Chiarire l`enigma della pianificazione Chiarire l`enigma

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Chiarire l’enigma
della pianificazione
Definire una sequenza di pianificazione
Tra i manager e gli studenti di management lo sviluppo concreto di business
plan orientati al mercato è fonte di una certa confusione. Che cosa è necessario fare innanzitutto? Qual è la sequenza di pianificazione? Il business plan
deve sempre precedere il piano promozionale o il piano di marketing? Questa
confusione si genera perché spesso i professionisti e molti autori di testi sul
management non distinguono chiaramente il processo di pianificazione dai suoi
risultati: la gerarchia dei piani funzionali e d’impresa.
Ecco gli argomenti di questo capitolo.
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Si chiarirà il processo di pianificazione e si spiegherà passo dopo passo la
pianificazione.
Si svilupperà il contesto di un piano.
Si distinguerà tra piani d’impresa, di marketing e tattici e si esaminerà lo
scopo di questa gerarchia.
Si esporrà la terminologia della pianificazione e il suo significato.
Si fornirà un contesto utile per elaborare il calendario di pianificazione.
Il problema dei piani e della pianificazione
La pianificazione presenta un problema: il tempo necessario per la preparazione, le ore dedicate al processo che però non risultano nel prodotto finito
corrispondente, per esempio, a un piano. È come dipingere una stanza. Tutta la
spesa per acquistare il materiale, la scelta e la selezione di un abbinamento di
colori, lo scartavetrare e il togliere la carta da parati si svolge “dietro le quinte”
e alla fine sembra che nessuna si accorga dell’impegno profuso per completare
l’opera. Ma questo ovviamente non è del tutto vero: la qualità dei preparativi
determina la qualità e il successo del prodotto finito. Lo stesso vale per la pianificazione aziendale.
Il processo di pianificazione richiede l’80 percento del tempo e delle energie.
La produzione del piano finale è solo la punta di un iceberg, ma dalla qualità
della preparazione dipenderà l’efficacia e il successo dei piani da implementare.
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Molti manager considerano la pianificazione un surplus e anche un compito sgradito che
sono costretti a portare a termine ogni anno. Dedicano del tempo a elaborare il piano,
ma non si rendono conto dell’impegno necessario per svolgere in modo approfondito il
processo.
Di conseguenza molti piani sono superficiali e sbrigativi e rispecchiano solo formalmente quella che dovrebbe essere l’attività centrale e non secondaria dei manager.
Le fasi della preparazione richiedono tempo: il calendario del processo di pianificazione
dovrebbe tenerne conto e includere anche la preparazione.
La gerarchia dei piani
Esiste una precisa gerarchia di piani, che vanno dal business plan ai piani
tattici dettagliati. Di solito sono rappresentati nella struttura illustrata dalla
Figura 2.1: essa mostra piani successivi l’uno all’altro.
Saranno le dimensioni dell’organizzazione a determinare il livello di
formalizzazione e di dettaglio del piano, ma anche in un’impresa individuale
dovrebbe essere possibile individuare un piano per l’attività di pubblicità
istituzionale o promozionale, i piani di marketing e un chiaro piano d’impresa.
Se si osserva la gerarchia è possibile notare che i piani di marketing, delle
finanze, delle risorse umane e delle operazioni prodotti dal livello operativo o
funzionale scaturiscono dal piano d’impresa. Gli stessi piani funzionali generano
i piani tattici come quello delle comunicazioni e delle pubbliche relazioni per il
team di marketing e i piani di assunzione e formazione del gruppo delle risorse
umane.
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In un’azienda diversificata o di grandi dimensioni non si deve mai creare un solo business plan per due o più unità di business.
Il termine strategic business unit (unità strategiche di business, SBU) indica un’attività
aziendale autonoma con propri clienti e funzioni di management. Pertanto deve avere
un suo piano distinto e identificabile.
Questo principio dovrebbe anche essere applicato a un’azienda più piccola che ha
scelto di diversificare: per esempio, un idraulico che offre assistenza a domicilio e che
ha aperto un negozio per la vendita di impianti igienico-sanitari probabilmente ha
bisogno di due piani d’impresa per riuscire a ricavare il massimo “valore aggiunto” da
entrambe le attività.
Il piano di marketing
Business
plan
Piano
finanziario
Piano
di marketing
Piano delle
risorse umane
Piano
delle operazioni
Piano delle
ricerche di mercato
Piano delle
comunicazioni
Piano della
distribuzione
Piano delle
pubbliche relazioni
Piano
di vendita
Piano delle
promozioni
Figura 2.1 Gerarchia dei piani.
In un certo senso questa gerarchia è valida e rispecchia la struttura
gerarchica dei piani ultimati. Ovviamente non è possibile elaborare un piano
di marketing efficace se il business plan non ha stabilito obiettivi chiari e una
direzione strategica per l’impresa. Parimenti il piano delle pubbliche relazioni
deve discendere da un piano di marketing che individua i segmenti di mercato e
i rispettivi obiettivi generali.
Sono gli obiettivi e le strategie specifici del piano del livello superiore che
guidano e coordinano gli sforzi di chi partecipa alla realizzazione del piano del
livello inferiore, garantendo in questo modo la sinergia.
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Osservando questa gerarchia molti manager sono tentati di riprodurla nel loro processo di pianificazione.
I business plan sono elaborati in un beato isolamento e trasmessi ai manager del livello
operativo, che a loro volta generano come per magia i piani finanziari e di marketing,
troppo spesso senza alcun riferimento a colleghi o a sottoposti.
Nel peggiore dei casi ci si aspetta che i manager producano i loro piani avendo solo
una vaga idea del contenuto del business plan, come se quest’ultimo non incidesse in
alcun modo sulle loro attività.
I piani sono tesi a integrare gli sforzi dell’organizzazione e non possono essere
elaborati in modo efficace in compartimenti stagni. Le informazioni e le decisioni
devono fluire liberamente avanti e indietro, in alto e in basso nell’impresa per
tutta la sequenza di pianificazione.
Chiarire l’enigma della pianificazione
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Il management non può decidere di espandersi in un nuovo mercato senza
verificare l’esistenza di risorse finanziarie per svolgere determinate attività
dirette al mercato potenziale. I piani, per essere realistici, devono essere sviluppati alla luce di tutti i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Inoltre
per poter essere realizzati devono considerare il mutevole ambiente esterno. Un
processo di pianificazione appropriato contempla i meccanismi e la sequenza che
consente alla pianificazione di considerare i dettagli per poi passare al quadro
d’insieme e viceversa.
I piani ben strutturati si basano su una conoscenza approfondita delle tre C:
capacità, clienti e concorrenti (Figura 2.2).
Una sequenza di pianificazione
Invece di considerare le relazioni tra i piani ultimati, si osservi il processo di
pianificazione, le azioni e le attività necessarie per creare i piani. È possibile
esaminare la sequenza dei passi da intraprendere per produrre prima un piano
d’impresa e poi un piano di marketing (Figura 2.3).
Passo 1 I controlli funzionali
L’elaborazione di un piano d’impresa dovrebbe iniziare con l’analisi approfondita da parte di ogni area funzionale dell’organizzazione dei propri punti di
forza e di debolezza. Questa fase di controllo deve essere dettagliata e se possibile quantificata (Capitolo 4). Per esempio, un elevato turnover di personale è
un punto debole, ma è importante sapere quanto è rilevante e significativo. Se
corrisponde al 15 percento rispetto a un benchmark del settore pari all’8 percento, si è in presenza di un problema che va affrontato.
Durante questa fase della sequenza di pianificazione il dipartimento di
marketing analizzerà e valuterà i punti di forza e di debolezza della sua attività.
Capacità
Clienti
Figura 2.2 Le 3 C.
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Il piano di marketing
Concorrenti
PIANIFICAZIONE
AZIENDALE
ATTIVITÀ DI MARKETING/
PIANIFICAZIONE
IL MERCATO È DEFINITO
so 1
Pas
so 2
Pas
Analisi della situazione
Un esame dei punti di forza
e di debolezza dell’organizzazione
riguardante tutte le aree funzionali,
compresi i mercati e il marketing.
Controllo dell’azione di marketing
Punti di forza e di debolezza
dell’attività di marketing
corrente identificata.
Informa
so 3
Pas
Gli skill di marketing
saranno spesso
sottoposti a questa
analisi esterna.
so 4
Un’analisi dell’ambiente esterno
dell’organizzazione, inclusi i concorrenti,
individua le opportunità e i rischi
per l’azienda.
Pas
a
m
or
Inf
Le opportunità e i rischi sono esterni
all’organizzazione. La responsabilità
del professionista di marketing è individuare
le opportunità del prodotto/mercato
e i rischi che deve affrontare l’azienda.
Esistono solo quattro opzioni strategiche.
.
La matrice di Ansoff le chiarisce.
Mercati
Nuovi
Pas
Pas
Nuovi
Penetrazione
del mercato
Sviluppo
del mercato
Sviluppo
del prodotto
Diversificazione
Prodotti
Esistenti
Esistenti
so 7
Pas
Piano di marketing
Comprende le decisioni sul raggiungimento
di obiettivi concordati e su ogni singola
strategia aziendale. Include tre elementi:
• posizionamento di mercato
• segmentazione
• targeting
Sulla base di questi dati è possibile sviluppare
gli elementi tattici del piano e gli aspetti
specifici del marketing mix, stabilire budget
e individuare i controlli.
Controllo dell’ambiente
m
or
Inf
a
so 5
Si stabiliscono gli obiettivi
aziendali e si riesaminano
la mission e la vision.
so 6
Opzioni della strategia aziendale
Non spetta al responsabile del marketing
decidere in quali mercati entrare o quali
nuovi prodotti sviluppare.
Spetta al capo azienda individuare
le opzioni e informare i manager
sulla loro fattibilità. Le decisioni prese
dal management determineranno
la strategia aziendale.
Div
e
pia nta la
no
ba
di
ma se de
rke
l
tin
g
Valutazione e selezione
dell’opzione
o delle opzioni
migliori
Nota: Le aree in grigio indicano gli elementi solitamente presi in considerazione dai pianificatori di marketing.
Figura 2.3
Chiarire l’enigma della pianificazione
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Includerà i dettagli riguardanti la conoscenza e le opinioni dei clienti oltre alla
posizione competitiva dell’azienda rispetto al pricing, alla disponibilità, alla
qualità dei prodotti, alla promozione e al customer care.
Passo 2 Elaborare un’analisi della situazione
Questa operazione dettagliata serve a raccogliere i dati per l’analisi della
situazione aziendale; consiste letteralmente in una compilazione dei controlli
funzionali per valutare i punti di forza e di debolezza dell’impresa, per esempio i fattori interni controllabili dell’attuale posizione. L’immagine, il morale
del personale, la scarsa produttività e così via sono tutte questioni interne che
possono essere influenzate dall’azione del management. I fattori interni si presentano pertanto come controllabili. Ciò non significa che possano essere gestiti
facilmente o modificati rapidamente, ma rientrano nella sfera di influenza del
management.
Punti di forza e di debolezza
Non si deve necessariamente supporre che tutti i punti deboli identificati siano
ugualmente gravi e necessitino della stessa risposta da parte del management.
Alcuni, come il cash flow, sono più importanti di altri. L’analisi dei punti di
forza e di debolezza deve essere sottoposta a un’ulteriore valutazione per verificare la sua effettiva utilità per il management (Figura 2.4).
Questo processo di selezione permette ai manager di individuare le priorità
da assegnare alle loro azioni e contribuisce ad abbattere la barriera tra analisi
e azione.
L’analisi della situazione, oltre a consentire la valutazione di tutte le aree
funzionali dell’azienda, deve anche comprendere le dimensioni aziendali, per
Importante
per l’azienda
Punti di forza
Punti di debolezza
Mantenere e sfruttare
come fondamento
del vantaggio
competitivo
Agire rapidamente:
sono fattori critici
di successo
Analisi: si sprecano
risorse a causa
Meno
di un over-engineering
importante
che aggiunge un valore
per l’azienda
limitato percepito
dal cliente?
Figura 2.4 Analisi dei punti di forza e di debolezza.
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Il piano di marketing
Monitorare
esempio le qualità del team di management, la cultura dell’organizzazione e il
valore dei sistemi informativi aziendali e dei processi di pianificazione.
Passo 3 Il controllo dell’ambiente
L’analisi della situazione è la prima parte del controllo aziendale: l’inventario aziendale generale che risponde alla domanda: “a che punto ci troviamo
adesso?”
Dopo aver completato l’analisi interna, l’azienda deve considerare le
influenze esterne esercitate su di essa. A questo scopo si effettua un controllo
dell’ambiente. I fattori esaminati in questa parte del processo sono in gran
parte incontrollabili, ma possano avere effetti rilevanti sull’azienda. Si tratta
di cambiamenti dell’ambiente dai quali dipende la sorte di un’organizzazione.
Se non riesce a reagire di fronte a questi sviluppi, non prospererà e forse non
potrà nemmeno sopravvivere. Più il team di management sarà lungimirante,
più probabilità avrà di prevedere i cambiamenti ambientali: così potrà reagire
in modo attivo, approfittando delle eventuali occasioni favorevoli e preparando
l’azienda a fronteggiare i rischi.
Il controllo aziendale
=
Analisi della situazione
(punti di forti e debolezza)
+
Controllo dell’ambiente
(opportunit e rischi)
(opportunità
Un numero sorprendente di organizzazioni di tutte le dimensioni ammettono più o meno
apertamente di progettare il loro futuro senza considerare l’ambiente esterno. Si tratta
di un approccio aziendale inutilmente rischioso e sprovveduto; è come mettere la testa
nella sabbia di fronte a un pericolo.
Una sorpresa economica?
Molte società sembrarono colte di sorpresa dalla recessione economica alla fine
degli anni Ottanta. Gli anni del boom che l’avevano preceduta avevano forse
fatto dimenticare ai manager l’esistenza del ciclo economico. I periodi di espansione sono seguiti dalle recessioni e dalle depressioni così come all’inverno segue
immancabilmente l’estate. Anche il più recente focolaio di ”influenza asiatica” ha rappresentato una sorpresa nonostante alcuni esempi di economie che
mantengono una crescita sostenuta senza avvertire l’impatto del ciclo economico.
Alla fine degli anni Ottanta non era difficile prevedere una svolta economica sfavorevole
ma grandi imprese come gli operatori di sviluppo edilizio Olympia e York e dettaglianti
come la società inglese Queensway e anche tutte le banche di credito ordinario, furono
prese in contropiede da questa sorpresa economica.
Chiarire l’enigma della pianificazione
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Varie influenze
I fattori ambientali comprendono un’ampia gamma di influenze riguardanti il
business, inclusi numerosi fattori che spesso cambiano meno prevedibilmente
dell’economia e talvolta drasticamente, come gli sviluppi della politica e i
progressi tecnologici, le modifiche legislative, le alleanze strategiche e il riscaldamento del pianeta. I manager devono essere consapevoli di una varietà di
fattori che possono influenzare il destino della loro azienda. In proposito si esamineranno alcuni approcci e cause nel Capitolo 5.
Passo 4 Analizzare le informazioni
Dopo aver terminato il controllo dell’ambiente, è necessario elaborare le
informazioni in esso contenute affinché abbia un certo rilievo e valore per i pianificatori aziendali. Di solito è compito dei responsabili del marketing tradurre
queste opportunità e rischi esterni in opportunità specifiche per le vendite di
prodotti o la crescita del mercato al fine di individuare qualunque rischio per il
core business.
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Non si dimentichi che anche i concorrenti sono un fattore incontrollabile: probabilmente le loro decisioni e strategie esercitano un’influenza diretta sulle sorti della propria azienda.
Un’azienda deve conoscere i concorrenti oltre a se stessa e approfittare, ove possibile,
dei suoi punti di forza, evidenziando e sfruttando i punti deboli dei concorrenti.
I concorrenti non operano sempre nello stesso settore in cui commercia la propria
azienda. Un cliente fedele può anche non scegliere tra una cena nel proprio ristorante
o in quello vicino del concorrente, ma tra una cena fuori e una serata a teatro. È necessario individuare chi sono i veri concorrenti. È possibile riconoscerli con sicurezza solo
se si definisce attentamente il proprio settore d’attività in termini di bisogni dei clienti e
non in termini di prodotti.
Il controllo dell’ambiente può essere riesaminato ponendosi la domanda: “che
accadrebbe se?”
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Che cosa accadrebbe se cambiasse il governo?
Che cosa accadrebbe se entro il 2007 il 90 percento delle famiglie avesse
accesso a Internet?
Che cosa accadrebbe se aumentasse la concorrenza dell’Estremo Oriente o
si verificasse una fusione tra due attori fondamentali del settore?
Le conseguenze per l’azienda
È possibile registrare in modo proficuo i risultati di questo esame con la matrice
di Ansoff (Figura 2.5), un modello di marketing che include in una griglia le
uniche alternative strategiche di crescita disponibili per qualsiasi organizzazione.
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Prodotti attuali per clienti attuali (penetrazione del mercato).
Prodotti attuali per nuovi mercati (sviluppo del mercato).
Il piano di marketing
Prodotti
Esistenti
Sviluppo
del mercato
Nuovi
Sviluppo
del prodotto
Mercati
Penetrazione
del mercato
Nuovi
Esistenti
Diversificazione
Figura 2.5 La matrice di Ansoff.
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Nuovi prodotti per clienti attuali (sviluppo del prodotto).
Nuovi prodotti per nuovi mercati (diversificazione).
La sfida rappresentata da questo quarto passo del processo di pianificazione
consiste nel cogliere tutte le opportunità possibili ed esaminare a fondo
tutti i rischi. Non è necessario essere critici: la valutazione e la selezione
si effettueranno nella fase successiva. Da un esame obiettivo del mutevole
mercato possono emergere idee creative e nuovi approcci che forse offriranno
l’opportunità di conquistare un vantaggio competitivo.
A questo punto il team di marketing ha terminato il controllo delle attività
simultaneamente al controllo aziendale. Nel passo 1 sono stati individuati i
punti di forza e di debolezza mentre le opportunità e i rischi espressi in termini
di prodotti e mercati sono stati rilevati nel passo 4.
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Si osservi il legame decisivo tra l’ambiente esterno e i prodotti attuali e potenziali creati
e i mercati serviti. I cambiamenti ambientali, come gli sviluppi tecnologici, rendono i
prodotti obsoleti. I cambiamenti politici mettono a rischio la quota di mercato introducendo nuovi concorrenti e la crescita economica offre la possibilità di presentare una
versione di lusso di un modello standard.
I cambiamenti ambientali costituiscono le forze dinamiche che modificano la natura
dell’attività aziendale. È necessario dedicare un po’ di tempo a esaminare il mercato.
Come è cambiato l’ambiente esterno negli ultimi 10 anni e come sono cambiati di
conseguenza i prodotti e i mercati?
Chiarire l’enigma della pianificazione
29
Si ricordi di tenere distinti i cambiamenti ambientali, di fronte ai quali è necessario reagire, dalle opportunità di mercato dei prodotti che è possibile sfruttare.
Passo 5 Definire gli obiettivi aziendali
Sulla base dell’input dei manager funzionali, il team aziendale deve fissare
obiettivi realistici per i successivi tre-cinque anni. Affinché siano significativi
devono essere quantificati e nel caso di organizzazioni che operano nel settore
privato dovrebbero essere di solito espressi in termini di profitto o di rendimento
sul capitale investito. Nei settori senza fini di lucro, gli obiettivi aziendali corrispondono ad altri vantaggi quantificabili per gli stakeholder dell’organizzazione,
per esempio, operazioni concluse, fondi raccolti o reati scoperti. Affinché sia realistico, l’obiettivo deve essere definito sulla base del controllo dell’ambiente.
Dopo aver stabilito un obiettivo, è possibile esaminare la differenza tra
questo traguardo e le prevedibili conseguenze per l’azienda nel caso in cui tutto
rimanesse inalterato, per esempio se i prodotti, i mercati e la spesa di marketing
attuale non subissero variazioni (Figura 2.6).
L’utile attuale pari a 13 milioni di sterline indicato in questo esempio
dovrebbe, secondo le previsioni, diminuire a 6 milioni di sterline nei quattro anni
del piano a causa di cambiamenti ambientali. La società ha fissato un obiettivo
di 25 milioni di sterline di utile entro il 2006. La differenza tra queste due cifre
(18 milioni di sterline) quantifica il divario di pianificazione, ossia l’ammontare
delle attività aziendali nuove e sostitutive necessarie per raggiungere l’obiettivo.
Esprime in altra forma i rischi individuati che costituiscono l’essenza del divario
di pianificazione.
milioni di £
Obiettivo
25
25
Profitto
20
Divario di pianificazione
di 18 milioni di £
15
Profitto previsto
13
10
5
0
Previsione sulla
performance aziendale
con gli stessi prodotti
e i mercati attuali
2002
2004
Figura 2.6 Il divario di pianificazione.
30
Il piano di marketing
7
2006
Una simile quantificazione è fondamentale per una pianificazione efficace. Permette
subito ai manager di percepire la portata del cambiamento e offre benchmark per il controllo oltre a una base per la definizione del budget e l’allocazione delle risorse. Tuttavia
gli obiettivi devono essere “SMART”: specifici, misurabili, raggiungibili, realistici e programmati.
Passo 6 Colmare il divario di pianificazione
I manager devono decidere quali opzioni strategiche (rilevate nel passo 4) sono
più opportune per colmare il divario di pianificazione. I responsabili del marketing potrebbero aver individuato l’opportunità di un’espansione nell’America del
Sud, ma la decisione per questa azione è aziendale e non riguarda il marketing.
■
■
Non si selezionino le strategie dando ascolto ai loro strenui “paladini”.
Gli alti dirigenti che siedono attorno a un tavolo per esaminare i vantaggi delle diverse
alternative non sono in genere obiettivi nella loro valutazione. La loro discussione non
genera necessariamente decisioni che rispondono agli interessi dell’organizzazione.
È necessario valutare la strategia nel modo più obiettivo possibile. Esistono
tecniche e modelli per questo scopo (Capitolo 6) e i team di marketing
contribuiscono al processo con le loro valutazioni sulla fattibilità delle diverse
alternative, sulla base dell’analisi e della ricerca e non su sensazioni viscerali.
Il punto della situazione
La fine di questo passo segna la conclusione dello sviluppo della strategia aziendale: il cuore del piano d’impresa. Esso richiede una valutazione dettagliata
della posizione attuale e dell’ambiente per consentire la definizione di obiettivi
quantificati e la scelta di una o più strategie che si avvalgono dei punti di forza
individuati e sono elaborate per colmare il divario di pianificazione. Ora spetta
alle aree funzionali, compreso il marketing, implementare la strategia.
Passo 7 Il piano di marketing
Solo dopo aver concordato un obiettivo aziendale e una strategia è possibile elaborare i piani operativi tra cui quello di marketing. Dopo essere stato informato
sulle strategie selezionate, il team di marketing può occuparsi dell’implementazione del piano d’impresa trasformando le strategie in piani di marketing
(Capitoli 7 e 8).
L’audit del marketing è gia stato portato a termine e quindi il primo compito
per il responsabile del marketing è considerare l’obiettivo aziendale e tradurlo
in termini significativi per il team di marketing.
■
■
Non si deve cercare di elaborare un unico piano di marketing per un unico business
plan. Se sono state definite più strategie, occorreranno più piani.
Più il piano di marketing è mirato, più sarà efficace.
Chiarire l’enigma della pianificazione
31
Il compito di ogni manager è considerare gli obiettivi stabiliti nel piano ricevuto e trasformarli affinché abbiano un significato per i team responsabili dell’implementazione
di una specifica parte del piano. Un aumento del 3 percento del rendimento sul capitale
investito non ha senso per i venditori, mentre ne ha esortarli ad aumentare le vendite
concludendone 400 in più ogni mese. Essi avvertiranno subito la portata della sfida e
sapranno quali sono le aspettative nei loro confronti.
Gli obiettivi di marketing
Gli obiettivi di marketing possono essere espressi in termini di ricavi, vendite,
numero di clienti o quota di mercato, purché siano sempre significativi per il
team.
È necessario prestare attenzione alle stime sulla quota di mercato, un obiettivo talvolta
difficile da stabilire.
■
Le stime sulla quota di mercato possono essere inaffidabili e/o difficili da elaborare.
■
Dipendono dalle definizioni del mercato, che possono cambiare.
■
Il mercato può essere in crescita o attraversare una crisi e pertanto la quota può non
rispecchiare esattamente la performance: per esempio si potrebbe registrare un calo di
vendite, ma un aumento della quota di mercato se lo stesso si sta contraendo. Si ricordi
che lo scopo della pianificazione è far corrispondere alla domanda l’offerta disponibile;
gonfiare i numeri serve a poco.
Strategia di marketing
I responsabili del marketing devono attenersi ai passi del business plan, individuando i segmenti di mercato ai quali indirizzare le azioni per raggiungere
l’obiettivo di marketing, selezionando il più opportuno e determinando la
migliore modalità di posizionamento dell’offerta per soddisfare i bisogni di un
gruppo specifico. Quando si stabiliscono segmentazione e posizionamento, si
definisce la strategia di marketing.
La tattica di marketing
È necessario mettere a punto i dettagli dell’implementazione della strategia
osservando i piani di tutti gli elementi del marketing mix per fare in modo che
ciascuno supporti il posizionamento prestabilito. La mappa di posizionamento
funge da modello per un’integrazione degli elementi del mix.
I controlli
È indispensabile definire un budget basato sulle risorse necessarie per implementare la strategia e la tattica sopra descritte. Per questo sarà opportuno
elaborare un piano di marketing interno per conquistare il favore degli alti dirigenti e l’approvazione dei responsabili dell’implementazione.
32
Il piano di marketing
■
■
I budget non possono essere stabiliti separatamente dai piani e i piani non dovrebbero
essere “liste della spesa” che indicano come spendere il budget stanziato per quell’anno.
La pianificazione orientata ai clienti comporta la destinazione delle risorse a “obiettivi e
attività” specifici. Detto in altri termini, “questo è ciò che si vuole ricavare, questo è ciò
che si deve fare per ottenerlo e queste sono le risorse necessarie per realizzare queste
attività”.
Un calendario promuoverà le azioni previste nel piano, rappresentando un
utile raccordo tra il processo di pianificazione e quello di implementazione. Un
piano d’azione scritto e riesaminato regolarmente:
■
■
riduce lo spreco di risorse causato da una mediocre sequenziazione delle
azioni;
offre un parametro in base al quale valutare i progressi compiuti.
Il feedback è il terzo elemento del processo di controllo. I manager devono
pianificare fin dall’inizio i controlli e il feedback. I parametri in base ai quali
valutare la performance della pianificazione e del processo di pianificazione
sono essenziali per:
■
■
■
lanciare un precoce segnale di avvertimento in merito a piani inefficaci;
consentire ai manager di trarre un insegnamento dalle loro attività di pianificazione;
aumentare la comprensione del comportamento dell’acquirente nel mercato.
Azione
Sviluppare la job description
di una posizione
e le specifiche del personale.
1
Pubblicare gli annunci
2
Classificare le risposte e
creare una rosa dei
candidati per i colloqui
3
Tenere i colloqui
preliminari
4
Colloqui finali
e selezione
5
Iniziare l’addestramento
6
Prima valutazione
7
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug Ago
Figura 2.7 Assumere nuovi venditori.
Chiarire l’enigma della pianificazione
33
■
■
■
Non si creda erroneamente che la stesura scritta di un piano sia una garanzia della sua
efficacia. I manager commettono spesso l’errore di generare piani quasi “immutabili”.
Ben di rado i piani sono implementati con successo senza adattamenti e modifiche;
infatti vengono sviluppati con informazioni incomplete alla luce di previsioni sul futuro
che quasi certamente si dimostreranno errate. Le decisioni vengono prese basandosi su
supposizioni e previsioni che devono invece essere monitorate.
Più si avanza nel processo di pianificazione più aumentano le probabilità che i piani
necessitino di modifiche; i manager capaci sono vigili, flessibili e pronti ad affrontare
gli imprevisti.
Riesaminare la sequenza di pianificazione
I business plan non possono essere sviluppati separatamente ma devono
essere strettamente connessi con le aree funzionali dell’azienda, non solo con il
marketing, ma con le attività, le finanze e le risorse umane. I passi della pianificazione sono logici e facili da seguire, ma richiedono tempo poiché è necessario
comunicare in ogni fase con tutti i livelli dell’organizzazione (Figura 2.8). Una
pianificazione efficace è un processo iterativo.
Il tempo necessario
Quanti desiderano elaborare un calendario di pianificazione non necessitano
soltanto di una semplice sequenza in base alla quale pianificare le attività:
devono anche disporre di alcune indicazioni sul tempo che probabilmente richiederà ciascun passo. Esso sarà diverso a seconda dei seguenti fattori.
■
■
■
Le dimensioni e la complessità dell’azienda.
L’esperienza nell’ambito della pianificazione e le informazioni sul management già esistenti.
Le risorse disponibili per sostenere l’attività di pianificazione.
È ora di pianificare
Nel Regno Unito all’inizio degli anni Novanta il Department of Trade and Industry
sostenne alcune iniziative per migliorare la pianificazione in società medio-piccole.
Destinò 15 giorni di consulenza a ciascun progetto. In questi casi il management di ogni
società doveva essere coinvolto attivamente durante tutto il processo di pianificazione:
così di solito si aggiunsero altri 5-10 giorni. Nel complesso si calcolarono circa 25 giorni
(una parte non irrilevante dell’agenda di qualsiasi manager) ma forse un’indicazione del
motivo per cui i piani non possono essere inseriti a forza in seguito a un ripensamento.
Tanto meno dovrebbero essere concentrati in un arco di tempo troppo ridotto. La pianificazione dovrebbe estendersi per mesi e non per settimane.
Ecco una regola pratica per quanto riguarda il tempo da dedicare alla
pianificazione che va destinato nelle seguenti proporzioni.
34
Il piano di marketing
Come mostra la Figura 2.3, il processo di pianificazione è ben diverso dalla chiara attività
di sequenziazione suggerita dalla gerarchia di pianificazione.
Passo 1
Tutte le aree operative, compreso il marketing, controllano le loro attività
per individuare i punti di forza e di debolezza: i fattori interni controllabili.
Essi sono poi comunicati al senior management team.
Passo 2
L’analisi della situazione raccoglie tutte le informazioni generate nel passo 1
oltre a qualsiasi questione prettamente aziendale come la cultura e la
valutazione dei punti di forza del management al fine di produrre una sintesi
dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Dopo una loro
valutazione, a essi viene assegnata una priorità per individuare i fattori critici
di successo e i fattori limitativi dell’organizzazione.
Passo 3
Dopo essersi autoesaminata a fondo, l’organizzazione deve collocarsi
in un contesto ambientale che permetta di individuare le opportunità e i rischi
emergenti per l’azienda stessa.
Passo 4
I responsabili del marketing considerano questo controllo dell’ambiente
e interpretano il suo significato in termini di prodotti e mercati. I cambiamenti
ambientali possono minacciare i mercati tradizionali o dischiudere nuove
opportunità. Il ruolo del marketing consiste nell’individuare tutte queste
opzioni: le opportunità rappresentano le strategie alternative per l’azienda.
Passo 5
Il management riesamina la mission e la vision aziendali e stabilisce
obiettivi quantificati e realistici alla luce della posizione corrente
e dell’ambiente previsto.
Passo 6
Dopo essere stato informato sulle opzioni disponibili il management
deve operare una scelta tra esse. È necessario intraprendere un processo
di valutazione su basi obiettive per fare in modo che venga scelta come
strategia aziendale l’opzione migliore e più corrispondente ai punti di forza
dell’organizzazione. In realtà quasi tutte le organizzazioni o unità di business
adottano più di una strategia.
Passo 7
Dopo essere stata selezionata, la strategia concordata è comunicata a tutti
i dipartimenti di livello operativo. Ciascuno di essi è poi responsabile
della creazione di un piano che implementerà la strategia scelta. È il punto
di partenza dello sviluppo del piano di marketing. Per un approccio strategico
molteplice, sono necessari molteplici piani di marketing.
Figura 2.8 Il calendario di pianificazione.
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Analisi della situazione interna: 20 percento.
Controllo dell’ambiente esterno: 20 percento.
Individuazione, valutazione e selezione della strategia: 30 percento.
Produzione e comunicazione del piano: 30 percento.
Chiarire l’enigma della pianificazione
35
Si utilizzi la checklist seguente per definire un calendario realistico per i
prossimi piani d’impresa e di marketing. Si inizi a ritroso dal momento in cui
si è presentato il piano e stabilito uno schedule per ogni fase. Si ricordi che
ogni settimana si deve dedicare un po’ di tempo per svolgere altre attività ed
è necessario contemplare anche i periodi di lavoro più intensi, le vacanze e così
via. La maggior parte delle aziende dovrebbe prevedere un intervallo di almeno
tre mesi tra la progettazione e la produzione del piano. In organizzazioni
complesse con molteplici strategie è più realistico preventivare un periodo di sei
mesi.
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Se le proprie attività di pianificazione non sono pienamente sviluppate, non è possibile
perfezionare subito i piani: non è un obiettivo ragionevole.
Il processo deve proseguire nonostante la mancanza di dati sui concorrenti o informazioni incomplete sul management. Si cerchi di completare il processo e si elaborino
supposizioni ragionevoli, se è necessario.
È sempre possibile riesaminare i piani alla luce di informazioni più esaurienti pervenute
in seguito; nel corso del tempo le proprie capacità di pianificazione miglioreranno.
Scadenza
Passo 7 Produzione e presentazione
del piano di marketing
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coordinamento di piani di marketing tattici
per ciascun segmento differenziato
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conferma degli obiettivi di marketing concordati
e di una strategia per ogni opportunità commerciale individuata
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Passo 6 Completamento della strategia aziendale
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valutazione della fattibilità delle opzioni individuate
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ultimazione della ricerca di mercato necessaria
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esame delle alternative da parte del management
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Passo 5 Conferma di obiettivi aziendali
e del divario di pianificazione
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riesame e consenso sulla mission e sulla vision
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previsioni sulla probabile domanda
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feedback da parte dei manager operativi in merito
agli obiettivi stabiliti
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Passo 4 Individuazione delle strategie alternative
disponibili per l’azienda
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Passo 3 Controllo dell’ambiente, inclusa
l’analisi dei concorrenti e dei clienti
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Passo 2 Controllo della situazione
Passo 1 Controlli delle aree funzionali
36
Il piano di marketing
_______________
Nei capitoli seguenti si illustreranno in dettaglio le fasi per produrre una strategia e un piano di marketing. Ma prima di proseguire vi sono alcuni termini e
tecniche citati che è necessario chiarire meglio.
L’attività della pianificazione
Come è già stato menzionato nel Capitolo 1, la pianificazione è un’attività quotidiana che non si limita al mondo degli affari o a un livello di management
all’interno dell’azienda. Questo può causare alcuni problemi quando si esamina
la terminologia della pianificazione, ampiamente utilizzata nei giochi e nelle
guerre così come nel business. Parole come mission, strategia e tattica possono creare confusione nei manager perché sono utilizzate in ogni livello. Non
si riferiscono a un’attività specifica di una particolare fase della pianificazione
all’interno della gerarchia aziendale, ma a un momento dello stesso processo di
pianificazione.
Obiettivi
Sono sempre ciò che si vuole ottenere. Ci si prefigge uno scopo o un obiettivo,
che è privo di valore se non è specifico e quantificato nel tempo. L’affermazione:
“vogliamo incrementare le vendite” è del tutto inadeguata. L’obiettivo riguardante un incremento delle vendite del 25 per cento rispetto all’attuale livello
di capacità produttiva nel mercato europeo entro il 2006 è quantificato nel
tempo e specifico. Per facilitare il lavoro dei pianificatori, l’obiettivo deve
essere pertinente per quanti implementeranno il piano che lo devono anche
ritenere raggiungibile. L’obiettivo finanziario aziendale di aumentare il rendimento sul capitale investito deve essere tradotto in un obiettivo di marketing,
basato sulla quota di mercato, i livelli di utilizzo o il numero dei clienti, se si
vuole costruire su di esso il piano di marketing. Parimenti un obiettivo relativo
alla quota di mercato deve essere trasformato nel target riguardante il volume
delle vendite affinché sia significativo per la forza vendite.
Strategia
La strategia comprende le modalità per realizzare qualsiasi obiettivo concordato. La strategia del piano di solito è abbastanza breve, una dichiarazione
generale sul modo in cui si intendono raggiungere gli obiettivi.
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A livello aziendale indica il prodotto e le opportunità di mercato selezionate: per esempio ci si prefigge di aumentare il business del 10 percento
con l’introduzione di nuovi servizi tecnologici digitali.
La strategia di marketing specifica in che modo si realizzeranno gli obiettivi di marketing. Necessita di una decisione sulla posizione da adottare
all’interno del mercato e di dettagli sui segmenti da raggiungere; per esempio, i nuovi servizi avranno un premium price e offriranno una migliore
qualità e saranno sviluppati per il mercato aziendale della sede centrale.
Chiarire l’enigma della pianificazione
37
Tattica
Indica i particolari del piano. A livello di marketing il piano specifica con precisione ogni elemento del marketing mix. Invece il piano promozionale contiene
i dettagli di tutti gli elementi del mix comunicativo. La tattica del piano d’impresa include i diversi piani funzionali, tra cui quello di marketing.
Verifiche
Permettono di verificare se si è sulla strada giusta. La verifica è un elemento
fondamentale del processo e dovrebbe avere un ruolo di prim’ordine in tutti i
piani. Si dovrebbe fornire un’indicazione dei costi espressi in termini di budget,
un calendario delle attività e le informazioni necessarie per monitorare i progressi compiuti in riferimento al piano.
I termini sopra descritti possono essere utilizzati in qualsiasi piano, sia quello
d’impresa sia quello delle vendite. Per chiarire il livello gerarchico del piano è
necessario specificare a quale strategia o obiettivi si fa riferimento. Essi possono
essere individuati riflettendo sugli attori per i quali sono rilevanti (Figura 2.9).
Aziendale
o d’impresa
Gli obiettivi sono
espressi in
termini di:
La strategia
conferma:
La tattica
fornisce i dettagli
desunti da:
I controlli sono
presentati
in termini di:
profitto o vantaggi
clienti, entrate
per gli stakeholder o quota di mercato
i prodotti e i
mercati obiettivo
Il piano di marketing
Promozione
consapevolezza,
atteggiamento
o azione
l’utilizzo
i segmenti di clienti di un approccio
e il posizionamento
pubblicitario
da adottare
“push” o “pull”
i singoli piani
i piani per ogni
i piani funzionali,
per
ogni elemento
elemento
compreso il piano
dell’attività
del marketing mix
di marketing
di comunicazione
costi e ricavi
Figura 2.9 A chi è destinato il piano?
38
Marketing
crescita di mercato,
spesa media e
vendita incrociata
tasso
di conversione
e di richieste
di informazioni
La sfida della pianificazione
Si verifichi la comprensione della terminologia della pianificazione associando
le dichiarazioni sottostanti con le descrizioni successive. Tutti i termini devono
essere utilizzati una volta sola.
1. Il direttore di una catena di negozi chiede a tutti manager di presentare un
rapporto solo se le vendite superano il 5 percento rispetto al budget.
2. Il manager di un’impresa di pulizie domestiche decide di proporre i propri
servizi alle case unifamiliari in tre aree suburbane della zona.
3. Il gestore di una gastronomia decide di cambiare settore passando al servizio ristorazione.
4. Il consiglio d’amministrazione stabilisce come obiettivo per l’anno seguente
un profitto lordo del 27 percento.
5. La forza vendite intende ottenere un tasso di conversione pari a 3:5 nel trimestre successivo.
6. Si sviluppano attività promozionali per attirare nuovi clienti in un’enoteca.
7. Con la costruzione di un’immagine di prestigio e una limitata disponibilità
si prevede che il prodotto attirerà un gruppo di clienti oculati.
8. Si ritiene che raddoppiare la quota di mercato sia un progetto ambizioso,
ma non realistico nell’attuale mercato in crescita.
a. strategia aziendale (diversificazione)
b. obiettivo aziendale
c. obiettivo di vendita
d. strategia promozionale (“pull”)
e. obiettivo di marketing
f. strategia di marketing (posizionamento)
g. un controllo
h. strategia di marketing (segmentazione)
Risposte – La sfida della pianificazione
1=g2=h3=a4=b5=c6=d7=f8=e
Chiarire l’enigma della pianificazione
39
In questo capitolo si è visto come il processo di pianificazione determina la produzione di
piani e qual è la tecnica migliore per programmare questa sequenza per l’azienda.
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Si investa molto tempo nella pianificazione.
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Non si cerchi di creare subito piani perfetti: è necessario un miglioramento continuo.
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Non si produca un piano d’impresa in completo isolamento.
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40
Si basino i piani su informazioni affidabili riguardanti le capacità dell’azienda, l’ambiente, i bisogni dei clienti e le aspirazioni dei concorrenti.
Si comunichino agli altri lavoratori le strategie concordate come fondamento dei piani.
Si stabiliscano sempre obiettivi quantificati e li si utilizzi come benchmark per il controllo.
Si tragga un insegnamento dal processo di pianificazione procedendo al riesame e alla
valutazione approfondita al termine di ogni fase.
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Si sviluppino sistemi che favoriscano la transizione dall’analisi all’implementazione.
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I piani non hanno alcun impatto finché non sono operativi.
Il piano di marketing