società nautica italiana.
La società Velica “Fraglia” di Riva del Garda organizza manifestazioni veliche a livello nazionale e internazionale destinate per le barche della classe olimpica che suscitano l’interesse degli sponsor, grazie al suo posizionamento strategi66 co sul territorio e ai servizi che riesce a fornire sia ai concorrenti sia alle persone
accorse a seguire l’evento.[38] Tra gli eventi sportivi che organizza la Società
“Fraglia” ricordiamo l’Eurolymp, manifestazione velica ad altissimo livello che
richiama i migliori rappresentanti delle classi olimpiche, che si stanno preparando
in vista dei Giochi Olimpici di Londra 2012, e il “Lake Garda Meeting Optimist
Class”, regata velica riservata alle imbarcazioni optimist condotte da giovani velisti, con un’età compresa tra i 9 e i 14 anni, che vede tra i suoi partner “finanziari”
la società francese di abbigliamento Marine Pool e la casa dolciaria Ferrero che
attraverso il suo progetto Kinder + Sport vuol promuovere verso i più giovani la
pratica sportiva come una sana abitudine quotidiana, da coniugare con
un’alimentazione equilibrata. Nello specifico, il lake Garda Meeting Optimist è
una manifestazione che attira quasi 1000 giovani accompagnati dalle proprie famiglie, che viene intravista anche dallo stesso comune di Riva del Garda come
una possibilità di generare flussi positivi di ricchezza. Infatti il comune di Riva del
Garda, non dando contributi in denaro al circolo, partecipa all’evento migliorando
le infrastrutture, come strade e parcheggi, oppure riservando spazi a terra per il
parcheggio di autovetture op di attrezzature veliche utili ai concorrenti.
La Federazione Internazionale Vela (ISAF) è sovente criticata, dalla stampa specializzata del settore nautico, per il poco interessamento alle classi olimpiche rispetto a quella d’altura, che coinvolge scafi di grandi dimensioni, tecnologicamente avanzati e dotati di super equipaggi. Purtroppo, la vela si trova nella stessa condizione di altri sport, che devono la loro sopravvivenza agli sponsor, questi
interessati solamente a trarre il maggior profitto pubblicitario ed economico dalla
manifestazione, confondendo spesso, e non a caso, l’atto sportivo con lo show
spettacolare e mediatico. Ne consegue che, corretta, o, no questa critica, la vela
d’altura si presenta come l’unica chiave di visibilità televisiva, per cui entra nelle
case di telespettatori che potrebbero diventare futuri potenziali velisti.
Gli sponsor, specie i più affermati, hanno ben compreso la valenza del
connubio vela/manifestazione/prodotto da reclamizzare e cercano tutte le forme e
le possibilità per il massimo sfruttamento. A tutto questo non dobbiamo sottovalutare il “falso” dilettantismo degli equipaggi che conducono queste imbarcazioni:
dai velisti puri dilettanti che regatavano solo per piacere personale, o, per sfida
[38]
FRAGLIA VELA RIVA – Sito Ufficiale della Società velica Fraglia di Riva del Garda 67 con gli altri circoli, basando tutto sulla propria competenza ed abilità, accontentandosi di premi di modesto valore economico, ma tangibili come senso intrinseco, si è passati ad equipaggi completamente professionisti, molto ben pagati, dove
ogni membro è specializzato in poche e specialistiche manovre e dove nulla è lasciato al caso poiché la vittoria apporta fama, glamour ed enorme visibilità
all’armatore proprietario. Ciò è suffragato dalle classifiche che sono stilate oggigiorno rispetto a quelle di un tempo: adesso, vicino al nome dell’imbarcazione
vincitrice è riportato il nome dell’Armatore; un tempo al nome dell’imbarcazione
era associato il nome dello skipper.
Tutto ciò ha comportato, positivamente, uno sviluppo e progresso
nell’indotto produttivo; se è pur vero che, un tempo, le condizioni di regata non
erano estreme, quindi, a titolo di esempio, la velatura durava di più, non erano necessarie apparecchiature elettroniche raffinate che in tempo reale segnalano le mutate condizioni di gara, non erano organizzate gare con alti coefficienti di difficoltà, come circumnavigazioni continentali, per cui è richiesto apporto di notevoli risorse economiche.
E’ necessario ritenere che la Federazione Internazionale Vela e, conseguentemente, le diverse Federazioni Nazionali sfruttino i proventi che derivano
dalla vela d’altura per propagandare, sviluppare maggiormente la vela delle classi
olimpiche, quale spirito sportivo che loro appartiene. È necessario studiare forme
di proselitismo verso i più giovani, con il massimo coinvolgimento delle scuole, a
patto di poter avere a disposizione validi istruttori che sappiano ben lavorare con
allievi di giovane età.
Non da meno è da considerare la difficoltà in cui si trova, in questo periodo, l’associazionismo che provoca un mancato turn-over negli iscritti “sportivi
praticanti” di ogni circolo velico, poiché per molti l’iscrizione equivale a poter
usufruire di posto barca, questa destinata a momenti di svago e relax e non a partecipazione a gare sportive. È indubbio che la regata sia il mezzo e l’occasione per
far conoscere il circolo velico all’esterno, suscitando l’interesse per il mondo della
vela.
68 4. L’ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO SPOR-
TIVO: LA GIRAGLIA ROLEX CUP
69 4.1
LA NASCITA DELLA REGATA
La Regata Giraglia nacque nel 1952 da un’idea del Segretario Generale
dello Yacht Club Italiano Beppe Croce e del Presidente dell’Union National des
Croiserurs (oggi Yacht Club de France) René Levainville.
L’idea iniziale che animò questi due grandi personaggi della vela a livello
mondiale, era di creare un evento che potesse gemellare la costa francese e quella
italiana dopo il Secondo Conflitto Mondiale, ma allo stesso tempo fosse capace di
eguagliare la famosa ed internazionale Regata del Fastner, regata che si svolge ancora oggi nei mari del Nord. La regata doveva possedere alcune premesse vincolanti per il suo svolgimento e per ottenere la qualifica di regata d’altomare: innanzitutto essa doveva avere un percorso fisso, non troppo lungo ma che contenesse
almeno 150 miglia d’altomare, la partenza e l’arrivo dovevano alternarsi annualmente tra l’Italia e la Francia; infine l’evento doveva aver luogo attorno alla data
del 14 luglio poiché considerata la data di inizio delle vacanze dei francesi. [39]
Dopo queste brevi e non esaustive indicazioni da parte dei membri del
Consiglio dello Yacht Club de France, il compito di Beppe Croce e René Levainville fu di individuare la cittadina italiana e francese adatta a diventare la basi di
arrivo e/o partenza della regata grazie alle caratteristiche del suo porto e alla presenza sul territorio di strutture alberghiere e di ristorazione per accogliere i regatanti.
Dopo aver individuato nella cittadina di Cannes la base francese di partenza / arrivo della regata, l’aspetto più difficile da superare per Beppe Croce e per
René Levainville fu l’individuazione dell’antagonista base italiana di arrivo e/o
partenza. A seguito di un’attenta discussione, la scelta dei due uomini cadde sulla
cittadina di San Remo, poiché all’epoca era una rinomata località turistica conosciuta da turisti francesi ed inglesi.
[39]
FRANCO BELLONI - 1997: “ La Giraglia è nata così” in “Giraglia 1953-1977” (a cura di
Franco Belloni) - pag. 9
70 Il percorso di gara sarebbe stato triangolare; da qui la difficoltà per Beppe
Croce e per Levainville di trovare un punto in mare, equidistante dai porti delle
due cittadine, in cui collocare una boa da far girare alle imbarcazioni per cambiare
rotta. Ben presto i due Presidenti, data la lunghezza del percorso e il suo svolgimento in ore notturne, si resero conto che una boa in mare poteva essere poco visibile ai regatanti a bordo delle proprie barche. Bisognava trovare un’isola abbastanza grande, e quindi ben visibile, da circumnavigare o semplicemente da girare
situata nello specchio d’acqua “compreso” tra Cannes e San Remo.
Inizialmente s’ipotizzò l’isola di Minorca ma, data la sua lontananza dalla
cittadina francese, di conseguenza ciò avrebbe comportato un incremento di miglia nel percorso di regata. Come seconda ipotesi si pensò di circumnavigare
l’isola della Corsica, ma anche quest’idea fu abbandonata per lo stesso motivo che
portò a non inserire l’isola di Minorca nel bando di regata. Tuttavia, fu pensando
alla Corsica, che una lampadina s’illuminò nella testa di René Levainville. Il Presidente Francese si ricordò che all’estremità settentrionale dell’isola corsa vi è situato un “isolotto” chiamato Giraglia, reso ben visibile ai marinai grazie alle sue
dimensioni e al suo faro.[40]
L’isolotto della Giraglia ebbe in passato una notevole importanza strategica nelle rotte dei traffici marittimi: sia durante l’Impero Romano sia durante il
dominio genovese in Corsica. Caratterizzato dalla presenza costante di un forte
vento di Maestrale (utilissimo nel gonfiare le vele) e dalla sua visibilità, la Giraglia, ribattezzato dai velisti lo “scoglio”, era l’isolotto ideale quale vertice della
regata. Data l’importanza dello “scoglio” sull’esito della gara, la regata ne prese in
prestito il nome.
In conclusione, si stabilì che la Regata Giraglia si sarebbe svolta annualmente nello specchio d’acqua compreso tra la cittadina di Cannes e la cittadina di
San Remo. Il percorso sarebbe stato “triangolare”: il punto intermedio l’isolotto
della Giraglia mentre la cittadina di partenza e di arrivo sarebbero cambiate annualmente in alternanza; cioè se in una edizione la partenza sarebbe stata a Cannes
e l’arrivo a San Remo, nell’edizione successiva la partenza avrebbe avuto luogo a
[40]
FRANCO BELLONI - 1997: “ La Giraglia è nata così” in “Giraglia 1953-1977” (a cura di
Franco Belloni) - pag. 11
71 San Remo e l’arrivo a Cannes. Gli aspetti organizzativi sarebbero stati di competenza dello Yacht Club Italiano e dell’Union National des Croiserurs, usufruendo
dell’ausilio degli yacht club e degli enti locali delle due cittadine coinvolte
nell’evento.
La prima edizione si disputò nel 1953 con il percorso Cannes-Giraglia-San
Remo e vide la partecipazione di ventidue barche. I regatanti partecipanti finanziarono interamnete l’evento sportivo attraverso il pagamento della quota
d’iscrizione. Ogni edizione vide un aumento delle imbarcazioni partecipanti.
Tuttavia, dagli anni ’70 avvenne un incremento considerevole delle barche
partecipanti, complice sia la diffusione dello sport della vela sul territorio e verso
un pubblico più ampio, appartenente non più solo all’alta borghesia e alla nobiltà
ma anche alla medio alta borghesia, sia una maggiore notorietà della regata nel
settore di riferimento.
Nelle edizioni successive, l’incremento del numero di partecipanti e
d’imbar-cazioni portò gli organizzatori ad apportare dei cambiamenti al percorso
iniziale di gara. Tra gli esempi possiamo citare la regata del 1959 che vide la partenza nella città di Tolone perché si dovette usare il porto militare per contenere le
imbarcazioni partecipanti.
L’aumento delle imbarcazioni, portò i due Yacht Club organizzatori (Yacht Club Italiano e Yacht Club de France) ad apportare alcune modifiche a quanto
stabilito inizialmente da Beppe Croce e da René Levainville.
Si stabilì che il porto di partenza della manifestazione non dovesse alternarsi annualmente con quello di arrivo. Fu necessario trovare due nuovi porti (uno
in Francia e uno in Italia) abbastanza grandi da poter contenere tutte le imbarcazioni partecipanti.
Dopo vari tentativi, nel 1970 il porto francese ad ospitare le barche divenne quello militare di Tolone (date le sue dimensioni) mentre il porto italiano rimase nella cittadina di San Remo.
72 Nel 1997 la Rolex, interessata all’evento più importante della stagione
agonistica Mediterranea, decise di sponsorizzare la regata associandone il proprio
nome.[41]
L’interesse di Rolex al mondo della vela nasce dalla filosofia di valori (eccellenza, precisione e spirito di squadra) che li accomuna. Oggi Rolex, oltre a
sponsorizzare la Giraglia, è un “title sponsor” di oltre venti manifestazioni internazionali quali la Rolex Sydney Hobart Yacht Race, la Rolex Fastnet Race, la
Maxi Yacht Rolex Cup e la Rolex Swan Cup.
All’inizio del nuovo secolo, gli organizzatori apportarono nuove modifiche
alla Giraglia Rolex Cup. La partenza sarebbe stata spostata nella cittadina francese
di Saint Tropez mentre l’arrivo nella città di Genova poiché sede dello Yacht Club
Italiano.
Ogni anno la regata si svolge nel percorso Saint Tropez-Giraglia-Genova,
suscitando l’interesse di un numero maggiore di persone ( nell’edizione 2010 le
barche partecipanti sono state 248) [42]; chissà se Beppe Croce e René Levainville
avessero immaginato nel lontano 1952 il successo mondiale che avrebbe ottenuto
la loro “creatura”.
[41]
ROLEX: Sito ufficiale dell’azienda di orologi Rolex [42]
COMUNICATO UFFICIO STAMPA- Regata Rolex- giugno 2010 73 4.2 L’ORGANIZZAZIONE E I FINANZIAMENTI
Nel 1953 ebbe luogo la prima edizione della regata “Giraglia”, sotto la direzione organizzativa dei due Yacht Club promotori – Yacht Club Italiano e
Union National des Croiseurs (oggi ribattezzato Yacht Club de France). Da allora
la
regata
si
disputa,
regolarmente,
ogni
anno
e
vede
cointeressati
nell’organizzazione, oltre ai due Club promotori, anche lo Yacht Club Sanremese
e la Société Nautique de Saint Tropez. La regata, per quanto riguarda gli Yacht
Club italiani, è autorizzata dalla Federazione Italiana Vela, e per quanto riguarda
il Club velico francese, dalla Fédération Française de Voile.
Ogni edizione - tranne quella effettuata nel 2010, che vide l’arrivo nel porto di San Remo, prevede la partenza dalla rinomata, per turismo e mondanità, città
francese di Saint Tropez e arrivo a Genova. Il punto nevralgico della regata è la
circumnavigazione dell’isolotto della Giraglia che, oltre a dare il proprio nome
all’evento, è noto per la continua persistenza di venti di maestrale, dovuti alla sua
collocazione all’estremo nord della Corsica.
Crescendo, ad ogni successiva edizione il numero dei partecipanti, è evidente che l’evento richiede una valida organizzazione ed un sufficiente apporto di
risorse finanziarie.
Ripercorrendo la storia, i primi velisti partecipanti alla Giraglia appartenevano all’alta borghesia industriale, o, alla nobiltà europea. La regata era vissuta,
non come una gara agonistica, ma come puro divertimento da condividere con la
famiglia e gli amici più stretti. L’organizzazione era semplice visto l’esiguo numero di barche (si parla di ventidue, o, trentuno barche partecipanti) con le spese
relative quasi interamente a carico dei partecipanti. Bisogna altresì rilevare che nei
primi anni successivi al Secondo Conflitto Mondiale, la vela era uno sport praticato da poche persone per la scarsa diffusione di circoli nautici nel territorio e per gli
elevati costi.
Negli anni ’80, conseguente all’aumento del benessere economico frutto
dei due passati decenni, si è verificato un incremento di praticanti la vela, che comunque rimaneva uno sport d’élite, come il tennis ed il golf, rispetto al calcio e al
nuoto, però iniziava a sdoganarsi da sport di nicchia. Conseguentemente si ebbe
un aumento dei circoli nautici, dei partecipanti ai corsi di vela, dei tesserati alla
74 Federazione e richiesta di organizzare nuove regate (soprattutto a livello regionale) in cui cimentarsi. Rimane tuttavia nei sogni di ogni velista l’idea di cimentarsi
nella regata della “Giraglia”, entrata ormai nei manuali di storia velica.
L’aumento esponenziale delle imbarcazioni partecipanti alla regata (complessivamente, fra tutte le classi veliche, 248 barche nell’edizione 2010 contro le
131 del 1976) ha reso necessario, ai Yacht Club promotori e ai due altri organizzatori, il reperimento di nuove risorse di finanziamento, che non si poteva riaumentare la quota di partecipazione, poiché si sarebbe verificato un decremento
di iscrizioni e, inoltre, gli Yacht Club non potevano aumentare il loro apporto in
denaro per non generare deficit nei loro bilanci.[43]
Si resero necessarie le ricerche di sponsor di prestigio interessati
all’evento. Nel 1997, grazie all’indiscussa personalità, abilità e carisma del Presidente dell’Yacht Club Italiano, Dottor Carlo Croce, iniziò la collaborazione – come main sponsor – con la Rolex.[44]
La Rolex è una delle più famose case produttrici di orologi mondiali, fondata nel 1905 da Hans Wilsdorf e da Alfred Davis. In origine, i cognomi dei due
proprietari costituivano il nome originario dell’azienda, tramutato poi in Rolex
dalla locuzione francese “horlogerie exquise”, cioè orologeria squisita. Altri suggeriscono che il nome derivi dall’unione delle parole Rolls Royce, automobili di
lusso amate dai due fondatori, e Timex, famoso produttore di orologi dell’epoca,
per coniare appunto il nome Rolex. Nel 1912 i due fondatori si spostarono,
dall’originaria Svizzera alla Gran Bretagna con lo scopo di produrre e vendere, a
prezzi relativamente economici i propri prodotti, ma le tasse e i dazi di importazione sull’oro e sull’argento resero impossibile la mission, determinando il ritorno
in Svizzera con sede a Ginevra, mantenendo ed ampliando le filiali in Europa,
Nord America, Asia e Australia. Con lo sviluppo economico e la gamma di prodotti destinati ad una fascia di clientela medio-alta, la Rolex si affacciò al mondo
sportivo, iniziando nel 1930 con il mondo dell’automobilismo (cui dedicarono il
modello Daytona) poiché convinti che ogni individuo punti a stabilire record
[43]
FRANCO BELLONI -1977 : “La storia” in “Giraglia 1953-1977” (a cura Franco Belloni)
pag.60
[44]
YCI: Sito ufficiale dello Yacht Club Italiano
75 sempre più spinti ricerca sempre di più la perfezione assoluta. Venne in quegli anni realizzato un sofisticato sistema di cronometraggio della “24 ore di Le Mans”.
Successivamente si avvicinarono all’equitazione dove l’eccellenza deriva dal calcolo impeccabile dei tempi, confrontata dalla grazia del cavallo e del cavaliere. La
Rolex si orientò dopo su prestigiosi testimonial, per cui si rivolsero a Jean- Claude Killy per lo sci ed Arnold Palmen per il golf, sponsorizzando anche prestigiose
gare ed importanti tornei mondiali. In ultimo si è avuto il contatto con la vela,
dapprima con regate oceaniche, poi con regate nel Mediterraneo destinate a maxi
yacht, o, vele d’epoca, il più delle volte avvenimenti a scadenza biennale.
Attraverso la sponsorizzazione delle più importanti regate, l’intento della
Rolex è proporre agli appassionati l’orologio “Yacht Master”, noto come
l’orologio dello skipper, poiché progettato per le esigenze di velisti professionisti,
quali Paul Cayard e Francesco De Angelis. Si è così verificato un trait d’union fra
Rolex e vela con la continua ricerca della perfezione, che per la casa svizzera, è
produrre modelli sempre più precisi, utilizzando materiali tecnologicamente avanzati per resistere al deterioramento provocato dallo scorrere del tempo, mentre, per
lo skipper, perfezione è la “gara perfetta”, frutto di movimenti puntuali, rapidi e
precisi, facendo sfruttare alla barca ogni tipo di vento e condizione atmosferica
con la finalità di condurre la propria imbarcazione alla vittoria.
Per quanto attiene ai finanziamenti necessari per la disputa della Giraglia possiamo indicare:

50% apporto da parte della Rolex (sia in denaro, sia come premi per la manifestazione);

10% quote d’iscrizione dei partecipanti;

30% quale apporto immateriale fornito dai Yacht Club promotori ed organizzatori;

10% apporto derivante da altri sponsor
Con un preavviso di due mesi sull’effettuazione della gara, lo Yacht Club Ita-
liano indica il bando di regata, nel quale – all’art 1- vengono indicati i due organizzatori che agiscono, come già detto in precedenza, sotto l’egida delle rispettive
76 Federazioni nazionali, nonché i club velici che collaborano per la riuscita della
manifestazione.[45]
In seguito vengono indicatele regole, che riprendono quanto scritto nel Regolamento di Regata vigente nell’anno; sono vigenti le funzioni adottate dalle autorità italiane e francesi per ciò che riguarda le regate costiere e, più in dettaglio, quelle riguardanti specificamente la Giraglia Rolex Cup. Si fa riferimento alle norme
che regolamentano le diverse classi cui appartengono le barche regatanti, nonché
quelle dell’IMA. È da ricordare che pur trattandosi di una regata internazionale, in
caso di contestazioni nell’interpretazione dei diversi regolamenti, farà fede il testo
scritto in lingua italiana.
Essendo la regata unica per tutte le imbarcazioni delle diverse classi,
l’organizzazione fornirà ad ogni equipaggio, adesivi e bandiere riportanti il logo
del main sponsor, nonché altri adesivi, specifici, di diverso colore che individuano
i Gruppi di barche, omogenei per classi.
Normalmente la regata è aperta a tutte le imbarcazioni di lunghezza superiore
a 33 piedi (circa 10 metri) che vengono suddivise in:

Gruppo 0 – barche tipo IMA IRC, Maxi IRC, Swan Maxi Class IRC, Wally
IRC, Mini Maxi IRC
 Gruppo A – IRC (classi 0-1-2)
 Gruppo B – IRC-ORC Club (Classi 3-4), barche classiche, o, d’epoca
È data facoltà, previa richiesta ed accettazione del Comitato Organizzatore,
accettare classi monoscafo, che però devono essere almeno 10 partecipanti.
L’iscrizione avviene on-line, utilizzando la pagina dedicata del sito dello Yacht Club Italiano, e deve essere corredata da copia bonifico della quota
d’iscrizione (annualmente fissata) e dal certificato di stazza dell’imbarcazione. In
mancanza di uno dei due suddetti documenti l’iscrizione è rifiutata. Talvolta,
sempre ad insindacabile giudizio del Comitato Organizzatore, possono avvenire
iscrizioni di imbarcazioni successivamente alla data indicata nel bando, previo riconoscimento di mora che può arrivare al 50% in più della quota base.
[45 ]
BANDO DI REGATA – Regata Giraglia Rolex- giugno 2010
77 Sono poi indicate le quote di partecipazione, che si differenziano per gruppo,
nonché il programma di gara dove, oltre indicazione dei giorni in cui
l’organizzazione verifica le iscrizioni, o, di effettuare controlli preliminari alle
barche, l’esecuzione di regate costiere propedeutiche alla “Giraglia”, clou
dell’evento. Sono altresì indicate tutte le manifestazioni collaterali all’evento
sportivo, quali, incontro con le autorità civili della città di partenza, serate danzanti e cene di gala.
Nel successivo articolo sono fissate le date, normalmente il giorno prima
dell’inizio delle regate, in cui il Comitato Organizzatore rende note ai partecipanti
le istruzioni di regate, i percorsi nonché il sistema di punteggio.
È definito ed indicato dove potranno essere ormeggiate le barche quando a riposo, con i servizi che vengono offerti per i trasporti dalle imbarcazioni alla città.
Gli ultimi articoli riguardano i premi e la cerimonia di premiazione, con la
quale si concluderà la manifestazione.
I premi messi in palio sono:
 Trofeo René Levainville assegnato all’imbarcazione prima classificata in tempo reale (vale a dire che non si tiene conto del tipo di barca, registrando la
prima arrivata);
 Trofeo Beppe Croce assegnato all’imbarcazione che per prima doppierà lo
scoglio della Giraglia;
 Trofeo Challenge Rolex riservato all’imbarcazione prima classificata Overall
(tempo complessivo) nel raggruppamento IRC e ORC;
 Trofeo Challenge Bellon assegnato all’imbarcazione prima classificata nel
raggruppamento IRC e ORC nella classifica supercombinata, corrispondente
alla Regata Giraglia più le due regate costiere San Remo- Saint Tropez e Saint
Tropez;
 Trofeo Challenge Nucci Novi assegnato all’imbarcazione prima classificata
nel raggruppamento Gruppo A e Gruppo B delle classi IRC e ORC;
78 
Trofeo Challenge Sergio Guazzotti assegnato all’imbarcazione prima classificata, appartenente ad un socio armatore dello Yacht Club Italiano.[46]
Altri premi sono offerti dagli sponsor; normalmente la Rolex mette in palio
diversi orologi espressamente utilizzati per il mondo velico.
L’armatore, presa visione del bando di regata, iscrive la propria barca a mezzo
bonifico bancario indirizzato alla segreteria del Comitato Organizzatore; come
detto l’am-montare della quota non è uguale per tutte le imbarcazioni; ma variano
da minimo 300 euro per un’imbarcazione appartenente al Gruppo ORC al massimo di 500 euro per un’imbarcazione Gruppo IRC.
Con la ricevuta dell’avvenuto pagamento, l’armatore, o, un suo delegato, dovrà far pervenire, sempre alla segreteria, il certificato di stazza (valido per l’anno
in corso) rilasciato dall’U.V.A.I ((Unione Vela d’Altura Italiana) che raggruppa
gli armatori italiani che svolgono attività agonistica delegata dalla Federazione
Italiana Vela a sovraintendere, regolare e disciplinare lo svolgimento della manifestazione) con il quale si attesta la regolarità della barca che gareggerà, la distinta
dell’equipaggio, completa, per i velisti di nazionalità italiana, dal numero di tessera FIV. Se non dovesse pervenire alla segreteria il certificato di stazza, automaticamente la barca è impossibilitata a regatare. Avendo, negli ultimi anni, avuto un
importante incremento dei partecipanti, con imbarcazioni diverse fra loro, è stato
necessario suddividerle in base alla classe di appartenenza (come censita
dall’ISAF).
La Giraglia è aperta a tutte le imbarcazioni di lunghezza maggiore a 33 piedi
(10 metri) classificate nei Gruppi 0,A, e B; per cui sarà compito
dell’organizzazione stilare classifiche pari al numero di raggruppamenti delle
classi di appartenenza.
Dal punto di vista delle risorse, lo Yacht Club Italiano mette a disposizione
parte del proprio personale che viene impiegato nei seguenti tre punti: segreteria,
ufficio stampa e servizi “in mare” durante lo svolgimento della regata. Lo Yacht
Club Italiano mette a disposizione le proprie pilotine e i gommoni, dove si sistemano i giudici federali, incaricati di monitorare la regata. Lo Yacht Club de Fran [46]
COMUNICATO UFFICIO STAMPA – Regata Giraglia Rolex – giugno 2010 79 ce delega le proprie funzioni alla Société Nautique de Saint Tropez che mette a disposizione dell’organizzazione la propria sede sociale, come polo logistico della
segreteria, ed il porticciolo per l’attracco delle imbarcazioni e fornisce costantemente assistenza a terra.
Nel corso degli anni sono state apportate modifiche al percorso “classico” della Giraglia e sono state introdotte due regate costiere: la San Remo-Saint Tropez e
la Costiera Saint Tropez. Normalmente la regata che raggruppa il maggior numero
di iscritti è la Giraglia classica, seguita dal percorso costiero di Saint Tropez per
concludere con la San Remo-Saint Tropez. È da notare che il trasferimento della
barca a Saint Tropez è a carico dell’armatore, mentre per i velisti, lo Yacht Club
Italiano noleggia pullman per il trasferimento alla partenza francese, mentre per
gli spostamenti in Saint Tropez, durante il periodo delle regate, la BMW – ulteriore sponsor dell’evento, mette a disposizione auto di cortesia.
Il giorno antecedente l’inizio della Giraglia è compito dei regatanti confermare
alla segreteria i nominativi dei velisti dell’equipaggio, con facoltà di apportare
modifiche, ritirano il Bando di Regata, ultimo ufficiale, al cui interno vi è la carta
nautica con il percorso, nonché l’indicazione delle penalità adottate dai giudici di
gara in caso di scorrettezze. A conclusione di ciò, la segreteria di Regata chiude la
postazione francese, trasferendosi a Genova, sede dell’arrivo, portando con sé i
fogli di iscrizione, aggiornerà – in tempo reale – le diverse classifiche, la modulistica per gli atti di contestazione di irregolarità durante la gara, le informazioni relative al programma delle attività collaterali, tra le quali spicca la serata di gala.
A titolo meramente informativo e di curiosità, indichiamo qualche numero relativo alla Giraglia 2010:
 23 ore e 9 secondi
il tempo impiegato da Esimit Europe 2 (ex Alfa
Romeo) per compiere la regata d’altura
 248
le imbarcazioni iscritte alla Giraglia Rolex 2010
 245
le miglia della regata (circa 450 km)
 17
le nazioni rappresentate
Abbiamo in precedenza accennato all’impegno finanziario della Rolex per
questo evento, che è stimato nel 60% dei costi sostenuti. Se tale apporto dovesse
80 diminuire, determinando un decremento del 10%, per cui apporto complessivo al
50%, si prospetterebbero, per gli Yacht Club organizzatori due scenari completamente diversi.
Il primo, prevede l’aumento dell’apporto finanziario da parte dello Yacht Club
Italiano e della Société Nautique de Saint Tropez, dall’attuale 20% ad un minimo
del 30÷35%; la seconda ipotesi comporta l’aumento della quota d’iscrizione delle
imbarcazioni; applicato indistintamente ad ogni tipologia di barca, per il raggruppamento della quota necessaria.
Nel primo scenario – soprattutto per lo Yacht Club Italiano - l’aumento del
proprio apporto in denaro comporterebbe un’importante revisione del proprio bilancio sociale, procrastinando, o, eliminando investimenti, o, spese già deliberate,
poiché non si vorrebbe aumentare – al proprio intorno - la quota sociale, o, rinegoziare i contratti di sponsorizzazione finanziaria firmati. Questa ipotesi potrebbe
comportare una possibile diminuzione degli iscritti, mentre la richiesta di incremento delle altre sponsorizzazioni potrebbe causare, alla scadenza, l’abbandono di
detti sponsor, o, se questi ultimi accettassero, aumentando di conseguenza il proprio peso finanziario, si potrebbe generare conflitto di interesse con la Rolex.
L’ipotesi di aumento della quota d’iscrizione da applicare alle imbarcazioni
potrebbe causare una diminuzione dei partecipanti, soprattutto da parte degli appassionati dello sport che hanno equipaggi con velisti non professionisti. Poiché la
finalità dello Yacht Club Italiano e della Société Nautique de Saint Tropez è creare l’evento sportivo- come d’altronde era lo spirito dei due creatori della regata;
Beppe Croce e René Levainville – questa soluzione è scartata a priori.
A mio giudizio le modifiche che potrebbero essere apportate, dovrebbero riguardare innovazioni riguardanti la diversità delle imbarcazioni e degli equipaggi
relativi.
L’innovazione potrebbe riguardare la regata costiera di Saint Tropez che potrebbe essere suddivisa tra le imbarcazioni al “Gruppo 0” e un’altra destinata alle
altre barche partecipanti. Potrebbero essere svolte in due diversi momenti temporali: la regata riservata al Gruppo 0, per esempio, disputata nei giorni in cui si
svolge la gara lunga San Remo- Saint Tropez, mentre la seconda regata per le altre
barche inalterata nel calendario già esistente. Ciò perché le barche appartenenti al
81 Gruppo 0 sono di proprietà di personaggi del jet set internazionali, quali, a titolo
di mero esempio, Tronchetti - Provera, Loro Piana, Bertorelli, che si avvalgono di
equipaggi formati da velisti professionisti, alcuni dei quali hanno regatato alle
Olimpiadi, oppure, negli eventi velici più importanti, tipo America’s Cup. Partecipano a queste regate per accrescere, in caso di vittoria, l’importanza ed il successo della propria imbarcazione, poiché, in caso di possibile vendita, essa potrà
essere meglio piazzata nel mercato, grazie al proprio palmares velico, ma, ottengono anche di veicolare il proprio nome in ambiti completamente diversi. Un caso
da citare riguarda Pierluigi Loro Piana, conosciuto come il “Re del Cashmere”,
che, sfruttando la propria passione per la vela e per il mare, produce una linea di
abbigliamento nautico, da indossare in regata, con un tessuto idrorepellente che fa
scivolare l’acqua non appena esse viene a contatto con la stoffa.
Altri motivi:
a) organizzare un dibattito invitando gli armatori e gli equipaggi delle imbarcazioni, partecipanti, o, no alla regata, per un confronto sui problemi che possono derivare da tali regate, proponendo al Comitato Organizzatore suggerimenti
per l’omogeneità della competizione
b) rinnovare l’evento, potrebbe aumentare l’interesse mediatico della regata, per
cui la stampa, o, le televisioni specializzate, oltre all’evento, potrebbe dedicare
articoli e reportage specifici per più imbarcazioni, comprendendo interviste
agli equipaggi con maggiore soddisfazione degli armatori che sarebbero più
reclamizzati, per cui , conseguentemente, anche un ritorno pubblicitario per le
proprie attività industriali e/o finanziarie;
c) accreditare il maggior numero possibile di giornalisti presenti, cercando il
coinvolgimento anche dei quotidiani nazionali e/o locali al fine di diffondere
maggiormente tutto quello che è “Giraglia”;
d) migliorare i servizi navetta in Saint Tropez, cercando soprattutto migliori infrastrutture (se possibile, mediante pontili mobili smontabili a fine evento) con
incremento del numero di posti barca, anche in porti limitrofi, cercando di non
generare disagi agli equipaggi:
e) sfruttare, di concerto con le Autorità Cittadine di Genova e Saint Tropez, le
potenzialità economiche dell’evento sull’indotto turistico, creando dei pacchetti soggiorno da offrire ai regatanti e al seguito degli spettatori dell’evento;
82 f)
ricercare il costante aumento delle imbarcazioni partecipanti, trasformando la
“Giraglia” nell’evento più ricco di fascino e glamour della stagione velica mediterranea.
83 RINGRAZIAMENTI
È mio desiderio, in queste poche righe, ringraziare, innanzitutto, lo Yacht
Club Italiano; l’Amm.Antonio Cairo, il dott.Luigi “Gigi” Croce, la Sig.ra Armanda Bianchini, che con grande amicizia mi hanno messo a disposizione tutto il materiale ed il loro sapere che mi abbisognava.
Sempre a proposito dello Yacht Club Italiano e della Federazione Italiana
Vela, mi è doveroso ringraziare il dott.Carlo Croce, Presidente di ambedue le associazioni, per la disponibilità concessa affinché potessi accedere ai prestigiosi locali pieni di memorie e trofei velici.
Parallelamente il mio ringraziamento va al C.O.N.I. – Comitato Olimpico
Nazionale Italiano – Sede Regionale Ligure e Provinciale di Genova, nelle persone del Sig.Carlo Antonio Nicali e dott.Antonio Micillo, dai quali ho ricevuto precise informazioni sui rapporti esistenti fra il C.O.N.I. e le diverse Federazioni
Sportive Nazionali affiliate.
Grazie al Chiar.dott.Paolo prof.Parini – mio Relatore – che mi ha assecondata, sostenuta ed aiutata in questo percorso; mi auguro di aver ricambiato suscitando in Lui una maggiore passione per la vela.
In ultimo grazie ai miei genitori e a mio fratello Enrico per tutto quello che
hanno fatto.
84 BIBLIOGRAFIA
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ALTRI TESTI E CITAZIONI
AA.VV. - “Club del Marketing e della comunicazione”: “Intervista a Gian Riccardo Marini AD Rolex Italia” - “Club del Marketing e della comunicazione” - 30
Maggio 2009;
Capitanucci Augusto: “Il circuito Rolex? È la festa della vela” - Rivista Yacht
Capital 9/2010;
Gabbiano Marcella: “Rolex dà lezioni di eccellenza. Una scuola per giovani talenti” - Affari &Finanza - 18 ottobre 2010;
Zaccagno Matteo:”Perini Navi Cup -atto terzo” – Rivista Yacht Capital 10/2009
87 SITIGRAFIA
BMW: Sito ufficiale della casa automobilistica BMW
CIO: Sito ufficiale del Comitato Olimpico Internazionale
CONI: Sito ufficiale del Comitato Olimpico Nazionale Italiano
FIV: Sito ufficiale della Federazione Italiana Vela
Fraglia Vela Riva: Sito ufficiale della società velica “Fraglia” di Riva del Garda
ISAF : Sito ufficiale dell’ international sailing federation
Perini: Sito ufficiale del gruppo cantieristico Perini
Rolex: Sito ufficiale dell’azienda di orologi Rolex
UCINA: Sito ufficiale Unione Nazionale dei Cantieri e delle Industrie nautiche e
Affini
YCI: Sito ufficiale dello Yacht Club Italiano
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