I Processi - Pubblica amministrazione di qualità

La leadership, le partnership, la
gestione per processi:
le aree che richiedono i maggiori cambiamenti dei paradigmi
organizzativi e di gestione
Tito Conti
“L’Autovalutazione per il Miglioramento
continuo delle performance – Il Modello CAF”
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Criterio 1: Leadership
E’ il primo e più importante del Fattori Abilitanti,
il “motore primo” del miglioramento, della
faticosa marcia verso l’eccellenza.
Riguarda due aspetti complementari:
ƒ Leadership interpersonale: capacità di
motivare, delegare, responsabilizzare le
persone e i gruppi, creare sinergia e senso di
appartenenza.
ƒ Leadership organizzativa: capacità di creare
architetture organizzative snelle, orientate
verso missioni chiare; di massimizzare il valore
generato per i clienti e i P.d.I. e minimizzare il
valore dissipato; di creare partnership esterne.
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Tito Conti
Distinguere fra le due figure,
del leader e del manager
ƒ I modelli TQM invitano a distinguere
concettualmente, fra le due figure.
ƒ Esse tuttavia non sono mutuamente
esclusive. Nella realtà esse sono sempre
compresenti, in proporzioni diverse, nella
stessa persona – e fra persone diverse della
stessa organizzazione.
ƒ Il “dosaggio” ottimale fra le due figure, in
relazione ai ruoli, dipende dal tipo di
organizzazione e dal contesto geo-politico,
economico, sociale e storico in cui essa
opera.
Tito Conti
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Caratteristiche del manager
ƒ Portato a una gestione rigorosa, disciplinata. A
una precisa definizione dei ruoli e delle
mansioni. Alla pianificazione operativa, al
controllo dell’esecuzione del piano e del budget,
alla misura dei risultati.
ƒ Adatto a guidare un’organizzazione in periodi di
relativa stabilità, o comunque di prevedibilità
del contesto. Sempre necessario nei ruoli che
richiedono rispetto rigoroso di norme e
procedure e precisione.
Tito Conti
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Identikit del leader:
- insofferente dello “status quo”
- crede nelle persone
ƒ Creativo, insofferente della convivenza
con difetti/anomalie croniche; curioso,
amante dei territori inesplorati,
dell’innovazione.
ƒ Il suo interesse primario è nelle persone:
scoprirne le doti, educarle, metterle alla
prova aiutarle a crescere. Apprezza i
risultati e li premia, soprattutto attraverso
crescenti deleghe di responsabilità.
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Tito Conti
Identikit del leader:
- Ha forti valori e li sa trasmettere ai
collaboratori
ƒ E’ convinto che la natura stessa delle
organizzazioni richieda un sistema coeso,
con valori condivisi - tipici il rispetto e la
fiducia reciproci e il senso di appartenenza
(“fare squadra”).
ƒ Manifesta apertamente i criteri di
valutazione delle performance – in
particolare i comportamenti organizzativi
apprezzati e quelli sgraditi – ed è coerente
nell’applicarli.
Tito Conti
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Identikit del leader:
“Il leader possiede l’arte di ottenere che
altri facciano qualcosa che egli vuole sia
fatta, perché convinti di essere loro a
volerla fare”. (Ignoto)
ƒ Non lascia soli i collaboratori nelle situazioni
rischiose. E’ il primo ad assumere rischi;
sostiene ed educa i collaboratori. Perciò
dedica più tempo ai collaboratori che ai capi.
ƒ Sa che risultati eccellenti si ottengono solo
con la sinergia, cioè con l’effetto
moltiplicatore delle performance. E’ perciò
attento alle relazioni interpersonali, formali e
informali.
Tito Conti
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Identikit del leader:
Vede la strada, indica ai suoi la
strada, apre la strada.
ƒ E’ fortemente motivato dalle sfide. E’ perciò
particolarmente adatto a guidare
un’organizzazione in situazioni di incertezza
riguardo allo scenario, al futuro, e quindi agli
obiettivi.
ƒ Sa moltiplicare le capacità e l’energia
ricercando e cogliendo tutte le opportunità di
sinergie e di alleanze esterne alla propria
organizzazione.
ƒ Conta sull’autorevolezza più che sull’autorità.
Tito Conti
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Identikit del leader:
Tende a ribaltare il classico processo decisionale
ƒ Nelle organizzazioni tradizionali, PA in particolare,
il processo decisionale è rigorosamente alto —>
basso. Ciò porta a fare spesso le cose sbagliate.
ƒ E’ chiaro che il processo decisionale deve essere
guidato dall’alto, ma deve coinvolgere i clienti, i
PdI e i collaboratori che si trovano a contatto
quotidiano con le realtà su cui si intende agire. Di
lì vengono le idee migliori.
ƒ Il processo decisionale è al cuore del tema “fare
le cose giuste”. Peter Drucker dice: “Fare le cose
è compito del leader, farle bene del manager”. E il
leader gestisce direttamente le interazioni, più
che
Tito
Conti le azioni.
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Un giusto mix di leadership e
management
ƒ I modelli TQM, mirando all’eccellenza,
pongono la leadership al primo posto. Ciò
non significa però che le doti di rigore e
metodo tipiche del manager siano
superate. Tutt’altro; ma esse devono
modellarsi a un contesto culturale
dinamico e flessibile.
ƒ Il leader deve saper trovare, per ogni
situazione, il giusto mix delle due figure. E
saperle integrare in armonia.
Tito Conti
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La situazione generale, oggi, richiede
più leadership
ƒ L’esigenza di leadership è oggi molto maggiore
che in passato. Per questo i modelli di eccellenza
la pongono al primo posto.
ƒ Ma il leader è solo il motore primo, che crea altri
leader e in generale un sistema di governo
dell’organizzazione, capace di innovare su tutti i
versanti: dell’architettura organizzativa, dei
prodotti/servizi, dell’economicità della gestione.
ƒ Il leader deve possedere la capacità di realizzare
nel team ciò che è difficile ottenere in un
persona: i mix di leadership e management
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necessari.
Tito Conti
Criterio 4: Partnership e
risorse
Il criterio indirizza ad affrontare in un’ottica
TQM la gestione delle partnership, delle
conoscenze, delle risorse finanziarie e
tecnologiche, delle infrastrutture.
L’area delle partnership è quella in cui la visione
TQM più si scosta, in positivo, da quelle
tradizionali. E’ opportuno perciò dedicare ad essa
particolare attenzione, in considerazione del
valore aggiunto che può fornire.
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Tito Conti
Clienti, Portatori di Interesse,
Partner nella P.A.
ƒ E’ a volte difficile distinguere fra il ruolo di
cliente e quello di PdI nella PA. A volte lo
stesso soggetto può ricoprire i due ruoli (ad
esempio il cittadino come tale è PdI - come
fruitore di servizi pubblici è cliente).
ƒ Partner però si diventa, in genere, per
mutua scelta, coinvolgendo clienti, PdI o
altri.
ƒ Il CAF, nel criterio 4, distingue le
partnership esterne a seconda se sono con i
cittadini/clienti o con PdI e altri.
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Tito Conti
La partnership con i
cittadini/clienti
ƒ E’ una partnership importante ma delicata e
critica nella realizzazione. Le variabili critiche
sono la rappresentatività dei gruppi di
consultazione, la “taratura” delle attese (ad
esempio attraverso le carte dei servizi), le
modalità di consultazione (incontri faccia a
faccia, telematici, sondaggi).
ƒ Le partnership con i cittadini, devono essere
leali e aperte (non burocratiche/ formali), con
precisi obiettivi, impegni di lavoro, periodica
verifica dell’efficacia da ambo le parti.
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Tito Conti
Ampliare l’orizzonte delle partnership
ƒ Occorre disegnare la mappa di tutti i PdI
istituzionali e identificare, fra essi, quali
possano essere attivati al di là dei rapporti
formali burocratici, così da stabilire relazioni
che generino sinergie, nei più diversi campi.
ƒ Ma è opportuno andare anche oltre i rapporti
istituzionali, alla ricerca di possibili partner in
aree nelle quali non si possiedono
conoscenze e competenze adeguate alle
nuove sfide. Tipica l’area dell’organizzazione
e del management.
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Tito Conti
La rilevanza strategica delle
partnership
ƒ Le organizzazioni che mirano
all’eccellenza mobilitano tutte le risorse a
tale fine; non solo le proprie; non solo i
portatori d’interesse istituzionali, ma
anche altri soggetti esterni che, a diverso
titolo, possono contribuire ai propri fini.
ƒ Esse cercano perciò di individuare, e di
coinvolgere, possibili partner strategici,
allargando in tal modo la cerchia dei
portatori d’interesse.
Tito Conti
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La visione TQM invita a creare
partnership attive ed efficaci
ƒ La visione TQM invita ad esplorare
l’orizzonte con mente libera per identificare
relazioni che, se portate a livello di
partnership, possono aiutare a realizzare
meglio la propria missione.
ƒ Ciò è particolarmente importante in tempi
di risorse scarse.
ƒ E’ questa un’area che distingue le
organizzazioni dinamiche, aperte, da quelle
burocratiche, chiuse. Si tratta infatti di
relazioni del tutto opzionali, che dipende
dal leader identificare e attivare.
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Tito Conti
Disegnare la mappa dei partner attuali e
dei partner possibili, nelle diverse aree
Tito Conti
Arricchire la costellazione dei
partner è strategicamente importante.
A di là dei partner istituzionali
si possono individuare partner
culturali, partner con competenze
complementari, organizzazioni
simili con cui confrontarsi …. 18
La gestione delle informazioni e
delle conoscenze
ƒ Creare un sistema aperto e dinamico per la
crescita delle conoscenze necessarie per
realizzare gli obiettivi strategici, in particolare
l’adeguamento/modernizzazione del sistema di
gestione e dei processi.
ƒ A tal fine la rete dei canali di informazione
esterni e interni deve essere definita in termini
di funzionalità, non di organigrammi.
ƒ Non “l’informazione è potere” ma
“l’informazione è la linfa vitale
dell’organizzazione”. Se essa non irrora tutti gli
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organi, l’organismo si ammala.
Tito Conti
Criterio 5: I Processi
ƒ Se si guarda l’organizzazione a livello “macro”, i
Processi sono il cuore della fase “Do” del ciclo
globale PDCA dell’amministrazione. A livello
“micro”, a ogni singolo processo è applicabile
l’intera sequenza PDCA, perché esso deve essere
progettato per rispondere alle attese dei “clienti”
del processo, deve essere gestito con tecniche
appropriate, deve essere misurato, valutato,
corretto quando necessario, migliorato.
ƒ Il CAF si focalizza in particolare sui processi
chiave, quelli che maggiormente contribuiscono
a realizzare gli obiettivi strategici
dell’organizzazione.
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Tito Conti
Processo; un insieme organizzato di
attività finalizzate al raggiungimento
di obiettivi definiti, che devono
soddisfare le attese dei “clienti” del
processo. ll processo viene perciò
costruito in funzione dell’output
atteso, e utilizza input per realizzarlo.
PROCESSO
Input
OUTPUT
(Risultato, o
prodotto del
processo)
Cliente
del
processo
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Tito Conti
Le attese del “cliente” sono il punto di partenza per
definire gli obiettivi del processo, la qualità percepita
è il punto di arrivo. Dal confronto fra qualità attesa e
qualità percepita nasce la customer satisfaction.
FORNITORE
SCELTE DELLA
ORGANIZZAZIONE
CLIENTE
2
1
OBIETTIVI
PROCESSO
ATTESE
(QUALITA’
ATTESA)
6
3
PROCESSO
OUTPUT
PROCESSO
4
QUALITA’
EROGATA
Tito Conti
CUSTOMER
SATISFACTION
QUALITA’
PERCEPITA
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Il processo si gestisce attraverso
un “cruscotto” di indicatori
ƒ Il gestore del processo potrà assicurare
l’output definito solo se riesce a monitorare
l’andamento del processo stesso attraverso
adeguati indicatori, sia interni al processo che
di input.
ƒ I processi devono perciò essere visti come i
luoghi della misura.
ƒ Ciò che non si misura non si può gestire né,
tanto meno, migliorare
ƒ E’ possibile misurare qualunque variabile,
anche intangibile, purché si ampli il concetto
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di misura.
Tito Conti
Dagli obiettivi di output agli indicatori di
processo e di input e relativi obiettivi
OI
II
OP2
IP2
OP1
OO
IP1
OBIETTIVI
DI OUPUT, O
DI PRODOTTO
INPUT
PROCESSO
Tito Conti
OO = Obiettivi di Qualità di Output del processo
IP/OP = Indicatori di Processo e relativi Obiettivi
II/OI = Indicatori Input e relativi Obiettivi
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I processi interfunzionali
ƒ Per i processi ben integrati dal punto di vista
organizzativo, dove cioè la responsabilità è
unica e definita, la gestione del processo è solo
un problema tecnico, riportabile alla definizione
degli indicatori e al controllo degli output
attraverso di essi.
ƒ Ci sono però flussi di processi che, per
dimensioni e complessità, si snodano su
territori organizzativi diversi, con una
molteplicità di responsabili (e quando tanti sono
responsabili, nessuno è responsabile). Tali
processi vengono detti interfunzionali e per essi
la gestione può presentare problemi
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organizzativi
ben
maggiori
di
quelli
tecnici.
Tito Conti
L’integrazione organizzativa dei
processi interfunzionali
ƒ La soddisfazione delle attese dei clienti, i tempi di esecuzione,
i costi globali sono negativamente affetti dalle barriere
organizzative che la burocrazia erge fra i segmenti funzionali
dei flussi di processi interfunzionali – o fra le diverse
amministrazioni
ƒ Scopo dell’integrazione organizzativa: abbattere tali barriere,
realizzando un flusso di processi integrato
CLIENTE/
CITTADINO
Barriere interfunzionali
Tito Conti
CLIENTE/
CITTADINO
Barriere fra amministrazioni
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Effetto dell’integrazione su
qualità, costi e tempi
ƒ L’esigenza di integrazione nasce dalla
consapevolezza che i processi sono le catene del
valore, attraverso le quali si genera il valore
richiesto dai cittadini/clienti e dagli altri PdI.
ƒ … ma anche dalla consapevolezza che i processi
sono anche le catene dei costi e dei tempi, che là
dove non ci sono cogenti esigenze competitive
tendono a crescere, a volte a dismisura …
ƒ Integrazione vuol dire creare le condizioni
ottimali per massimizzare il valore e
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minimizzare costi e tempi.
Tito Conti
Dare una responsabilità unitaria ai più
importanti flussi di processi
interfunzionali
TEAM LEADER
(NORMALMENTE SCELTO FRA I
RESPONSABILI DI PROCESSO)
TEAM DI GOVERNO DEL FLUSSO DI PROCESSI,
FORMATO DAI RESPONSABILI
DEI PROCESSI DEL FLUSSO
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Tito Conti