Presentazione - Laboratorio Como

Transcript

Internazionalizzarsi per crescere
Prof. Markus Venzin
ISEA - Università Bocconi
LABORATORIO COMO
19 Giugno 2007
1
Indice

Strategie di crescita – una panoramica.

Qual è la correlazione tra internazionalizzazione e performance?.

Cosa imparare dalle best practice?.

Le decisioni strategiche che determinano il percorso di
internazionalizzazione.

Conclusioni.
2
Strategie di crescita
Internazionalizzazione è solo un modo per crescere e spesso viene intrapreso senza avere fatto
le opportune analisi strategiche. Il risultato può essere una strategia di internazionalizzazione
con scarsi livelli di commitment.
Market Penetration
Market aPenetration
Strategia
basso rischio grazie al leveraging su risorse e competenze già esistenti in
Strategia
rischio
grazie al
leveraging sudella
risorse
e competenze
giàgenerare
esistentiuna
in
azienda.
In aunbasso
mercato
in crescita,
il mantenimento
quota
di mercato può
azienda.
un mercato
in crescita,
il mantenimento
della quota
di mercato
può generare una
crescita
e ciInsono
possibilità
di aumentare
la quota di mercato
qualora
i concorrenti
crescita e ci sono
possibilità
di capacità
aumentare
la quota di mercato qualora i concorrenti
raggiungessero
la loro
massima
produttiva.
raggiungessero
la loro massima
capacità
produttiva.
Tuttavia
questa strategia
ha dei limiti
e quando
il mercato si avvicina alla saturazione è
Tuttavia questa
strategia
ha deiverso
limiti eunquando
il mercato
si avvicina
saturazione
opportuno
che l’azienda
si sposti
altro approccio
se desidera
nonalla
interrompere
il è
opportuno
che
l’azienda
si
sposti
verso
un
altro
approccio se desidera non interrompere il
percorso di crescita
percorso di crescita
Product Development
Development
E’Product
la strategia
più consigliata se la forza dell’azienda risiede nel rapporto coi clienti più che
la strategia più consigliata
se la forza
dell’azienda
risiedepuò
nelfare
rapporto
coi clienti
più che
nelE’prodotto/servizio
in sé. In questa
situazione
infatti l’azienda
leva sulla
sua forza
nel prodotto/servizio
in prodotto/servizio
sé. In questa situazione
infatti l’azienda
può
fare leva
sulla
sviluppando
un nuovo
targettizzato
sui suoi
clienti.
Come
nel sua
casoforza
del
sviluppando
un nuovo
prodotto/servizio
targettizzato
sui suoi
clienti.unCome
nelsuperiore
caso del
Market
Development,
la strategia
del New Product
Development
comporta
rischio
Market
Development,
la
strategia
del
New
Product
Development
comporta
un
rischio
superiore
rispetto al semplice tentativo di aumentare la propria quota di mercato
rispetto al semplice tentativo di aumentare la propria quota di mercato
Customers/Regions
existing
existing
MarketPenetration
new
Market
Development
Products/
Services
new
Product
Development
Diversification
Fonte: Igor Ansoff, HBR, 1957
Market Development
LeMarket
opzioniDevelopment
che offre questa strategia sono la ricerca di nuovi segmenti di mercato o di
Le opzioni
chegeografiche.
offre questa Lo
strategia
sono
la ricerca
di nuovi
segmenti di mercato
di
nuove
regioni
sviluppo
di nuovi
mercati
per il prodotto/servizio
offertoo può
nuove
regioni
Locore
sviluppo
di nuovi mercati
per ilsono
prodotto/servizio
essere una buonageografiche.
strategia se le
competences
dell’azienda
legate più al offerto può
essere una buona
strategia
le esperienza
core competences
dell’azienda
sono legate
più aldi mercato.
prodotto/servizio
specifico
chese
alla
all’interno
di un particolare
segmento
prodotto/servizio
chead
alla
all’interno
di un particolare
segmento
di mercato.
Poiché
l’azienda si specifico
sta aprendo
unesperienza
nuovo mercato,
una strategia
di Market
Development
è
Poiché l’azienda
si sta aprendo
ad un Penetration
nuovo mercato, una strategia di Market Development è
solitamente
più rischiosa
di una Market
solitamente più rischiosa di una Market Penetration
Diversification
E’Diversification
la strategia più rischiosa poiché richiede sia lo sviluppo di prodotto che di mercato e può
E’ la strategia
più rischiosaestranee
poiché richiede
sia lo sviluppo di prodotto che di mercato e può
richiedere
core competencies
all’azienda.
richiedere
competencies
estraneeviene
all’azienda.
Per
questo, ilcore
quadrante
corrispondente
spesso definito “la cella del suicida”. Comunque
questo, il quadrante
corrispondente
spessose
definito
cella èdel
suicida”. Comunque
la Per
diversificazione
può essere
una opzioneviene
percorribile
l’alto “la
rischio
compensato
da un
la diversificazione
può
essere
una della
opzione
percorribile se
l’alto rischio
da un
alto
tasso di ritorno.
Altri
vantaggi
diversificazione
includono
il fatto èdicompensato
poter guadagnare
alto
tasso
di
ritorno.
Altri
vantaggi
della
diversificazione
includono
il
fatto
di
poter
guadagnare
un punto d’appoggio in un’industria potenziale, oltre alla riduzione del rischio
un punto d’appoggio
in un’industria potenziale, oltre alla riduzione del rischio
complessivo
di portfolio
complessivo di portfolio
3
BACK
Qual è la correlazione tra internazionalizzazione e performance?
Solo il 25% circa delle piccole e medie imprese italiane si avvale di fornitori esteri e solo il 18%
circa esportano
Fonte: ENSR Enterprise Survey 2003
4
BACK
Le imprese italiane con significativi valori di export hanno un numero di addetti maggiore di 250
(grandi imprese) e sono localizzate nel Nord Est (Milano, Bergamo e Vicenza)
5
BACK
L’Italia si trova all’ottavo posto come Paese esportatore a livello mondiale, con quota sulle
esportazioni, sia in valore sia in volume, in calo, lasciandosi superare dal Regno Unito e dai Paesi
Bassi
fonte: http://www.ice.gov.it/rapporti/pdf/india.pdf
e http://www.ice.gov.it/editoria/rapporto/
L’Italia in India – come paese fornitore occupa l’1,3% dell’import totale
indiano, collocandosi in ventesima posizione, preceduto anche da
un’economia come quella del Belgio che rappresenta solamente un
quinto di quella Italiana e dal Regno Unito, che esporta primariamente
servizi.
6
BACK
Come valutare il grado di internazionalizzazione della vostra impresa
Qual è il vostro fatturato estero in percentuale
sul fatturato totale?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Qual è il numero dei fornitori esteri sul totale
dei fornitori?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Quanti sono i dipendenti all’estero
percentuale sul totale dei dipendenti?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Quante sono le vostre filiali
estere sul totale filiali?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Qual è il numero di Paesi in cui
l’impresa opera?
Meno di 3
Tra 4 e 10
tra 11 e 20
tra 21 e 40
tra 41 e 50
Oltre 50
Meno 1
tra 1 e 2
tra 3 e 5
tra 6 e 10
tra 11 e 15
Oltre 16
Qual è il valore dei debiti finanziari da prestatori
di capitale stranieri?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Qual è la quota del capitale proprio
detenuta da conferenti di capitale stranieri?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
Qual è il valore dei debiti finanziari da prestatori
di capitale stranieri?
Meno di 5 %
tra 6% e 15%
tra 16% e 30%
tra 31% e 50%
tra 51% e 70%
Oltre 71%
in
Quanti sono – in media – gli anni di
esperienza internazionale dei vostri
manager?
Maggiore è il numero di risposte concentrate sulla parte sinistra della diapositiva, minore è il livello di
internazionalizzazione della vostra impresa.
7
BACK
Studi precedenti ipotizzano una relazione a forma di “S” tra la performance e il grado ti
internazionalizzazione.
8
(Fonte: Lu and Beamish, 2004, p. 600)
BACK
Un esempio: le banche
Quali sono i drivers di
profitto?
9
BACK
Cosa imparare dalle best practice
Barilla
Nata a Parma nel 1877, da una bottega che produceva pane e pasta, Barilla è oggi tra i primi Gruppi alimentari italiani, leader nel
Nata a Parma nel 1877, da una bottega che produceva pane e pasta, Barilla è oggi tra i primi Gruppi alimentari italiani, leader nel
mercato della pasta nel mondo, dei sughi pronti in Europa continentale, dei prodotti da forno in Italia, dei pani croccanti nei Paesi
mercato della pasta nel mondo, dei sughi pronti in Europa continentale, dei prodotti da forno in Italia, dei pani croccanti nei Paesi
scandinavi.
scandinavi.
Barilla si è imposta nel mondo con la qualità dei prodotti - frutto di forti investimenti in ricerca, innovazione e tecnologie - e
Barilla si è imposta nel mondo con la qualità dei prodotti - frutto di forti investimenti in ricerca, innovazione e tecnologie - e
un'attenzione costante alla comunicazione.
un'attenzione costante alla comunicazione.
Barilla possiede 26 stabilimenti (14 in Italia e 12 all'estero), fra cui 9 mulini, gestiti direttamente e che forniscono gran parte della
Barilla possiede 26 stabilimenti (14 in Italia e 12 all'estero), fra cui 9 mulini, gestiti direttamente e che forniscono gran parte della
materia prima occorrente per le proprie produzioni di pasta e di prodotti da forno.
materia prima occorrente per le proprie produzioni di pasta e di prodotti da forno.
L'esportazione riguarda più di cento Paesi. Dagli stabilimenti escono ogni anno oltre 1.400.000 tonnellate di prodotti alimentari, che
L'esportazione riguarda più di cento Paesi. Dagli stabilimenti escono ogni anno oltre 1.400.000 tonnellate di prodotti alimentari, che
vengono consumati sulle tavole di tutto il mondo, con i marchi: Barilla, Mulino Bianco, Pavesi, Academia Barilla, Wasa, Misko
vengono consumati sulle tavole di tutto il mondo, con i marchi: Barilla, Mulino Bianco, Pavesi, Academia Barilla, Wasa, Misko
(Grecia), Filiz (Turchia), Yemina e Vesta (Messico). Ai marchi di prodotto si affianca il marchio Number1, società del Gruppo
(Grecia), Filiz (Turchia), Yemina e Vesta (Messico). Ai marchi di prodotto si affianca il marchio Number1, società del Gruppo
specializzata in servizi logistici, e quello di First per i servizi di vendita al dettaglio.
specializzata in servizi logistici, e quello di First per i servizi di vendita al dettaglio.
I fattori che hanno reso Barilla un’azienda di successo a livello internazionale
• Sforzi consistenti nel mantenere un alto livello di
innovazione;
• Attenzione ai gusti dei clienti di tutti i paesi
serviti;
• Comunicazione di qualità e coerente in tutti i
paesi nei confronti di tutti i marchi posseduti;
• Monitoraggio costante dalla produzione alla
distribuzione;
• Rigide procedure di acquisto che garantiscono
alto livello di qualità del prodotto interno ed
esterno.
10
BACK
Luxottica
Luxottica Group è leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di montature da vista e di occhiali da sole di fascia
Luxottica Group è leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di montature da vista e di occhiali da sole di fascia
alta e lusso.
alta e lusso.
Grazie a un’estesa rete distributiva sia nel business retail sia nel wholesale oggi il Gruppo è presente in tutti i mercati più importanti
Grazie a un’estesa rete distributiva sia nel business retail sia nel wholesale oggi il Gruppo è presente in tutti i mercati più importanti
del mondo.
del mondo.
Per quanto riguarda il retail, il Gruppo vanta la più capillare ed efficiente distribuzione del settore con circa 5.800 negozi operanti nei
Per quanto riguarda il retail, il Gruppo vanta la più capillare ed efficiente distribuzione del settore con circa 5.800 negozi operanti nei
segmenti vista e sole. Il Gruppo, infatti, è il principale attore nel retail in Nord America, Cina, Australia, Nuova Zelanda e il Regno Unito.
segmenti vista e sole. Il Gruppo, infatti, è il principale attore nel retail in Nord America, Cina, Australia, Nuova Zelanda e il Regno Unito.
La rete distributiva wholesale di Luxottica copre 130 Paesi del mondo, con presenza diretta nei 38 mercati più importanti.
La rete distributiva wholesale di Luxottica copre 130 Paesi del mondo, con presenza diretta nei 38 mercati più importanti.
L’attuale portafoglio di Luxottica è composto da 25 marchi, di cui otto propri e 17 in licenza. Tra i marchi propri figurano Ray-Ban, il brand
L’attuale portafoglio di Luxottica è composto da 25 marchi, di cui otto propri e 17 in licenza. Tra i marchi propri figurano Ray-Ban, il brand
di occhiali da sole e vista più conosciuto e venduto al mondo, Vogue, Persol, Arnette e Revo. I marchi in licenza includono Bvlgari,
di occhiali da sole e vista più conosciuto e venduto al mondo, Vogue, Persol, Arnette e Revo. I marchi in licenza includono Bvlgari,
Burberry, Chanel, Dolce & Gabbana, Prada, Versace, Polo Ralph Lauren (da febbraio 2007) e Tiffany & Co. (dal 2008). I prodotti del
Burberry, Chanel, Dolce & Gabbana, Prada, Versace, Polo Ralph Lauren (da febbraio 2007) e Tiffany & Co. (dal 2008). I prodotti del
Gruppo sono progettati e realizzati in sei impianti produttivi in Italia e due, interamente controllati, in Cina.
Gruppo sono progettati e realizzati in sei impianti produttivi in Italia e due, interamente controllati, in Cina.
Luxottica
I fattori che hanno reso Luxottica un’azienda di successo a livello internazionale
• Un modello di integrazione verticale progettazione-produzione-distribuzione wholesale e retail unico nel settore;
• Un esteso network distributivo wholesale e retail che massimizza la capacità del Gruppo di servire il mercato, nonché di
controllare meglio costi e tempi della distribuzione;
• Un portafoglio marchi tra i più forti ed equilibrati del settore;
• L’alta qualità, in costante progresso, del prodotto;
• L’efficienza e la flessibilità della struttura produttiva, in grado di rispondere tempestivamente all’andamento del mercato;
• Un focus importante sui servizi pre e post vendita.
Fonte: http://www.luxottica.it/profilo_aziendale/index_keyfacts.html
http://it.finance.yahoo.com/q/pr?s=LUX.MI
11
BACK
Geox
Nato negli anni Novanta grazie all’inventiva ed alla determinazione del suo fondatore, il gruppo Geox opera nel settore della calzatura e in
Nato negli anni Novanta grazie all’inventiva ed alla determinazione del suo fondatore, il gruppo Geox opera nel settore della calzatura e in
quello dell’abbigliamento, portando avanti la propria missione di innovazione, in particolare orientata ad individuare soluzioni tecnologiche
quello dell’abbigliamento, portando avanti la propria missione di innovazione, in particolare orientata ad individuare soluzioni tecnologiche
in grado di garantire traspirabilità e impermeabilità.
in grado di garantire traspirabilità e impermeabilità.
Geox crea, produce, promuove e distribuisce prodotti innovativi protetti da brevetti in tutto il mondo ed opera nel settore delle moda
Geox crea, produce, promuove e distribuisce prodotti innovativi protetti da brevetti in tutto il mondo ed opera nel settore delle moda
classic, casual, sport e fashion per uomo, donna e bambino.
classic, casual, sport e fashion per uomo, donna e bambino.
Il Gruppo può contare sulla leadership in Italia e risulta essere il terzo marchio a livello internazionale nel settore “lifestyle casual”.
Il Gruppo può contare sulla leadership in Italia e risulta essere il terzo marchio a livello internazionale nel settore “lifestyle casual”.
Negli ultimi anni il gruppo Geox ha registrato una rapida crescita internazionale e oggi è presente in 68 paesi del mondo. Il 59% del
Negli ultimi anni il gruppo Geox ha registrato una rapida crescita internazionale e oggi è presente in 68 paesi del mondo. Il 59% del
fatturato è realizzato all'estero, principalmente in Germania, Francia, Spagna e Stati Uniti
fatturato è realizzato all'estero, principalmente in Germania, Francia, Spagna e Stati Uniti
I fattori che hanno reso Geox un’azienda di successo a livello internazionale
• Concentrazione su stile e la tecnologia italiana;
• Trasferimento del know-how acquisito a settori merceologici complementari alla scarpa;
• Una accorta strategia distributiva: per ottimizzare la penetrazione commerciale nei singoli mercati Geox distribuisce i propri prodotti
attraverso oltre 10.000 punti vendita multimarca e una rete di più di 500 negozi monomarca (Geox Shop), portabandiera del marchio
Geox nelle principali città del mondo;
• Stesso lay out dei Geox Shops in tutto il mondo (Espositori a Vela);
• Brevetti internazionali (per gomma, cuoio resistente all’acqua e abbigliamento traspirante.
12
BACK
Geox
13
BACK
Le decisioni strategiche che determinano il percorso di
internazionalizzazione
Le aziende non seguono la curva S ma possono modificare l’impatto che il processo
d’internazionalizzazione ha sulla performance. Non ci sono delle ricette universali, però ci sono alcuni
aspetti da tenere in considerazione.
Dobbiamo
crescere?
Quando il
grado di
internazionaliz
zazione
non è più una
opportunità?
Qual è
l’architettura
organizzativa
più adatta?
La crescita
attraverso
l’internazionaliz
zazione è il modo
più opportuno?
Se si,
quando è il
momento
giusto per
iniziare questo
processo?
Decisioni
Strategiche
Quando è
opportuno
affrontare il
prossimo mercato
estero?
A quale velocità è
opportuno
penetrare il
mercato?
Quali sono i
mercati più
attrattivi?
Qual è la modalità
d’ingresso più
opportuno?
Quali sono i
modello di
business e le
strategie funzionali
locali?
14
BACK
Conclusioni
•
I mercati nazionali diventano sempre più integrati
•
A lungo termine, sarà molto difficile per molti settori sostenere una posizione competitiva con un modello di
business puramente nazionale
•
Gli imprenditori Italiani devono considerare la leva internazionale prima che il mercato nazionale sia troppo
saturo
•
L’internazionalizzazione è una strategia di diversificazione premiante, che va condotta con attenzione,
commitment e con metodologie specifiche a seconda del contesto in cui si opera.
•
Gli studi fin qui condotti ed i casi di successo dimostrano che internazionalizzarsi permette di innalzare il proprio
livello di performance e di diversificare la propria offerta minimizzando il rischio.
•
La sfida che oggi le imprese Italiane devono intraprendere per sfruttare con successo le possibilità offerte dai
mercati internazionali risiede nel comprendere i driver di profitto peculiari della propria realtà e di
implementare queste strategie con determinazione.
15
BACK