Piano strategico 2005-2007. Come ENAV risponde al cambiamento

Mensile dei dipendenti di ENAV SpA - Controllo e sicurezza della navigazione aerea
anno II
agosto-settembre 2005
8
Piano strategico 2005-2007.
Come ENAV risponde al cambiamento
In volo sugli impianti ENAV:
piccoli e grandi traguardi
di un’Azienda in movimento
Funzione Servizi di Sede:
quelle attività discrete ma essenziali
che tendiamo a dare per scontate
Intervista a Russell G. Chew,
capo operazioni della Faa Usa
e dell’Air Traffic Organization
EDITORIALE
PIANO STRATEGICO
2005-2007.
RISPONDERE
AL CAMBIAMENTO
L
a crisi e la vulnerabilità del
settore, particolarmente gravi in
Italia per le difficoltà del vettore
nazionale, l’imporsi a scapito delle
compagnie tradizionali di carriers
a basso costo che utilizzano aeromobili ed aeroporti minori, nonché il nuovo assetto normativo italiano e comunitario, hanno tutti
concorso a cambiare il presente e
gli orizzonti di ENAV, esponendola alle oscillazioni del mercato e
ad obblighi esterni ancora più
stringenti. Per non parlare poi di
una nuova domanda di sicurezza
(si pensi agli ultimi eventi drammatici) che richiede un approccio
ancora più proattivo anche in ambiti formalmente al di fuori delle
competenze ENAV.
Il Piano Strategico 2005-2007,
approvato dal CdA della Società
il 7 luglio scorso, individua appunto i nuovi obiettivi dell’Azienda e le strategie per raggiungerli.
I cambiamenti riguardano diversi fronti: entrate aziendali, costi,
modalità e standard di erogazione del servizio sempre più efficienti e di qualità, nonché l’impegno professionale quotidiano
e di pianificazione necessario affinché i nostri servizi continuino
ad essere richiesti.
Sul fronte dei costi, l’emanando
Contratto di Programma (il primo della SpA) con i ministeri di
riferimento prevede che i primi
non potranno più essere recuperati per intero con la tradizionale
determinazione a consuntivo del-
I PROFONDI MUTAMENTI
CHE HANNO
ATTRAVERSATO IL
TRASPORTO AEREO NEGLI
ULTIMI ANNI HANNO
IMPOSTO UNA
RIVISITAZIONE DELLE
PRIORITÀ E DELLE
STRATEGIE AZIENDALI
le tariffe (in vigore in quasi tutti i
paesi membri di Eurocontrol) ma
si imporrà una sorta di tetto massimo annuale ammissibile. Parallelamente, già nel 2004, si è registrato un incremento dei costi
unitari ENAV in particolare per il
maggior utilizzo di aeroporti minori e per l’allungamento degli
orari di servizio.
Non va meglio sul fronte delle
entrate: nonostante l’incremento contenuto dei voli (inferiore
rispetto alle attese e a quello degli altri paesi Ue), i ricavi unitari
di rotta nel 2004 sono diminuiti.
Il fenomeno “low cost” e le difficoltà delle compagnie tradizionali hanno determinato infatti
un maggiore ricorso all’utilizzo
di aeromobili con minor peso
massimo al decollo cosa che,
unitamente a una diminuzione
della distanza percorsa, determina ricavi inferiori.
Tutto ciò dovendo salvaguardare
il nostro bene supremo: la sicurezza. Il Piano Strategico è fortemente orientato al continuo potenziamento della Safety quale
risultato di attenti interventi or2
ganizzativi e procedurali nonché
di massicci investimenti sia in
impianti ed apparati sia in formazione continua del personale.
Il 78% degli investimenti di Piano
ha infatti un impatto sulla Safety.
I regolamenti Ue sul Cielo Unico
Europeo (SES) e la legge 265/04
impongono inoltre precisi obblighi di certificazione del servizio
e identificano nuovi ruoli e nuove responsabilità oltre ad introdurre (SES) elementi di competitività tra i diversi fornitori di
servizi ATM.
“Gestire” in un tale contesto non
è facile e significa agire giorno
per giorno secondo linee strategiche e conseguenti piani di
azione. Inoltre, sicurezza a parte,
prima di affrontare un costo bisogna valutare se esso è giustificato dal relativo beneficio e se
realmente ottiene i risultati attesi dall’esterno: qualità del servizio sempre crescente nonché
massima soddisfazione possibile
per tutti i portatori di interesse (i
cosiddetti stakeholders). Questi
non sono solo le compagnie aeree, ma i passeggeri, l’azionista,
le istituzioni, i dipendenti, i piloti, l’ente regolatore, l’industria,
le società di gestione aeroportuale, la collettività.
Il Piano Strategico 2005-2007
mira a tenere conto dei nuovi
vincoli creando al contempo
“valore” per questo complesso di
aspettative che è stato anzitutto
necessario individuare e conoscere. ●
PIANO STRATEGICO 2005-2007
GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DEL PIANO TRIENNALE APPROVATO DAL CDA ENAV
I
principali obiettivi aziendali per il
triennio 2005-2007 contenuti nel Piano Strategico corrispondono alle obbligazioni assunte da ENAV nell’emanando “Contratto di Programma”
con il ministero delle Infrastrutture e
dei Trasporti, di concerto con i ministeri dell’Economia (azionista unico)
e della Difesa.
Si tratta di un vero e proprio contratto che stabilisce le condizioni alle
quali ENAV deve fornire il servizio e
che, considerata la natura pubblica
dello stesso e dato che lo spazio aereo
è un bene dello Stato, viene stipulato
direttamente con il Governo italiano.
Tali condizioni sono riconducibili a
quattro classi: prerequisiti infrastrutturali, obiettivi di performance (sicurezza, puntualità ed efficienza economica), sistema tariffario e struttura
del servizio (tipi di servizio, orari e
strumentazione per ciascuno dei 38
aeroporti e 4 ACC).
Analizziamo qui di seguito i contenuti delle prime tre categorie, gli altri
obiettivi (creazione di valore totale)
che l’Azienda si è autonomamente
data, nonché le relative strategie per
raggiungerli.
PREREQUISITI
INFRASTRUTTURALI
Parte integrante del Contratto sono
gli investimenti pianificati da ENAV
per il triennio (oltre 814 mln). Essi sono destinati prevalentemente al mantenimento e miglioramento dei servizi di rotta e di terminale nonché all’introduzione di nuove tecnologie.
Risulta evidente che tali investimenti
sono anche il mezzo per raggiungere
di Rosa Maria Di Martino
Responsabile Funzione Editoria
e Comunicazione Interna
i risultati di performance citati in termini di Sicurezza e Capacità (in questo caso infrastrutturale).
RISULTATI DI PERFORMANCE
Sicurezza del volo
ENAV è tenuta ad osservare requisiti
di metodo relativamente all’analisi, al
monitoraggio ed alla conservazione
standard dei dati relativi agli “eventi
di sicurezza”, siano essi inconvenienti/incidenti, siano essi tutti quegli accadimenti noti come “precursori degli eventi di pericolo” la cui analisi è
fondamentale per un’efficace Safety
preventiva.
Ciò rappresenta un ulteriore tassello
rispetto al più ampio e stringente mosaico di norme nazionali ed internazionali e di “best practices” che devono essere osservate.
Nel quadro della “Politica della sicurezza del volo” emanata dall’Azienda
nel 2003, nonché dei requisiti per la
certificazione dei fornitori di servizi
ATM previsti in sede di normativa Ue,
si tratta di porre in essere tutte le condizioni per la gestione della sicurezza
(Safety Management System). L’imperativo è quello di sviluppare un approccio Air Traffic Risk Management
(che evidenzi la gerarchia dei rischi
nei diversi processi operativi individuando le loro condizioni di insorgenza) e definire le linee di azione
per ridurre tali rischi. Per la sua attuazione è necessario che il relativo
“Piano di azione” preveda una specifica organizzazione di “Gestione del rischio sicurezza” in termini di responsabilità e relativi processi.
Le linee di azione citate hanno come
obiettivo, entro il 2006, la riduzione
degli “inconvenienti”, per cause imputabili agli Air Traffic Services, ri-
Nuovi Investimenti Pianificati (Core Business) - Piano 2005-2007
2005
2006
2007
Periodo
• Core Business (M.ni A)
252,3
263,3
95,7
611,3
• Aeroporti (M.ni A)
152,2
116,8
51,8
320,8
> Manten./Miglior. (% Aeroporti)
> Nuove Tecnologie (% Aeroporti)
82,7%
17,3%
100,1
• Rotta (M.ni A)
> Manten./Miglior. (% Rotta)
> Manten./Miglior. (% Rotta)
30,4%
69,6%
83,6%
16,4%
146,5
52,6%
47,4%
81,7%
18,3%
43,9
66,1%
33,9%
82,9%
17,1%
290,5
46,7%
53,3%
Investimenti messi in funzione (Core Business) - Previsione
2005
2006
2007
• Core Business (M.ni A)
165,8
304,3
238,1
708,3
• Aeroporti (M.ni A)
100,1
193,2
146,0
439,3
> Manten./Miglior. (% Aeroporti)
> Nuove Tecnologie (% Aeroporti)
78,9%
21,1%
65,7
• Rotta (M.ni A)
> Manten./Miglior. (% Rotta)
> Manten./Miglior. (% Rotta)
3
11,0%
89,0%
79,2%
20,8%
111,1
68,5%
31,5%
85,9%
14,1%
92,1
45,2%
54,8%
Periodo
81,4%
18,6%
268,9
46,5%
53,5%
Quota degli Investimenti con impatto sulla Sicurezza
110
110
100
100
92,3
90
90
81,5
80
80
70
70
60
60
50
50
40
105,9
36,5%
31,0%
31,8
35,0%
51,7
40
30
30
20
20
10
10
0
82,8
34,8%
34,8%
31,2%
0
2005
2006
2007
2005
2006
2007
Pianificati assoluti (Mni C)
Messi in funzione assoluti (Mni C)
Pianificati (%)
Messi in funzione (%)
spetto alla media dei cinque anni precedenti (a parità di movimenti) come
indicato nel target europeo.
Va da sé che la tutela della sicurezza
dipende, oltre che da fattori organizzativi e procedurali, anche dalla qualità della formazione iniziale e continua dei professionisti (19 milioni di
euro nel triennio) ed ovviamente dagli investimenti in tecnologia e sviluppo.
Tale impegno è la naturale evoluzione di un nuovo approccio già messo
in atto dall’attuale gestione. Nel 2003,
ad esempio, la formazione operativa è
aumentata del 46,2% rispetto all’anno precedente con un ulteriore incremento del 24,8% relativo al 2004.
Nel 2005, grazie anche alla prossima
apertura della scuola di Forlì, si passerà a 52.620 ore (+ 13,8% sul 2004).
Con le sue 16.650 ore, il training “on
the job” nel 2004 è stato pari al 22%
della formazione totale. Nel 2005, la
formazione erogata direttamente nelle sale operative toccherà le 26.640
ore (+ 59,9% sul 2004).
Qualità del servizio – Puntualità
Il sistema-Paese ha registrato nel suo
complesso un miglioramento della
puntualità nel 2004 rispetto al 2003
(da 1,4 ad 1,1 minuti per volo) ed un
miglioramento delle prestazioni
ENAV del 12,8%, da 0,39 a 0,34 minuti. Il Contratto impegna ENAV ad
un’ulteriore riduzione dei propri ritardi del 3% annuo (con riferimento
al 2003 per l’Azienda complessivamente e al 2004 per singolo ACC). È
previsto un coefficiente di elasticità
relativamente al traffico inatteso.
La puntualità del sistema ATM è ovviamente funzione della capacità dello stesso in relazione alla domanda di
traffico prevista.
Le previsioni relative alla domanda sono state elaborate anche sulla base dei
dati 2004 caratterizzati da una stagnazione dei ricavi (da Unità di Servizio –
UdS) da traffico nazionale, un incremento sul fronte internazionale anche a causa del fenomeno low cost ed
un mantenimento dei volumi relativi
al solo sorvolo. Una corretta previsione è fondamentale per la migliore allocazione delle risorse. Quella elaborata (vedi tabelle di pagina 5) mostra
la necessità di un rafforzamento della
capacità produttiva ENAV al fine di sostenere il previsto sviluppo di traffico
internazionale.
La “capacità produttiva pianificata”
(che dipende da attrezzature e impianti, organici, configurazione degli
spazi aerei e modalità procedurali ed
organizzative) nel Contratto, per
quanto riguarda la rotta, è indicata
nella tabella sottostante.
Particolare attenzione meritano gli
aeroporti. Non solo per l’attuale
emergenza “ritardi” (dal 2001 in Europa si sono registrati cali in rotta ed
aumenti negli aeroporti) ma anche
perché è lì che comunque si sono verificati i maggiori incrementi percentuali di traffico. Ad esempio, nel 2004,
grazie ai vettori low cost che tendenzialmente utilizzano anche scali minori, questi ultimi hanno registrato
un incremento dei volumi del 15%
contro l’1,8% dei 13 aeroporti italiani
principali. Ciò rappresenta il punto
forte dello sviluppo ENAV nel mediolungo termine.
A fronte della capacità impiantistica
oggi disponibile (ENAV usa il criterio
di una dotazione superiore del 20%
rispetto alle esigenze stimate), e degli
adeguamenti già previsti nel Piano di
Investimenti, la principale leva infrastrutturale per l’allineamento della
capacità ATC sarà costituita da sistemi
di automazione operativa oltre che
dal potenziamento delle radioassistenze e da nuovi sistemi meteo.
In tale direzione, la Società sta inoltre
lavorando per costituire entro il 2007
il “Blocco funzionale italiano” dove lo
strumento principale per lo sviluppo
della capacità sarà la riconfigurazione
dello spazio aereo gestito, che includerà in alcuni casi oltre che la realizzazione di rotte sempre più ortodromiche anche l’apertura di nuovi settori,
con gli eventuali opportuni adeguamenti di allocazione strutturale. È utile qui ricordare che, secondo la normativa sul Cielo Unico Europeo, un
blocco funzionale è uno spazio aereo
caratterizzato da interoperabilità dei
sistemi, omogeneità della geografia
ATS nonché gestionale e procedurale.
Per quanto riguarda gli aeroporti,
ENAV non solo porterà a completamento e sistematicità la misurazione
della capacità produttiva aziendale, ma
allargherà il servizio secondo le competenze previste dalla legge 265/2004
La Capacità Produttiva di Rotta
In Esecuzione
Pianificata
ACC
2003
2004
2005
2006
2007
RM
185
188
194
208
216
MI
130
135
140
150
152
PD
130
130
140
155
158
BR
100
108
109
111
112
4
La Domanda Commerciale di Rotta nel periodo di Piano-Assunzioni
2003
2004
2005
2006
2007
N. (000)
1.446
1.500
1.543
1.600
1.660
Variazione anno precedente
-
+3,56%
+2,9%
+3,7%
+3,8%
N. (000)
7.317
7.455
7.631
7.875
8.150
Variazione anno precedente
-
+1,75%
+2,5%
+3,2%
+3,5%
Voli
Unità di Servizio
La Domanda Commerciale di Terminale nel periodo di Piano-Assunzioni
2003
2004
2005
2006
2007
N. (000)
691
699
713
796
761
Variazione anno precedente
-
+1,1%
+2,0%
+3,2%
+3,4%
N. (000)
32.569
33.716
34.560
35.775
37.098
Variazione anno precedente
-
+3,5%
+2,5%
+3,5%
+3,7%
Voli
Unità di Servizio
(assistenza Apron cioè estesa all’ordinario movimento degli aeromobili anche nelle aree di parcheggio).
Le principali leve nel periodo saranno costituite da “organici” e da azioni
di riduzione tra capacità “massima” e
“minima”. Il tutto attuando proattivamente una politica di cooperazione
ed integrazione informativa con i gestori aeroportuali e con gli altri attori
per uno sviluppo condiviso delle capacità produttive e dando in sostanza
attuazione alla filosofia gate-to-gate.
La Società studierà la possibilità di differenziare le tariffe negli aeroporti
(come già avviene in altri paesi Ue) e
secondo fasce orarie.
Efficienza economica
Relativamente ai costi operativi e del
personale ENAV deve, per il biennio
2005-2006, migliorare l’efficienza della produzione del 2% annuo. Tale
vincolo però non riguarda gli strumenti di produzione, cosa quest’ultima che consente di tendere ad un
minor costo del servizio senza compromettere sicurezza e capacità del sistema.
L’efficienza corrisponde in sostanza
al rapporto tra il volume di traffico as-
sistito ed il costo totale delle risorse
utilizzate per la sua produzione,
quando la sicurezza ed altri risultati
istituzionali rispettino gli standard.
Una versione semplificata di tale indicatore è il costo unitario dell’unità di
prodotto (CUP) che nel caso della
rotta si misura in euro per km di volo
assistito e che nel 2004 è aumentato
del 7,5% (tra le cause: diminuzione
dei ricavi, diminuzione della produttività in favore di maggior sicurezza dovuta ai 10’ in più di relief ogni due ore
previsti dal nuovo CCNL, costi incrementali del CCNL, volumi di traffico
inferiori alle attese ecc.). Sono anche
previsti tendenzialmente maggiori costi operativi sugli aeroporti dovendo
garantire una maggiore offerta (scali
minori ed Apron).
L’obiettivo minimo per il 2005 è un
CUP monetariamente costante. Incrementare tale efficienza è un obiettivo che dovrà riguardare tutta la gerarchia aziendale con una precisa responsabilità di risultato facendo leva
sulla corretta gestione delle risorse
operative - così come previsto dal
CCNL - e sulla razionalizzazione degli
acquisti e degli investimenti al fine di
contenere i costi.
5
SISTEMA TARIFFARIO
Il Contratto di Programma definisce
il passaggio dal tradizionale sistema
tariffario del “cost recovery”, che riversa elasticamente a consuntivo sulle
tariffe tutti i costi sostenuti, ad un sistema assimilabile al “cost cap” che
invece definisce quali siano i costi
massimi ammissibili per il periodo, al
di là di abbuoni per inflazione ed aumento di traffico. Il nuovo modello
tariffario impone dunque continui incrementi di produttività e di contenimento strutturale dei costi.
Inoltre, nel breve periodo, ENAV ha
deciso di utilizzare il precostituito Fondo di stabilizzazione tariffaria per assorbire gli incrementi di costo unitari
del 2004 dovuti ai motivi citati.
Nel 2007, quando presumibilmente
gli effetti benefici del fondo si esauriranno, le tariffe potranno rimanere
contenute e quindi competitive grazie
alle azioni di efficientamento descritte
ed all’aumento di valore per il cliente.
Al fine di una totale chiarezza negli
elementi che concorrono alla determinazione delle tariffe, la Società è
anche obbligata ad adottare strumenti di informazione e trasparenza gestionale: es. una contabilità analitica
per linea di business, sito e centro di
responsabilità, con relativa certificazione da trasmettere ai ministeri di riferimento. È inoltre previsto un monitoraggio/riporto periodico dei risultati di qualità del servizio ed un
rapporto dettagliato annuale - entro il
31 marzo - circa lo stato di avanzamento dei progetti di investimento e
la sicurezza del volo.
CREAZIONE DI VALORE TOTALE
Parallelamente agli obiettivi del Contratto, già di per sé impegnativi,
ENAV si è data come missione strategica anche il raggiungimento di una
meta non sempre misurabile quantitativamente: la creazione di “valore totale” cioè la soddisfazione crescente
di “tutti” gli stakeholders.
Tra questi i dipendenti, il cui tasso di
motivazione (e quindi di adesione al
progetto aziendale) è al tempo stesso
“obiettivo” ma anche “strumento” per
soddisfare gli impegni assunti nei
confronti del Paese.
In tale contesto, la nuova politica sarà quella di perseguire l’equità delle
remunerazioni in funzione degli apporti e la sostenibilità nel tempo
delle condizioni di lavoro. ENAV sostiene inoltre la realizzazione individuale attraverso la formazione continua, la promozione del riconoscimento sociale delle professioni
aziendali nonché la comunicazione
con i dipendenti ed il loro coinvolgimento in quanto protagonisti dell’organizzazione.
ENAV porterà a regime un modello
di gestione per risultati (MbO), già
avviato nel 2004, secondo centri di responsabilità.
Di fondamentale importanza sotto il
profilo industriale, dell’efficienza
nonché di un ampliamento delle
competenze del personale ENAV, è
l’internalizzazione (progressiva o meno a seconda delle condizioni esterne) dei servizi di conduzione e manu-
tenzione degli impianti, già prevista
nel Piano Strategico. Di tale argomento Cleared si occuperà nei prossimi numeri.
Gli elementi di competitività introdotti dalla legislazione Ue sul Cielo
Unico richiedono inoltre ad ENAV
una presenza più incisiva sulla scena
internazionale al fine di non vedere il
proprio ruolo ridimensionato e condizionato da soggetti più reattivi ai
cambiamenti, oltre che più solidi finanziariamente.
Oltre alla citata costituzione del Blocco funzionale italiano, al fine di poter
competere in termini di performance
con gli altri providers, sarà necessario
attivare iniziative di cooperazione ed
assistenza ATS nei confronti di paesi
minori ed emergenti che, correttamente impostate, possono anche concorrere alla economicità di ENAV.
Tali accordi potranno altresì costituire la base per successivi blocchi fun-
zionali interstatuali.
Il ruolo aziendale rispetto ai paesi forti sarà tutelato grazie alla continua
partecipazione a progetti tecnologici
internazionali, al miglioramento continuo della performance e ad un più
incisivo impegno istituzionale.
L’attuazione di tutte le strategie individuate, affidata al management, verrà realizzata attraverso specifici “Piani
di azione” il cui primo esempio è
quello già previsto con il cosiddetto
“Comitato costi”.
ENAV non disponeva sin qui di un sistema di pianificazione. La comprensione delle minacce del contesto
esterno e le esigenze di rilancio aziendale hanno delineato il profilo di questo Piano Strategico e dei suoi modi di
attuazione attraverso i citati Piani di
azione. ●
(Fatti e dati di questo articolo sono tratti dal documento “Piano Strategico ENAV 2005-2007”)
FUNZIONE SERVIZI DI SEDE
ALLA SCOPERTA DELLA STRUTTURA ENAV CHE GARANTISCE OGNI GIORNO
ALCUNI DEGLI STRUMENTI ESSENZIALI PER IL FUNZIONAMENTO DI BASE
DELL’AZIENDA
T
elefonia fissa e mobile, fotocopiatrici, cancelleria, ecc. Sono strumenti talmente essenziali e di uso
quotidiano che quasi non ci rendiamo conto della loro esistenza; sembra
così scontato averli a disposizione da
dimenticare, a volte, come la loro
continua disponibilità sia in realtà il
frutto del lavoro di molti colleghi:
quelli in forza presso la Funzione Servizi di Sede ubicata presso il quartier
generale romano di via Salaria.
Si pensi alla linea telefonica aziendale ISDN utilizzata per comunicare
con gli altri enti o tra gli uffici della
stessa unità.
La linea commerciale (per distinguer-
di Alessandro Pasquali
la da quelle operative che utilizzano
altri circuiti) è gestita e monitorata
continuamente dalla Funzione Servizi
di Sede attraverso un Centro gestionale nazionale ubicato in Sede centrale.
“Da questo dipendono altre 44 centrali sparse sul territorio che in totale
coprono le 4.000 utenze di servizio attive tenute in funzione senza soluzione di continuità attraverso il servizio
di manutenzione in outsourcing, con
presidio fisso in Sede centrale”, dice il
dirigente della Funzione Francesco
Ignacchiti.
6
Oltre alla telefonia fissa, è di competenza della Funzione anche la gestione di 600 utenze per la telefonia mobile, 199 utenze di energia elettrica,
50 per la fornitura di acqua e 25 per
il gas, oltre alle 200 utenze per la trasmissione dati.
Ma i compiti della Funzione non si
esauriscono con la gestione delle
utenze; la struttura provvede infatti
anche alle molteplici necessità tecnico-logistiche di tutti gli enti periferici
della Società. Si rivolgono ai Servizi
di Sede tutti gli impianti che hanno
bisogno di mobili ed arredi, fotocopiatrici ed altre piccole attrezzature
da ufficio.
Sono inoltre di sua competenza la
spedizione sia nazionale che internazionale di plichi e pacchi, nonché la
gestione nazionale dei buoni pasto
che ogni mese vengono ordinati e distribuiti a tutti i dipendenti con regolarità.
“L’impegno del personale è quello di
far funzionare la macchina logistica e
fare in modo che tutto proceda senza
interruzioni”, dice Ignacchiti. Per lui
il segreto della Funzione è proprio
quello di avere una squadra ben affiatata dove “l’interscambio dei ruoli,
maturato dopo anni di esperienza,
consente abilità gestionali superiori
ed un perfetto ingranaggio”.
Anche l’autoparco è centralizzato a livello nazionale: le oltre 100 autovetture di servizio che sono in giro per
l’Italia fanno capo alla Funzione per
tutte le operazioni di manutenzione
così come le imprese di pulizia e la
cura di tutto il “verde” (affidate ovviamente a ditte esterne). Sono oltre 2
milioni i metri quadrati di area verde
(prevalentemente nei pressi delle radioassistenze di proprietà della Società) che devono essere tenuti in ordine per non ostacolare l’operatività
degli strumenti.
Tutti i servizi devono funzionare sempre ed è per questo che, 24 ore su 24,
è costantemente in stato di pre-allerta
una squadra di emergenza, composta
da quattro unità, il cui compito è
quello di risolvere in tempo reale gli
eventuali imprevisti.
“Non sono poche le telefonate o le email che giungono giornalmente nei
nostri uffici; viene inoltrato di tutto,
Alcuni dei dipendenti in servizio presso la Funzione Servizi di Sede. In prima fila da sinistra: Filippo Palmeri, Sauro Renaioli,
Valerio Rosi, Enrica Miserocchi, il dirigente Francesco Ignacchiti,Anna Carchella, Rita Milano, Domenico Iuso, Berardo
Santini, Renato Di Pietrantonio. In seconda fila da sinistra: Felice Santini, Giuseppe Verolini, Roberto De Angelis, Gianfranco
Tuccio, Paolo Tacconi
“L’IMPEGNO DEL
PERSONALE È QUELLO
DI FAR FUNZIONARE LA
MACCHINA LOGISTICA E
FARE IN MODO CHE
TUTTO PROCEDA SENZA
INTERRUZIONI”
dalla richiesta di cancelleria alle notifiche di guasti. Inoltre è affidata a noi
la manutenzione della Sede centrale
e di quella di via Agri (Roma) oltre
che della nuova sede di via di Settebagni (Roma)”, dice Berardo Santini,
Altri colleghi della Funzione Servizi di Sede. Da sinistra: Marino Fossataro, Roberto Modesti, Eugenio Perla, Fabrizio
Ceccarelli, Francesco Pacella, Luigi Ghimenti
7
l’unico quadro in servizio presso la
Funzione.
Oltre all’ordinaria amministrazione
vi sono poi i continui adeguamenti
tecnologici ed i progetti da proporre
e da seguire, dice Ignacchiti.
L’ultimo in ordine di tempo è la ristrutturazione della mensa aziendale
della Sede centrale, prevista per i
prossimi mesi, che consentirà di ottimizzare i tempi e migliorare il servizio.
Un risultato già ottenuto è invece
quello di aver rinnovato la tecnologia
del centro-stampa, la struttura che
provvede appunto alla stampa della
maggior parte delle pubblicazioni di
interesse aziendale ed utilizza una
nuova macchina digitale a colori a
tecnologia laser.
Si prevede per l’anno in corso di arrivare alla stampa di oltre 500.000 pagine. Vengono inoltre stampati ogni sei
mesi anche tutti gli elenchi telefonici
aziendali che sono costantemente aggiornati dalla Funzione, la quale inizia
e chiude il ciclo produttivo in casa.
“Grazie ad un affiatato team di 29 persone, siamo pronti a far fronte alle esigenze del personale – precisa il dirigente – e sposiamo volentieri i progetti che prevedono un innalzamento
della qualità dei servizi e nuove sfide
per il futuro”. ●
IN VOLO SUGLI IMPIANTI ENAV
BREVI CENNI SUI GRANDI E PICCOLI TRAGUARDI DI UNA SOCIETÀ IN MOVIMENTO
Bergamo - Orio al Serio
È stato omologato il radar di avvicinamento mentre funziona in modalità “trial” il servizio di controllo
di aerodromo che diventerà pienamente operativo al termine della
completa abilitazione del personale. Attualmente il servizio è fornito
con la sola funzione di monitoraggio degli aeromobili in finale.
Continuano intanto i lavori per la
costruzione della nuova torre di
controllo (si veda progetto a pagina 9) entro la primavera del 2006.
La torre sarà alta 38 metri mentre
la sala operativa avrà una superficie di 100 metri quadrati.
Milano - Malpensa
Sono stati installati i dieci sensori
elettronici del sistema di Multilaterazione che consentiranno di
ottimizzare la funzione di sorveglianza degli aeromobili in rullaggio. Il sistema, attraverso la trilaterazione delle relative informazioni integrate con i dati del radar di
superficie, consente di determinare la posizione degli aeromobili a terra anche in zone non coperte dal segnale radar.
Sono terminati i lavori di ristrutturazione dei locali dell’ENAV
presso il Terminal 2 dell’aeroporto. I nuovi locali sono stati riqualificati e saranno utilizzati dal personale della torre come sala riposo e come uffici dal Coordinamento territoriale Nord-Ovest.
Milano - Linate
Pronti alla Multilaterazione anche a Linate dove sono stati in-
stallati otto sensori elettronici.
È stata approvata dalla competente autorità l’installazione di un secondo radar di superficie in grado di assicurare continuità ed efficienza operativa.
Sono inoltre in fase avanzata i lavori per la riqualificazione degli uffici
dell’impianto ENAV di Linate.
Venezia - Tessera
È stato omologato il nuovo radar
di avvicinamento ATCR-33S.
Il segnale è integrato nel sistema
Multi Radar Tracking di Padova
ACC e si fonde con quello del radar di superficie per l’ottimale
sorveglianza aeroportuale (vedi
foto in basso).
Venezia - Lido
Dopo alcuni mesi di sospensione
dovuta alla riqualificazione della
sala operativa, ha ripreso a funzio-
nare il servizio AFIS (servizio informazioni volo aeroportuale)
per l’assistenza al volo a vista. È
giunto alla fase di attuazione il
progetto definitivo che prevede la
costruzione di un nuovo blocco
tecnico.
Verona - Boscomantico
ENAV non fornisce più il servizio
AFIS sull’aeroporto di Verona Boscomantico non essendoci, a suo
parere, le necessarie condizioni di
sicurezza per le operazioni. Gli
aeroporti gestiti da ENAV scendono così da 39 a 38.
Bologna
Ha superato il primo collaudo
tecnico il sistema di “guida luci”
che consentirà agli aeromobili di
seguire un percorso a terra tracciato dalla sequenza delle luci
verdi. Al passaggio dell’aeromo-
Aeroporto di Venezia - Tessera: il nuovo radar di avvicinamento ATCR-33S
8
Bari
È in fase di realizzazione la nuova torre di controllo ed è stato
omologato il nuovo radar di avvicinamento ATCR-33S (vedi
Cleared luglio 2005).
Reggio Calabria
Sono terminati i lavori per la riqualificazione della torre di
controllo e l’installazione delle
nuove consolles operative (vedi
foto di copertina).
Bergamo - Orio al Serio. Il modello grafico della torre di
controllo di prossima realizzazione
bile, il tratto successivo del percorso si illuminerà confermando
quanto autorizzato dal controllore del traffico aereo.
Firenze
L’aeroporto di Firenze si arricchisce di un servizio in più: il
controllo radar di avvicinamento. Ad ottobre verranno pubblicate, sull’AIP Italia, le caratteristiche del nuovo CTR di Firenze
(la zona di controllo dedicata al
traffico in avvicinamento). Una
volta ultimato il periodo di abilitazione del personale, ENAV attiverà il servizio radar di avvicinamento (attualmente gestito a
Pisa dall’Aeronautica Militare).
La Società potrà così fornire assistenza agli aeromobili in avvicinamento ed allontanamento
a/dall’aeroporto
autonomamente.
Torino - Caselle
Operativo dal primo settembre
quanto contenuto nella lettera
d’accordo siglata da ENAV e SAGAT (la società aeroportuale di
Caselle) che definisce le competenze per la gestione ottimale
del piazzale dell’aeroporto.
Questa consente una più ordinata e fluida movimentazione al
suolo degli aeromobili e si basa
sullo scambio reciproco delle
informazioni tra le due società.
Lamezia Terme
Iniziati i lavori per la riqualificazione della torre di controllo.
Il servizio verrà intanto assicu-
rato utilizzando una torre mobile.
Crotone
Ultimati i lavori di riqualificazione del corpo uffici mentre è già
in fase di definizione il progetto
per la costruzione del nuovo
blocco tecnico.
Catania
Oltre agli interventi strutturali (vedi Cleared maggio 2005), il coordinamento con l’AMI ha consentito
di utilizzare i segnali del radar di Sigonella per monitorare il traffico
in avvicinamento direttamente in
torre. ●
Brindisi ACC
È stata testata e messa in linea operativa la nuova piattaforma software per la gestione dei
dati di supporto alle operazioni ATC (FDP-SDP). Le nuove funzionalità consentono, tra l’altro,
una maggiore flessibilità d’uso dei sistemi per l’assegnazione dei codici SSR per l’identificazione degli aeromobili.
Roma ACC
È in fase di ultimazione il potenziamento delle comunicazioni Terra/Bordo/Terra della FIR
(regione informazioni volo) per la divisione dell’area di competenza in tre settori nei giorni di
intenso traffico a vista (VFR). Non più quindi una sola frequenza ma tre. Per realizzare ciò
saranno implementati siti T/B/T nelle province di Rieti, Caserta, Sassari, Nuoro, Cagliari,
Salerno e Trapani.
Tra i programmi di Roma ACC ci sono inoltre lo sviluppo degli avvicinamenti paralleli a
Fiumicino e l’implementazione degli Speed Limit Points (progetto RI.SE; vedi Cleared luglio
2005) nonché la sostituzione dei monitor CDS 2000 (operativi dal 1999) con display di nuova
generazione. Vedrà la luce a breve la nuova settorizzazione dello spazio aereo superiore di
Milano ACC gestito da Roma. Questo non sarà più diviso orizzontalmente ma verticalmente
secondo tre fasce comprese tra i livelli 295 e 345 incluso (Milano uno), 345 escluso e 365
incluso (Milano due), 365 escluso e illimitato (Milano tre), allo scopo di evitare passaggi di frequenza ad aeromobili che utilizzano quello spazio aereo esclusivamente per i sorvoli.
Milano ACC
Sono iniziate le attività di analisi per il potenziamento delle comunicazioni Terra/Bordo/Terra
della FIR che consentirà la divisione dell’area dedicata al volo a vista in due settori. Due frequenze al posto dell’unica che attualmente gestisce tutto il traffico VFR per far fronte ai giorni di intenso traffico.
Intenso anche il programma di sviluppo per la ristrutturazione dei settori centrali e terminali e
l’impiego di quanto definito all’interno del progetto APPROVE relativo alla navigazione d’area.
Al momento il metodo di navigazione utilizzato è di tipo basico (B-RNAV), in attesa dell’approvazione, da parte del Regolatore, dell’uso della navigazione d’area di precisione (P-RNAV).
È di prossima realizzazione l’OLDI verticale per lo scambio di dati on-line con Roma ACC.
Padova ACC
È stata già potenziata la copertura delle comunicazioni T/B/T. Con l’implementazione di altri
siti presso l’aeroporto di Bolzano, nonché in provincia di Padova e di Ancona, si è potuta realizzare la divisione dell’area di competenza per la gestione di tutto il traffico a vista in due settori (settore Nord del fiume Po e settore Sud del fiume Po) nei giorni di intenso traffico VFR.
È stata inoltre realizzata una nuova settorizzazione verticale per soddisfare la crescente
domanda di traffico. Basti pensare che il 25 agosto scorso si è raggiunto il nuovo record del
centro con 2305 movimenti IFR in un solo giorno. A Padova si sta lavorando per la realizzazione del decimo settore operativo (vedi Cleared giugno 2005).
9
c
Alle ore 19.20 del 20 gennaio 1992,
il volo Air Inter (DA 148) Airbus 320,
decollato da Lyon-Satolas, nel corso
della procedura di avvicinamento, impatta contro la montagna di Mont
Sainte-Odile, a circa 10 miglia nautiche dalla testata pista 05 dell’aeroporto di Strasburgo. Sono 87 le persone
che perdono la vita, solo nove i sopravvissuti.
Gli incidenti, è noto, non hanno cause singole; ma cosa significa davvero
comprendere un incidente?
J. Reasons, nella sua teoria, nota come
Reasons’ Model, per aiutarci a comprendere le cause di un incidente ci
suggerisce di effettuare un percorso
all’indietro: dal luogo dell’evento a ritroso verso gli eventi patogeni, tipicamente i più subdoli, poiché spesse
volte nascosti nel tessuto organizzativo e quindi non sempre facilmente
scovabili prima che un evento si materializzi.
Il lavoro consiste, in massima parte,
nell’analizzare i diversi livelli di causalità.
Riportiamo, in sintesi, lo stralcio di alcune conclusioni condotte a suo tempo dalla commissione di inchiesta.
Lo scenario
Il volo doveva essere breve, 40 minuti
circa. Il comandante decideva di effettuare il set-up del Flight Management
System (FMS) di bordo per un avvicinamento ILS per pista 23; a tal fine
avrebbe dovuto fare un circuito per
l’atterraggio. L’ATC, come aspettativa, riteneva invece che l’aeromobile
avrebbe effettuato un avvicinamento
diretto VOR-DME per pista 05. L’incomprensione continuò sino al punto
ANDLO. In quel punto l’aeromobile
risultò troppo veloce ed alto di quota
per un avvicinamento diretto. L’equipaggio accettò quindi di essere vettorato mediante il radar per tornare sul
punto ANDLO e da qui effettuare –
questa volta a quota e velocità conformi alla procedura – un avvicinamento
VOR-DME per pista 05.
L’autopilota fu inserito nel modo “select” per la navigazione “verticale e laterale” mentre il modo “management” avrebbe accoppiato la navigazione al Flight Management System.
l
e
a
r
e
d
SAFETY
INCIDENTI E FATTORE UMANO
Mont Sainte-Odile: un caso scuola per tutti
di Maurizio Scholtze
Responsabile Funzione Analisi e Normativa di Settore
TRK
HDG
FPA
V/S
052
052
-3.3
-33
SPD MACH
ALT
LAT
230
100
AP1
LVL/CH
05000
HDG Y/S
1000
UP
AP2
DN
LOC
A/THR
EXPED
APPR
Display dell’unità di controllo dell’autopilota dell’Airbus 320.
Sul Flight Control Unit i modi di navigazione orizzontale e verticale sono accoppiati: HDG V/S oppure TRK FPA.
Attraverso un comando di commutazione, il pilota può visualizzare nella finestra (sopra cerchiata in rosso) due diverse
categorie di informazioni: Vertical Speed (V/S) cioè il rateo di discesa verticale, oppure Flight Path Angle (FPA) cioè l’angolo
del sentiero di volo.
Le modalità normali sarebbero state la selezione di -08 in modalità V/S, cioè un rateo di discesa di 800 ft/min, oppure -3.3
in modalità FPA equivalente ad un angolo del sentiero di discesa di 3.3°.
Probabilmente l’equipaggio ha in effetti inserito il valore -33 in modalità V/S, che corrisponde ad un rateo di discesa
verticale di 3.300 piedi al minuto, presumendo invece di avere inserito il valore -3.3° in modalità FPA
L’equipaggio tuttavia, con ogni probabilità a causa di un vettoramento
non ottimale durante la virata finale,
non riuscì a catturare in modo “pulito” l’asse di avvicinamento finale prima di raggiungere il punto nominale
previsto per la discesa verso l’aeroporto (tale punto era posizionato a 11 miglia nautiche dallo scalo).
Il fulcro dell’evento
A questo punto accadde quello che, a
giudizio della commissione di inchiesta, poteva essere considerato il “fulcro” dell’incidente: il rateo di discesa
aumentò a circa 3.300 piedi al minuto (contro gli 800 ft/min previsti). Si
appurò che, in tale contesto, l’equipaggio non riuscì ad individuare e
correggere tale rateo anomalo. L’equipaggio continuò, o meglio si concentrò, nel tentativo di intercettare il
10
prolungamento dell’asse pista e a
configurare l’aeromobile.
Sebbene avesse esteso gli aerofreni,
l’equipaggio non evidenziò tentativi
di effettuare una procedura di mancato avvicinamento.
A questo punto entriamo
nella cabina di pilotaggio
Sul pannello di bordo, i modi di navigazione laterale e verticale dell’autopilota sono “accoppiati” in due riferimenti di traiettoria principali:
prua/velocità verticale e rotta/angolo di discesa. L’equipaggio, in sostanza, aveva due possibilità:
1) impostare il dato prua/velocità
verticale (HDG V/S);
2) impostare il dato rotta/angolo del
sentiero di volo (TRK FPA).
Nella prima ipotesi era possibile selezionare prua/velocità verticale impo-
Evento "Fulcro":
verificarsi di un rateo di discesa
quattro volte maggiore di quello
nominale mantenuto sino all’impatto
800 ft/min
3300 ft/min
2620 ft
STR
1320 ft
NM
11
9
7
0
Per un corretto avvicinamento, l’Airbus avrebbe dovuto avere un rateo di discesa verticale pari a 800 piedi al minuto
contro i 3.300 mantenuti sino al momento dell’impatto
stando nell’apposita casella in modalità Vertical Speed (V/S) del display
un valore -08, in sostanza chiedendo
al sistema di bordo di scendere con
un rateo verticale pari a 800 piedi al
minuto; ovvero, seconda ipotesi, commutando in modalità angolo del sentiero di volo/Flight Path Angle (FPA),
selezionare un valore -3.3° per indicare al sistema di bordo di scendere secondo un angolo pari a 3.3 gradi.
L’ipotesi più plausibile è che l’equipaggio abbia inserito il valore -33 per
indicare un angolo di discesa di 3.3°,
nell’errata convinzione di trovarsi sulla modalità rotta/angolo di discesa.
Poiché invece l’interfaccia dell’autopilota si trovava con ogni probabilità
nella modalità prua/velocità verticale, l’equipaggio aveva in realtà dato all’autopilota l’istruzione di scendere
con una velocità verticale pari a 3.300
piedi al minuto (quattro volte superiore al corretto rateo di discesa).
Dalla ricostruzione dell’incidente,
infatti, emerge che quasi certamente
i modi di navigazione verticale e laterale utilizzati furono del tipo: “Heading/Vertical Speed (prua/velocità
verticale).
Usciamo dalla cabina di pilotaggio
Entrambi i piloti avevano iniziato la
carriera su aeromobili di vecchia generazione: Caravelle e Mercure, macchine degli anni ’60. Il comandante
aveva effettuato solo 162 ore sull’Airbus 320, mentre il primo ufficiale solo 61 ore. I transiti su macchine di
nuova generazione (del tipo glasscockpit) avrebbero dovuto richiedere
un ciclo di addestramento per un periodo molto più lungo; conseguentemente, entrambi i piloti erano ancora
esposti ad errori ambientali. Anche la
gestione delle risorse apparve, nel
corso dell’inchiesta, assai scarsa in termini di: distribuzione dei compiti, verifiche incrociate, osservazione degli
automatismi, rispetto delle procedure
ecc. In concreto si dimostrò carente
lo sfruttamento delle tecniche CRM
(Crew Resources Management).
Durante l’ultima virata, entrambi i
membri si concentrarono sulla navigazione laterale e la configurazione
del velivolo senza eccessiva cura per
la traiettoria verticale (vi era infatti il
convincimento che la macchina stesse mantenendo un angolo di discesa
di 3.3°). A nove miglia dalla pista
venne, tra l’altro, omesso il controllo di quota.
Fattori ergonomici
La commissione verificò che l’architettura del sistema di controllo – e
quindi la presentazione dei dati da
un punto di vista HMI (Human Machine Interface) – prevedeva l’utilizzazione dell’apposito bottone per selezionare l’uno o l’altro riferimento;
i valori desiderati erano poi immessi
utilizzando un selettore rotante comune a entrambi i riferimenti. I diversi valori V/S e FPA, cioè la velocità verticale e l’angolo di discesa, potevano essere selezionati dopo aver
11
attivato un apposito switch per passare da una modalità all’altra; tuttavia la finestrella del display era in
entrambi i casi la medesima. L’aeromobile, tra l’altro, non era equipaggiato di GPWS (Ground Proximity
Warning System), circostanza questa
che ha contribuito ad evidenziare ulteriori aspetti di carenza di regolamentazione.
Perché Mont Sainte-Odile
è un caso scuola
Il fattore umano è sicuramente al
centro della dinamica dell’incidente.
Ancora una volta però, se traguardiamo i fattori causali e contributivi,
comprendiamo come, ad esempio, le
carenze di Training, Team-coordination, completa regolamentazione,
Human-Machine-Interface, Situational Awareness e più in generale gli
Human Factors abbiano contribuito
ad innescare in modo remoto la catena degli eventi sino al punto in cui
questa ha ceduto facendo sì che l’incidente si materializzasse. Reasons
descrive tale patologia come l’allineamento sequenziale delle finestre di
opportunità attraverso le quali passano i cosiddetti “Latent Failures” (tipici delle organizzazioni produttive e,
come sopra accennato, difficilmente
scovabili).
L’operatore, spesse volte, incorre negli “Active Failures” (gli errori visibili,
identificati nel corso dell’indagine)
ereditati però inconsapevolmente.
Ancora una volta è il caso di dire, e
questa riteniamo sia l’eredità di Mont
Sainte-Odile, che un sistema di gestione della sicurezza ha, come compito, il continuo monitoraggio degli
eventi precursori la cui analisi può
consentire di “risalire”, con anticipo,
ai possibili “Latent Failures”.
Jean Paries, membro del team di investigazione, scrive: “…nell’inchiesta di un incidente il fattore umano
inizia ad attivarsi mediante le dimensioni emotive della tragedia.
Nessuna parola. Su tutto aleggia un
insostenibile senso di assoluto disastro e dentro di noi si scatena un
impetuoso impegno di fare il possibile affinché questo non avvenga
mai più…”. ●
LA PAROLA A...
RUSSELL G.
CHEW
DIRETTORE DELLE OPERAZIONI
DELLA FEDERAL AVIATION
ADMINISTRATION
Q
uale Chief Operating Officer
dell’Amministrazione federale Usa
per l’aviazione civile (Faa), Russell
Chew sovrintende operativamente e
finanziariamente alla sottostante organizzazione per il controllo del traffico aereo (Ato), nonché ai programmi di ricerca ed acquisizione
dell’intera Faa. Nato a Los Angeles,
ex comandante della American Airlines (B-767, B-757 ed Md80), della
quale ha anche diretto le operazioni
e le strategie, Mr. Chew è approdato
alla Faa nel giugno del 2003.
A lui, che ha anche ricoperto incarichi di prestigio presso la Iata e presso
industrie di settore, Cleared ha chiesto una panoramica sull’Air Traffic
Management (ATM) d’oltreoceano.
L’Ato ha iniziato un processo di ristrutturazione. Quali ne sono le ragioni ed i risultati?
Sono stato assunto per creare un sistema delle operazioni basato sulla
performance e focalizzato sulle esigenze del cliente. L’obiettivo è quello di garantire servizi ATM d’eccellenza e sicurezza ai passeggeri, ai vettori commerciali, all’aviazione generale ed al dipartimento della Difesa.
Alla fine, questo approccio migliorerà lo sviluppo economico del nostro
paese e delle altre nazioni. Con questa missione abbiamo dato il via ad
una delle più vaste riorganizzazioni
mai affrontate da un’agenzia goverEditore: ENAV SpA
Consiglio di Amministrazione:
Bruno Nieddu (Presidente),
Guido Pugliesi (Amministratore Delegato),
Alberto Beretta, Carlo Griselli, Linda Lanzillotta,
Fabrizio Franco Testa, Luciano Vannozzi
Direttore Generale: Raffaele Rizzi
nativa Usa. Abbiamo cominciato eliminando le stratificazioni del management di ben cinque livelli, abbiamo adottato obiettivi e metodi - diffusi a tutto il sistema - per misurare i
nostri progressi verso il loro raggiungimento ed iniziato un processo di
pianificazione quinquennale che indica sia gli impegni relativi alle operazioni sia quelli finanziari. Dopo un
solo anno, per la prima volta dopo
molto tempo, i nostri costi unitari si
sono abbassati e la produttività è aumentata. In questo periodo abbiamo
continuato ad aumentare la capacità,
aiutato le compagnie a ridurre i costi
e mantenuto il tasso di sicurezza più
alto al mondo.
Le sfide più difficili?
La prima è chiudere il gap tra costi
operativi crescenti e ricavi in calo. La
Faa è un’entità governativa; le nostre
entrate provengono principalmente
da una tassa a carico dei passeggeri
pari ad una percentuale del costo del
biglietto. Poiché il prezzo medio dei
biglietti è diminuito, ed i vettori low
cost hanno conquistato mercato (aeromobili più piccoli e quindi meno
passeggeri), le nostre entrate sono
diminuite (-31% dal 1999). Parallelamente, biglietti a buon prezzo ed altri cambiamenti hanno fatto aumentare la domanda per i nostri servizi
facendo aumentare i costi. Lo scorso
anno la Faa ha incassato dai passegCleared
Direttore editoriale: Alessandro Di Giacomo
Direttore responsabile: Rosa Maria Di Martino
Comitato editoriale: Massimo Garbini, Sandro
Gasparrini, Giovanni Giacomelli, Elvira Savini Nicci,
Maurizio Scholtze
Redazione: Via Salaria, 716 - 00138 Roma.
Tel. 068166139 /301 /311 Fax 068166140
[email protected]
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geri 4 mld di dollari in meno rispetto
al costo sostenuto per fornire il servizio.
La seconda sfida è quella relativa alle
nostre infrastrutture che in media
hanno superato il normale ciclo di vita mentre la nostra tecnologia appartiene all’era “industriale” dell’ATC.
Sostituirla con l’equivalente dell’era
della “conoscenza” richiederà non
solo decine di mld di dollari ma anche uno sforzo molto intenso per riconvertire la forza lavoro che utilizza
e manutiene l’infrastruttura.
I cambiamenti sin qui implementati
saranno sufficienti?
La nuova strategia sta dando risultati
positivi. Ma sviluppare operazioni
centrate sulla performance e sul
cliente può di per sé non essere sufficiente. La Faa ha bisogno di trovare
un flusso di finanziamento stabile
che allinei il costo affrontato per fornire il servizio a quanto chiediamo
per lo stesso. L’amministratrice della
Faa, M. Blakey, ha iniziato un confronto con la proprietà e l’utenza al
fine di individuare sistemi alternativi
per finanziare le operazioni e gli investimenti. Sono convinto che troveremo una soluzione che garantisca
l’allineamento citato, incentivi alla
Faa ed ai suoi clienti nonché parità
di trattamento a tutti gli stakeholders. Il nostro futuro, e l’economia
globale, dipendono da questo. ●
Hanno collaborato: Roberto Ferrari, Luca Morelli,
Alessandro Pasquali
Progetto grafico ed impaginazione:
LDM Comunicazione SpA - Roma
Stampa: Litografia Saba Srl - Roma
Registrazione Tribunale di Roma n. 526 del 15-12-2003
Numero chiuso in redazione il 5 settembre 2005
In copertina: controllori del traffico aereo alle nuove consolles
della sala operativa della torre di controllo di Reggio Calabria