I segreti della vendita al dettaglio

STRATEGIE
STRATEGIA. Come impostare strategie di vendita e retail con successo
I segreti della vendita
al dettaglio
Sia grandi imprese che Pmi possono eccellere nelle vendite
se gestiscono in maniera innovativa gli elementi chiave
del retail, spiegano Gianluca Strata e Danilo Zatta
O
Danilo Zatta
a.d. di Simon-Kucher
& Partners, società
leader nella consulenza
su strategie marketing
e pricing, è autore
dei bestseller
Management strategico,
Revenue Management,
Strategie di Pricing,
Capire la strategia
d’impresa e Campioni
nascosti.
[email protected]
ggi la vendita al dettaglio ha raggiunto dimensioni inimmaginabili. Wal-Mart è diventata l’azienda
leader nel mondo in termini di vendite, superando in fatturato giganti manufatturieri
come General Motors ed Esso. Nuove tecnologie come l’Rfid stanno inoltre migliorando le performance nelle vendite e, più in
generale, dei processi gestionali di retail, e
costantemente si creano nuove opportunità
e modalità per avviare attività di retail o
per affiliarsi a un retailer già presente sul
mercato. Per contro, i rivenditori devono
affrontare sfide sempre più complesse. La
maggior parte dei consumatori p annoiata
dallo shopping tradizionale o non dispone
di tempo sufficiente da dedicargli. I distributori a volte hanno un numero eccessivo
di punti vendita, che contribuisce a creare
un eccesso di offerta che essi cercano poi di
fronteggiare abbassando i prezzi, e quindi
scatenando guerre promozionali disastrose,
capaci solo di ridurre i margini di profitto
senza avere tuttavia un effetto significativo
sui volumi. Vi è poi il chiaro trend che
vede clienti sempre più esigenti, informati
e orientati al servizio, a fronte del quale i
rivenditori introducono modelli basati sul
self-service e sull’automazione per migliorare i costi di gestione. Inoltre, per molti
retailer, c’è ancora incertezza sulle strategie
da perseguire, ad esempio nel canale on
line: non è chiaro a che cosa dare il maggior
peso, se al miglioramento e allo sviluppo
della propria immagine, all’informazione
per il cliente sui prodotti e servizi offerti,
oppure direttamente alle transazioni come
ulteriore mezzo di sviluppo della propria
quota di mercato.
Tutti i retailer, comunque, in ogni mercato,
devono trovare risposte a una serie di quesiti fondamentali.
– Come si può servire al meglio il cliente
realizzando un margine di profitto adeguato?
– Come è possibile differenziarsi in un ambiente competitivo che offre una vastissima
gamma di alternative al cliente?
– Come si può far crescere il proprio
business agendo sulla fidelizzazione della
clientela già acquisita?
Come costruire una strategia
retail
Vision. Alla base di ogni attività retail di
successo vi è una precisa visione imprenditoriale. Volendo schematizzare e semplificare con alcuni esempi, si può dire che la
visione può nascere dall’offerta, ovvero: una
nuova idea di prodotto/servizio (es. forno a
microonde), l’utilizzo di un nuovo canale o
format di vendita di un prodotto/servizio già
esistente (es. e-commerce), l’introduzione di
un prodotto/servizio in un nuovo mercato
(es. mercati emergenti), l’implementazione
di nuove tecnologie (es. evoluzione dalla telefonia fissa alla telefonia mobile), un nuovo
modello di pricing (es. voli low cost).
In altri casi, la visione imprenditoriale può
derivare da un’analisi della domanda: evoluzione delle caratteristiche sociodemografiche (es. fenomeni di immigrazione),
L’impresa n°11/2008
119108IMP1108_000EStrategieZatta2 2
13-11-2008 13:57:36
STRATEGIE
evoluzione del comportamento di consumo
(es. riduzione del tempo a disposizione,
aumento della mobilità), impatto del cosiddetto “effetto moda” (es. nuove collezioni
sempre più ravvicinate nell’abbigliamento).
Mission. Dalla visione deve nascere la
cosiddetta “missione”, ovvero la definizione della strategia e del ruolo dell’impresa
all’interno del mercato per cogliere le opportunità emerse dal lato dell’offerta o della
domanda. Nell’elaborazione della visione
e della missione dell’impresa intervengono alcuni importanti processi decisionali.
Una scelta è relativa alla focalizzazione su
un determinato prodotto/servizio, piuttosto
che alla generalizzazione dell’offerta. Si
distingue in questo senso tra “canale specializzato” (es. enoteca, profumeria, libreria) e
“canale despecializzato” (es. supermercato).
Leader o follone. Un’altra decisione importante è se si intende intraprendere un ruolo
da “leader” o da “follower” nei confronti
dei concorrenti. Il leader si propone di fare
innovazione di prodotto, immagine, prezzo
o posizionamento, in genere investendo e
rischiando su ogni iniziativa per conquistare sempre nuovi clienti e mercati in anticipo
rispetto alla concorrenza; il follower invece
esamina la proposta del leader, ne verifica
l’efficacia, e poi agisce come risposta, differenziandosi in qualche modo per difendere
la propria quota di mercato.
Target. È poi importante definire il proprio
obiettivo in merito alla copertura del mercato, sia in termini di numero clienti che di posizionamento geografico. Le grandi catene
della distribuzione organizzata, ad esempio,
puntano alla più ampia base clienti, sia in
termini di numerosità di clienti gestiti che
di presenza sul territorio. Ma vi sono altri
retailer che invece, per la natura della propria
offerta o per una propria scelta di posizionamento, si focalizzano su una base clienti
ristretta o su un mercato locale, cercando di
massimizzare la fidelizzazione della clientela
individuata come target. Nell’ambito della
strategia di copertura del mercato rientrano
anche tutte le valutazioni inerenti l’opportunità di svilupparsi mediante una rete di punti
vendita di proprietà o di abbinare, e in che
misura, una rete in affiliazione.
Ciò che è importante sottolineare per il
successo del retailer è che non bisogna
rimanere ancorati in modo statico alle decisioni prese rispetto alla propria visione e
missione iniziali: è necessario riesaminare
continuamente lo scenario competitivo, sia
dal lato dell’offerta che della domanda, per
agire in modo dinamico ed eventualmente
ricalibrare il proprio percorso e obiettivo.
Gianluca Strata
è membro
della Direzione
di Essere Benessere
s.p.a. Opera da alcuni
anni nella filiera
del farmaco, per l’avvio
di progetti di sviluppo
e innovazione, con
particolare riferimento
al riposizionamento
dei gruppi di acquisto
e all’implementazione
di catene retail.
gianluca.strata@
esserebenessere.it
Come integrare le variabili
La strategia di retail deve essere concepita
tenendo in debita considerazione variabili
controllabili e incontrollabili, ossia esogene. L’abilità del retailer di comprendere e
Battaglia di prezzi
Dollar Tree attacca Wal-Mart
Un eccellente esempio di strategia retail vincente, e in particolare di come si possa competere con un concorrente
proprio sul suo punto di forza, è quello di Dollar Tree rispetto a Wal-Mart, più grande di circa 100 volte. Dollar Tree
ha infatti costruito una strategia per attaccare Wal-Mart basata proprio sulla fonte di competitività di questo gigante: i
prezzi bassi. Dollar Tree si è così sviluppata da un unico punto vendita a catena nazionale statunitense che vende ogni
prodotto fino a un prezzo massimo di un dollaro. Cibi congelati, cornici, fino ad arrivare a casalinghi, libri, ecc., Dollar
Tree vende tutto da un dollaro in giù. Vista la rapidissima crescita di Dollar Tree e spinti dal desiderio di contrastare il
forte potere di acquisto di Wal-Mart, produttori come Procter & Gamble hanno iniziato a sviluppare prodotti specifici
per questa catena, ad esempio confezioni ridotte di detersivi, per rientrare nel limite massimo di un dollaro.
La maggior parte dei prodotti sugli scaffali di Dollar Tree proviene tuttavia dalle attività svolte da centinaia di buyer
che scrutinano costantemente il mercato. Così, quando un concorrente cancellò un grande ordine di patatine Pringles, Dollar Tree ne acquistò subito due tonnellate per pochi centesimi a confezione, vendendole in pochi giorni. La
giusta implementazione ha permesso a Dollar Tree di crescere in maniera profittevole, ritagliandosi una nicchia di
mercato nel settore di bassa gamma grazie a un chiaro posizionamento.
L’impresa n°11/2008
119108IMP1108_000EStrategieZatta3 3
13-11-2008 13:57:37
STRATEGIE
Un mix di prodotti vincente
Il caso CO.Import
Un caso significativo italiano è quello di CO.Import. L’azienda nasce dalla geniale intuizione di Raffaella e Claudio
Poggio con l’apertura nel 1997, a Savona, di un primo punto vendita con un format unico in Italia, che prevedeva un
vasto assortimento a prezzi particolarmente competitivi.
«Un punto di forza iniziale di CO.Import era un assortimento molto ampio mixato tra articoli ad acquisto d’impulso e
articoli di servizio nei settori tavola e cucina. Queste due anime commerciali ben definite hanno garantito un target
di riferimento molto ampio. Il secondo era un rinnovo dell’assortimento costante che ha creato un’idea di viaggio
emozionale e di divertimento, fidelizzando il consumatore. Ancora oggi considero questi i punti di forza del core
business, anche se la mission della nostra azienda ci spinge verso un assortimento riqualificato verso l’alto, sempre
nel contesto iniziale del grande bazar di lusso», spiega Raffaella Poggio, una dei due fondatori e responsabile del
marketing. Espandendo e rinnovando costantemente la propria offerta, CO.Import è divenuto un retailer capace di
offrire un’unica esperienza nell’acquisto di oggetti per la tavola, articoli decorativi, gadget, complementi d’arredo,
candele, accessori per il bagno e mobili per il giardino. «Quando abbiamo avviato i primi negozi eravamo i maggiori
venditori italiani di candele per volumi e per fatturato. Abbiamo continuato a rivedere e a calibrare sia la strategia
retail che tutti gli aspetti a essa connessi e il mercato ha premiato la nostra capacità di offrire un assortimento che si
rinnova quasi completamente ogni anno riflettendo i trend e i gusti del momento. Il 30% dei prodotti viene rinnovato
addirittura ogni tre mesi», conclude Raffaella Poggio.
CO.Import vende così diverse migliaia di oggetti attraverso più di 40 punti vendita in Italia che si trovano solitamente
in centri commerciali.
Retail Management,
G. Strata e D. Zatta,
Etas, Milano, 2008.
prevedere gli effetti di variabili controllabili
e incontrollabili è fortemente supportata dall’accesso e utilizzo di informazioni
tempestive e dati idonei. In tal senso, con
l’evoluzione delle piattaforme tecnologiche
aziendali, la criticità non è più rappresentata dalla disponibilità dei dati, quanto dalla
capacità di analizzarli e metterli in correlazione per elaborare giudizi e prendere
decisioni. Le principali variabili controllabili di una strategia di retail consistono
nelle seguenti categorie di base: location e
concept di vendita; caratteristiche, ruoli e
dimensionamento del personale; assortimento; pricing; comunicazione e immagine
e infine processi di logistica.
Una strategia completa integra tutte queste
aree. Per ognuna di queste variabili vi sono
diverse valutazioni da effettuare. Ad esempio, per la scelta dell’ubicazione/location
vengono stabilite determinate caratteristiche di zona (es. centro storico, zona ad alto
traffico commerciale, centro commerciale)
e di superficie. Quindi, nell’ambito delle
zone individuate si considera: densità di
popolazione e caratteristiche del bacino di
utenza, presenza di concorrenti diretti e indiretti, viabilità, accesso al trasporto pubbli-
co, disponibilità di parcheggio, prossimità
dei fornitori. Poi si effettuano le valutazioni
economiche sulle location disponibili: costo
di affitto o valore dell’investimento, spesa
“una tantum di ingresso”, investimenti di
ristrutturazione, spese accessorie. In ogni
caso, è fondamentale che nell’ambito del
piano strategico il retailer individui i propri
obiettivi di posizionamento; per quanto riguarda i punti vendita, è necessario definire
i parametri chiave delle decisioni: valori
economici, caratteristiche della superficie
e del lay-out, caratteristiche della zona,
copertura del territorio.
In ogni caso, ciò che ogni retailer deve
perseguire, in tutte le sue componenti e
declinazioni, in ogni momento della sua
attività, deve essere la soddisfazione del
cliente durante tutto il suo ciclo di vita e di
contatto con l’azienda: pre-vendita, vendita
e post-vendita.
n
Per saperne di più
Simon H. e Zatta D. (2008), Strategia e cultura d’impresa, Il Sole 24 Ore, Milano.
Simon H. e Zatta D. (2007), Campioni nascosti, Il Sole
24 Ore, Milano.
L’impresa n°11/2008
119108IMP1108_000EStrategieZatta4 4
13-11-2008 13:57:38
Simon H. e Zatta D. (2006), Strategie di Pricing,
Hoepli, Milano.
Simon H. e Zatta D. (2006), Capire la strategia d’impresa, Il Sole 24 Ore, Milano.
Strata G. e Zatta D. (2008), Retail Management, Etas,
Milano.
Zatta D. (2008), Management strategico, Hoepli, Milano.
Zatta D. (2007), Revenue Management, Hoepli, Milano.
AVANZO
119108IMP1108_000EStrategieZatta5 5
13-11-2008 13:57:38